Джеймс Харрингтон

Размещено на http://www.allbest.ru/

Джеймс Харрингтон

Введение

«В наше время недостаточно быть просто успешной компанией, надлежащим образом выполняющей свои обязанности. Производить товары наивысшего качества, демонстрируя при этом высочайшую производительность, - тоже не главное. В условиях жесточайшей конкуренции современная организация должна стремиться к совершенству во всех сферах деятельности. Для этого ей необходимо оптимально улучшать работу своих подразделений, добиваться максимально эффективного использования ресурсов», - утверждает Джеймс Харрингтон, признанный в мире ведущий специалист в области прикладных методов совершенствования бизнес-процессов.

По его мнению, для достижения делового совершенства необходимо научиться правильно и творчески управлять пятью основными элементами, присутствующими деятельности любой организации, которые Дж. Харрингтон назвал «пятью столпами делового совершенства» и описал в своих работах:

1. Совершенство управления процессами

2. Совершенство управления проектами

3. Совершенство управления изменениями

4. Совершенство управления знаниями

5. Совершенство управления ресурсами

Дж. Харрингтон определяет качество как "удовлетворение или превышение требований потребителя по приемлемой для него цене".

1. Биография

Всемирно признанный американский специалист по управлению качеством доктор Джеймс Харрингтон (H. James Harrington) родился 16 января 1929 г. в г. Бингхэмптон (шт. Нью-Йорк). Как и другие весьма известные американские специалисты в этой области, он относится к числу тех, кто добился выдающихся результатов благодаря упорному труду. Его мать была ковбоем. Вместе со своими братьями она перегоняла табуны лошадей из Дейтона (шт. Огайо) в Бингхэмптон. Там его дед продавал их, и таким образом они скопили деньги и купили ферму площадью в 121 га. Его отец владел пекарней, первым в шт. Нью-Йорк построил собственный самолет и сам летал на нем. Позднее он продал пекарню, пошел работать механиком в компанию IBM и в 20-30-х годах прошлого столетия стал в ней главным инспектором по качеству. Занимая подобную должность, он был знаком с методами статистического контроля качества с помощью контрольных карт и понимал их ценность. Дж. Харрингтон очень любил и уважал своего отца и считает его своим первым учителем в области качества.

Джеймс начал работать с ранних лет. В возрасте 7-10 лет он разносил газеты Saturday Evening Post и Binghamton Press, работал на фермах: собирал клубнику, малину и яблоки, помогал убирать сено и кукурузу. Когда ему исполнилось 11 лет, он все лето проработал на обувной фабрике в г. Джонсон-Сити.

Именно отец познакомил Джеймса с понятием контроля качества в самом раннем возрасте. В период с 1935 по 1940 г., когда Джеймс учился в начальной школе, отец применял контрольные карты для того, чтобы следить за успеваемостью сына и строить, исходя из этого, систему поощрения мальчика. Вот как сам Харрингтон пишет об этом в интервью, которое он дал журналу «Деловое совершенство»: «Отец регулярно записывал все мои оценки за месяц и наносил среднее значение на карту. Если средняя оценка оказывалась ниже 85%, то в следующем месяце мне запрещали слушать радио и лишали карманных денег -- пяти долларов в неделю. Если оценка находилась в пределах 85-88%, то я мог слушать радио 10 часов в неделю. Когда средняя оценка была в диапазоне 88-92%, в дополнение к разрешению слушать радио в течение 10 часов в неделю мне выдавали деньги на субботний сеанс в кино. Когда же моя средняя оценка превышала 92%, ко всем поощрениям добавлялся пакет попкорна, и я мог без ограничений слушать радио. В то время в кинотеатрах каждую неделю показывали новую серию какого-нибудь боевика, в котором положительный герой мог погибнуть от происков злодея в конце серии, и надо было на следующей неделе идти смотреть очередную серию, чтобы узнать, чем же закончилось дело. Таким образом, я все время должен был иметь среднюю оценку выше 88%».

Когда Джеймсу исполнилось 12 лет, еще учась в школе, он начал подрабатывать в компании IBM, где сначала зимой расставлял кегли в кегельбане, а летом ему доверили стричь газоны. В возрасте 18 лет после окончания средней школы Дж. Харрингтон поступил в профессионально-техническое училище при IBM. Именно с этой компанией связана вся его дальнейшая профессиональная карьера, где он в общей сложности проработал 40 лет.

2. Деятельность

В начале 50-х годов Джеймс Харрингтон, работая на заводе IBM в г. Эндикотт (шт. Нью-Йорк), параллельно учился на вечернем отделении местного университета, готовясь получить степень бакалавра. В университете он изучал электротехнику. В те годы его, тогда еще молодого специалиста, включили в состав команды, которая внедряла на заводе IBM первую производственную систему, которая предназначалась для сборки сортировально-подборочных машин для перфокарт и была нацелена на оптимизацию числа деталей, хранившихся на промежуточном складе узлов.

После завершения этой работы Харрингтона перевели в отдел анализа надежности элементной базы, входивший в состав научно-исследовательского и конструкторского подразделения компании IBM. Этот отдел занимался разработкой электромагнитных устройств и анализом надежности магнитных компонентов, предназначенных для отделения компании, расположенного в г. Овего (шт. Нью-Йорк), работавшего по заказам федерального правительства США.

Дж. Харрингтон работал под руководством высококлассных специалистов по надежности, у которых многому научился. К сожалению, по признанию Харрингтона, через четыре года контракт с федеральным правительством был аннулирован и 70% специалистов отделения IBM в г. Овего лишились работы. Харрингтона ожидала та же участь. Его пригласили на интервью в отдел обеспечения качества корпорации IBM и предложили работу в должности представителя заказчика по обеспечению качества на заводах-поставщиках диодов и транзисторов. Харрингтон не хотел переходить из научно-исследовательского подразделения в производство, но под угрозой увольнения вынужден был согласиться. В новой должности он занимался оценкой и утверждением результатов испытаний на надежность и возрастающую нагрузку, проводимых поставщиками, проверкой стабильности производственных процессов и результатов контроля. В течение нескольких последующих лет Харрингтон объездил все штаты, посещая заводы по производству транзисторов, и в результате его попросили организовать и возглавить лабораторию по анализу отказов в составе подразделения обеспечения качества в IBM. Именно в этом подразделении Дж. Харрингтон превратился в высококвалифицированного специалиста по управлению качеством, занимая на протяжении 30 лет различные должности: от старшего инженера и менеджера по проекту и программам до главного руководителя по созданию системы менеджмента качества.

Дж. Харрингтон был назначен ответственным за качество по программе изготовления элементов системы управления баллистическими ракетами «Титан». Затем его перевели в штаб-квартиру корпорации IBM, где он занимался разработкой и внедрением «Руководства по обеспечению качества» и стандартной системы информации и отчетности о качестве.

В 1962 г. IBM приступила к запуску нового завода в г. Сан-Хосе (шт. Калифорния), где Харрингтона назначили экспертом по вопросам надежности. Необходимо было применить все концепции, использовавшиеся при производстве изделий для ракет «Титан» для того, чтобы в 10 раз повысить надежность системы управления процессами под кодовым названием «система 1710». Через год работы все поставленные цели были достигнуты и благодаря внесению изменений в конструкцию и усовершенствованию процессов взаимодействия с поставщиками надежность «системы 1710» повысилась в 18 раз. В результате была создана «лаборатория анализа и измерения показателей продукции», занимавшаяся проблемами надежности и ускоренными испытаниями, и Харрингтону поручили создать Исследовательский центр по проблемам качества корпорации IBM на заводе в г. Сан-Хоcе.

Одним из первых проектов этого центра, начатых в 1964 г., стала разработка системы учета и оценки затрат на обеспечение качества. В основу была положена классификация затрат на обеспечение качества, разработанная Армандом Фейгенбаумом, которого Харрингтон считает одним из своих учителей и с книгой которого «Комплексный контроль качества» он познакомился еще в начале 50-х годов. Дж. Харрингтон существенно развил и усовершенствовал подход Фейгенбаума к классификации затрат, расширив категорию потерь от низкого качества. Помимо прямых потерь Харрингтон предложил учитывать косвенные потери от низкого качества (indirect-poor-quality cost), которые он разделил на «ущерб, причиняемый потребителю» (customer-incurred cost), «ущерб в виде потери деловой репутации фирмы» (loss-of-reputation cost) и убыток в виде упущенной выгоды (lost-opportunity cost).

Под руководством Харрингтона была создана система подсчета потерь от низкого качества, которая стала применяться в отделении IBM в г. Сан-Хосе и которую он впоследствии описал в своей книге «Цена низкого качества» (Poor-Quality Cost), изданной Американским обществом контроля качества.

С ужесточением требований к качеству руководство корпорации IBM начало понимать, что качество и технические характеристики продукции, производимой под маркой компании, должны быть одинаковыми в любой точке земного шара, т. е. оборудование, произведенное на трех заводах корпорации, расположенных в городах Фугиссава (Япония), Майнц (Германия) или Сан-Хосе (США), должно быть одинаково совершенным. Необходимо было также обеспечить возможность передачи незавершенной продукции с одного производства на другое, где можно было продолжить процесс сборки, для чего в компании было введено понятие «совместимость процессов».

В целях осуществления подобной совместимости Джеймс Харрингтон в 1978 г. разработал методику проведения бенчмаркинга, в соответствии с которой дважды в год сравнивали показатели каждого из многочисленных процессов, используемых в создании продукции, и осуществляли оценку их совместимости.

Поочередно сравнивая этапы каждого процесса, определяли расхождения в их параметрах, выбирали лучшие из используемых на трех заводах методы производства и испытаний, виды оборудования и усовершенствовали аналогичные процессы на других двух заводах корпорации. Продолжительность производственного цикла, затраты на обеспечение качества также подлежали сравнению. Так передавался передовой опыт на все заводы корпорации, что приводило к усовершенствованию процессов в рамках всей компании.

К 1979 г. IBM стала чрезвычайно прибыльной, всемирно известной и лучшей компанией в своей отрасли, развивались все составляющие ее бизнеса, особенно в области сервиса на местах эксплуатации ее изделий.

В 1983 г. в компании была создана команда специалистов, в число которых вошел и Дж. Харрингтон, которая занялась распространением опыта обеспечения качества, накопленного в производственных подразделениях и вспомогательных службах. Начав собирать информацию, команда специалистов была поражена тем, что, например, в службе по кредиторской задолженности ущерб от низкого качества работы составлял 60%. Чтобы решить эту проблему, был выработан подход, получивший название «улучшение бизнес-процессов». С его помощью выявили важнейшие бизнес-процессы, для которых были составлены диаграммы потоков, каждый процесс был рационализирован, в результате чего затраты на осуществление каждого процесса сократились на 80%, настолько же уменьшилась и продолжительность цикла по всем процессам.

Впоследствии Джеймс Харрингтон написал книгу под названием «Улучшение процесса в бизнесе» (Business Process Improvement), которая была опубликована Американским обществом качества.

Джеймс Харрингтон -- один из выдающихся специалистов в области управления процессами и их усовершенствования. Ему принадлежит весьма важная концепция. Как известно, самое общее определение процесса -- «ряд действий по преобразованию входов в выходы, обеспечивающих добавление стоимости (ценности)». Харрингтон, разработав методологию определения процессов, которые реально добавляют стоимость, пришел к ошеломляющему выводу: для большинства процессов менее 30% видов деятельности добавляют реальную стоимость. Стало быть, 70% видов деятельности относятся к разряду бесполезных, которые можно элиминировать, добившись существенной экономии средств.

Будучи весьма активным человеком и работая в командах, объединявших блестящих специалистов, Джеймс Харрингтон много времени уделял общественно-просветительской деятельности. В 1985-1986 гг. он был избран президентом Американского общества контроля качества -- АОКК (сейчас Американское общество качества), а в период с 1985 по 1989 г. был председателем правления этого общества. За годы его руководства АОКК это общество значительно увеличило количество своих членов, начало выпускать новый журнал для высшего руководства компаний (Executive Management). Крупнейший журнал США, предназначенный для деловой элиты Fortune Magazine стал ежегодно публиковать специальный выпуск, целиком посвященный вопросам качества. Именно АОКК в 1987 г. выступило инициатором учреждения Национальной премии по качеству Малкольма Болдриджа. Она была одобрена Конгрессом и Президентом США и с тех пор присуждается ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в области качества.

Когда истек срок пребывания Джеймса Харрингтона на посту председателя правления АОКК, он вернулся на свое прежнее место работы в корпорации IBM, а через полгода покинул эту компанию, чтобы совместно с бывшим старшим вице-президентом по качеству корпорации Lockheed Уолтером Хердом и известным консультантом и автором статей и книг по качеству Фрэнком Сквайерсом основать консультативную фирму, которая вскоре объединилась с другой консалтинговой компанией -- Rieker Management Systems и получила название Harrington, Hurd&Rieker. Эта компания быстро развивалась, специализируясь на консалтинговых услугах по проблемам всеобщего управления на основе качества, стратегического планирования и совершенствования бизнес-процессов. При оказании консультационных услуг использовались написанные ранее Дж. Харрингтоном книги: «Процесс улучшения» (The Improvement Process), опубликованная издательством McGraw-Hill и АОКК и «Цена низкого качества». Новая фирма работала столь успешно, что вскоре получила от крупнейшей консультационной фирмы мира Ernst&Young настолько выгодное предложение, что от него невозможно было отказаться. Ernst&Young купила компанию Harrington, Hurd&Rieker, и Джеймс Харрингтон в этой компании получил статус международного советника по вопросам качества. В этой должности он работал в составе Группы внедрения инноваций в процесс, существующей в рамках компании Ernst&Young.

В своей новой должности Дж. Харрингтон помогал клиентам разрабатывать концепции реинжиниринга процессов, их регулировки, а также занимался проблемой управления изменениями.

В 2000 г. Харрингтон покинул фирму Ernst&Young. Ему предложили возглавить в качестве генерального директора компанию Systemcorp, которую впоследствии приобрела IBM. Systemcorp занималась разработкой и распространением отличных программных продуктов для управления портфелями проектов, ресурсами предприятия, а также управления знаниями.

В 2002 г. Дж. Харрингтон вернулся к консалтингу, организовав собственную фирму Harrington Institute, Inc.

3. Улучшение бизнес-процессов

харрингтон качество управление

Разработанная Дж. Харрингтоном концепция улучшения бизнес-процессов призвана создать все условия для рационализации и повышения производительности, эффективности и конкурентоспособности любой компании.

Улучшение бизнес-процесса - это методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований административных и вспомогательных процессов при помощи подходов, таких как методика быстрого анализа решения, бенчмаркинг процесса, перепроектирование и реинжениринг процесса.

Концентрация усилий на улучшении бизнес-процессов проникла в самые отдаленные уголки организаций. Концепция и методы улучшения бизнес-процессов направлены на осуществление крайне быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного бизнес-процесса. Работа по улучшению бизнес-процессов начинается с концентрации внимания па определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих и рамках основных процессов. Улучшение бизнес-процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. Концепция улучшения бизнес-процессов основывается на четырех подходах:

1. Методика быстрого анализа решения.

2. Бенчмаркинг процесса.

3. Перепроектирование процесса.

4. Реинжениринг процесса.

Методика быстрого анализа решения FAST

Методика быстрого анализа решения основывается на способе улучшения, впервые использованном IBM в середине 80-х. В 90-х этот подход был усовершенствован компанией «Дженерал Электрик». Компания «Форд Мотор» продолжила развитие этой концепции, назвав ее «RАРEТ». Сегодня компания E&Y широко использует этот подход (который они называют Экспресс (Express)) в работе с клиентами по всему миру. Этот подход часто используется и другими организациями по всей Америке.

Методика быстрого анализа решения - «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы па определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.

Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и кончая уровнем мероприятий. FAST-подход к улучшению бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или мероприятия, не добавляющие ценности, содержащиеся в данном процессе. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за 1 -2 дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST.

Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов:

1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST

2. Заказчик высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.

3. Назначается команда FAST; подготавливается набор целей, который одобряется заказчиком.

4. Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. 5. Члены команды FAST должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.

6. По истечении 1 -2-х дневного совещания заказчик присоединяется к совещанию и команда FAST представляет ему свои выводы.

7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно скоро становится не эффективным.

8. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих 3-х месяцев.

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг (Benchmarking) - «непрерывный процесс, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования знаний в работе своей организации». (Дж. Харрингтон)

Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%. При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга процесса разработка наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (Best-Value Future-State Solution (BFSS)) занимает от 4-х до 6-ти месяцев. Исходя из нашего опыта, этот подход имеет смысл использовать для 5-20% основных процессов организации.

Конечно, существует множество различных видов бенчмаркинг процесса. Некоторые из них включают сравнительное изучение продукта, бизнес-процесса, производственного процесса и оборудования. Бенчмаркинг бизнес-процесса - подход, имеющий непосредственное отношение к предмету нашего разговора.

При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование. После этого команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает процессы другой организации для того, чтобы определить, почему они функционируют лучше, чем процессы в данной организации. Команда, проводящая бенчмаркинг, использует полученную информацию для разработки и внедрения улучшенных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, и при этом часто создавая процессы, которые оказываются лучше, чем любой из изучаемых ими ранее. Эта концепция проектирования процессов часто называется концепцией наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (BFSS).

Нацеленное на будущее решение (Future-State Solution (FSS)) - сочетание корректирующих воздействий и изменений, которые могут быть применены к изучаемому предмету (процессу) для увеличения его ценности для акционеров.

Зачастую BFSS - не самая лучшая из доступных методик. К примеру, возможно, лучшим бизнес-решением будет улучшение на 30% в течение 90 дней, чем 40%-е улучшение в течение 18 месяцев.

Перепроектирование процесса (Концентрированное улучшение)

Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия Команды по Улучшению Процесса (Process Improvement Team (PIT)) на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. При перепроектировании процесса определение BFSS занимает от 80 до 100 дней. Правильно будет использовать этот подход для приблизительно 70-90% основных бизнес-процессов. Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.

При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния (as-is). После этого применяются следующие рационализирующие средства:

§ Устранение бюрократии

§ Анализ добавленной ценности

§ Устранение дублирования

§ Упрощение методов

§ Сокращение длительности цикла

§ Защита от ошибок (анализ текущих проблем)

§ Модернизация процесса (реструктуризация организации)

§ Простой язык

§ Стандартизация

§ Партнерские отношения с поставщиками

§ Автоматизация, механизация, применение информационных технологий

Информационно-технологические инструменты применяются только после того, как оптимизированы входящие в процесс мероприятия. Как только мероприятия, входящие в данный процесс, оптимизированы, в ход пускаются наилучшие наработки в области информационных технологий и компьютеризации для поддержки оптимального процесса.

Все это действительно делает информационные технологии скорее инструментом, чем движущей силой процесса. Согласно концепции перепроектирования, Команда по Улучшению Процесса (PIT) не создает новые пути применения информационной технологии, но использует преимущества уже опробованных методик. Часто сравнительный анализ процессов проводится параллельно с перепроектированием мероприятий, чтобы гарантировать, что перепроектированный процесс будет не хуже или лучше соответствующего эталона.

4. Реинжениринг процесса (Разработка нового процесса или Инновация процесса)

Реинжениринг процесса - наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку его успех в основном основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. В некоторых организациях этот подход называют «Анализ общей картины» или «Разработка нового процесса». Мы предпочитаем термин «Разработка нового процесса», поскольку этот подход аналогичен тому, который организация использует при первоначальной разработке процесса. Такой подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. Все начинается с чистого листа бумаги, также как если бы вы только начинали разрабатывать этот процесс.

Реинжениринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством BFSS. Реинжениринг процесса является правильным шагом для 5-20% основных процессов, протекающих в рамках организации. Если вы решите, что данный подход будет полезен для более чем 20% основных процессов, это должно крайне обеспокоить организацию, так как может быть сигналом того, что основная проблема связана с управлением в самой организации. Проблема управления должна решаться в первую очередь, перед тем как значительные усилия будут направлены на улучшение процесса, который будет утвержден.

Данный подход позволяет Команде по Улучшению Процесса максимально приблизить его к идеалу. Команда по Улучшению Процесса отходит назад и оглядывает процесс свежим взглядом, задавая себе вопрос, как бы она спланировала этот процесс, если бы не было никаких ограничений. Подход использует возможности, предоставляемые доступными инструментами процесса, включая самые последние достижения в области механизации, автоматизации и информационных технологий и одновременно улучшает эти инструменты. Часто этот процесс стимулирует команду по улучшению процесса к разработке принципиально нового проекта процесса, который становится настоящим прорывом.

Реинжениринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но, тем не менее, остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к улучшению бизнес-процессов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. Часто подход реинжениринга процесса включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций могут единовременно эффективно внедрять не более одного изменения такого масштаба.

Подход реинжениринга процесса для реализации BFSS состоит из четырех задач

1. Анализ общей картины

2. Теория единиц

3. Имитация процесса

4. Моделирование процесса

Задача № 1. Анализ общей картины. При решении этой задачи команда по улучшению процесса не ограничена рамками своего видения. Результаты мероприятий по реинженирингу процесса должны соответвовать корпоративной миссии и стратегии. Кроме того, они должны yсиливать ключевые возможности и компетенцию организации. Все другие парадигмы могут и должны быть оспорены. Прежде чем команда по улучшению процесса начнет разрабатывать новый процесс, необходимо понять, в каком направлении движется организация, как развиваемые процессы поддерживают будущие потребности бизнеса и какие изменения дадут организации наибольшее конкурентное преимущество.

Когда вся вышеописанная информация проанализирована, команда по улучшению процесса может разработать «сформулированное представление» о том, каким, по их мнению, должен быть наилучший процесс и как он должен функционировать. При разработке такого представления команда по улучшению процесса должна выйти за рамки установившейся практики и оспаривать все предположения, ограничения и очевидные вопросы, выявлять технологические и организационные структуры, которые ограничивают процесс, определять пути их улучшения для создания процессов, которые будут лучше сегодняшних эталонов. Сформулированное представление определяет, что должно быть сделано, а не то, что делается. Обычно сформулированное представление занимает 10-30 страниц и, на самом деле, больше напоминает спецификацию нового процесса. Этот документ охватывает все инструменты процессов, информационных технологий, а также организационные и человеческие инструменты, которые можно использовать при разработке нового процесса.

Задача № 2. Теория единиц. Как только сформулированное представление готово, команда по улучшению процесса должна определить необходимые действия в рамках процесса, начиная с ресурсов на входе и заканчивая отгрузкой продукции потребителю. Необходимо задаться вопросом: почему процесс не может быть выполнен в ходе одного мероприятия одним человеком на одном рабочем месте или, еще лучше, за один момент времени без человеческого вмешательства? Команда по улучшению процесса должна быть крайне осторожна при добавлении в процесс мероприятий и ресурсов. (См. Рисунок 1.С)

Для использования «теории единиц» команда по улучшению процесса устанавливает минимальное количество элементов, которое вы хотите оптимизировать. К примеру, если команда по улучшению процесса заинтересована в оптимизации длительности цикла и предыдущее значение длительности цикла было 5 дней, она может задаться вопросом: «Что, если бы мы должны были выполнить это за одну секунду? Какие инструменты надо было бы использовать и какие парадигмы должны быть отброшены для выполнения этого?»

В основном используются четыре набора инструментов:

§ Инструменты процесса

§ Инструменты информационных технологий

§ Инструменты персонала

§ Инструменты организационные

После того как команда по улучшению процесса рассмотрела каждый из инструментов и определила, как можно модифицироваить текущую схему процесса для выполнения требуемой функции, полученный процесс сравнивается со сформулированным в ходе решения Задачи 1 представлением. Если команда по улучшению процесса получает приемлемый ответ, она движется дальше. Если нет, продолжает цикл до тех пор, пока не достигнет своей цели - осуществление всего процесса за одну минуту. В какой-то момент процесс и сформулированное представление совпадут. Как видите, реинжениринг представляет собой итеративный процесс.

Задача № 3. Имитация процесса. Когда проект нового процесса теоретически согласуется с целями, установленными в сформулированном представлении, строится имитационная модель. Затем на имитационной модели проверяется, как будет функционировать новый процесс. Если имитационная модель окажется нестабильной или даст результаты, неудовлетворяющие сформулированному представлению, команда но улучшению процесса должна вернутся к этапу 2, «Теории единиц». Затем команда по улучшению процесса подготавливает новую имитационную модель. Этот цикл повторяется до тех пор, пока не будет создана приемлемая имитационная модель.

Рисунок 1.С. Теория единиц

Задача № 4. Моделирование процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции. Обычно проектирование нового процесса оценивается следующим образом:

Влияние различных подходов к улучшению бизнес-процессов

Рисунок 1.D показывает, как типичные методы бенчмаркинга, перепроектирования и реинжениринга сокращают длительность цикла процесса. Он наглядно иллюстрирует различные уровни улучшения типичного процесса, достигаемые за счет применения метода постоянного улучшения и комбинации с четырьмя подходами к улучшению бизнес- процессов за 36-месячный период.

Рисунок 1.D Сравнение четырех «прорывных» подходов по длительности цикла типичного процесса

Постоянное улучшение (Процесс постоянного улучшения)

Кроме четырех подходов, используемых для радикального улучшения бизнес-процессов, значительные усилия направляются также на постоянное улучшение подпроцессов, мероприятий и задач.

К сожалению, слишком часто после того, как полученное с помощью концепции улучшения бизнес-процессов решение внедрено, руководство забывает о процессе, полагая, что он и так хорошо функционирует, что, возможно, соответствует действительности. Проблема в том, что стоя на месте, в действительности вы откатываетесь назад, поскольку ваши конкуренты постоянно совершенствуются. Процесс, который был вчера превосходным, сегодня всего лишь удовлетворительный, а завтра уже не будет отвечать требованиям времени. И это означает, что необходимо предпринимать усилия по постоянному улучшению, которые могут осуществляться обычными рабочими командами и отдельными людьми, вовлеченными и процесс. Если организация хочет удержать стратегическое преимущество, достигнутое в результате применения методологии улучшения бизнес-процессов, необходимо улучшать их ежегодно на 10-15%.

Заключение

Джеймс Харрингтон -- член Британской организации по управлению качеством, почетный член обществ качества таких стран, как Аргентина, Бразилия, Колумбия, Тайвань, Сингапур. Харрингтон -- почетный советник Китайской ассоциации контроля качества, пожизненный почетный президент Организации контроля качества Азиатско-Тихоокеанского региона и почетный директор Чилийской организации по контролю качества.

За свое многолетнее служение делу обеспечения качества Джеймс Харрингтон удостоен множества наград. Он получил награду им. Л. Любельского (L. Lubelsky Award), награду им. Джона Делберта (John Delbert Award), награду в честь 25-летнего юбилея отделения АОК по применению методов контроля в административной деятельности, золотую медаль отделения контроля АОК. В 1996 г. Харрингтон получил медаль им. Ланкастера, присуждаемую АОК за «исключительное лидерство на международной арене в деле пропаганды качества». Многие награды, учрежденные разными международными организациями, носят имя Джеймса Харрингтона. Организация контроля качества Азиатско-Тихоокеанского региона ежегодно присуждает медаль им. Харрингтона и Исикавы.

В 1990 г. имя Джеймса Харрингтона было внесено в Зал Славы в Сингапуре. В 1997 г. Общество качества Канадской провинции Квебек, признавая огромный вклад Харрингтона в пропаганду качества в Канаде, назвало награду, присуждаемую за достижения в области качества, медалью им. Харрингтона и Нерона. Имя Харрингтона включено в справочник «Кто есть кто в мире» («Who's-Who Worldwide»), а также упоминается в справочнике «Выдающиеся люди мира» («Men of Distinction Worldwide»).

Дж. Харрингтон -- автор 30 уже изданных на разных языках мира книг и по настоящее время продолжает их писать, он также ведет свой веб-сайт.

В заключение хочется привести несколько постулатов, которыми Джеймс Харрингтон руководствуется в своей жизни.

Вы должны:

· стараться больше, чем другие, которые полагают такое старание неразумным;

· рисковать больше, чем другие, которые полагают, что больший риск опасен;

· мечтать больше, чем это делают другие, полагая это непрактичным;

· ожидать большего, чем другие полагают возможным достичь.

Список использованной литературы

1) Харрингтон Дж., Эсселинг К. С. Оптимизация бизнес-процессов. - С.-П.:2002.

2) Журнал «Методы менеджмента качества». http://ria-stk.ru

Размещено на Allbest.ru