Практическое исследование бизнес-процессов туристской компании ООО "Охота!"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях постоянно меняющейся внешней среды предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. Очень большое значение для предприятия имеет хорошо отлаженная система бизнес-процессов

Актуальность темы исследования. Ценность любого предприятия раскрывается во внутренних бизнес-процессах. Бизнес-процессы являются движущей силой стратегии предприятия. Описание и моделирование бизнес-процессов позволяют определить способ, по которому стратегия может быть реализована. Компании необходимо обозначить основные бизнес-процессы, выделяющие ее среди аналогов и являющиеся наиболее важными с точки зрения потребительской ценности для клиентов. Постоянное совершенствование бизнес-процессов повышает эффективность организации и определяет ее конкурентоспособность на рыночном пространстве.

Цель курсовой работы заключается в выделении наиболее значимых элементов бизнеса в рамках социально-культурного сервиса и туризма.

Исходя из этой цели, нами была предпринята попытка решить следующие задачи:

· рассмотреть сущность понятия "бизнес-процесс";

· определить место и роль бизнес-процессов на рынке;

· дать систематизированные подходы к анализу бизнес-процессов;

· разработать практические меры управления бизнес-процессами.

Объектом исследования курсовой работы являются бизнес-процессы.

Предметом исследования выступает система управления бизнес-процессами в рамках социально-культурного сервиса и туризма.

Основные методы для написания курсовой работы: процессный, ситуационный, системный, анализ.

Теоретико-методологические и практические основы исследования общих проблем консультационных услуг составили работы отечественных и зарубежных ученых, материалы периодической печати, методические документы профессионального консалтингового сообщества.

Структура курсовой работы обусловлена задачами, поставленными в исследовании, и отражена в ее содержании. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

бизнес управление сервис туризм



Глава 1. Теоретические аспекты изучения бизнес-процессов

1.1 Понятие и сущность бизнес-процессов

Прежде всего, необходимо дать краткое описание проблем внедрения процессного подхода. Для некоторых руководителей и сотрудников компании его методы кажутся довольно простыми и прозрачными, давно изученными, типовыми и легко применимыми. Встречаются специалисты, которые с удовольствием проповедуют идеологию процессного подхода с различных трибун. Содержание девяноста пяти процентов подобных выступлений можно предсказать заранее - следуя классическим канонам, лектор повествует о бизнес-процессах, необходимости их описания, разработке системы показателей и последующего управления бизнес-процессами. У слушателей создается впечатление, что речь идет о рутинных и подчас скучных вещах. Однако на практике все обстоит гораздо сложнее. При попытке внедрить в реальном предприятии логичные построения теоретиков процессного подхода управленцы-практики сталкиваются с большим количеством проблем, решать которые им приходится самим.

В работе предпринята попытка сконцентрироваться на практических реально работающих методах и примерах. Конечно, совсем обойтись без теории невозможно, но она полезна только тогда, когда подтверждается экспериментом. Для предприятия такое подтверждение может вылиться в немалые затраты времени и денег, поэтому стоит проанализировать опыт других компаний и прислушаться к рекомендациям специалистов по управлению.

Для повышения производительности предприятия, прежде всего, надо поставить вопрос об использовании процессного описания бизнеса. Это немаловажная задача. Известны три способа описания любого бизнеса: функциональный, процессный и объектный. Функциональное описание - традиционно и широко распространено. Оно хорошо гармонирует с иерархической структурой организации, что, как известно, тоже не слишком большая редкость. Им руководствовались более ста лет. Так бы и было до сих пор, если бы не выяснилось, что есть вполне конкурентоспособная альтернатива. Эта альтернатива -- именно процессный подход. Процессный подход оказался гораздо более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях динамичного рынка потребителя с его непредсказуемыми капризами и кульбитами. Это почувствовали и те, кто занимался реинжинирингом бизнеса, то есть его радикальной перестройкой, и те, кто работал над непрерывным повышением качества всех аспектов деятельности организации. [10, c. 23]

Понятие бизнес-процесс содержит два элемента: бизнес и процесс. Рассмотрим сначала элемент процесс. Вот одно из базовых определений процесса: "... -- некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты или выход". Теперь к слову процесс нужно добавить слово бизнес, чтобы отличить бизнес-процесс от других процессов, идущих в компании. Понятие бизнес-процесс можно определить по-разному. Но в этой работе использовано определение, предложенное Эрикссоном. Бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей.

В настоящее время существует множество определений или интерпретаций понятия бизнес-процесс. В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его ключевых свойствах.

Например:

1. Бизнес-процесс как целевая организационная деятельность;

2. Поставка продукта (услуги или товара) внешнему потребителю;

3. Формирование прибавочной и/или потребительной стоимости;

Ключевые свойства, используемые для определения отличий понятия "бизнес-процесс" от понятия "процесс" зависят от решаемых задач и после их детального изучения оказываются необоснованными.

1. Бизнес-процесс как целевая организационная деятельность.

Обратим внимание на прямой перевод английского слова "business" на русский язык как "деятельность", а также практически полную лингвистическую идентичность этих понятий. Понятие "деятельность" является базовой категорией, используемой для описания форм существования индивида. Отсюда очевидно, что иных процессов, кроме процессов "деятельности" в организациях не существует. Поэтому, предположение наличия в организациях иных процессов, кроме процессов деятельности или бизнес-процессов, по правилам лингвистики является некорректным.

2. Поставка продукта (услуги или товара) внешнему потребителю.

Всем процессам организации свойственно экономическое содержание, т.е. у каждого процесса есть свой потребитель и, следовательно, свой продукт. Поскольку у каждого процесса есть свой исполнитель, то процесс является одним из обязательных атрибутов деятельности исполнителя. Следовательно, любой процесс -- это процесс деятельности или бизнес-процесс.

3. Формирование прибавочной и/или потребительной стоимости.

По Карлу Марксу прибавочная стоимость формируется за счет потребления производственным процессом "добавочного времени", которое исполнитель процесса "дарит" производству. Т.е., строго говоря, сам бизнес-процесс не всегда формирует прибавочную стоимость, а делает это только в "добавочное время". Отсюда вывод - прибавочная стоимость - это не признак бизнес-процесса. [4, c. 53]

Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации (компании) рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть.

Преобладание процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм управления. Если функции можно представить как некоторые "полосы", которые "разрезают" организацию сверху донизу, то процессы "разрезают" организацию поперек, пересекая границы функциональных подразделений. И это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями - одного из главных "врагов" совершенствования. Управление процессами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах.

Что же остается за организацией? Прежде всего, конечно, постоянное стремление к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого или других. Кроме того, совершенствование профессионализма сотрудников функциональных подразделений и координация процессов.

Пересекающие организацию процессы, о которых мы уже говорили, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, как правило, такие процессы направлены на удовлетворение внешних клиентов, потребителей организации. А отношения с ними -- это и есть бизнес. Но организации не обойтись без поддерживающих процессов, таких, например, как ремонт отказавшего оборудования или обучение персонала. Кроме того, организация нуждается и в процессах управления.

Бизнес-процессы, особенно самые важные, например, связанные с постоянными клиентами, выделяются в отдельные проекты, которые пускаются в автономное плавание. Их возглавляет владелец (собственник), который наделяется полномочиями по управлению всеми ресурсами и всеми видами активности процесса.

Он, на основании своих полномочий, создает команду проекта и налаживает отношения со всеми заинтересованными сторонами. Это позволяет сформулировать оперативные, тактические и стратегические цели проекта, созвучные планам, целям и культуре организации, а также, конечно, чаяниям клиентов. В процессе формулирования целей часто помогают процедуры бенчмаркинга (постоянного измерения и сравнивания отдельно взятых бизнес-процессов с эталонным процессом ведущей организации с целью их совершенствования).

После определения целей существенно, готов ли владелец процесса взять на себя не только ответственность, но и лидерские функции. Если "да", то теперь все готово для совершения захватывающего путешествия в страну непрерывного совершенствования. Если в команде царит лидерский дух и нет страха наказания, то люди без сомнения начнут проявлять инициативу.

К этому стоит добавить, что усилия по совершенствованию процессов могут варьироваться от радикальной перестройки, или даже полной замены, до мелких каждодневных улучшений. Радикальную перестройку обычно связывают с реинжинирингом бизнеса, а постепенные, но непрерывные (или постоянные) улучшения -- с всеобщим менеджментом на основе качества (TQM). Разные масштабы перемен требуют, естественно, и разных инструментов, что нашло отражение в курсовой работе.

Понятно, что в сотрудничестве с процессами не последнюю роль играют экономические соображения. Они служат критериями для ранжирования действий, образующих бизнес-процесс, что способствует выявлению конкретных объектов первоочередного совершенствования. Благодаря этому облегчается процесс планирования улучшений, их реализации, проверки достигнутых результатов и внедрения их в жизнь в случае успеха. Системы оперативного управленческого учета (например, ABC-анализ) связывают экономику и бизнес-процессы. Они позволяют также замкнуть цепь обратной связи в процессе оперативного управления бизнесом через бюджетный процесс и принятие управленческих решений менеджментом. [1, c. 89]

Опираясь на данный материал, можно охарактеризовать понятие "бизнес-процесс" как один, несколько или множество вложенных процессов (внутренних шагов деятельности), которые заканчиваются созданием продукта, необходимого клиенту. Таким образом, выходом или результатом выполнения бизнес-процесса всегда являются информация, услуги или товары, востребованные клиентом.

1.2 Классификация бизнес процессов

Существует много способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список своих основных бизнес-процессов. Например, такая работа проведена компаниями Xerox и IBM. Оказалось, что их списки содержат разное число основных бизнес-процессов. Следовательно, эти списки отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями. В то же время другие заинтересованные организации выполнили ту же работу, но с более общих позиций. Цель -- составление достаточно общего списка основных бизнес-процессов, который бы отражал интересы большого числа других компаний. Двумя основными исполнителями в этой группе были Международный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (IBC --International Benchmarking Clearinghouse) в Хьюстоне и Европейский фонд управления качеством (EFQM).

Моделирование работы предприятий и, как часть этой задачи, определение списков бизнес-процессов выделилось в отдельную самостоятельную область исследований, которой занимаются многие ученые. Например, исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: "производство", "управление" и "поддержка".

Более простой и более прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Эта программа по разработке методов повышения продуктивности производства выполнялась под управлением организации NTNU/SINTEF, находящейся в Трондхейме. В результате для создания предпосылок к разработке методов самооценки и сравнительного бенчмаркинга была предложена структурная схема бизнес-процессов. Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Портера о цепочках ценности. Некоторые из поддерживающих процессов были потом выделены в отдельный класс процессов развития.

Эти три группы процессов определяются следующим образом:

* Первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.

* Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом.

* Развивающиеся процессы -- это такие процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продукции и развитие поставщика.

Результаты, полученные при выполнении проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу, получили дальнейшее развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей). Эта программа финансируется Европейской Комиссией. Программа предназначена для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга.

Общие рамки программы ENAPS:

Разработка продукции

· исследование продукции;

· разработка и конструирование продукции;

· разработка и конструирование процесса;

· технологическая подготовка производства.

Требования потребителей

· развитие рынка;

· организация маркетинга и продаж;

· тендерное размещение заказов.

Выполнение заказов

· обеспечение и материально-техническое снабжение;

· планирование и управление производством;

· производство и сборка продукции;

· распределение продукции и выходящая логистика;

· обслуживание договора.

Обслуживание потребителя

· послепродажное обслуживание;

· возврат продукции.

Вторичные процессы:

Поддержка

· финансовый менеджмент;

· управление человеческими ресурсами;

· управление информацией;

· текущий ремонт и обслуживание оборудования;

· медицинский контроль персонала, окружающая среда и техника безопасности.

Перспективное развитие

· совершенствование текущего процесса;

· исследование технологии;

· производства продукции;

· повышение квалификации персонала;

· расширение базы материально-технического снабжения;

· расширение внешних связей;

· стратегическое планирование. [4, c. 45]

В результате выполнения работ по программе ENAPS были приняты другие названия групп бизнес-процессов, а не те, что в ТОРР программе. Первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разбиты на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые в свою очередь делятся на группы процессов поддержки и процессов развития.

Цель этого параграфа -- не детальное обсуждение элементов структурной схемы бизнес-процессов, а выработка понимания того, что считать основными бизнес-процессами. Это понимание позволит создать базу для разработки конкретных действий по совершенствованию бизнес-процессов предприятия.

1.3 Состав и особенности моделирования бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов имеет во многом схожие функции с инновационным менеджментом на предприятии, и представляет собой:

1) Единство процесса, объединяющего множество разнородных работ по разработке, производству, коммерциализации новых изделий;

2) четкое представление конечной цели бизнес-процесса, обеспечение направленности на финансовый результат;

3) нацеленность на оптимизацию межфункциональных связей всех стадий процесса разработки и коммерциализации новшества;

4) стремление к оптимизации затрат и результатов на основе бюджета процесса;

5) обеспечение качества всех выполняемых работ по созданию и коммерциализации новшеств;

6) непрерывный мониторинг возможностей предприятия по обеспечению бесперебойности реализации бизнес-процесса;

7) обеспечение гибкости инновационной деятельности;

8) коммерческое использование результатов различных стадий создания и коммерциализации новшеств;

9) сочетание интересов разработчиков, производителей и потребителей; [2, c. 25]

Единство процесса, объединяющего множество разнородных работ по разработке, производству, коммерциализации новых изделий.

Процесс создания и коммерциализации является основным для промышленного предприятия, базой которого является производство продукции и оказание соответствующих сервисных услуг по обслуживанию производимых продуктов.

Единство бизнес-процесса предполагает последовательную интеграцию всего комплекса работ, повышает уровень взаимосвязей между ними, снижение риска возникновения упущенных выгод и нереализованных возможностей, определения существующих резервов производственного потенциала, дает возможность точного определения компетенций и четких должностных инструкций участников бизнес-процесса, что способствует сокращению длительности включаемых процессов отдельно и всего бизнес-процесса в целом.

Четкое представление конечной цели бизнес-процесса, обеспечение направленности на финансовый результат. Внедрение процессного подхода к созданию инноваций приводит к тому, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Каждый менеджер и работник (участник процесса) должен иметь четкий план действий и знать что, в каком количестве и когда он должен сделать, чтобы в определенное время получить запланированный результат.

Бизнес-процессы должны быть однозначно понимаемы всеми участниками, - в результате существенно сокращается количество ошибок работников и повышается эффективность выполнения работ. Ответственность за результат дела на своём участке, подталкивает к ответственности перед другими участниками бизнес-процесса.

Нацеленность на оптимизацию межфункциональных связей стадий процесса разработки и коммерциализации новшества основана на том, что в создании инноваций и соответствующем доведении их до потребителя участвует большинство подразделений предприятия. Каждое из них нацелено на выполнение определенного набора обязанностей, закрепленных в положении об отделе (подразделении, службе). Но при реализации бизнес-процесса основное внимание менеджмента концентрируется не на функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечный результат - освоение и выпуск новых продуктов.

Стремление к оптимизации затрат и результатов на основе бюджета процесса. Внедрение единого бизнес-процесса создания и коммерциализации инноваций предполагает наиболее эффективное использования ресурсов и инфраструктуры для создания, производства и продажи нового продукта, обладающего максимальной ценностью для потребителя. При процессном подходе используется бюджетное управление, эффективность которого широко признается практиками бизнеса. Бюджет процесса состоит из количественной и стоимостной оценки ресурсов, потребляемых в данном процессе, описываемых в виде статей затрат, которые перенимаются из традиционного подхода бюджетирования. В дальнейшем рассчитывается суммарное значение ресурсов на конкретный процесс за определенный период. Только при описании бизнес-процесса существует возможность точного определения бюджетов подразделений и компании в целом, в результате чего существенно оптимизируются затраты предприятия. [9, c. 130]

Обеспечение качества всех выполняемых работ по созданию и коммерциализации новшеств. Качество выполняемых работ оценивается с помощью совокупности показателей бизнес- процесса. Если показатели времени и стоимости универсальны для всех процессов, то показатели качества достаточно специфичны, и для каждого бизнес-процесса они индивидуальны. Определение показателей качества бизнес- процессов является основой системного регулярного менеджмента, при котором деятельность каждого работника планируется и контролируется при помощи ключевых показателей эффективности. Например, одним из показателей качества производственных бизнес-процессов создания и коммерциализации инноваций может использоваться процент брака.

Непрерывный мониторинг возможностей предприятия по обеспечению бесперебойной реализации бизнес-процесса. Для разработки инноваций и их последующей реализации необходим высокий уровень инновационного потенциала, поэтому на каждом этапе выполнения работ требуется проверка возможностей предприятия для бесперебойного протекания бизнес-процесса создания и коммерциализации инноваций с учетом повышенного риска.

Обеспечение гибкости инновационной деятельности. Гибкость и адаптивность инновационной деятельности предприятия во многом зависят от уровня ее организации, повышение которого является следствием комплексного внедрения бизнес-процесса создания и коммерциализации инноваций, обеспечивающего:

- выделение ответственных за контроль инновационных процессов деятельности предприятия;

- высокий уровень инновационной активности предприятия;

- формирование высокого уровня инновационного потенциала (производственные мощности, кадровый состав, информационные ресурсы);

- поиск и обеспечение доступа к источникам финансирования инновационного предпринимательства;

- развитие инновационного маркетинга;

- мотивированность персонала на создание инноваций;

- развитие инновационной инфраструктуры предприятия;

- баланс инновационной деятельности и уровня социальной ответственности предприятия.

Коммерческое использование результатов различных стадий создания и коммерциализации новшеств.

Входами данного бизнес-процесса являются:

· информация о потребностях и состоянии рынка;

· заказ клиента;

· результаты конструкторских разработок и предложений.

Выходами бизнес-процесса являются:

· удовлетворенность клиента качеством и сроком выполнения заказа;

· объекты для коммерциализации:

- идея, концепция, результаты исследований и опытно-конструкторских разработок;

- готовое новшество для реализации;

- патент на новый продукт / услугу;

· новые технологии для внедрения на предприятии.

Необходимо отметить, что при коммерциализации происходит непрерывное продвижение интеллектуального продукта по всему инновационному циклу. При этом продвижение надо рассматривать как коммерциализацию объекта интеллектуальной собственности, начиная с реализации идеи, т.е. с первой стадии инновационного процесса. Соответственно, величина прибыли, получаемая от коммерциализации объектов интеллектуальной собственности, и эффективность последней зависят от непрерывного продвижения интеллектуального продукта по всем стадиям инновационного процесса.

Сочетание интересов разработчиков, производителей и потребителей. Целью бизнес-процесса создания и коммерциализации инноваций является обеспечение потребителя новыми продуктами, удовлетворяющими его потребности на самом высоком научно-техническом уровне при соблюдении социальных и экологических требований, Основанием успешной коммерциализации является научно-техническая, производственная и экономическая интеграция. [2, c. 40]

Потребности рынка являются исходным мотивом осуществления исследований и разработки инноваций на предприятии. Выполняя заказ, исполнители могут внести в него коррективы, поднять потребности на более высокий уровень. Тогда потребность клиента в новом изделии предполагает взаимосвязь исследователей, конструкторов, технологов, производителей, маркетологов, работников по сервисному обслуживанию для своевременного окончания бизнес-процесса создания и коммерциализации инноваций для выпуска продукта, соответствующего требованиям заказчика.



Глава 2. Практическое исследование бизнес-процессов туристской компании ООО "Охота!"

2.1 Основные бизнес-процессы турфирмы

Туристская компания ООО "Охота!" (Барнаул) была создана в 1997 году, и за время своей деятельности стала одной из ведущих фирм по организации приема, транспортного и экскурсионного обслуживания в регионе Горного Алтая, Белокурихи и Шерегеша. Особенности отрасли данной компании, которая специализируется на оказании целого комплекса услуг клиентам, вносят дополнительную сложность в сферу стратегического маркетинга, планирования и управления. Необходим анализ основных бизнес-процессов, протекающих в рамках данной организации для дальнейшего изучения способов их оптимизации.

Основные бизнес-процессы в туристской компании включают:

· получение и обработка актуальной информации от туроператоров;

· ведение внутреннего документооборота;

· выстраивание взаимоотношений с туроператорами;

· ведение бухгалтерии;

· анализ данных и получение статистических отчетов.

Исходя из этих процессов, вытекают следующие задачи, стоящие перед компанией.

Задача номер один -- мониторинг состояния рынка.

Выполняется двумя способами:

1) При помощи систем поиска и бронирования туров (для "новичков" на рынке).

2) Посредством отслеживания спецпредложений и бронирования в режиме онлайн.

Задача номер два -- автоматизация внутреннего документооборота.

1) Выписка необходимых туристу документов: путевки, приходного / расходного кассового ордера, договора, ваучера и т.д.

2) Отслеживание жизненного цикла заявки клиента.

Задача номер три - CRM (Customer Relationship Management). Задача построения взаимодействия с клиентами становится одной из главных при росте объема продаж.

1) Сохранить наработанную клиентскую базу данных.

2) Сохранить историю взаимоотношений со своими клиентами.

Задача номер четыре - автоматизация взаимоотношений с туроператорами. Достигается путём автоматического отслеживания прохождения заявки от момента ее формирования и до момента отправки в архив.

Здесь используются:

1) режимы онлайн бронирования туроператоров;

2) внутриофисные системы;

3) системы поиска и бронирования туров, если они обладают необходимым набором функций.

Задача номер пять - автоматизация бухгалтерии.

1) Специализированные бухгалтерские программы;

2) услуги аудиторских компаний (при упрощенной схеме налогообложения);

3) сопряжение специализированных туристических внутриофисных программ с бухгалтерскими на уровне обмена файлами.

Задача номер шесть - автоматизация анализа данных и получение статистики.

Для принятия правильных стратегических решений необходимо формировать исчерпывающее количество статистических отчетов, которые покажут:

1) рентабельность работы компании за промежуток времени,

2) среднюю доходность заявок по направлениям и туроператорам и др.

Это позволит:

1) правильно ориентироваться на рынке;

2) разрабатывать нужные направления деятельности;

3) выстраивать взаимоотношения с "правильными" туроператорами;

4) в нужное время давать нужную рекламу и оценивать её работу.

Рынок IT-решений в туризме предлагает агентствам широкий выбор:

1) инструменты туроператоров - их динамические сайты с системами онлайн бронирования;

2) системы поиска и бронирования туров;

3) специализированные программные комплексы внутриофисной автоматизации турагентств;

4) многочисленные бухгалтерские программы.

2.2 Методы анализа бизнес-процессов

Организация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.

Проведение анализа и оценки процессов возможно только в том случае, если он описан (т.е. документирован). Полнота описания процесса определяется целями и задачами проводимого анализа. Методы анализа процессов должны быть адекватны методам описания и наоборот. Все анализируемые процессы должны быть описаны с использованием единого стандарта. Рекомендуется использовать опыт консультантов, эталонные и референтные модели, "check-листы" и другие статистические методы, применяемые в менеджменте качества. Важную роль играет информация, получаемая при мониторинге процесса. [4, c. 78]

Существует множество методов описания бизнес-процессов. Среди прочих выделяют следующие:

1) Сравнение с эталонными процессами;

2) сравнение с референтными моделями;

3) бенчмаркинг;

4) семь инструментов контроля качества;

5) семь инструментов управления качеством;

К инструментам анализа характеристик и параметров процессов относятся:

· Контрольные листки - таблицы, предназначенные для сбора данных и автоматического их упорядочения с целью облегчения дальнейшего использования собранной информации;

· гистограммы - наглядный инструмент представления информации, характеризующей распределение переменных;

· диаграммы разброса - графики определенного вида, которые позволяют выявить корреляцию между двумя различными факторами (переменными величинами);

· диаграммы Парето. Они ранжируют отдельные факторы по значимости или важности, и дают возможность выявить и, в первую очередь, устранить те из них, которые вызывают наибольшее количество несоответствий;

· причинно-следственная диаграмма (диаграмма Ишикавы) - инструмент, позволяющий выявить наиболее существенные причины, влияющие на конечный результат;

· контрольные карты - инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания процесса во времени и воздействовать на него, предупреждая его отклонения от предъявляемых к процессу требований. Они делятся на несколько разновидностей;

· интегрально-суммарные диаграммы (CUSUM - Cumulative Sum Charts). На графике изменения проявляются в виде наклона графика. Это дает возможность улавливать малые изменения;

· диаграмма сходства (affinity diagram) -инструмент, позволяющий выявить основные нарушения процесса путем объединения родственных устных данных. Иногда называют KJ- методом по имени Джиро Кавакита;

· диаграмма связей или граф взаимозаменяемости (interrelationship diagram) - инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными. Его задачей является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы родства, тем проблемам которые требуют решения;

· древовидная диаграмма (tree diagram)- (систематическая диаграмма) инструмент, обеспечивающий систематический путь; разрешения существующей проблемы или удовлетворения нужд потребителей, представленных на разных уровнях;

· матричная диаграмма или таблица качества (matrix diagram or quality table) - инструмент, выявляющий важность различных связей. Она является сердцем 7 инструментов управления и "домом качества. Он служит для организации огромного количества данных, при этом логические связи могут быть графически проиллюстрированы. Задачей матричной диаграммы является изображение контура связей и корреляций между задачами, функциями и характеристиками с выделением их относительной важности;

· стреловидная диаграмма (arrow diagram) - инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки выполнения всех работ для скорейшей и успешной реализации поставленной цели. Его применение возможно лишь после того, как выявлены проблемы, требующие своего решения, и определены необходимые меры, сроки и этапы их осуществления, т.е. после составления первых четырех диаграмм. Данная диаграмма представляет собой диаграмму хода проведения работ, из которой должны быть наглядно видны порядок и сроки проведения различных этапов изо дня в день;

· диаграмма процесса осуществления программы (Process Decision Program Chart PDPC) - инструмент для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью их корректировки в ходе выполнения. Она представляет собой диаграмму, отражающую последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого результата;

· матрица приоритетов или матричный анализ (Matrix data analisis) - инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм с целью выявления приоритетных данных. Он применяется, в основном, в тех случаях, когда возникает необходимость представить числовые данные в более наглядном виде. [4, c. 95]

Подробное описание данных инструментов можно найти в специальной литературе по менеджменту качества.

Виды анализа процессов

1) Логический анализ:

- анализ соблюдения методологии описания;

- анализ топологии процесса, в том числе логики выполнения процесса;

- анализ ошибок процесса.

2) Анализ характеристик процесса (анализ данных мониторинга).

3) Анализ результатов имитационного моделирования:

- анализ результатов моделирование временных характеристик процесса и параметров ресурсов (анализ динамики выполнения процесса);

- анализ результатов расчетов стоимостных характеристик процессов (ABC - анализ, пооперационный расчет стоимости).

4) Анализ ресурсного окружения процессов:

- анализ руководителей и исполнителей;

- анализ входящих и выходящих документов;

- анализ материальных, технических и ИТ ресурсов.

5) Анализ рисков процесса.

6) Анализ результатов аттестации и аудита.

Для удовлетворения современных требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек процессы должны быть простыми.

2.3 Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов - это сложный процесс, который произрастает на основе анализа текущих данных по предприятию, с целью при необходимости: увеличение производственных мощностей, сокращение издержек на производство, увеличение выхода продукции при повышении уровня сбыта в текущем сегменте рынка и т.д. Оптимизация в данном контексте -- процесс очень трудоемкий, занимает большое количество времени и средств, потому что конечное решение, которое будет принято должно быть объективным и обоснованным, а так же строится, как минимум на положительных прогнозах. Такой анализ ситуации и прогноз занимает не 2-3 дня, а 3-6 месяцев, иначе предприятие может понести колоссальные убытки.

Практически все компании (за исключением только государственных корпораций) нуждаются в оптимизации бизнес-процессов, ибо предела совершенству не существует, а с учетом того, что рынок это крайне не стабильная субстанция и очень динамичная в своей основе, в которой правила диктуются только её участниками, появляется необходимость оперативного реагирования на изменения в среде и в этой связи имеет смысл осуществление мониторинга и корреляции состояния среды с состоянием нашей организации. Компания, которая постоянно стремится и развивается, не может не иметь в своей структуре, отдельное подразделение занимающееся вопросами оптимизационного характера, и успешней будет та компания, которая не скупится за данными технологиями, потому что уже очевидно, что за ними будущее.

Как подойти к выбору наиболее приоритетных бизнес-процессов? Для этого нужно определить критерии приоритетности. Такие критерии существуют и используются на практике. В качестве них выступают:

· важность бизнес-процесса;

· проблемность бизнес-процесса;

· возможность проведения изменений бизнес-процесса.

Первый критерий - это важность. Очевидно, что для оптимизации нужно выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно улучшение самых важных процессов, может принести наибольший результат. Что такое важность процесса? Важность процесса для организации определяется степенью вклада данного процесса в достижение стратегических целей компании. Тем не менее, если процесс является самым важным, но в то же время хорошим, то, как его не оптимизируй, он лучше не станет. Либо его можно улучшить, но зачем это делать и тратить на это усилия, если он и так хороший. Для выделения таких процессов вводят второй критерий проблемность.

Необходимо определить, что мы понимаем и будем далее понимать под словом проблема. Под проблемой мы понимаем ее классическое толкование, а именно - разрыв между желаемым и действительным. Другими словами проблема - это разница между целью и текущим состоянием. Соответственно, проблемность процесса - это разрыв между требуемым и текущим состоянием бизнес-процесса. Соответственно, важность и проблемность - характеризуют, какой результат мы получим на выходе при оптимизации данного бизнес-процесса.

И третий критерий - нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто можно провести улучшения. В данном случае рассматривается затратная сторона улучшений - сколько улучшение будет стоить как по финансовым, так и по другим видам затрат, например, моральным затратам, затратам связанным с ухудшением психологического климата в организации и т.д. То есть здесь рассматриваются еще и отрицательные факторы для организации в целом, которые могут возникнуть при оптимизации данного бизнес-процесса.

Определив степени или оценки важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса, мы имеем возможность провести их ранжирование и выбрать самые приоритетные. Разумеется самыми приоритетными буду бизнес-процессы, которые являются самыми важными, самыми проблемными и самыми незатратными с точки зрения проведения изменений. [12, c. 112]

Успешно решить проблемы можно, когда известны не только все процессы в компании, но и их взаимное влияние.

Существует несколько технологий, позволяющих определять и формализовать бизнес-процессы. Принципиально эти технологии мало отличаются друг от друга и предполагают выполнение приблизительно одних и тех же этапов создания моделей "как есть" и "как надо". Важно выбрать технологию, содержащую методы совершенствования организационной структуры и позволяющую свести к минимуму ее неоптимальность и соответственно неоптимальность управления. Технология должна гарантировать, что в созданной с ее использованием модели работники будут выполнять исключительно те функции, которые нужны предприятию, а руководство будет получать информацию, реально отражающую результаты выполнения процессов и их операций и действительно необходимую для принятия решений. Надо, чтобы в модели одновременно создавались согласованные между собой описания:

· функциональное (кто делает);

· операционное (что делает);

· информационное (как это подтверждается, какими информационными признаками).

Важно также, чтобы в такой технологии использовались формальные (объективные), а не основанные на личном мнении консультанта методы, подтверждающие оптимальность новых организационных структур. Кроме того, в методической основе подобной технологии должно быть четко определено, что такое бизнес-процесс и организационная структура, как определить их оптимальность, описать процесс за минимальное время, причем правильно, создать и внедрить новые регламенты. Методика разрабатывается до уровня шаблонов документов, структур хранилищ информации, регламентов работы проектной группы, шаблонов приказов по предприятию, которые издаются в начале работ по оптимизации, в процессе и по окончании. Это позволит поддерживать оптимальность структур в дальнейшем.

Формальная схема технологии описания и оптимизации бизнес-процессов.

1. Выделяются основные, вспомогательные и ограничивающие процессы, дается их описание с акцентом на управление. С применением формальных методов доказывается, что созданное описание соответствует действительности. В процессе описания выясняются проблемные вопросы управления, требующие решения, формируется набор документов для последующего использования предприятием. "В боевых условиях" формируется команда аналитиков из работников предприятия, способных анализировать и поддерживать оптимальность организационной структуры в дальнейшем.

2. С привлечением формальных математических методов проводится оптимизация модели процесса: исключаются лишние звенья, устраняются необоснованные разветвления, циклы. При этом учитываются требования конкретной ситуации и конкретных собственников предприятия (следует учесть, что не всегда математически оптимальная структура будет оптимальной с политической точки зрения).

3. После создания и проверки модели, оптимальной для данных условий и организационной структуры компании, формируется набор регламентов преобразований и будущего функционирования предприятия. Далее эти преобразования осуществляются, регламенты внедряются. Через некоторое время проводится доказательство, что реально созданная структура функционирует адекватно оптимальной, заложенной в модели, и эффективна с точки зрения результатов деятельности.

4. После создания оптимальных регламентов устанавливается новая или модифицируется (если это в принципе возможно) имеющаяся информационная система, чтобы поддержать деятельность компании по новым регламентам. При этом корректируются:

· система бюджетов с учетом поддержки нового процесса;

· функциональные обязанности сотрудников;

· система мотивации персонала;

· процессы для системы качества.

5. На предприятии создается группа аналитиков (два-три человека), которые будут впоследствии самостоятельно поддерживать оптимальность организационной структуры и процессов с учетом изменения конъюнктуры и внешних условий. [7, c. 4]

Изучив и структурировав информацию по данной теме, можно сказать, что не существует какого-то общего краеугольного подхода по оптимизации бизнес-процессов, потому что любая оптимизация на конкретном предприятии всегда предполагает индивидуальный подход. Но общим звеном любого подхода всегда остается сама цель -- это улучшение функционирования организации.



Заключение

Бизнес-процесс - это цепочка этапов выполнения какого-либо цельного процесса, в котором чётко прописано каждое звено (этап действия), для которого есть свой регламент, инструкция, как следствие очерёдность. Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование - это колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. Анализ означает в первую очередь оценку результативности, которая получается с помощью показателей. Для непрерывного процесса улучшения также как и для эффективного управления необходимо построение системы показателей.

Проведённое в данной курсовой работе исследование позволило сформулировать ряд следующих выводов.

Деятельность любого хозяйствующего субъекта, в том числе и туристского предприятия, представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает организация от одного состояния к другому, где "на входе" находится заказ, а "на выходе" Ї продукт или услуга, предоставляющие ценность для потребителя. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. В результате несколько операций объединяются в один бизнес-процесс.

Бизнес-процессы должны быть однозначно понимаемы всеми участниками, - в результате существенно сокращается количество ошибок работников и повышается эффективность выполнения работ. Ответственность за результат дела на своём участке, подталкивает к ответственности перед другими участниками бизнес-процесса.

Постоянное совершенствование бизнес-процессов повышает эффективность организации и определяет ее конкурентоспособность на рыночной арене.

В заключении хотелось бы отметить, что исследование данного вопроса позволило нам расширить понимание относительно того, как должно осуществляется проектирование, функционирование и анализ бизнес-процессов. Очевидно, полученная нами информация будет актуальной и полезной в дальнейшей профессиональной деятельности.



Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. / Г.Л. Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 265 с.

2. Алексеев О.Р. Стратегия бизнеса в XXI веке. / О.Р. Алексеев.- СПБ.: УРСУС, 2006. - 335 с.

3. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. / Андерсен Б. - М.: РИА Стандарты и качество, 2003. - 272 с.

4. Анисимов Ю.П. Особенности бизнес-процессов при создании и коммерциализации инноваций / Анисимов Ю.П., Щербакова В.П. - М., 2010. - 59 с.

5. Веснин В.Р. Стратегическое управление. / В.Р. Веснин. - М.: Терра, 2007. - 509 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. пособие / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

7. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. / О.С. Виханский - М.: ГАРДАРИКИ, 2007. - 592с.

8. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. / О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2008, с. 200.

9. Волкова Н.А. Управление предприятием. / Н.А. Волкова- М.: Терра, 2006, с. 586 с.

10. Гардт О.Н. Стратегическое управление. / О.Н. Гардт. - М.: Дело, 2007, с. 488.

11. Громов А.И. Учебно-методический комплекс "Анализ и моделирование бизнес-процессов" / Громов А.И., Чеботарев В.Г., Горчаков Я.В., Бойко О.И. - М., 2007. - 157 с.

12. Забелин П.В., Основы корпоративного управления. / П.В. Забелин. - М., 2008. - 160 с.

13. Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии / Зильберман М. пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.

14. Калверт М. Консалтинг менеджмента, или как улучшить свой бизнес / М. Калверт. - М.: ФАИР - ПРЕСС, 2005. - 392 с.

15. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. /У.Кинг.- М.: Прогресс, 2008, - 378 с.

16. Куприйчук А.Д. Электронный журнал "Управляем предприятием" / Куприйчук А.Д. - М., 2011. - 9 с.

17. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектив. / Ж.-Ж. Ламбен. - СПб.: Наука, 2006. - 267 с.

18. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело ЛТД, 1994. - 204 с.

19. Мильнер Б.З. Теория организации / Б. Мильнер - М.: Инфра-М, 2000. -- 480 с.

20. Просветов Г.И. Управление инновациями: задачи и решения: учебно-практическое пособие / Просветов Г.И. - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 208 с.

21. Репин В.В. Бизнес процессы компании: анализ, построение, регламентация / Репин В.В. - М.: РИА Стандарты и качество, 2007. - 240 с.

22. Родин Г.Е. Экономика и бизнес./Г.Е.Родин.- М.: Наука, 2006, с. 389

23. Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами / Ф. Уикхэм. - М.: Дело и Сервис, 2006. - 368 с.

24. Федюкин В.А. Управление качеством производственных процессов / В. Федюкин - М.: Современный менеджмент, 2012. - 232 с.

25. Харрингтон Д. Учебно-методический комплекс "Оптимизация бизнес-процессов" - СПб.: Питер, 2002. - 157 с.

26. Шаров Ф.Л. Международный консалтинг - М.: МИЭП, 2007. - 126 с.

27. Яшин П.О. Экономика предприятия. - М.: Терра, 2007, с. 655

28. Издательство "Открытые системы" www. 2.osp.ru

29. Электронный ресурс// http://quality.eup.ru/DOCUM5/dpppup.htm

30. Электронный ресурс . // aik-altay@alt.ru

Размещено на Allbest.ru