Персонал предприятия и пути повышения эффективности его использования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки России

Федеральное Государственное бюджетное учреждения

Высшего профессионального образования

«Омский государственный институт сервиса»

Экономический факультет

Курсовая работа

По дисциплине «Менеджмент»

На тему: " Персонал предприятия и пути повышения эффективности его использования"

Выполнил:

Студент группы Мз111

Беспалов Д.В.

Проверила:

Конорева Т.В.

Омск 2013



План

Введение

1. Теоретические аспекты путей повышения эффективности персонала средних и крупных компаний

1.1 Вопросы управления кадрами

1.2 HR-брендинг

1.3 Дисциплина предприятия

1.4 Мотивация

2. Аналитические рекомендации по улучшению персонала компаний

2.1 Регулирование производственного процесса

2.2 Психологические приемы управления

3. Рекомендации успешного развития средних и крупных компаний в мире

Заключение

Библиографический список



Введение

Я выбрал эту тему, потому что в нашем современном мире высоких технологий и модернизаций она очень актуальна. Тенденции сделать свою компанию самой лучшей и эффективной заставляют руководителей и директоров тратить огромные средства на развитие бизнеса. Порой эти деньги тратятся очень не эффективно, а сотрудники только страдают от этого и не желают работать в данной компании, увольняясь, и уходя на другое место работы. Мне бы хотелось рассмотреть эту тему изнутри и попробовать разобраться, в чем же заключается проблема утечки кадров и дестабилизации персонала. Какова причина, на самом деле, увольнений массовых? Что не устраивает сотрудников? Почему работодатели заманивают сначала своих сотрудников под различными предлогами и всяческими гонорарами и премиями, льготами и соц. пакетами, но как только они заполучают данного сотрудника в свои ряды, то всё это куда-то испаряется и исчезает? Также я хотел бы поделиться и своим небольшим опытом работы в различных сферах деятельности, где мне пришлось сталкиваться с различными, подобного рода ситуациями. Как в обычные будние дни проходит время за рабочим местом обычного рядового сотрудника, чем он занимается. Как ведут себя руководители и начальники на своем рабочем месте. Отчего страдают крупные корпорация и холдинги, производства и организации, фирмы и компании с точки зрения управления и систематизации работы своих сотрудников. Всё это заставляет задуматься, какой смысл бегать постоянно искать место “под солнцем”, если придя на другое место работы, тебя ждет всё-то же самое. Где первые пару дней с тобой все общаются и мило улыбаются, помогают по работе, начальники пожимают руку и спрашивают: “Всё ли у вас в порядке?” Но потом, пройдя пару дней, всё кардинально меняется, такое ощущение, что люди одевали “маски” на свои лица. Они превращаются в каких-то монстров. Постоянные требование, сдача планов, отчеты и т.д. Начинается психологическое и моральное давление на сотрудника. Он в растерянности начинает делать все подряд, т.к. не успевает толком ничего сделать, от этого начинается стресс, ошибки, депрессия и вследствие чего, увольнение. У человека пропадает желание работать и стремиться добиваться успеха для себя и своей компании. Плюс ко всему этому прибавляется угнетение со стороны своих коллег, которые за свои места готовы прогибаться под начальников и выполнять все их капризы, несмотря на нарушения устава, и всех норм поведения. От всего этого складывается впечатление, что ты попадаешь в какой-то капкан и не можешь из него выбраться, а те, кто смог это сделать, больше не хотят вновь в него попадать. Так давайте попробуем разобраться, в чем же истинная причина подобного рода ситуаций?!

Я хочу в своей курсовой работе показать суть очень актуальной проблемы в современном мире. Донести до всех, как бороться с такой ситуацией и как систематизировать процесс эффективности сотрудников на всех этапах работы. А также я хотел бы показать свои мысли и разработки новой системы обучения сотрудников и его руководителей. Как правильно создать свою компанию и минимизировать утечку кадров. Сделать так, чтобы сотрудник гордился своей работой, и, не стесняясь, рассказывал всем о ней!



1. Теоретические аспекты путей повышения эффективности персонала средних и крупных компаний

1.1 Вопросы управления кадрами

Любая компания стремится получить преданных своей организации сотрудников, мотивированных на достижение целей. Как этого добиться? Именно это и составляет основную обязанность менеджера по работе с персоналом. В данной главе мы разделим все вопросы на два больших блока:

1) вопросы внутреннего управления персоналом;

2) вопросы деловых качеств самого менеджера по управлению персоналом.

Вопросы внутреннего управления персоналом. Есть несколько вариантов и способов отслеживания всех внутренних процессов, происходящих внутри организации. Менеджер по управлению персоналом должен проводить работу по непосредственному управлению, при этом он преследует цели, подразделенные на два уровня.

Во-первых, менеджер по управлению персоналом будет активно заниматься вопросами, неизбежно возникающими при работе с каждым сотрудником (кого стоит уволить, кого переобучить, направить на повышение квалификации), также он будет решать внутренние конфликты с персоналом фирмы, проводить оценку работы каждого сотрудника и осуществлять планирование кадровых потребностей фирмы.

Во-вторых, менеджер должен решать и задачи «второго уровня»: создавать особый микроклимат внутри каждого отдела фирмы, общее ощущение единства всех сотрудников, которые должны чувствовать себя частью большой компании, служащей единой цели. Рассмотрим подробнее данные вопросы.

Часть вопросов, касающихся управления персоналом и более подробно рассматривающихся в других главах настоящей книги, мы не станем подробно изучать здесь. Осветим некоторые стороны процесса управления менеджером по персоналу.

Для начала необходимо выяснить процесс управления «карьерой» своих сотрудников. Взаимоотношения каждого сотрудника с фирмой должны успешно сочетать интересы обеих сторон. В компании должны быть обеспечены плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений. Людям необходимы уверенность в завтрашнем дне и стремление к повышению самооценки. Помочь сотрудникам самореализоваться - самый лучший способ получить преданный персонал.

Однако управление карьерой не всегда будет являться необходимостью, ведь оно неизбежно влечет дополнительные расходы для фирмы, управление карьерой сотрудников становится необходимым лишь в определенных случаях.

Управлять карьерой сотрудников необходимо, если ваша компания:

1) ориентирована на «выращивание» сотрудников внутри фирмы, причем руководство твердо верит, что преданные и по-настоящему компетентные сотрудники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;

2) динамично развивается и постоянно реализует новые, отличающиеся от прежних проекты;

3) превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;

4) в компании растет или держится на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента;

5) топ-менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании - это не самое сильное место.

Компании, принимающие решение «растить» кадры внутри фирмы, руководствуются несколькими причинами.

Во-первых, руководители хотят, чтобы их сотрудники хорошо разбирались в особенностях бизнес-процессов компании. Это возможно только в том случае, если сотрудник пройдет весь путь по карьерной лестнице.

Во-вторых, специалистов, отвечающих требуемым характеристикам, на рынке труда крайне мало или их услуги стоят чрезвычайно дорого. Поэтому выгоднее обучать новичков даже в течение нескольких лет, чем приглашать уже опытных специалистов.

В-третьих, получить особые навыки, необходимые для работы в компании, сотрудник может лишь в процессе работы в ней.

Достаточно часто во внешне благополучных фирмах, где к сотрудникам относятся довольно хорошо, можно наблюдать картину, когда, проработав полтора-два года, сотрудники увольняются. Как показывает опыт, в таких ситуациях имеет место так называемая карьерная пробка. Пока сотрудник обучается и входит в курс дела, все замечательно. Через 8 - 12 месяцев он начинает показывать хорошие результаты на своем месте. Еще через полгода ему становится скучно повторять однообразные действия, не приносящие ни новых доходов, ни профессионального роста. Как правило, в таких компаниях существует определенный «карьерный потолок», выше которого большинству сотрудников не подняться. Игнорируя процесс управления карьерой, позволяющий решать такие проблемы, руководство предприятия постоянно теряет квалифицированных и потенциально лояльных работников.

Всегда ли карьера - это восхождение по административной лестнице вверх, ступенька за ступенькой? Не всегда. Условно выделяют несколько разновидностей карьеры, основные из которых - горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная карьера подразумевает переход на близкие по статусу позиции внутри различных подразделений компании. Например, программисту могут предложить заняться тестированием или разработкой другого продукта, аналитику отдела маркетинга - перейти в отдел по связям с общественностью. Главное при таких перестановках - наличие в компании соответствующих вакантных должностей, а у сотрудников - необходимых навыков и желания обучаться.

Вертикальная карьера предполагает, что работник, повышая уровень компетенции и профессионализма, занимает со временем более высокую должность в своем или аналогичном подразделении, например: ассистент - специалист - менеджер; младший продавец - старший продавец - заведующий секцией и так вплоть до генерального директора (президента) компании.

Отметим, что в чистом виде в бизнесе эти виды карьеры встречаются редко. Для того чтобы занять пост руководителя отдела, сотруднику зачастую приходится поработать в различных должностях, предусмотренных в этом подразделении. Например, успешный специалист по продажам может сделать карьеру в качестве тренера в отделе обучения компании, а секретарь - стать менеджером по персоналу.

Все вопросы карьеры связаны и с повышением квалификации (обучением) сотрудников. Обучение - это порой сложный и даже опасный процесс. Опасность заключается в том, что прошедшего обучение и получившего более высокую квалификацию сотрудника необходимо либо повысить в должности, либо возложить на него другие обязанности, иначе сотрудник почувствует себя ущемленным в работе и может просто уволиться из данной организации.

Поэтому, прежде чем обучать сотрудника, нужно выяснить для себя, так ли это необходимо, чтобы в дальнейшем ваши затраты на обучение были оправданными.

Для того чтобы определить, кто из сотрудников компании на данный момент нуждается в обучении, менеджер по управлению персоналом должен регулярно проводить опросы, исследования, прислушиваться к рекомендациям руководства и своевременно реагировать на результаты внутренних проверок работы.

Отделу персонала нужно учитывать все пожелания сотрудников по обучению и развитию. При этом, как мы отметили, перед тем как отправиться на обучение, сотруднику нужно понять, для чего ему нужно обучение, кем он видит себя в дальнейшем. Также следует объяснить ему, для чего фирма направляет его на обучение. При этом обучение вовсе не обязательно должно повлечь за собой повышение оплаты труда или повышение в должности, ведь бывает, что работник ощущает нехватку знаний в какой-то сфере. В таком случае с сотрудником стоит провести беседу о пользе и необходимости обучения для него, ввиду того что он не слишком разбирается в возникающих проблемах, задачах, а затем направить его на обучение. Отдел персонала должен не только своевременно определить таких сотрудников, но и правильно подобрать для них курсы (семинары).

1.2 HR-брендинг

HR-брендинг - это система мероприятий, направленных на создание благоприятного имиджа работодателя. Учитывая, что в современных условиях уже работодатель борется за лучших и профессиональных сотрудников, данное направление в сфере управления персоналом приобретает все большее значение.

Только представьте: высококвалифицированные специалисты, зная о Вас как о блестящем работодателе, сами придут и попросятся к Вам на работу. А Вам нужно будет только выбрать лучших из лучших! Кроме того, Вы получаете значительную экономию средств на подборе персонала. На первый взгляд создать имидж, кажется, достаточно просто: участвуй в конкурсе «HR-брендинг», повесь на вахтовый автобус плакат с лозунгом: «Мы ждем на работу лучших!», и все станет хорошо, все наладится. Однако это далеко не так!

Для начала замечу - в HR-брендинге существует две составляющие: внутренний и внешний HR-брендинг, которые требуют отдельных фронтов работ по каждому. То, с чего мы начали разговор, можно с натяжкой отнести к мероприятиям по внешнему брендингу, который, в свою очередь, выполняет функции «обертки от конфеты»: исключительно красивой, блестящей, шуршит, но не конфета - привлекает внимание! Один мой знакомый HR-директор как-то в разговоре удивлялся: «Мы огромные деньги вложили в HR-рекламу компании, нас и так расхваливали. А толку нет!» И не будет! Пока внутренние процессы компании будут оставаться прежними, на советский манер. Или другой возглас: «Какой кризис? Нет никакого кризиса! У меня в отделе кадров стоит очередь на рабочие профессии с заработной платой 3 000 руб.». Такие слова можно часто услышать от не очень дальновидных и не совсем понимающих сути развития компании собственников и генеральных директоров. Давайте разберемся. С одной стороны они правы: очередь есть. Значит, проблем нет? Есть! Да еще какие! Посмотрите внимательнее, кто стоит в очереди? Алкоголики, бездари, люди из глухого пригорода, которым только зиму проработать, а потом в огороды, «летуны» и многие другие - те, кто, по сути, не хочет или не умеет работать. Или если говорить не о рабочих, а о специалистах с высшим образованием, то это молодые сотрудники, желающие трудиться, но без опыта работы. Вы их всему научите (а какой у Вас выбор? специалисты с опытом к Вам не идут), и они потом от Вас благополучно упорхнут уже опытными специалистами-профессионалами. Не нравится? Тогда займитесь HR-брендингом или, точнее, своим персоналом. Влезьте «в шкуру» каждого простого рабочего, с его семьей и нехитрыми проблемами. Не хотите? А ведь именно он зарабатывает Вам добавленную стоимость! Простой экономист формирует Ваши управленческие решения! Именно он, а не отделяющая его от Вас «руководящая прослойка», включающая часто тех, кто и не владеет ситуацией. Может быть, у Вас и не так, это хорошо! Однако согласитесь, что уровень осведомленности о состоянии дел конкретного исполнителя на конкретном участке всегда значительно выше, чем непосредственных руководителей. Чем это плохо? Да ничем! Только если Ваш исполнитель пришел на работу, чтобы просто отсидеться, он будет от Вас и своего непосредственного руководителя скрывать информацию. А вот это уже страшно! Фактически мы получаем скрытый саботаж! Увы, это распространенная ситуация! Так устроен мир: человек - создание не идеальное. Но если одни организации стараются избавиться от таких работников, то другие проявляют безразличие или еще хуже - «растят» в своих рядах. Рассмотрим пример. На работу поступил молодой, но уже профессионально состоявшийся ведущий экономист. Он огляделся и: «О, ужас! Надо срочно менять управленческий учет, срочно ставить нормальную систему бюджетирования! Мы же не контролируем свои затраты! Это прямой путь к финансовому кризису!». А ему на это: «Да нормально все у нас, все работает же! Ничего не надо менять!». И наш специалист, еще какое-то время поделав тщетные попытки продвижения своих «еретических идей», успокаивается. Быть может, идеи действительно не очень? Конечно, каждый случай уникален. Однако в вопросах управленческого учета все же есть некие стандарты и работающие подходы, выстраданные жизнью и практикой многих предприятий! И в данном случае «монстры», в которых работодатель превращает своих полных продвинутыми идеями специалистов, его же потом и погубят. Но вернемся к примеру. Что делать такому специалисту, который с одной стороны видит, что может принести пользу организации (он точно знает, как решать ту или иную задачу), но с другой слышит: «не надо», «не пригодится».

Перед сотрудником встает сложный выбор.

Первый вариант: уволиться из такой компании. При этом в его активе - сохранение профессиональной компетенции, а в пассиве - поиск нового места работы (не факт, что лучшего), запись в трудовой книжке, которая будет создавать образ «летуна», отрицательные рекомендации работодателя, ведь в такой ситуации работодатель вполне может сказать так: «Пришел тут с каким-то бредом в голове и сбежал через месяц! А мы-то от него ждали „экономической революции“ в нашем локальном масштабе». Хотя мы-то знаем, что наш герой как раз молодец, просто ему уже не интересно «с каменным молотом на мамонта охотиться».

Второй вариант: остаться и занять позицию «покорного исполнителя». В активе - стабильная заработная плата и рабочее место, возможность заработать положительные рекомендации работодателя, возможное последующее повышение и т. д. В пассиве - профессиональная деградация, вероятность не оправдать надежды работодателя, озвученные при приеме на работу.

Третий вариант: остаться и занять позицию выжидания, периодически привлекая внимание руководства к своим подходам. В активе - все те же пункты, что и во втором варианте, плюс возможность все-таки реализовать свои инновационные идеи. В пассиве - все моменты из второго варианта и риск того, что идеи так и останутся не воплощенными. Какой из перечисленных вариантов для Вас, как работодателя, худший? Ответ: все плохи, каждый по-своему. В первом случае от Вас увольняется специалист, который так и не принес Вашей компании пользы и значит, его заработную плату и налоговые отчисления с нее можно сразу отнести к статье экономического ущерба. Далее, Вам потребуется замена, которая тоже достанется Вам недаром. Надо будет заплатить за услуги кадрового агентства по подбору персонала, или выделить средства на содержание собственного рекрутера. И самое, пожалуй, главное - пострадает Ваша репутация как хорошего работодателя. Чем выше профессиональный уровень ушедшего специалиста и чем больше у него профессиональных связей, тем больше будет урон, нанесенный Вам, и тем сложнее Вам будет найти нового хорошего сотрудника. В конечном итоге Вы все же найдете замену, однако на это уйдет драгоценное время, которое, как и подпорченную репутацию, можно оценивать как потери в денежном эквиваленте. Во втором и третьем вариантах Ваш ущерб также очевиден - Вы платите заработную плату (часто повышенную) за способности и навыки специалиста, которые в Вашей компании оказываются невостребованными. Оцените, работодатель, во всех трех вариантах Вы в убытке. Устраивает ли Вас это? Если ДА, тогда не читайте дальше эту книгу и выкиньте ее вообще. Если же НЕТ, значит, Вы задумались, и тогда продолжайте чтение.

Итак, чтобы не быть всегда в убытке, необходимо повышать свою привлекательность как работодателя, иными словами, формировать свой собственный HR-бренд. Сейчас появилось достаточно много публикаций на тему HR-брендинга, суть которых сводится к тому, что сие направление представляет собой систему мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя. С чем автор, конечно же, согласен, однако хочу предложить читателю более развернутое определение данного термина.

HR-брендинг - это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли. Разберем его.

«HR-брендинг - это комплекс целенаправленных мероприятий…». Здесь речь идет о системе взаимосвязанных мероприятий по повышению заинтересованности у соискателя занять рабочее место именно в Вашей компании. Говоря о рынке труда, мы сталкиваемся с первым принципиальным отличием от рынков товаров и услуг. Стандартно, потребитель товара или услуги платит определенную цену поставщику (производителю). В нашей ситуации все сложнее, но попробуем разобраться.

Потребителем в нашем случае выступает соискатель, а мы (как Продавец) должны привлечь его к нам на работу. И если на товарном рынке большее значение имеет количество покупателей (потребителей товаров и услуг), нежели их качество, то в нашей борьбе на рынке труда большую актуальность приобретает скорее качество (профессионализм, квалификация, образование), нежели количество. Кроме того, этот качественный показатель, преобразуясь в добавленную стоимость, генерируется работником и является ценой, которую он платит работодателю. Работодатель же выступает в роли Производителя услуг, он предлагает свои рабочие места (включающие затраты на организацию оного, производственные процессы и т. д.) и выплачивает заработную плату работнику.

Для того чтобы услуга продавалась с положительным эффектом для ее производителя (работодателя), необходимо, чтобы добавленная стоимость, генерируемая работником, была выше затрат на производство услуги. Согласитесь, достаточно сложно для понимания и отнюдь не бесспорно. Наверное, это и есть первопричина торможения в развитии HR-процессов в компании, и в частности HR-брендинга. Ведь работодатель считает себя не Производителем услуги, а Потребителем, мотивируя это тем, что платит деньги (заработную плату), соответственно считает себя клиентом, а клиент, как известно, всегда прав (так учат нас зарубежные профессионалы маркетинга и продаж), и потому работодатель часто занимает некорректную позицию по отношению к персоналу.

1.3 Дисциплина предприятия

Эффект группы:

Понимание того, что, работая в группе, человек действует совсем не так, как в одиночку, пришло только в 30-40-е годы XX в. Хотя уже давно было обнаружено, что поведение совокупности людей существен отличается от их поведения порознь. Можно выделить различные общности людей, сплоченных одной целью, - группы. Как отмечает Э. Дюркгейм, «группа думает, чувствует и действует вполне отлично от того, как бы вели себя ее члены в одиночку», среди таких групп можно выделить большие и малые. Большие представлены государствами, нациями, народностями, партиями, классами. Выделяемыми по профессиональным, экономическим, религиозным, культурным, образовательным, возрастным, половым и другим всевозможным признакам. Непосредственным проводником влияния общества и больших социальных групп на индивида является малая группа. Она представляет собой небольшое объединение людей (от 2-3 до 20-30 человек), занятых каким-либо общим делом и находящихся в прямых взаимоотношениях друг с другом. Малая группа представляет собой элементарную ячейку общества. В ней человек проводит большую часть своей жизни. Известный тезис о зависимости психологии и поведения личности от социальной среды правильнее было бы сформулировать как мысль о зависимости личности от психологии и отношений, существующих в малых группах. Многие проблемы и парадоксы поведения человека на рабочем месте связаны с эффектом группы.

Например, современный труд имеет коллективный характер, а система вознаграждения в основном индивидуальна. Другой пример - явное, но объективное противоречие между интересами отдельного рабочего и бригады, коллективом предприятия. Эти противоречия могут иметь естественную природу, а могут создаваться искусственно. Так, Форд, хорошо понимая, что групповой эффект ведет к резкому снижению эффективности его системы, умышленно стремился снизить эффект группы путем выдачи индивидуального задания (урока) и индивидуального вознаграждения. Но командная работа может давать и дает существенный эффект.

Группы обладают важной для изучения организационного поведения динамикой. Групповая динамика изучает взаимосвязи и силы, действующие между членами группы в рамках социальной ситуации. Группа была и остается предметом исследования различных русских и зарубежных специалистов. Огромный вклад в изучение групп внес Элтон Мэйо. Он первый, кто начал исследовать группы и говорить об их необходимости как фактора эффективного производства и экономического успеха организации. Каждый работник компании должен выполнять свою функцию и объединять усилия с другими в достижении общих результатов. Это обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Организации призваны упорядочить сопровождающий совместный труд хаос, образуя скелет, структуру, способствующую формированию предсказуемых взаимоотношений между индивидами, технологиями, рабочими заданиями и ресурсами. И всякий раз, когда возникает потребность объединения усилий людей, положительные результаты их деятельности могут быть достигнуты только посредством той или иной формы организации. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Поэтому в теории менеджмента часто прибегают к аналогиям, заимствуя примеры эффективного управления из мира спорта, политики или армейской жизни. Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами. Нередко тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: «Порядок бьет класс». Оказалось, что это верно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников.



Широко принят общий, устоявшийся взгляд на малую группу как относительно обособленное объединение двух или более лиц, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает определенным групповым потенциалом либо же групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении.

История исследования групп в менеджменте. Первой, кто затронул вопрос исследования и изучения малых групп, была Мери Паркет Фоллет. Она закончила Гарвардский Annexe Colledge, где изучала политику, историю и юриспруденцию. Увлекалась социологией и вопросами управления. Главные ее труды - «Новое государство» и «Творческий опыт». В них она выражала уверенность в преимуществе групповых интересов перед индивидуальными. Она придерживалась точки зрения, в соответствии с которой «истинное «Я» - это «Я групповое». Фоллет убеждена, что в прошлом между управляющими и теми, кем управляют, существовала искусственно созданная граница. На деле же никакой границы не существовало, ибо все ответственные члены организации вне зависимости от занимаемого ими уровня участвовали в одном общем деле. В то время для Тейлора основным объектом анализа являлся индивид, и именно на этой основе он выстраивал свою теорию организации, Фоллет же начинала анализ с организации и заканчивала рассмотрение индивидом. Фоллет рассматривала организацию в динамике и в этом смысле опережала всех своих современников. Ее подход к изучению проблем управления принципиально отличался от подхода научного менеджмента, основанного на выделении составляющих работы и их анализе, за которым следовала попытка ее искусственной реконструкции. Фоллет же начинала с оценки сложности ситуации и сосредоточивалась на рабочей группе и необходимости интеграции ее действий как единого производственного целого. Фоллет было небезразлично отношение рабочих к выполняемой ими работе, она хотела, чтобы они сохраняли свою самобытность и духовно росли, оставаясь в рамках рабочей группы. Она настаивала на том, что рабочие должны играть активную роль в управлении производством, подобную той роли, которую играют в обществе активные граждане. Фоллет соединила научный менеджмент, разрабатывавшийся Тейлором, с новой социальной психологией 20-х годов XX в., вследствие чего улучшение человеческих отношений в производственной сфере стало основным предметом заботы современного менеджмента. Следующим человеком, внесшим свой вклад в изучение групп, был Элтон Мэйо (1880-1949), австралийский консультант и профессор Школы бизнеса Гарвардского университета. Он исследовал неформальные группы людей. Особая заслуга Элтона Мэйо состоит в том, что он доказывал: сама работа, производственный процесс имеют для рабочего меньше значения, чем его социальное и психологическое положение на производстве, поэтому все проблемы производства и управления должны рассматриваться с позиции человеческих отношений. В своей концепции управления Мэйо делал упор на значимость в то время мало изученного социально-психологического фактора - мотивации. Несмотря на то что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

Рабочая мораль оставалась высокой и производительность увеличивалась, потому что рабочие чувствовали, что они были важной частью группового усилия и участвовали в процессе принятия решения. Мэйо открыл то, что позже было названо эффектом Хоторна: работники трудятся, когда они верят управлению и когда менеджеры им уделяют специальное внимание. Такого рода «специальное» обращение к испытуемым субъектам привело к возникновению управленческого понятия «человеческих отношений».

Благодаря тому, что было продемонстрировано в Хоторне, Мэйо смог показать, что гуманное и уважительное обращение с рабочими, в конце концов «окупается». На одной текстильной фабрике Мэйо и его помощники испробовали много видов производственных стимулов. Все обмануло ожидания - даже деньги, до тех пор пока рабочие не стали вовлекаться в принятие решений. Их личная заинтересованность в успехе своей работы вызвала увеличение выработки, несмотря на то что машины не могли работать сколько-нибудь быстрее. Доктрина справедливого обращения с кадрами настолько принята в наши дни, что трудно представить себе бездушное обращение, существовавшее до 1900 г., когда рабочих считали животными, а позже подняли до положения машины. «Когда люди стали людьми, промышленность добавила к своим орудиям производства то, что никогда не признавали раньше: чувство собственного достоинства человека»

1.4 Мотивация

В этой главе будет рассмотрена проблема трудовой мотивации, т. е. того, что заставляет человека вести себя на рабочем месте так, а не иначе. Как отмечал А. Адлер, если я знаю цель человека, то и примерно знаю, что произойдет. Трудности изучения мотивации связаны с тем, что наблюдать непосредственно можно лишь поведение, о мотивах по- ведения можно лишь судить. Более того, одно и то же поведение может быть следствием разных мотивов. Многие считают, что мотивация, как и другие черты характера, у человека либо есть, либо нет. Либо человек мотивирован на труд, либо нет. На самом деле это не так. Мотивация присуща каждому человеку, но структура мотивов и механизм их действия отличаются в зависимости отряда обстоятельств. Эти обстоятельства и модели поведения человека на рабочем месте рассмотрены в настоящей главе. В настоящей главе рассматривается и уточняется само понятие мотивации, проводится анализ цикла потребности - побуждения - вознаграждения, дается обзор основных типов потребностей или мотивов: первичных и вторичных. Представлены содержательные и процессуальные теории мотивации, а также современные теории, такие как теория атрибуции.

Определения мотивации - мотивация является базовым процессом для управления поведением человека на рабочем месте.

Мотивацию не следует отождествлять с поведением, так как одно и то же поведение может быть вызвано разными мотивами, более того, одни и те же мотивы по-разному будут действовать на разных людей. Хотя причины поведения гораздо шире, чем их можно объяснить с помощью одной лишь только мотивации, ее значение трудно переоценить. Некоторые мотивы являются социальными табу, поэтому о них особенно трудно судить. Ниже приведен ряд определений мотивации, показывающий, что взгляды на мотивацию существенно различны.

Сущность мотивации. Мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов: потребности - побуждения - вознаграждения.

Потребность выражается в ощущении потери или лишения, недостатка чего-то важного. Мотивы, или побуждения, - индивидуальные внутренние движущие силы, которые побуждают каждого из нас вести себя по-своему. Вознаграждения замыкают цепочку и, если это удается, приводят нас в состояние удовлетворенности.

Вознаграждение	Вознаграждение определяется как нечто, что приглушает потребность и снижает побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение.

Модель Лоренца. «Гидромеханическая» модель, предложенная Лоренцом для объяснения инстинктивных форм поведения, позволяет, хотя и не полностью, объяснить связи, существующие между физиологическим состоянием организма и раздражителями, поступающими из окружающей среды. Для того чтобы объяснить, как проявляются инстинктивные действия, Лоренц предложил модель, которая показывает, каким образом биологические побуждения могли бы зависеть одновременно от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы должны быть связаны с количеством энергии, имеющейся в нервной системе и используемой для определенных действий; они соответствуют совершенно определенным моментам годового цикла данного вида. Что касается внешних факторов, то они представляют собой стимулы, связанные с данной потребностью. Модель, предложенная Лоренцом (рис. 7.1), включает резервуар, в котором накапливается энергия, идущая от нервной системы, и стержень с пробкой, который с помощью пружины удерживает закрытым выход из резервуара. К стержню подвешена платформа, на которую можно ставить гири различного веса, соответствующие внешним раздражителям разной силы. Здесь возможны, например, следующие ситуации.

1. Скопившаяся энергия такова, что она сама по себе может вызвать открытие резервуара и инициировать какое-то поведение.

2. Внешний раздражитель настолько привлекателен, что ответная реакция может наступить и при отсутствии объективной потребности.

Например, вкусная еда может вызвать появление аппетита даже у совершенно сытого человека. Однако чаще всего наблюдается местное действие внешнего и внутреннего факторов, равных или неравных, но так или иначе дополняющих друг друга. Теория Фрейда в предельно упрощенном виде основана на сходном принципе. По мнению «отца психоанализа», внутренним фактором, действующим в организме с самого рождения, является сексуальная энергия, которую он назвал либидо. Подавляемые влечения входят в «большой резервуар» того, что составляет источник всех желаний. Но они могут быть удовлетворены только в том случае, если Я не сопротивляется им (в связи с тем, что их реализация может помешать приспособлению индивидуума к миру) или если давление морального сознания, «сверх-Я», действует не слишком сильно.

В обществе без запретов различные действия в каждый период жизни действительно проявляются совершенно непринужденно, как только накопившаяся энергия оказывается достаточной или внешняя ситуация начинает достаточно сильно стимулировать. Однако в большинстве культур дело обстоит иначе: к ограничениям, накладываемым жизнью и воспитанием в обществе, добавляются еще цензурные запреты. Все это мешает свободному расходованию энергии и иногда порождает плохо осознаваемое чувство стеснения, приводящее к беспокойству и агрессивности. Тогда человек, чтобы дать выход избытку энергии, обращается к более приемлемым для общества стимулам и действиям. Но как объяснить желание прыжков с парашютом? По-видимому, в таких случаях человек, лишенный раздражителей, ищет ситуацию, которая позволила бы ему узнать что-то новое или испытать какое-то возбуждение. Эту потребность в возбуждении не объясняет гомеостатическая модель в рамках теории биологической мотивации - согласно этой модели мы стремились бы лишь уменьшить раздражители, связанные с чувством голода, жажды, боли и т. п.

Фордизм. Другим фундаментальным подходом к трудовой мотивации явилась система Форда, в которой проблема эффективного использования человека, а значит, и проблема трудовой мотивации являлись центральными. Значительным достижением Форда явилось внедрение конвейера, который, в частности, позволил существенно снизить требования к качеству рабочей силы. Форду удалось доказать, что одно и то же число сотрудников, работающих порознь, и те же рабочие, организованные оптимальным образом, например в конвейер, дают совершенно различный объем продукции. При этом требования к индивидуальной квалификации заметно снижаются. Перечисленные мотивы трудно использовать для создания систем трудовой мотивации, и поэтому уже более века делаются попытки свести их в какую-то систему мотивов.



Все существующие теории мотивации можно сгруппировать в две группы: содержательные теории, которые предполагают, что необходимо определить те внутренние потребности, которые заставляют действовать его определенным образом, и в процессуальные теории, которые не касаются содержания мотивации и заключаются в изучении поведения людей, их восприятия тех или иных действий, событий, базирующихся на личном опыте познания окружающей действительности. Содержательные теории полностью концентрируются на анализе факторов, лежащих в основе мотивации, и совсем не уделяют внимания самому процессу мотивации.



2. Аналитические рекомендации по улучшению персонала компаний

2.1 Регулирование производственного процесса

управление персонал карьера мотивация

Переход к инновационной модели экономического роста выдвигает новые требования к подготовке компетентного персонала, способного генерировать новые знания, принимать грамотные решения относительно их вовлечения в хозяйственный оборот. Это особенно важно для МСП, возможности, которых в привлечении компетентных кадров ограничены, а изобретатель, менеджер и исполнитель зачастую выступают в одном лице. Подготовка специалистов для инновационной сферы предполагает не только формирование навыков производства новых знаний, но также и компетентности в управлении процессом их коммерческого использования. Инерционность университетского образования, невосприимчивость экономики к инновациям являются важнейшими препятствиями на пути подготовки квалифицированных специалистов для инновационной сферы.

Основными направлениями подготовки кадров для потребностей инновационного развития являются:

- образование по техническим и естественным специальностям;

- подготовка кадров в области инновационного менеджмента, права интеллектуальной собственности, маркетинга новых продуктов и др.;

- общеобразовательная подготовка, осуществляемая путем интеграции в учебные планы всех специальностей, дисциплин, связанных с инновационной и интеллектуальной деятельностью, трансфертом технологий;

- переподготовка специалистов для профессиональной деятельности в качестве патентных поверенных, оценщиков, аудиторов интеллектуальной собственности и др.;

- образовательные программы, направленные на повышение квалификации и переподготовку специалистов различных отраслей и сфер деятельности, в том числе МСП.

Эта форма является особо важной для стран СНГ, так как, несмотря на традиционно высокий уровень образовательных систем, переподготовке кадров взрослого населения не уделяется должного внимания. Подготовка кадров по специальностям технического профиля является основой для развития инновационного и изобретательского потенциала. В последние два десятилетия в странах СНГ доминировала тенденция сокращения доли вузов, осуществляющих подготовку кадров по естественному, в том числе техническому профилю, и удельного веса обучающихся по соответствующим специальностям. Проведенное обследование, выявило сохранение только в ряде стран (Беларусь, Грузия, Российская Федерация, Узбекистан) достаточно высокой доли ВУЗов технического профиля. Так, в Республике Беларусь из 51 действующих ВУЗа, в 30 осуществляется подготовка специалистов по техническому профилю.

Однако, по мнению большинства экспертов участвовавших в проведённом обследовании, университетские образовательные системы страна СНГ, несмотря на существование в ряде стран программ по обучению специалистов в области инновационной деятельности, наличие государственных стратегий направленных на модернизацию учебного процесса, утверждение стандартов университетского образования, в целом, как явствует их данных представленных рисунком 5, не соответствует задачам перехода на инновационную модель экономического развития. А подготовка научных и инженерных кадров не в полной мере отвечает современным требованиям. По нашему мнению, это в значительной мере связано с тем, что модернизация образовательных систем стран СНГ находится лишь на своем начальном этапе.



Обеспечение самого учебного процесса квалифицированными преподавательскими кадрами, методической и учебной литературой, профессиональная подготовка преподавательского состава оценивается в большинстве стран крайне низкими показателями. Особенно это относится к дисциплинам, связанным с инновационным процессом и интеллектуальной собственностью, и в меньшей мере, с информационными технологиями. Подобная ситуация во многом является следствием отмеченного экспертами низкого спроса, в том числе со стороны МСП, на специалистов в области инноваций, интеллектуальной собственности, трансферта технологий.

Подготовка кадров в рамках университетского образования по специальностям, связанным с инновационной деятельностью и интеллектуальной собственностью, осуществляется преимущественно в странах, обладающих значительным инновационным и производственным потенциалом (Российская Федерация, Украина). Так, в Москве и Киеве созданы и успешно функционируют институты интеллектуальной собственности, которые осуществляют обучение в форме второго высшего образования по праву интеллектуальной собственности и менеджменту интеллектуальной собственности, а в рамках краткосрочных курсов - по более широкому кругу специальностей. Некоторые страны Содружества осуществляют в этих учебных заведениях подготовку специалистов для своих патентных ведомств, а также патентных поверенных, оценщиков объектов интеллектуальной собственности и др.

Интеграция в университетские учебные планы подготовки специалистов по различным специальностям, дисциплин, связанных с инновационной и интеллектуальной деятельностью, в той или иной мере осуществляется во всех странах СНГ. В наибольшей мере она присуще образовательной системе Азербайджана, Беларуси, Молдовы, Кыргызстана, Российской Федерации и Украины. В Республике Беларусь после создания в 2005 году Межведомственного научно-методического совета по вопросам образования в сфере интеллектуальной деятельности, начиная с 2006/2007 учебного года, во всех высших учебных заведениях преподается курс «Основы управления интеллектуальной собственностью». Тем не менее, в большинстве стран СНГ вследствие инерционности университетского образования до полного охвата всего контингента обучающихся по всем специальностям ещё очень далеко. Ряд патентных ведомств, государственных агентств и центров по трансферту технологий и инновационному развитию, поддержке МСП, некоторые ВУЗы, общественные и коммерческие структуры, проводят обучение в форме краткосрочных курсов по платной или бесплатной подготовке патентных поверенных, специалистов. В области инновационной и интеллектуальной деятельности, маркетингу инноваций и новых продуктов, оценке интеллектуальной собственности и др., а также повышению квалификации специалистов органов государственного управления, научно-исследовательской сферы, различных отраслей народного хозяйства. Среди специалистов национальных патентных ведомств большой популярностью пользуется дистанционное обучение во Всемирной Академии ВОИС. В целом, для стран СНГ характерно недостаточное участие университетских центров в профессиональной подготовке и переподготовке специалистов в области инновационной и интеллектуальной деятельности, вовлечению в экономический оборот и коммерциализацию новых технологий, товаров и услуг. В несколько меньшей мере, это относится к Беларуси, Российской Федерации и Украине.

2.2 Психологические приемы управления

Что заставляет того или иного человека сохранять вам верность даже в самый трудный час, когда другие при первом же намеке на трудности убегают подальше? Исследования показывают, что в действительности непоколебимое чувство лояльности можно внушить почти любому человеку с помощью простой психологической стратегии. Будь то продавец, наемный работник или сотрудник - вы можете сделать любого более преданным вам лично, вашей компании или вашему делу быстрее и проще, чем можно было бы предположить. Вам уже известны основы: надо общаться с сотрудниками и клиентами при любой возможности, проводить политику открытых дверей, поощрять и хвалить тех, кто идет на контакт; часто устраивать собрания, на которых вы встречаетесь с подчиненными - либо с глазу на глаз, либо с небольшой группой. Теперь мы раскроем секрет, как поднять на совершенно новый уровень ваше умение создавать нерушимую лояльность.

Преданность бренду. По данным исследовательской компании Jupiter Research, более чем у 75% потребителей есть, по меньшей мере, один любимый бренд, а количество потребителей, преданных двум и более брендам, составляет, по оценкам, треть от общего числа покупателей.

Пять психологических ключей к достижению любой цели

Хотя о проблеме постановки задач пишут почти во всех книгах по бизнесу, в этой главе четко сформулированы пять психологических моментов, с которыми связана актуализация наших целей.

Для того чтобы достичь высшего уровня самореализации и полностью раскрыть свои способности, мы должны двигаться к тому, к чему влечет нас душа. Когда мы раскрываем свой потенциал, мы приобщаемся к самой стабильной из возможных сил. Жить образом, который не гармонирует или противоречит нашей истинной натуре, значит не только не суметь реализовать себя, но и постоянно истощать. Но если у нас нет ясного видения своих целей, мы движемся по жизни по инерции. Мы никогда не понимаем всей силы своей свободной воли, которая требует активного движения в выбранную нами сторону. Наше эго заставляет нас думать, что мы втиснуты в клетку и не можем выйти за ее пределы, а если и можем, то понемногу и медленно. Недостаток вдохновения в действительности является отсутствием энтузиазма в отношении направления, в котором, как мы считаем, мы можем двигаться. (Д. Д. Либерман. «Психологические приемы управленца»)

Психологическая составляющая 1: правильная мотивация

Когда мы объясняем, почему мы хотим того или иного, мы должны быть честны перед самими собой. В мире столько людей, влачащих жалкое существование из-за того, что поставили перед собой цели на основании чужих ожиданий. У таких людей есть все причины делать то, что они делают. Кроме одной-единственной и верной причины, которая звучит так: я занимаюсь своим делом не только потому, что для меня это важно, но и ради собственного удовольствия, а также ради построения того будущего, которое я действительно хочу построить. Если любая из наших целей зиждется на внешнем одобрении или признании, мы никогда не станем независимыми. Мы всегда будем оглядываться на внешний мир в ожидании эмоциональной поддержки. А когда мы не получаем необходимой поддержки, наша мотивация иссякает.

Позолоченная бронза

На Олимпийских играх разыгрывают медали трех достоинств - золотые, серебряные и бронзовые. Это означает, что атлет, занявший четвертое место, оказывается проигравшим. На самом деле, как показывают результаты одного исследования, бронзовые медалисты, по-видимому, счастливее серебряных медалистов. При этом сделан вывод о том, что эмоциональная реакция спортсменов определяется сравнением с наиболее вероятной альтернативой. Серебряные медалисты удручены тем, что упустили золото, а бронзовые медалисты без ума от радости, потому что все же выиграли медаль и уезжают не с пустыми руками (Medvec et al, 1995).

Эта концепция совершенного достижения - система, обреченная на провал, - обусловлена эгоцентричным мышлением, которое делает наш успех зависимым от других. Но такая концепция - просто безумие и составляет формулу психической нестабильности. Говоря более изысканно, замечу: превратное понимание собственного достоинства приводит нас к уверенности в истинности следующего уравнения:

Самооценка = Уважение к себе = Сущность индивидуума (способность эффективно добиваться поставленных целей).

В соответствии с этой моделью мы можем стараться совершить максимум из того, что можем сделать, ради правильной, достойной цели, но, в конце концов, если дела пойдут не так, как мы ожидали или надеялись (т. е. если наши усилия окажутся неэффективными), мы не обретаем самоуважения. Возможно, мы по собственному опыту знаем, что это именно так. Если мы пытаемся сделать нечто доброе другому человеку, но наши попытки дают результат, противоположный желаемому, и мы создаем для этого человека дополнительные трудности, то в итоге мы, чаще всего, выходим из подобного испытания, относясь к себе хуже прежнего. При внимательном изучении ситуации обнаруживается, что в глубине этого беспорядочного, смятенного мышления таится эго. И это эго ориентировано на результат. Эго стремится к результатам, которые помогут ему испытывать гордость, и требует доказательств, своей эффективности в форме осязаемых, видимых вознаграждений. (Когда мы пытаемся мотивировать других и самих себя, нам надо помнить о необходимости накормить эго.) В то же время нам надо помнить о том, что независимо от откликов внешнего мира, из понимания того, что мы делаем правильное, достойное дело, исходит вдохновение более высокого уровня.