Стратегічне управління підприємством

Підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод” має справу з декількома постачальниками, тому потрапляє в залежність від їх дій. Наприклад - забезпечення енергією, водою, опаленням, що організація одержує від держави - монополіста та за монопольно-високими цінами. Це в свою чергу підвищує фактичну собівартість на утримання, що знижує прибуток підприємства. Для росту і процвітання підприємства потрібні також постачальники капіталу. В Україні таких потенційних інвесторів декілька: банки, акціонери, інвестиційні компанії. Для підприємства найбільш зручним інвестуванням є кредити банку, які використовуються для розширення торгових можливостей організації.

Як і в інших підприємств, в умовах кризи неплатежів у даного підприємства є нестача грошових коштів, та з отриманням дебіторської заборгованості. Щодо джерел отримання грошових коштів, то до них відносяться:

1. Реалізація продукції з негайною оплатою.

2. Отримання дебіторської заборгованості.

3. Продаж резервних грошових активів.

4. Продаж матеріальних і нематеріальних активів.

5. Отримання банківських кредитів.

6. Залучення інвестицій, приватного капіталу та інших внесків.

Перші чотири шляхи є більш доцільні, тому що не приводять до збільшення валюти балансу. В цих випадках грошові кошти формуються шляхом реструктуризації активів. Два останніх - можуть використовуватись для підтримки поточної платоспроможності в крайніх випадках, тому що вони приводять до відволікання залучених фінансових ресурсів від цільового використання.

Для поповнення власного капіталу потрібно, перш за все, оцінити вартість його залучення з різних джерел. До того, як звертатися до зовнішніх джерел формування власного капіталу, повинні бути реалізовані всі можливості його формування за рахунок внутрішніх джерел. А основні внутрішні джерела - прибуток та спеціальні фонди.

Процес управління вартістю залученого капіталу за рахунок зовнішніх джерел характеризуються високим рівнем складності і потребує відповідної кваліфікації виконавців. Не слід нехтувати позиковим капіталом. Необхідність кредиту як джерела поповнення фінансових ресурсів підприємства визначається характером кругообігу основних і оборотних активів. Як джерело фінансування, позиковий капітал має свої особливості:

1. Відносна простота формування базових показників оцінки вартості;

1. Виплати по обслуговуванню боргу відносяться на собівартість, що зменшує розмір оподатковуваної бази підприємства, тобто розмір вартості позикового капіталу зменшується на ставку податку на прибуток;

2. Вартість залучення позикового капіталу має високу ступінь зв'язку з рівнем кредитоздатності підприємства, оціненого кредитором. Чим вище кредитоздатність підприємства по оцінці кредитора, тим нижче вартість залученого позикового капіталу;

3. Залучення позикового капіталу пов'язано із зворотним грошовим потоком по обслуговуванню боргу та по погашенню зобов'язань по основній сумі боргу.

Вартість внутрішньої кредиторської заборгованості при визначеності вартості капіталу враховується по нульовій ставці, тому що це, фактично, безплатне фінансування підприємства. Щодо позикового капіталу, то у підприємства при існуючій структурі кошті і низькій рентабельності активів у порівнянні з процентними ставками за кредит є дуже незначні можливості по його залученню. Потрібно в першу чергу вирішувати збутові проблеми і підвищувати кредитоздатність підприємства.

Протягом двох років підприємство мало різні джерела поступлень грошових коштів. Так в 2007 році прибуток від звичайної діяльності до оподаткування становив 3,6 тис.грн., прибуток від неопераційної діяльності 13,1 тис.грн., реалізація необоротніх активів 45,5 тис.грн. Збільшення поточних зобов'язань відбулося у 2007 році на 421,7 тис.грн. У 2006 році підприємство одержало на 337,6 тис.грн менше грошових коштів від операційної діяльності ніж у 2007 році. Також у 2007 році підприємство одержало на 30 тис.грн. позики більше ніж у 2006 році. Чистий рух коштів у 2006 році становив 61,7 тис.грн.

Наполегливість у реалізації стратегії має на увазі свідоме зобов'язання вищого керівництва направляти ресурси й енергію організації на досягнення лідируючого положення на ринку. Компанії, у яких вищому менеджменту не удалося настроїти співробітників на досягнення високих цілей, ніколи не досягти «вершин», оскільки працівники не мають стимулів до додаткових зусиль і розвитку свого потенціалу.

Найбільщу частку ринку у Львівській області харчової галузі займає підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод” - 38,45%. Обсяг реалізації продукції у звітному році на підприємстві ВАТ “Самбірський молокозавод” зріс на 44,1%, що є дуже позитивним для діяльності підприємства. Також у підприємства підвищився розмір прибутку на 30,3 тис.грн., що становить 33,6%. Приріст прибутку на 1 працюючого становить 103,62 грн. Проведені розрахунки показали, що підприємство на сьогодні працює стабільно, з кожним роком збільшує обсяг реалізованої продукції, займає більшу частку на ринку.

В процесі реалізації готової продукції одним з основних недоліків, що впливають на виникнення незадоволеного попиту, є вузький асортимент готової продукції. Тому з метою скорочення незадоволеного попиту рекомендується проводити заходи щодо поліпшення якості продукції і розширенню асортименту. Для стимулювання збуту продукції підприємства рекомендується надавати знижки постійним покупцям.

Для налагодження збутової політики ВАТ “Самбірський молокозавод” необхідно орієнтуватися на маркетингову діяльність.

ВАТ “Самбірський молокозавод” вибрала методику встановлення ціни на основі рівня поточних цін. Призначаючи ціну з урахуванням рівня поточних цін, підприємство в основному відштовхується від цін конкурентів.

В період проникнення на нові ринки ВАТ “Самбірський молокозавод” продаватиме продукцію за заниженою ціною в цілях стимулювання попиту. Цим досягається мета - випуск продукції у великих кількостях, знижує його собівартість і збутові витрати на одиницю продукції.

Основними шляхами зниження витрат є економія всіх видів ресурсів, що споживаються у виробництві: трудових та матеріальних. Значну долю в структурі витрат виробництва займає оплата праці. Тому актуальною є задача зниження трудомісткості продукції, що виготовляється, зростання продуктивності праці, скорочення чисельності персоналу.

Зниження трудомісткості продукції, збільшення продуктивності праці можна досягнути різними шляхами. Найбільш важливі з них - механізація та автоматизація виробництва, розробка та застосування прогресивних, високопродуктивних технологій, заміна та модернізація застарілого обладнання.

На даному підприємстві дуже багато застарілого обладнання, яке можна продати без будь-якої шкоди для виробництва. Отримані кошти можна вкласти в нове, ресурсозберігаюче обладнання, яке підвищить фондовіддачу.

Важливим є підвищення вимог та застосування вхідного контролю за якістю сировини та матеріалів, які надходять від постачальників.

Скорочення витрат по амортизації основних виробничих фондів можна досягнути шляхом кращого використання цих фондів, максимізації їх завантаження, а також списання з балансу непрацюючого, морально застарівшого обладнання.

Джерелами доходів і надходжень засобів підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод” є:

прибуток від виробничо-господарської діяльності;

амортизаційні відрахування;

стійкі пасиви;

засоби від продажу цінних паперів, фінансових операцій з тимчасово вільними коштами;

пайові членські внески працівників трудового колективу, юридичних і фізичних осіб;

довготермінові банківські кредити;

благодійні внески.

Слід приділити значну увагу збуту продукції за готівку. Цьому має сприяти правильна маркетингова політика (пошук нових, більш платоспроможних споживачів продукції, нових ринків, розширення збутової мережі). Необхідно розробити гнучку систему знижок та кредитування для оптових покупців, вивчити ефективність організації та проведення сезонних розпродаж зі знижками в ціні. Ці всі заходи будуть закладом підвищення виручки, а також прибутку, що, в свою чергу, дозволить підвищити рентабельність капіталу. Якщо провести правильну політику по управлінню дебіторською заборгованістю, то необхідну суму можна отримати з неї, а частину дебіторської заборгованості спрямувати на покриття кредиторської. Але для цього потрібно вибрати найбільш доцільні строки платежів та форми розрахунків із споживачами.

Доцільною, в даному випадку, є оплата по факту відвантаження продукції покупцям, а також надання знижок споживачам за умови попередньої оплати.

Найважливішим для підприємства є фінансово - економічний аналіз, який включає і аналіз рентабельності продукції підприємства. Рентабельність - показник економічної ефективності виробництва промислового підприємства, який відображає кінцеві результата господарської діяльності. Також важливе значення має собівартість продукції, робіт і послуг. Вона дозволяє з'ясувати тенденції зміни даного показника, визначити вплив чинників на його приріст, встановити резерви і дати оцінку роботи підприємства по використанню можливостей зниження собівартості продукції.

Підприємство мало рентабельне, йому потрібно докласти зусиль, щоб підвищити свою рентабельність хоч на середній рівень. Показники рентабельності всієї реалізованої продукції дають уявлення про ефективність поточних витрат підприємства і прибутковості продукції, що реалізується.

Без аналізу фінансового стану сьогодні стає неможливим функціонування будь-якого суб'єкта економічної діяльності, включаючи і тих, що з певних причин не переслідують мету максимізації прибутків. Фінансова звітність є обов'язковою; навіть дрібні приватні підприємства зобов'язані аналізувати свою фінансову діяльність, на основі якої вони будують звітність перед органами Державної податкової адміністрації.

Стійка діяльність підприємства залежить як від обґрунтованості стратегії розвитку, маркетингової політики, від ефективного використання всіх існуючих в його розпорядженні ресурсів, так і від зовнішніх умов, до числа яких відносять податкову, кредитну, цінову політики держави та ринкову кон'юнктуру.

Через це в якості інформаційної бази аналізу фінансового стану повинні виступати звітні дані підприємства, при яких змінюються зовнішні умови його діяльності, які потрібно враховувати при аналітичних оцінках та прийнятті управлінських рішень.

У підвищенні рівня рентабельності велику роль відіграють трудові ресурси. Потрібно удосконалити роботу відділу кадрів при прийомі людей на підприємство. Можна впровадити різного виду тестування, за наслідками якого можна надати робоче місце досвідченішій і перспективнішій людині.

Фінансовий стан - найважливіша характеристика економічної діяльності підприємства. Він відображає конкурентоспроможність підприємства, його потенціал в діловому співробітництві. Без аналізу фінансового стану сьогодні стає неможливим функціонування будь-якого суб'єкта економічної діяльності, включаючи і тих, що з певних причин не переслідують мету максимізації прибутків.

За рахунок підвищення цін на власну продукцію відбувся ріст валового прибутку на 463,80 тис.грн. або на 47,90%. Також на підприємстві зросла сума інших операційних доходів на 221,30 тис.грн. або на 92,71% і за рахунок цього фінансовий результат від операційної діяльності зріс на 53,90 тис.грн, що становить 19,54%. Це з позитивної сторони характеризує діяльність підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод” . Також у 2007 році зросли суми деяких витрат (витрати на збут - 129,20 тис.грн., фінансові витрати - 15,90 тис.грн.), але це не вплинуло на суму чистого прибутку. У 2007 році сума чистого прибутку є вищою ніж у 2006 році на 27,20 тис.грн.(22,55%).

Підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод” має недостатню фінансову стійкість. Про це свідчить ряд показників. На підприємстві існує дві великі проблеми - проблема збуту та оптимізації дебіторської заборгованості. Для ефективної діяльності у майбутньому періоді ВАТ “Самбірський молокозавод” повинен звернути основну увагу на збільшення обсягів реалізації продукції, інтенсивність інвестиційної діяльності та фінансової діяльності.

Проблему збуту можна вирішити через реалізацію продукції з негайною оплатою і шляхом зниження відпускних цін. Щодо дебіторів, потрібно вибрати найбільш доцільні строки платежів та форми розрахунків із споживачами.

Витоки більшості проблем у організації приховані у людських ресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність та підготовку керівництва, систему винагород, спадкоємність керівних посад, підготовку та підвищення кваліфікації співробітників, втрата провідних фахівців та причини цього, якість виробів. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки. Культура та імідж фірми закріплюються чи послабляються репутацією компанії. Призвівши внутрішні сильні і слабі сторони у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готове до вибору відповідної стратегічної альтернативи.

Споживачі продукції, як правило, віддають перевагу якісному та корисному продукту харчування з унікальними смаковими характеристиками, товару, який задовольняє їх потреби в найбільшій степені, і підприємству, що забезпечує оптимальне співвідношення якості, споживацьких властивостей і ціни товару, характеру і специфіці його вимог.

Стійка діяльність підприємства залежить як від обґрунтованості стратегії розвитку, маркетингової політики, від ефективного використання всіх існуючих в його розпорядженні ресурсів, так і від зовнішніх умов, до числа яких відносять податкову, кредитну, цінову політики держави та ринкову кон'юнктуру.

Через це в якості інформаційної бази аналізу фінансового стану повинні виступати звітні дані підприємства, при яких змінюються зовнішні умови його діяльності, які потрібно враховувати при аналітичних оцінках та прийнятті управлінських рішень.

Прагнення до лідерства не обов'язково означає глобальне планування на всіх основних ринках. Для невеликих підприємств має сенс, принаймні спочатку, стати лідером в обраних нішах, у конкретних каналах чи розподілу на визначеному сегменті ринку. З іншого боку, концепція наполегливості в реалізації стратегії є визнанням того факту, що компанії, що мають невелику частку ринку, надзвичайно уразливі.

Під час економічного спаду споживачі, посередники і роздрібні торговці скоріше будуть мати справу з їх великими конкурентами. Обсяг продажів невеликої компанії в підсумку скоротиться і не дозволить підтримувати необхідний рівень обслуговування й інвестиції в нові товари і ринки.

Наполегливість у реалізації стратегії - це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток і більш років і іде в далеке майбутнє. Основні ділові здібності й інфраструктуру, необхідні для того, щоб стати кращими, не можна чи придбати створити за один день, а після того, як вони з'явилися, їхній необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Труднощі полягають у тім, що деякі з людей здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, що будуть досягнуті через десять-двадцять років. Тому вищі менеджери компанії розробляють програму, що включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу й у той же час сприятливих досягненню кінцевої мети. Постановка чи задачі розробки короткострокових програм дозволяють безупинно адаптувати стратегію компанії. Наполегливість у реалізації стратегії - це широке бачення обріїв компанії, а не докладна карта з указівкою маршруту. Сучасне ринкове середовище занадто непередбачене для точних довгострокових прогнозів ситуації на ринку, появи нових товарів і технологій. Однак, плануючи проходження нових і нових етапів, вищий менеджмент одержує можливість «точного настроювання» стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і нові технології.

Без необхідних навичок і умінь наполегливість компанії в реалізації стратегії означає розтрату ресурсів. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область зв'язана з інтересами і цінностями споживачів, друга - відноситься до технологічних навичок, необхідним для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції - це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.

Ключові компетенції в області спеціалізації підприємства забезпечують основу для інноваційної діяльності і відкривають доступ до широкого, розмаїтості нових товарів і ринків. Багато компаній помилково вважають, що їхні основні ділові здібності полягають в умінні робити кінцеві товари й організовувати бізнесу-одиниці. Однак в умовах сучасних, що швидко змінюються ринків і товари і підрозділи, по суті, носять тимчасовий характер. Справжня основа підприємства - це портфель її потенційних можливостей і здібностей.

Задача вищого керівництва компанії - визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових компетенції підприємства і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать йому лідируюче положення на ринку. Як тільки здатності компанії визначені, їхній наступний розвиток вимагає повної віддачі всіх членів організації й інвестицій. Подібно товарам, здатності і можливості не є чимось застиглим, а повинні постійно удосконалюватися й адаптуватися до умов, що змінюються.

Для ефективного розроблення стратегії необхідно розробляти такий план дій:

1. Надання найвищого прiоритету розробцi i виконанню стратегічних дiй, що забезпечують конкурентне становище протягом тривалого часу. Сильна постійна конкурентна позиція дає результати рiк за роком, у той же час при спрямованостi на досягнення кварталъних і рiчних фiнансових цiлей вона швидко зникає. Найкращим шляхом збереження довгострокової прибутковості підприємства є стратегiя, що пiдсилює довгострокову конкурентоспроможнiсгь підприємства.

2. Добре розроблена і виконана конкурентна стратегiя, створює репутацiю i визнану позицiю в галузi; часто мiнлива стратегiя, нацiлена на освоєння короткострокових ринкових можливостей, приносить лише незначнi вигоди.

3. Необхідно уникати стратегiй, що являють собою компромiси між низькими витратами і широкою диференціацією i мiж широкою i вузькою ринковою нiшею. Компромiсні стратегiї рiдко приводять до стiйкої ринкової переваги чи виняткової ринкової позиції.

4. Інвестування засобів в стійку конкурентну перевагу. Це єдиний найбiльш надiйний шлях досягнення прибутковостi вищий за середнiй рiвень.

5. Потрібно уникати стратегiй, здатних забезпечувати успiх тiльки в найбiльш сприятливих умовах.

6. Необхідно бути обачним в зрiзаннi цiн без досягнення витратної переваги. Тiлъки низьковитратний виробник може перемагати за рахунок зниження цiн на протязi тривалого перiоду часу.

7. Потрібно виходити на найбільш значні відмінності в якості чи сервісі, чи особливостях виконання при використанні стратегії диференціації.

Головними перевагами стратегічного управління є:

§ зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

§ орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

§ визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

§ свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

§ розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

§ Переваги стратегічного управління не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне управління має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

Недоліками стратегічного управління є:

§ підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;

§ надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

§ розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

§ завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (у тому числі - швидкості) здійснення змін;

§ сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного управління:

§ відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обгрунтованості планових документів;

§ відсутність альтернативних планів:

§ недостатнє використання науково-методичного арсеналу управління: сценаріїв і методів ситуаційного підходу;

§ слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

§ догматична гіперболізація значення цифрових показників;

§ недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

§ недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного управління.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного управління є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих «бар'єрів» стратегічного управління та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення.

В умовах України теорiя i практика стратегiчного управлiння не знайшли широкого розповсюдження.

Бiльшістъ керiвникiв не мають потреби, необхiдностi у виробленнi довгострокових стратегiй, помилково вважаючи, що в сучасних умовах неможливо вирiшувати перспективнi питання. Хоча саме стратегiчне мислення i такий iнструмент, як стратегiчне управлiння, є найважливiшим чинником успiшного виживання фiрми в конкурентній боротъбi.

Вiдсутнiсть орiєнтирiв, мiсiї i цiльової спрямованостi розвитку органiзації, можливостi розпiзнавання поведiнки зовнiшнього середовища організації й адекватного на неї реагування, а також здатностi активно впливати на це середовище, роблять фiрму безпомічною сьогоднi і безперспективною завтра.

Необхiдно враховувати, що при стратегiчному управлiннi процес виконання робить активний зворотнiй вплив на планування, що ще бiльш пiдсилює значимiсть фази виконання. Тому органiзація в принципі не зможе перейти до стратегiчного управлiння, якщо в нiй створена, нехай навіть дуже гарна, пiдсистема стратегiчного планування i при цьому немає передумов чи можливостей для створення пiдсистеми стратегiчного виконання. Вибiр стратегiї i її виконання є основними частинами стратегiчного управлiння. Стратегія в стратегічному управлінні розуміється як довгостроковий, якісно визначений напрямок розвитку організації.

Вироблення стратегії допускає з'ясування поточної стратегії й аналiз портфеля продукцiї. Вибiр стратегiї пов'язаний зi станом ключових факторiв, до яких вiдносяться сильнi сторони галузi i підприємства, мета підприємства, її мiсiя, iнтереси вищого керiвництва, фiнансовi ресурси підприємства, квалiфiкацiя працiвникiв, зобов'язання підприємства, ступiнь залежностi вiд зовнішнього середовища, фактор часу.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

На основі даного дослідження можна зробити наступні висновки:

1. Метою даного підприємства є поєднання зусиль трудового колективу та керівництва підприємства на перехід до якісно нового механізму господарювання, при цьому враховуючи потреби споживачів, реагуючи на зміни в зовнішньому середовищі використовуючи концепцію стратегічного управління.

2. Місія ВАТ “Самбірський молокозавод”, з огляду на існуючі проблеми та перспективи їх вирішення та реалізації системи довгострокових цілей, така: «задоволення харчових, смакових потреб споживачів молочної продукції, пропонуючи якісний та відносно недорогий асортимент твердих сирів, молока, сметани та вершкового масла.

3. Структура управління підприємством є лінійно-функціональною, тобто управління здійснюється за основними функціональними напрямками: постачання, виробництво, збут, кадри, фінанси.

4. Покупцями продукції є населення України, незалежно від статі та віку. Продукція підприємства входить до споживчого кошика будь-якої сім'ї, але коливається за кількістю споживаної маси, якістю та ціною придбання. Основною підставою придбання сирів є його споживання як корисного продукту харчування з унікальними смаковими характеристиками.

5. Стратегія пiдприємства с основою стратегічного управління, за допомогою якої на підприємствi зважується комплекс проблем, пов'язаних з цiлеслрямованою переорієнтацією випуску продукцiї нової номенклатури й асортименту, впровадженням i використанням нових технологiй, розвитком маркетингу, удосконалюванням структури управлiння пiдприємством, своєчасною i якісною підготовкою і перепiдготовкою кадрiв.

6. Мiсiя -- основна загальна мета організації -- чiтко виражена причина її iснування. Вона виражає призначення підприємства для суспільства, споживачiв, її потреба i необхідність людям. Мiсiя деталiзує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегiй, тактики і полiтики підприємства в досягненнi запланованих результатiв. Мiсiя органiзацiї пiдтримується її цiлями, тобто запланованими результатами. Цiлi пiдприємства повиннi бути вимірними, конкретними, досяжними і прийнятнi для всіх суб'єктів, що беруть участъ у виробництвi i розподiлi.

7. Найпоширенiшими методиками стратегiчного аналiзу зовнiшнього середовища пiдприємства є SWOT- аналiз i РЕSТ- аналiз.

Матриця SWOT дозволяє на основі сильних і слабких сторін організації, її потенційних можливостей і погроз, що вини-кають ззовні, вибрати найбільш придатну стратегію.

РЕSТ - аналiз це конкретний iнструмент стратегiчного аналiзу, а саме далекого зовнiшнього середовища організації. Даним iнструментом стратегiчного аналiзу дослiджуютъся полiтичний, економiчний, соцiокулътурний i технологiчний аспекти зовнішнього середовища організації.

8. Функції управління виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним. Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін, що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі управління. У ринково-орієнтованих організаціях розробляють такі функціональні стратегії: маркетингову, НДПКР, виробничу, фінансову, розвитку персоналу, управління матеріально-технічним постачанням тощо.

9. Основним інструментом дослідження внутрішнього потенціалу підприємства є фінансовий аналіз. Сенсом його проведення є виконання функції логічного засобу оцінки та порівняння відомостей для створення нової інформації. Для проведення фінансового аналізу використовуються різноманітні джерела інформації, серед яких основними є стандартні форми квартальної та річної фінансової звітності.

10. Кращим свiдоцтвом того, наскільки ефективна обрана методика аналiзу стратегiї, є стратегiчний i фiнансовий стан пiдприємства за останнiй час. Чим кращий дiйсний стан пiдприємства в цiлому, тим менше йому потрібні радикальнi зміни стратегiї. Чим слабкiший дiйсний стан пiдприємства, тим бiльш критичному аналiзу повинна бути піддана його стратегiя. Нестiйкий стан - ознака слабкої стратегiї або її поганої реалізацiї, або того й iншого разом.

11. При цьому для досягнення і підтримування фінансової стійкості є важливим не тільки абсолютний розмір прибутку, а й рівень щодо вкладеного капіталу або затрат, тобто рентабельність. З точки зору фінансової стійкості саме величина і динаміка рентабельності характеризує ступінь ділової активності підприємства та його фінансового благополуччя. Зробивши розрахунки рентабельності, помітно, що вона дуже низька. Отже, можна зробити висновок, що підприємство мало рентабельне, йому потрібно докласти зусиль, щоб підвищити свою рентабельність хоч на середній рівень.

12. На підприємстві ВАТ “Самбірський молокозавод” фондовіддача порівняно з минулим роком зросла на 2,36 грн., що позитивно характеризує його роботу. На підвищення рівня фондовіддачі позитивно вплинуло підвищення фондовіддачі активної частини фондів на 3,95 грн., а також зросла питома вага активної частини основних фондів на 2,51%.

13. В цілому на підприємстві ВАТ “Самбірський молокозавод” відбувся ріст продуктивності праці, що позитивно вплинуло на розвиток виробництва і принесло підприємству вищі прибутки у порівнянні з минулим розрахунковим періодом, відповідно прибуток на 1 грн. ФОП зріс на 0,01 тис. грн. або це становить 20%. Прибуток на 1 робітника склав у звітному році 0,22 тис. грн., а у минулий період це був прибуток у розмірі 0,15 тис. грн.

14. Ціни на продукцію підприємство з кожним роком підвищує, але ціни на продукцію не відрізняються від цін на аналогічну продукції в різних регіонах і встановлюються в залежності від попиту на неї, а попит перевищує пропозицію. Ціна на деяких продуктах є нижча від ціни конкурентів, це пов'язано з меншими транспортними витратами, так, як підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод” ближче розташоване до збутових точок.

15. Джерелами доходів і надходжень засобів підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод” є: прибуток від виробничо-господарської діяльності; амортизаційні відрахування; стійкі пасиви; засоби від продажу цінних паперів, фінансових операцій з тимчасово вільними коштами; пайові членські внески працівників трудового колективу, юридичних і фізичних осіб; довготермінові банківські кредити; благодійні внески.

16. За рахунок підвищення цін на власну продукцію відбувся ріст валового прибутку на 463,80 тис. грн. або на 47,90%. Також на підприємстві зросла сума інших операційних доходів на 221,30 тис. грн. або на 92,71% і за рахунок цього фінансовий результат від операційної діяльності зріс на 53,90 тис.грн, що становить 19,54%. Це з позитивної сторони характеризує діяльність підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод”.

17. В цілому підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод” працює успішно, використовує усі методи для забезпечення потреб споживачів і одержання вищого прибутку та кращої організації виробництва; реалізовує свою продукцію не лише на національному , але і на міжнародному ринку товарів і продовжує шукати нові ринки збуту власної продукції.

Таким чином, для свого ж добробуту кожне підприємство повинне розробляти власну стратегію, за допомогою якої можна було б прогнозувати “критичний шлях” підприємства на найближчі і більш віддалені перспективи, намічати допустимі межі ризику та виявляти поріг можливостей підприємства.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Закон України “Про власність” // Відомості Верховної Ради України. -1991. - № 20.

2. Закон України “Про господарські товариства” // ДІБП. - 1992. - № 2.

3. Закон України “Про підприємства в Україні ” № 887 - ХІІ від 27. 03. 1991. // Відомості Верховної Ради України. - № 24.

4. Андрушків Б.М. Основи теорії та практики управління. - Львів: Світ, 1993. - с. 204.

5. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством: Навч. посібник. - Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред.. Василенка В.О. - К.: ЦНЛ, 2004. - с. 400.

6. Виноградський М.Д. Менеджмент персоналу: Підручник. - К.: КДТЕУ, 1994. - с. 214.

7. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент організації: Навч. посібник. - К., 2002. - с.430.

8. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2000. - с. 360.

9. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організації: Навч. посібник. - К.: МАУП, 1998. - с. 188.

10. Довгань Л.Є. Праця керівника або практичний менеджмент: Навч. посібник. - К.: Екс Об, 2002. - с. 384.

11. Жигалов І.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. - К.: Вища школа, 1994. - с. 224.

12. Жмальов В.Г., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. - К.: Україна, 1994. - с. 454.

13. Забродська Л.Д. Стратегічне управління: реалізація стратегії: Навч. посібник. - Харків: Консум, 2004. - с. 208.

14. Завадський Й.С. Менеджмент. - К.: В-во Європейського університету. - 2001. - с. 542.

15. Зозульов О., Длігач А. “Сучасні проблеми менеджменту українських підприємств” // Економіка України//, №6, 2002. - с. 41.

16. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту: Навч. посібник. Вид. 2-ге. - Львів: КІНПАТРІ ЛТД, 2003. - с. 264.

17. Клімова О.І. “Методики проведення аналізу стратегічного розвитку підприємства” //Економіка та держава//, №4, 2008. - с. 54.

18. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - с. 416.

19. Лахтіонова Л.А. Монографія. Фінансовий аналіз суб'єктів госодарювання.-К.,2002.

20. Лихота У.П. “Фінансова стратегія управління підприємством” // Фінанси України//, №2, 2001. - с.86.

21. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учеб. пособ. - М.: Финпресс, 1997. - с. 254.

22. Мізюк Б.М. Стратегічне управління підприємством. - Львів: Коопосвіта ЛКА, 1999. - с. 388.

23. Мізюк Б.М. “Особливості стратегічного управління підприємствами” // Фінанси України//, №12, 2002. - с. 31.

24. Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2004. - с. 336.

25. Могилевська О.Ю. “Специфіка стратегічного управління промисловим підприємством” // Економіка і держава//, №2, 2007. - с. 30.

26. Мошек Г.Є., Гомба Л.А., Піддубна Л.П. Менеджмент підприємства: Підручник. - К.: КНТЕУ, 2002. - с. 370.

27. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. ТОВ “УВПК “Екс Об”, 2001. - с. 560.

28. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник для студентів ВНЗ. - К.: Кондор, 2003. - с.556.

29. Осовська Г.В., Фіщук О.Л., Жалінська І.В. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. - К.: Кондор, 2003. - с.196.

30. Охріменко А.Г. Основи менеджменту: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2006. - с. 130.

31. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - с. 240.

32. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. - К., 2002. - с. 302.

33. Пастухова В.В. “Аналіз системи стратегічного управління підприємством: методологічний аспект” // Фінанси України//, №10, 2000. - с. 69.

34. Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. - К.: КНЕУ, 1998. - с. 352.

35. Пономаренко В.С. Стратегічне управління підприємством. - Харків: Основа, 1999. - с. 620.

36. Портер М., Майкл Е. Стратегія конкуренції: Пер. з англ.; Олійник А., Скільський Р. - К.: Основи, 1998. - с. 390.

37. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: Навч. посібник. - К., 2004. - с. 340.

38. Сердюк О.Д. Теорія та практика менеджменту: Навч. посібник. - К.: Професіонал, 2004. - с. 432.

39. Скiбiцъка Л.І., Скiбiцъкий О.М. Менеджмент. Навч. посiбник. - К.,

2007. - с. 416.

40. Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. - К.: ЦНЛ, 2006. - с. 312.

41. Спіріна М.В. “Стратегія управління конкурентоспроможністю підприємства” // Актуальні проблеми економіки//, №8, 2004. - с. 176.

42. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посiбник. - К.: Академвидав, 2003. - с. 464.

43. Сухарський В.С. Менеджмент. - Тернопіль: Астон, 2004. - с. 528.

44. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. - Тернопіль: Карт-бланш, 2003. - с. 490.

45. Терещенко В.І. Організація і управління. - К.: Знання, 1990. - с. 48.

46. Хмiль Ф.І. Основи менеджменту: Пiдручник. - К.: Академвидав, 2005. - с.608.

47. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посібник. - К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. - с. 583.

48. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. - Вид. 2-ге, перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2004. - с. 699.

49. Шершньова З.Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М. Стратегічне управління: Навч.- метод. посібник. - К.: КНЕУ, 2001. - с. 232.

50. Юргутiс І.А., Кравчук І.І. Основи менеджменту: Пiдручник. - К.: “Освiта”, 1998. - с. 256.