Теоретико-методологические основы построения оптимальной организационной структуры управления как основы эффективной деятельности предприятия

-Трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей.

Дивизиональная

-Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке.

-Рост управленческого аппарата;

-Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.

Матричная

-лучшая ориентация на проектные (или программные) цели;

-более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

-более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

-относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

-улучшение контроля за отдельными задачами проекта;

-любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

-сокращается время реакции, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

-трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы;

-необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

-высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

-частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

-возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников от своих подразделений.

-подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником.

Проектная

-высокая гибкость;

-сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

-очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать местопроекта в сети проектов компании;

-дробление ресурсов между проектами;

-сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

-усложнение процесса развития фирмы как единого целого.

Бригадная (кросс-функциональная)

-сокращение управленческого аппарата;

-гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

-работа в группах создает условия для самосовершенствования;

-возможность применения эффективных методов планирования и управления;

-сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

-усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

-сложность в координации работ отдельных бригад;

-высокая квалификация и ответственность персонала;

-высокие требования к коммуникациям.

Источник: составлено автором

Итак, нами установлено, что существует два типа управления организацией: механистический и органический.

Механистический тип управления организацией имеет следующие разновидности ОСУ: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные структуры управления предприятием.

Разновидностями органического типа структур являются программно-целевые и «новые» типы организационных структур управления.

Каждая из рассмотренных ОСУ имеет свои преимущества и недостатки.

Эффективность деятельности любого предприятия во многом зависит от того, насколько оптимально спроектирована его организационная структура управления, насколько она согласуется с его целями и стратегией. Если в одном случае эффективна одна ОСУ, это не означает, что она будет так же эффективна и в другом случае.

Поэтому далее целесообразно исследовать непосредственно сам процесс проектирования организационной структуры управления предприятия, от которого зависят результаты деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

1.3 Процесс проектирования организационной структуры управления предприятием и его основные методы. Критерии эффективности структуры управления

В эпоху рыночных отношений изменяется содержание факторов, влияющих на формирование структур. Это обусловливает необходимость разработки новых методов проектирования и совершенствования структур управления.

Организационная структура предприятия определяется под воздействием двух составляющих - объекта и субъекта управления. Исходя из этого главная предпосылка совершенствования организационной формы управления предприятием базируется на несоответствии целей, задач функционирования данных подсистем, которое может проявляться в следующем:

1) неэффективное решение задач управления в действующей организационной структуре управления предприятием;

2) снижение качества принимаемых решений;

3) тенденция к увеличению численности аппарата управления;

4) пересечение компетенций различных должностных лиц;

5) неоднозначность подчинения;

6) возникновение ситуаций, в которых за решение задачи отсутствует должностное лицо;

7) несоответствие прав обязанностям;

8)превышение нормы управляемости руководителей высшего и среднего звеньев управления;

9) снижение ответственности нижестоящих звеньев; 10)ухудшение производственной деятельности предприятия [83, с. 114].

Безусловно, кроме названных существует целый ряд других причин, требующих внимания: во-первых, это макроэкономическая, политическая ситуация; во-вторых, что немаловажно, сильная зависимость устоявшихся стереотипов мышления в управлении предприятием.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1. Анализ оргструктур;

2. Проектирование;

3. Оценка эффективности.

Анализ действующей организационной структуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллельность в работе, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды.

Процесс формирования организационной структуры управления предприятием включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям[27, с. 239].

1. Формирование общей структурной схемы. Во всех случаях данная стадия имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Суть стадии заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3. Регламентация организационной структуры управления - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры управления предприятием.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются - органиграммами.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающая распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений [42,с. 162].

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

До последнего времени методы построения структуры управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации [43, с. 95].

Современные методы формирования организационных структур управления имеют различную природу. Каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Существуют следующие взаимодополняющие методы [50, с. 143]:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

- разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

- составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико - кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Важным элементом проектирования новой или совершенствования действующей структуры управления предприятием является оценка эффективности проектных и плановых решений, позволяющая определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий. Она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры управления должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления [17, с. 64].

Комплексный набор критериев эффективности структуры управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования структур управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры управления.

Часто используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений. Также часто используется комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность [35, с. 86].

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

К показателям, характеризующим рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень можно отнести звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Таким образом, для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов: анализ действующей организационной структуры управления, проектирование новой структуры управления, оценка эффективности решений по проектированию организационной структуры управления.

Анализ действующей организационной структуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

Процесс проектирования организационной структуры управления предприятием можно организовать по трем крупным стадиям: формирование общей структурной схемы, разработка состава основных подразделений и связей между ними, регламентация организационной структуры. Этот процесс должен быть основан на совместном использовании следующих методов: метод аналогий, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования.

Важным элементом проектирования новой или совершенствования действующей структуры управления предприятием является оценка эффективности проектных и плановых решений, позволяющая определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий. Она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Для этого используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно.

Выводы по 1-й главе

Организационная структура управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Между всеми составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости.

К структуре управления предприятием предъявляется множество таких требований, как целенаправленность, перспективность, оптимальность, способность к развитию, устойчивость, надежность, оперативность и экономичность. Все эти требования учитываются в принципах построения организационной структуры управления.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ: динамизм внешней среды, размер и степень разнообразия деятельности, отношение руководителей и сотрудников к организации, используемая технология, реализуемая стратегия и географическое размещение организации.

Существует два типа структур управления организацией: механистический и органический.

Механистический тип управления организацией имеет следующие разновидности ОСУ: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные структуры управления предприятием.

Разновидностями органического типа структур являются программно-целевые и «новые» типы организационных структур управления.

Эффективность деятельности любого предприятия во многом зависит от того, насколько оптимально спроектирована его организационная структура управления, насколько она согласуется с его целями и стратегией. Если в одном случае эффективна одна ОСУ, это не означает, что она будет так же эффективна и в другом случае.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов: анализ действующей организационной структуры управления, проектирование новой структуры управления, оценка эффективности решений по проектированию организационной структуры управления.



2. Анализ эффективности организационной структуры управления ОАО «Сельмаш-Урюпинск»

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Сельмаш-Урюпинск» учреждено в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 22 мая 1998 года № 476 «О мерах по повышению эффективности процедур банкротства».

Местоположение общества: Российская Федерация, Волгоградская область, город Урюпинск, улица Штеменко, 47.

Основным видом деятельности ОАО «Сельмаш-Урюпинск» является производство и сбыт сельскохозяйственной техники и запасных частей к ней. Предприятие специализируется на изготовлении комплектующих и запасных частей к зерноуборочным комбайнам «Дон», «Нива», «Енисей». Завод является стратегически важным партнером ОАО «Ростсельмаш» по поставкам целого ряда комплектующих на конвейер.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

ОАО «Сельмаш-Урюпинск» является юридическим лицом и действует на основании законодательства Российской Федерации. Устав предприятия зарегистрирован Постановлением Администрации города Урюпинска № 721 от 4 февраля 2000 года.

Учредителем общества является ОАО «Урюпинсксельмаш», зарегистрированный Постановлением № 126 Администрации города Урюпинска от 30 марта 1994 года.

Уставный капитал общества составляет 48728 тыс. руб. Обществом размещены 487280 штук именных и обыкновенных акций номинальной стоимостью 100 рублей каждая.

Владельцами 75% голосующих акций общества в совокупности являются ООО «Корона-Универсал» 92583 шт., ООО «Стормхолд» 92583 шт., ООО «Унимаркет Финанс» 93583 шт., ООО «Феат» 87712 шт.

Оставшиеся 25% акций общества размещены среди физических лиц.

Основной продукцией завода «Сельмаш-Урюпинск» являются запасные части для сельскохозяйственной техники: подбарабанья, натяжные шкивы, надставки, растяжки для зерноуборочных комбайнов «Дон - 1500», «Дон - 1200», «Нива», «Енисей». Завод является стратегическим партнером ОАО «Ростсельмаш» по поставкам целого ряда комплектующих на конвейер.

В 1990 году СКБ (конструкторское бюро) ОАО «Ростсельмаш» разработало и внедрило в производство погрузчик копновоз - стогометатель ПКС - I, б.

В 2002 году завод освоил производство культиватора КПС - 4У, ЗМЭ - 60У и протравливатель семян ПС- 10У.

Т.е. наряду с выпуском основной продукции осваиваются и вводятся в производство некоторые виды сельхозмашин и запасные части к ним: бороны различных типов, лемехи, оборудование для уборки подсолнечника, культиваторы для сплошной обработки почвы марки КПС - 4, зернометатели, протравливатели семян, сцепки различных видов. Кроме того, на заводе «Сельмаш-Урюпинск» производится зерноперерабатывающий комплекс ЗМП -ПС с функциями зерномета, зернопогрузчика, протравливателя семян; погрузчик копновоз - стогометатель марки ПКС - 1,6, основное назначение которого - скирдование сена, соломы, погрузка сыпучих материалов, монтажные и ремонтные работы. ПКС - 1,6 разработан на самом заводе и не имеет аналогов ни в России, ни в странах СНГ.

Тип организации производства ОАО «Сельмаш - Урюпинск» - серийный. Он предусматривает одновременное изготовление широкой номенклатуры однородной продукции, выпуск которой повторяется в течение продолжительного времени.

Основной продукцией завода является запасные части для сельскохозяйственной техники: натяжные шкивы, подбарабанье, надставки, растяжки для зерноуборочных комбайнов «Дон-1200», «Дон-1500», «Енисей-1200», «Нива».

Наряду с выпуском основной продукции осваиваются и вводятся в производство некоторые виды сельхозмашин и запасные части к ним: бороны различных типов, оборудования для уборки подсолнечника, культиваторы для сплошной обработки почвы марки КПС-4, зернометатели, протравливатели семян сцепки различных видов. Кроме того, на заводе производится зерноперерабатывающий комплекс ЗМП-ПС с функциями зерномёта, зернопогрузчика, протравливателя семян; погрузчик копновоз - стогометатель ПКС-1.6, основное назначение которого - скирдование сена, соломы, погрузка сыпучих материалов, монтажные и ремонтные работы. ПКС-1.6 разработан на самом заводе и не имеет аналогов ни в России, ни в странах СНГ.

Наряду с выпуском запасных частей и комплектующих изделий для сельскохозяйственной техники, ОАО «Сельмаш - Урюпинск» производит товары народного потребления: гвозди различных размеров, ритуальные принадлежности.

2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей предприятия

Для характеристики предприятия используется система статистических показателей. Важнейшими из них являются показатели размера предприятия, его производственной специализации, показатели эффективности производства, а также ряд показателей финансовой деятельности. В рыночной экономике роль показателей финансовой деятельности становится одной из определяющих устойчивости производства и конкурентоспособности его продукции.

В ходе анализа целесообразно рассмотреть показатели, характеризующие деятельность предприятия в динамике.

Основными источниками информации для анализа состояния финансов предприятия, формирования и размещения его капитала служат отчетный бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, о движении денежных средств, о наличии и движении основных средств и другие формы отчётности, данные первичного и аналитического бухгалтерского учёта, которые детализируют отдельные статьи баланса.

Таблица 2.1

Анализ динамики финансовых результатов ОАО «Сельмаш-Урюпинск»

Наименованиепоказателя	Ед. измерения	2005г.	2005г.	2007г.	2008г.
Выручка от реализации	Тыс. руб.	246284	256852	251432	277900
Прибыль	Тыс. руб.	7936	8236	8316	8460
Себестоимость	Тыс. руб.	233488	243572	238220	246296
Среднесписочная численность работников	Чел.	688	750	740	733
Динамика объёмов поставки	Млн.кв.ч.	633,96	620,72	650,79	652,07
Динамика объёмов продажи	Тыс. руб.	227660	229313	416773	421053
Динамика объёмов оплаты	%	107,98	102,14	108,19	110,33
Динамика объёма капиталовложений	Тыс. руб.	11521	11577	16920	16922
Динамика ввода производственных мощностей	Тыс. руб.	9801	10794	15373	15377
Динамика затрат на ремонт ОПФ	Тыс. руб.	9845	12273	14320	14537

Источник: составлено автором

На основе данных в таблице 2.1. произведём расчёт и рассмотрим причины изменения показателей. Из таблицы 2.1. следует, что за анализируемый период произошло снижение прибыли в 2006 году, что было вызвано уменьшением объёмов поставки и оплаты. Далее, за 2007-2008 гг., наблюдается увеличение прибыли. Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, является его платёжеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платёжные обязательства.

Таблица 2.2

Анализ показателей ликвидности ОАО «Сельмаш-Урюпинск», (тыс. руб.)

Наименование показателя	2005г.	2006г.	2007г.	2008г.
1.Текущие активы	30548103	35158089	36601554	40545119
1.1 Расходы будущих периодов	57828	100454	156763	55531
1.2 Денежные средства	167603	256579	1171788	12848
1.3 Краткосрочные финансовые вложения	-	-	-	-
1.4 Дебиторская задолженность	19648630	21676203	19099545	28620286
2.Текущие пассивы	15366376	20032721	18660710	13350640
2.1 Доходы будущих периодов	-	-	33599	-
3.Чистый оборотный капитал	15181727	15125368	17940844	27194479
4.Коэффициент текущей ликвидности	1,98	1,75	1,96	3,03
5. Коэффициент быстрой ликвидности	1,29	1,09	1,09	2,14
6. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,0109	0,0128	0,0627	0,0010

Источник: составлено автором

По данным показателям рассчитаны: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности.

Все эти показатели получили свое отражение в таблице 2.2.

Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) - отношение итога актива баланса за минусом расходов будущих периодов. Он показывает степень, в которой текущие активы покрывают текущие пассивы. Его положительная оценка при величине >1 (нормативный уровень =1.5).

Коэффициент текущей ликвидности изучаемого предприятия на конец 2008 года в 1,5 раза больше, чем на 2005-2007гг., что обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может привести предприятие при размещении и ликвидации всех текущих активов.

Удовлетворяет обычно соотношение 0,7-1,0. Таким образом, часть текущих обязательств может быть погашена не только за счёт наличности, но и за счёт ожидаемых поступлений за оказанные услуги.

Коэффициент абсолютной ликвидности - исчисляется как отношение денежных средств и быстрореализуемых ценных бумаг.

Значение коэффициента признаётся достаточным, если он составляет 0,2-0,3. На данный момент коэффициент абсолютной ликвидности предприятия колеблется от 0,0109-0,0627, что гораздо меньше нормы.

Технический уровень предприятия, эффективность использования капитальных вложений можно оценить, исследуя структуру и динамику основных фондов предприятия. В частности, чем выше в составе основных фондов удельный вес машин, оборудования и других элементов активной части основных фондов, тем больше продукции будет произведено на каждый рубль основных фондов.

Поэтому далее необходимо изучить структуру основных средств, ОАО «Сельмаш - Урюпинск» и провести анализ их использования. Структура основных средств предприятия представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Структура основных средств предприятия ОАО «Сельмаш-Урюпинск» на 1 января 2009г.

Наименование	Стоимость, тыс. руб.	Доля в общей сумме основных средств, (%)
1	2	3
Здания	9820	1,41
Сооружения	422941	60,80
Машины и оборудование, в том числе:	248605	35,74
Рабочие машины	3646	0,52
Вычислительная техника	957	0,14
Транспортные средства	10195	1,47
Производственный и хозяйственный инвентарь	667	0,10
Непроизводственные	3362	0,48
ИТОГ:	695590	100

Источник: составлено автором

Данные таблицы 2.3. свидетельствуют о том, что основные удельные веса в структуре основных средств в 2008 году занимают (60,8%) машины и оборудование.

При изучении состава имущества предприятия обращают большое внимание на состояние основных фондов с точки зрения их технического уровня, производительности, физического и морального износа.Для этого рассчитаны следующие показатели и сведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ состояния основных средств на предприятии ОАО «Сельмаш-Урюпинск»

Показатель	2005г.	2006г.	2007г.	2008г.
1	2	3	4	5
1. Коэффициент обновления	0,0118	0,0200	0,0203	0,0117
В том числе активной части основных средств	000,0110	0,0199	0,0203	0,0093
2. Срок обновления	83,8	50,4	48,7	88,3
В том числе активной части основных средств	89,9	50,3	48,47	111,3
3. Коэффициент выбытия	0,0008	0,0272	0,0075	0,0422
В том числе активной части основных средств	0,008	0,0218	0,0049	0,0423
4. Коэффициент прироста	0,0111	-0,0074	0,0131	-0,0333
В том числе активной части основных средств	0,0103	-0,0019	0,0157	-0,0333
5. Коэффициент износа	70,4	70,9	71,6	71,8
В том числе активной части основных средств	71,0	71,0	71,7	70,8
6. Коэффициент годности	0,30	0,29	0,28	0,28
В том числе активной части основных средств	0,29	0,29	0,28	0,27

Источник: составлено автором

Анализ эффективности использования основных производственных фондов сведён в табл. 2.5.

Данные табл. 2.5. позволяют судить о том, что рентабельность основных производственных фондов за анализируемый период, медленно, но постоянно повышается, основное влияние роста показателя принадлежит увеличению прибыли предприятия.

Таблица 2.5

Эффективность использования основных производственных фондов ОАО «Сельмаш-Урюпинск»

Характеристика	2005г.	2006г.	2007г.	2008г.
1. Рентабельность основных средств, (%)	0,1119	0,1158	0,1166	0,1197
2. Фондоотдача основных средств	0,329	0,342	0,342	0,349
3. Фондоотдача активной части основных средств	0,332	0,354	0,335	0,350
4. Фондоёмкость	3,04	2,77	2,99	2,87
5. Фондовооружённость	1069	945	970	949

Источник: составлено автором

Фондоотдача свидетельствует об эффективности использования основных средств. Данные показатели колеблются в пределах от 0,33 до 0,35, на их уровень оказали влияние факторы, определяющие объём услуг, а именно цена, количество.

Уровень оказываемых услуг не фондоёмкий, происходит колебание коэффициента с 2,77 до 3,99 за анализируемый период.

На одного рабочего приходится от 945 до1069 тыс. руб. основных производственных фондов, это определяет фондовооруженность предприятия, изменение данного коэффициента находится в прямой зависимости от объёма эксплуатируемого оборудования.

Изменение данных показателей происходит в малом диапазоне, что свидетельствует о стабильном состоянии предприятия и при правильной организации учёта и некотором изменении финансовой политики, возможно, добиться улучшения состояния и эффективности использования основных фондов.

Таким образом, проведенный анализ основных финансово-экономических показателей позволяет сделать вывод о том, что финансовое положение предприятия достаточно стабильное, которое во многом определяется правильностью выбранной стратегии развития предприятия. Однако, не прослеживается тенденции по улучшению и развитию производственно-хозяйственной деятельности, что во многом зависит от организационной структуры управления, сложившейся на предприятии ОАО «Сельмаш-Урюпинск» в настоящее время.

2.3 Анализ эффективности сложившейся организационной структуры управления на предприятии ОАО «Сельмаш-Урюпинск»

Проведем исследование сложившейся на сегодняшний день на предприятии ОАО «Сельмаш-Урюпинск» структуры управления. Программа исследования включала определение целей, описание объекта исследования, формулировку основной концепции, методов исследования.

Таким образом, цель исследования структуры управления ОАО «Сельмаш-Урюпинск»:

- выявить и систематизировать основные недостатки системы управления ОАО «Сельмаш-Урюпинск» относительно главных целей его деятельности;

- определить основные направления дальнейшего детального анализа системы управления ОАО «Сельмаш-Урюпинск»;

- разработать предложения по совершенствованию существующей организационной структуры ОАО «Сельмаш-Урюпинск».

Объект исследования - система управления ОАО «Сельмаш-Урюпинск» на трех уровнях, включая уровень среднего звена (отделы, цехи), в том числе общая организационная структура, функциональное обеспечение управления, основные характеристики руководителей служб и подразделений, укрупненные взаимосвязи между группами подразделений системы управления.

Основная концепция исследования структуры управления ОАО «Сельмаш-Урюпинск». Диагностика и анализ системы управления проводились при выполнении работ по реорганизации и совершенствованию управления предприятием. Реструктуризация управления является одним из необходимых условий радикального улучшения производственно-хозяйственной деятельности. Диагностика и анализ системы управления необходимы, в первую очередь, для того, чтобы выявить и систематизировать основную совокупность недостатков управления. Недостатком управления следует считать любой фактор (организационная структура, подразделение, руководитель, документ и т.д.), отрицательно воздействующий на конечные результаты работы предприятия ОАО «Сельмаш-Урюпинск». Наиболее важными следует считать недостатки управления, отрицательно воздействующие на производственный процесс, реализацию продукции, прибыль предприятия.

Методы исследования. Для сбора данных проводились три формы бесед с работниками предприятия. Первая из них имела целью получение информации о тех взаимосвязях в системе управления ОАО «Сельмаш-Урюпинск», которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность и качество управления, для последующего анализа, выявления причин их возникновения и способов устранения. С помощью второй формы была получена информация о недостатках в системе управления, как факторах, влияющих на конечные результаты работы ОАО «Сельмаш-Урюпинск», и, прежде всего, на выполнение планов, качество продукции и прибыль. К числу таких недостатков следует отнести:

- Несвоевременность обеспечения работ, запаздывания, задержки или отсутствие необходимых средств, информации и т.п.

- Незавершенность, неподготовленность предоставляемых средств, информации, материалов, требующих исправлений, и т.п.

- Избыточность, в том числе выполнение ненужных работ, указаний, выполнение несвойственных функций.

Третья форма беседы позволила выяснить общее состояние настроения работников предприятия.

Итак, проведенное исследование позволило составить следующую схему организационной структуры управления ОАО «Сельмаш-Урюпинск» (см.рис.2.1.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Организационная структура ОАО «Сельмаш-Урюпинск»

Высшим органом управления акционерным обществом «Сельмаш - Урюпинск» является акционерное собрание, которое проводится ежегодно. На нём может пересматриваться состав совета директоров (может состоять из 5-11 человек). Совет директоров осуществляет общее руководство предприятием, определяет приоритетные направления его деятельности, а также назначает генерального директора, который осуществляет ежедневное руководство предприятием.

Директор предприятия руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Кроме того, директор ОАО «Сельмаш-Урюпинск» обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов). А также принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

В непосредственном подчинении генерального директора находятся:

1) Главный инженер;

2) Заместитель директора по коммерческим вопросам;

3) Заместитель директора по кадрам и быту;

4) Бухгалтерия;

5) Юрисконсульт.

Главный инженер руководит производственно - технической деятельностью, технической подготовкой и обслуживанием производства, работами по улучшению качества продукции, механизации автоматизации производственных процессов, реконструкции цехов и модернизации оборудования.

В непосредственном подчинении главному инженеру находятся:

1.Заместитель главного инженера по производству обеспечивает выполнение планов на предприятии путём организации производства продукции в заданной номенклатуре. Его должностные обязанности:

- направляет деятельность всех вверенных ему подразделений на выполнение плана по выпуску продукции в заданной номенклатуре;

- оперативно регулирует ход производства и анализирует работу цехов, разрабатывает и внедряет мероприятия, обеспечивает ритмичную работу завода;

- систематически контролирует выпуск продукции и состояние незавершённого производства;

- контролирует ход производства по всему предприятию, выполнение суточных, декадных и месячных графиков.

Заместителю главного инженера по производству подчинены технический отдел и основные цеха.

Технический отдел. Начальник отдела назначается и увольняется приказом генерального директора по представлению главного инженера.

Функции технического отдела:

- разрабатывает техническую документацию, необходимую для изготовления и выпуска новых изделий;

- осуществляет контроль за изготовлением и проведением испытаний опытных образцов изделий, отрабатывает и представляет их конструкции на утверждение производству;

- проводит анализ отзывов и спроса на выпускаемую продукцию и вносит изменения в конструкцию этих изделий согласно пожеланиям потребителя;

- разрабатывает технологические процессы на межцеховые и общезаводские погрузо-разгрузочные, складские, транспортные и другие вспомогательные работы основного производства;

- разрабатывает нормы расхода материалов на выпускаемую продукцию;

- принимает непосредственное участие в работе по аттестации продукции предприятия.

Основные цеха. Начальники цехов назначаются и увольняются приказом генерального директора по представлению главного инженера. Осуществляют производство основной профильной продукции предприятия.

2. Заместитель главного инженера по качеству, который руководит работой отдела качества и отвечает за качество выпускаемой продукции. Назначается на должность приказом генерального директора по представлению главного инженера.

Заместитель главного инженера по качеству совместно с отделом качества выполняет следующие задачи:

- организация проведения работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнения работ в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, а также по укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого уровня и качества продукции;

- обеспечивает проверку поступающих на предприятие материальных ресурсов, подготовку заключений о соответствии их качества стандартом и техническим условием, операционный контроль на всех стадиях производственного процесса, контроль качества и комплектность готовой продукции, а также правильности хранения сырья в подразделениях предприятия и на складах готовой продукции до её отправки потребителям;

- руководит разработкой и проведением мероприятий по повышению качества продукции;

- обеспечивает контроль за испытаниями готовых изделий и оформлением документов, удостоверяющих качество продукции.

3. Служба по охране труда и технике безопасности. Инженер по охране труда и технике безопасности находится в непосредственном подчинении у главного инженера, назначается и увольняется приказом генерального директора по представлению главного инженера.

Обязанности инженера по охране труда и технике безопасности:

- проводит вводный инструктаж по технике безопасности вновь поступающих работников и осуществляет контроль за своевременным и качественным проведением инструктажа на рабочих местах;

- оказывает помощь участкам, отделам и другим подразделениям в разработке мероприятий по улучшению условий труда, принимает участие в составлении программ обучения рабочих безопасным методам работы;

- осуществляет анализ производственного травматизма и профессиональной заболеваемости и разработку мероприятий по их предупреждению.

4. Технический директор. Находится в непосредственном подчинении у главного инженера, назначается и увольняется приказом генерального директора по представлению главного инженера. Технический директор руководит работой подразделений, обеспечивающих и обслуживающих производственный процесс предприятия, а именно: механический цех, инструментальный цех, цех энергообеспецения, конструкторско-технологический отдел, отдел комплектации и ремонтно-строительный цех.

Заместитель директора по коммерческим вопросам осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия.

В непосредственном подчинении заместителя директора по коммерческим вопросам находятся: планово-экономический отдел, транспортный цех, отдел маркетинга и сбыта, отдел снабжения.

Планово - экономический отдел. Начальник отдела назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора по представлению заместителя директора по коммерческим вопросам .

Задачи отдела:

- организация и руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов, обоснований и расчётов к планам, предусматривающих полное использование производственных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов в соответствии с установленным текущим и перспективным спросом на выпускаемую продукцию;

- систематическое совершенствование и практическое применение системы планирования и экономического стимулирования;

- систематическое выявление резервов дальнейшего повышения производительности труда.

Функции отдела:

В области технического нормирования:

- организация и непосредственное руководство работой по техническому нормированию;

- систематический анализ норм времени и фактических затрат по изготовлению изделий и машин;

- участвует в разработке планов организационно - технических мероприятий по повышению производительности труда и снижению трудоёмкости изделий.

В области тарифно-экономической работы:

- разработка оперативных и перспективных планов по труду, по предприятию и по участкам и контроль за их выполнением;

- анализ структуры заработной платы по подразделениям, отдельным категориям и профессиям работников;

- контроль за правильностью применению тарифных ставок, за тарификацией работ и установлением разрядов рабочих и категорий служащих, за расходованием фонда оплаты труда и соблюдением штатной дисциплины;

- подготовка коллективного договора предприятия совместно с соответствующими структурами и подразделениями предприятия и профкома и контроль за его выполнением.

Отдел маркетинга и сбыта. Во главе стоит начальник, который назначается и увольняется приказом генерального директора по представлению заместителя директора по коммерческим вопросам. Основные задачи отдела:

- исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуру рынка;

- исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;

- организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.

Функции отдела:

- анализ коммерческих и экономических факторов, включающих финансовое положение потенциальных покупателей, реальный платёжеспособный спрос на выпускаемую продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции;

- изучение объёмов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, её преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией предприятия;