Пути улучшения использования персонала предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Курсовая работа

по дисциплине: Экономический менеджмент

на тему: «Пути улучшения использования персонала предприятия»

Содержание

Введение

Глава 1. Общая характеристика салона красоты "Лигия"

1.1 Характеристика салона красоты

1.2 Стратегический анализ организации

2. Анализ деятельности использования персонала

2.1 Анализ системы управления организации

2.2 Анализ персонала

Глава 3. Предложения по улучшению использованию персонала

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса аттестации в организации

3.2 Расчет эффективности проектных рекомендаций

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Введение

Актуальность представленной темы состоит в том, что управление процессом развития персонала признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Целью курсовой работы является планирование процесса управления развитием персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать предприятие салон "Лигия";

- произвести анализ деятельности использования персонала;

- разработать рекомендации для совершенствования управления персоналом на салон "Лигия".

Объектом исследования является салон "Лигия".

Предметом исследования - процесс развития персонала в организации.

Глава 1. Общая характеристика салона красоты "Лигия"

1.1 Общая характеристика салона

ООО «Лигия» - это салон красоты, который занимается оказанием парикмахерских, маникюрные и педикюрные услуги, массажа. По форме собственности «Лигия» представляет собой общество с ограниченной ответственностью, позиционирует себя на рынке г. Екатеринбурга как салон красоты.

Целью предприятия является удовлетворение потребности населения в желании выглядеть ухоженно и красиво. Руководство фирмы своей деятельностью ориентируется на изучение потребности и запросов потребителей и в качестве одной из главных задач считает повышение качества предоставляемых услуг.

Основным родом деятельности салона будет предоставление ряда услуг таких как: парикмахерская, маникюр, педикюр, массаж, косметолог, солярий.

Салон "Лигия" предлагает следующие услуги:

- парикмахер (мужской, женский, детский мастер) маникюр (классический, французский, худ. Маникюр);

- наращивание ногтей, реставрация ногтей);

- педикюр;

- массаж (классический, полный, локальный, антицеллюлитный);

- косметолог - визажист;

- солярий (интенсивный, обычный).

Предприятие будет основано в январе 2004 года в виде общей собственности как общество с ограниченной ответственностью.

- нет двойного налогообложения подоходным налогом;

- не требует особых усилий и расходов при организации;

- простое распределение прибыли - пропорционально доле пая

- ограниченная ответственность;

- каждый партнёр может и руководить и представлять других партнёров по товариществу;

1.2 Стратегический анализ организации

Планирование - это процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда и какие и сколько должно быть использовано ресурсов.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей: Алексеева М.М. Планирование деятельности фирм. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 254 с.- повышение контролируемой доли рынка;

-предвидение требований потребителя;

- выпуск продукции высокого качества;

- обеспечение согласованных сроков поставок;

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

- поддержание репутации фирмы у потребителей.

Основная задача планирования - это получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления важнейших функций: маркетинга, планирования, производительности, инноваций. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирм. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 257 с.

Одной из характерных черт рыночной экономики является конкуренция. Мы рассматриваем конкуренцию как неотъемлемую часть деятельности. Если предприниматель планирует стратегию своего предприятия, ему обязательно придётся думать о конкуренции, потому что цель стратегии - это достижение успеха, что на самом деле означает победу над конкурентами.

Главными конкурентами для салона "Лигия" являются две парикмахерские, расположенные рядом с салоном. На данной улице в основном расположены салоны красоты

Сильные стороны конкурентов:

- уже сложившийся свой круг клиентов;

- низкие цены;

Слабые стороны конкурентов:

- большая текучесть работников;

- узкий спектр услуг;

- неудачное расположение;

Определённые виды услуг совпадают с услугами, которые планирует предложить салон "Лигия". Следует обойти конкурентов:

- более высоким уровнем обслуживания;

- более широким спектром, предлагаемых услуг;

Итак, для салона красоты выбрана стратегия на стержневых компетенциях.

Стратегию, основанную на стержневых компетенциях, можно обозначить как «изнутри вовне». Здесь подчёркивается роль отдельного салона красоты, нежели отрасли, это основное отличие от стратегии конкурентного позиционирования.



Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.1 Стратегическая цель салона красоты «Лигия»

2. Анализ деятельности использования персонала

2.1 Анализ системы управления организации

Управленческая структура, основу которой образуют выделенные в составе организации производственные отделения (подразделения) как самостоятельные объекты, получила название дивизиональной структуры управления.

Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений салона красоты и распределения функций управления между ними. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель салона красоты. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Уровнями управления проектируемой организационной структуры выступают:

- высший - институциональный уровень (директор). Деятельность руководителя обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом, здесь реализуется большая часть внешних связей;

- средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат.

- низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами услуг и за работу с клиентами.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям. В организации выделяются вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные связи.

Функциональные связи реализуются посредством информационного обеспечения координации деятельности.

Организационная структура управления проектируемого салон "Лигия" представлена на рис. 2

Рис. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru

Для эффективной работы созданной организационной структуры важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия каждой службы и работников.

Основные обязанности и полномочия функциональных подразделений фотосалона коротко изложены в таблице 1.

Таблица 1. - Обязанности и полномочия функциональных подразделений

Функциональное подразделение	Обязанности и полномочия
Бухгалтер-кассир	Обеспечение правильной постановки и достоверности учета, контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, финансовых ресурсов. Прием и выдача наличных денежных средств через кассу предприятия, Ежедневное ведение кассовой книги.
Администратор	Контроль обеспечения выполнения сотрудниками работ, организация и обучения персонала, распределение загруженности мастеров
Парикмахер	Оказание услуг: -стрижки (мужские женские детские) - окрашивание волос -укладки
Специалист ногтевого сервиса	Оказание услуг: -наращивание ногтей -маникюр, педикюр -коррекция ногтей -художественная роспись ногтей
Косметолог - визажист	Оказание услуг: -подбор средств по уходу за кожей -нанесение макияжа
Массажист	Оказание услуг: - массаж классический -массаж полный -массаж локальный
Директор	Контроль всех подчиненных, прием и увольнение сотрудников, организация поставок необходимой продукции.

Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции.

С целью повышения эффективности работы для проектируемого обеспечить наличие обобщенных формальных правил и стандартов работы, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей.

Важным условием эффективного труда является отбор сотрудников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок.

Отбор будущих сотрудников салона красоты во многом зависит от характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлен следующей схемой:

Первичный отбор -> Собеседование с руководителем -> Испытание -> Решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям салона красоты к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности главного бухгалтера.

В качестве метода первичного отбора планируется использовать анализ анкетных данных. При использовании этого метода руководитель проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для салона красоты первичного отбора.

Так как в настоящее время высокие требования предъявляются к специалистам, ведущим бухгалтерский учет в организациях, то в качестве объекта проектирования подбора персонала принят главный бухгалтер салона красоты "Лигия". Главный бухгалтер непосредственно подчиняется директору салона красоты. Характер выполняемых работ определяется должностной инструкцией.

При подготовке квалификационных требований необходимо обеспечить четкость и конкретность формулировок, поскольку их размытость снижает качество проработки документа и затрудняет отбор кандидата.

Для формулирования квалификационных и иных требований к замещению вакантной должности главного бухгалтера может быть составлена следующая анкета:

	Наименование характеристики
Физические данные	Рост Телосложение Здоровье Эталон внешности Речевые характеристики кандидата Возрастные ограничения Пол	- - + - - 30-50 жен
Квалификация	Образование Знание ПК Знание иностранных языков Опыт работы по специальности Стаж работы Последнее место работы и ее характер	в/о + - 5 лет 5 лет -
Отношение к труду	Чувство личной ответственности за порученное дело Трудолюбие Личная дисциплинированность	+ + +
Черты характера	Коммуникабельность Самокритичность Умение отстаивать свою точку зрения Консервативность	+ + - +
Мотивация	Деньги Услуги Решение проблем Принадлежность	- - + +
Другие условия	Женщина/мужчина Проживание в определенном районе Способность работать сверхурочно	жен + +
Необходимые способности	Способность самостоятельно решать проблемы технического характера Вербальные способности Коммуникабельность Стремление к лидерству Способность к самоотдаче при решении организационных задач Аналитические способности	+ + + - + +

После формулирования четких требований к кандидату необходимо опубликовать сведения о наличии вакансии. Для этого формируется реклама, которая должна быть направлена на соответствующую целевую группу кандидатов, содержать четкую информацию об оплате труда, указывать компанию, объявившую конкурс.

Основными источниками поступления кандидатов в процессе найма на работу выбраны:

- государственные службы занятости;

- рекламные объявления в средствах массовой информации.

В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к сильному дефициту профессионалов. Каждый руководитель хочет иметь в штате своего предприятия опытных специалистов. Возникает зависимость руководителей от специалистов, особенно от "звезд". Однако требования управления предприятием заставляют выполнять правила менеджмента, иначе возникает известная ситуация "лебедя, рака и щуки", когда разные интересы участников салонного бизнеса тормозят его развитие. "Успех" такого сотрудничества довольно хорошо известен. Например, в салоне красоты несколько "звезд"- парикмахеров. Это хорошо или?.. Скорее это будет трудностью для такого салона из-за того, что каждый будет стремиться работать не в команде, а только на себя, "воюя" за лучших клиентов. "Успех" салонов, в которых каждый работает только на свои интересы, довольно грустный. Они, в большинстве своем, чаще приносят убытки.

Сотрудники салона прически - это специалисты, чья профессиональная деятельность напрямую связана с постоянными контактами с людьми. И именно среди таких специалистов встречается большое количество людей, которые умеют чувствовать других и управлять их эмоциональным состоянием даже при отсутствии специального психологического образования. И чем дольше работает человек в этой сфере, тем быстрее он "считывает" людей и тем успешнее манипулирует и управляет их состоянием. Как он это делает, возможно, он и сам до конца не осознает, поскольку многие явления происходят чуть ли не на уровне подсознания.

С одной стороны, хорошо, когда в салоне работают опытные, тонко чувствующие людей специалисты. По-моему, одним из мотивов посещения салона красоты со стороны прекрасной половины нашей страны является желание поднять настроение, получить заряд положительных эмоций, отдохнуть. Не зря же в подавленном настроении женщины стремятся попасть в салон красоты к опытному мастеру и выходят после получения услуги полными энергии и оптимизма. Это, безусловно, плюс.

Однако у этой медали есть и обратная сторона, сильно усложняющая жизнь руководителю. Все дело в том, что управлять такими людьми очень сложно. Для них руководитель - такая же открытая и часто понятная книга, как и их клиенты. В какой-то момент даже возникает сомнение, кто в действительности кем руководит: руководитель сотрудниками или сотрудники руководителем. Можно привести массу примеров, когда на решения руководителя, так или иначе связанные с ограничением "свободы", сотрудники находят тысячи способов, чтобы доказать руководителю, что он не прав. Причем конфликтная ситуация, когда коллектив открыто, восстает против руководителя, - это уже тысяча первый способ. Действительно, зачем конфликтовать открыто, когда можно просто объяснить руководителю, что не стоит открывать салон на час раньше ("Мы же не деловой центр, наши клиенты так рано не просыпаются!"). Можно рассказать в пример один случай из жизни салона "Лигия", когда директор салона настаивала на исполнении своих распоряжений, сотрудники с легкостью разыграли "театр абсурда" и на приказ обращаться друг к другу по полному имени (а не по уменьшительно-ласкательному или прозвищу) нарочито и с вызовом язвили: "Мария Ивановна, к Вам Татьяна Витальевна пожаловали. Соблаговолите принять". Конечно, такие ситуации возникают не в каждом салоне. Есть, конечно, руководители, способные держать в "железных рукавицах" свой коллектив. Но это, как мне кажется, руководители-мужчины или "железные леди", т.е. женщины с твердым характером. А что делать руководителям-женщинам с нормальными женскими слабостями? Ведь именно они в первую очередь попадают под влияние своих опытных сотрудников.

Однако не все так безнадежно. Как говорил Остап Бендер: "Мафию нельзя уничтожить, мафию можно возглавить!" Можно воспользоваться этим бесценным советом. Если руководителю не хватает твердости характера, чтобы управлять, то нужно попробовать направлять своих сотрудников. Мягко, по-женски, используя возможности своих сотрудников в "мирных целях". Например, сплетни, неизменный атрибут чисто женского коллектива, можно направить на распространение красивой легенды о салоне среди его клиентов, которая будет способствовать привлечению новых посетителей. Склонность к интриганству можно использовать для внедрения новых услуг. Интриганка сможет привести клиента туда, куда он идти вроде бы и не собирался. А чувство зависти можно перевести в плоскость профессионального роста. Но для того, чтобы грамотно направлять, нужно хорошо понимать своих сотрудников.

Психологи не так много внимания пока уделяют темам особенностей специалистов салонов красоты и управления ими. Это связано, вероятно, с "локальностью" отрасли, ее специфичностью. А между тем, как показало данное исследование, больше всего вопросов у управляющего салона красоты возникает именно по управлению человеческими ресурсами.

Кто же работает в салоне красоты, есть ли у них что-то общее? Для того чтобы успешно справляться с ситуациями, требуется разобраться в том, какие они, найти обобщающие моменты. В социальной психологии большое внимание уделяется изучению и обобщению типов людей. Например, чтобы успешно продавать, психологи изучают типы клиентов-покупателей и создают целые классификации. Какое количество статей о типах (особенностях) клиентов существует в настоящее время? Огромное множество. А вот о типах сотрудников салонного бизнеса практически нет.

Рассмотрим наиболее известную классификацию людей по типам восприятия информации представленную в таблице 3. Различия в восприятии информации между этими типами довольно сильны. В жизни сходство или различие оказывает влияние на успешность коммуникации и взаимопонимания.

Первая особенность работы специалистов в салоне красоты заключается в том, что им приходится одновременно хорошо пользоваться разными каналами информации, при этом работнику следует развивать в себе все органы чувств - ощущения, зрение, слух.

Не секрет, что чем образованнее человек, тем выше его интеллект и тем более развиты его способности. Для руководителя необходимо знать и понимать, с каким образованием приходят работать в основном сотрудники салона красоты. Таблица 2 помогает сравнить, какое образование обязательно для сотрудников салонов красоты, или, другими словами, какое образование является для них основным.

Таблица 2 - Соотношение типов профессий и типов восприятия.

Профессия	Кинестики (ощущение)	Визуалы (зрение)	Аудиалы (слух)
Парикмахер	+ (Да)	+ (Да)	+ (Да)
	Необходимость чувствовать структуру волос	Необходимость хорошо различать цвета, формы	Необходимо хорошо слышать своего собеседника, его пожелания, вести довольно длительные диалоги
Маникюр/педикюр	+ - (Скорее Да)	+ (Да)	+ (Да)
	Важно чувствовать состояние и реакцию рук и ног, но можно выполнять услуги и с помощью агрегатов	Необходимость хорошо различать цвета, формы	Необходимо хорошо слышать своего собеседника, его пожелания, вести довольно длительные диалоги
Косметолог	+ - (Скорее Да)	+ (Да)	+ (Да)
	Необходимость чувствовать состояние кожи, мышц.	Важно хорошо различать цвета, но не всегда	Не требуется постоянного общения с клиентом во время оказания услуг
Массажист	+ (Да)	- (Нет)	- (Нет)
	Необходимость чувствовать состояние кожи, мышц.	Не требуется хорошо различать цвета и формы	Не требуется постоянного общения с клиентом во время оказания услуг

Как показали наблюдения, из восьми парикмахеров салона прически салон "Лигия" шестеро - аудиалы. Что касается мастера маникюра, то она скорее кинестетик.

управление персонал организационный

Таблица 3 - Сравнение базового образования сотрудников салонов красоты:

Профессия	Среднее (+ курсы)	Среднее профессиональное	Незаконченное высшее	Высшее
Парикмахер	Чаще всего	Часто	Редко	Очень редко
Маникюр/педикюр	Часто	Чаще всего	Иногда	Редко
Косметолог	Очень редко	Очень редко	Часто	Чаще всего
Массажист	Редко	Иногда	Чаще всего	Часто

Как видно из таблицы, наиболее высоким образовательным требованиям отвечают косметологи и массажисты. Требования к парикмахерам - только специальное образование. Хотя существуют салоны, довольно престижные, где работают специалисты-самоучки. В салоне салон "Лигия" четверо парикмахеров и мастер маникюра имеют среднее профессиональное образование, трое - закончили специальные курсы, один парикмахер, обладая средним профессиональным образованием, получает высшее.

Сравнив Таблицу 2 и Таблицу 3, нетрудно заметить, что те сотрудники, кто имеет не самое высокое образование, вынуждены развивать наибольшее количество способностей к восприятию новой информации. Чаще всего именно у парикмахеров и специалистов по маникюру опыт работы более двух лет, именно с этими специалистами больше всего хлопот. Все это происходит потому, что эта часть специалистов в большинстве своем имеет довольно слабое образование, а рабочие требования к ним самые высокие - уметь хорошо пользоваться всеми каналами поступления внешней информации. Такие ситуации ведут к значительным психологическим перегрузкам, а также и к большим успехам. Часто по этой причине и возникает "звездная" болезнь (по причине высоких успехов), а также неустойчивость нервной системы (по причине большой загрузки). Часто руководители салонов красоты не знают психологических и профессиональных особенностей сотрудников - им более всего требуется личное, а не профессиональное развитие.

Безусловно, есть и чудесные исключения в виде образцовых и постоянно развивающихся специалистов. Есть и в салоне "Лигия" такие специалисты. Такие сотрудники "заражают" других специалистов своей энергией и жаждой знаний. Любой руководитель должен бережно относится к таким сотрудникам, так как - это его "золотой" фонд.

В салоне "Лигия" заботу о развитии своих специалистов должен взять на себя директор, в силу чего регулярно составлять индивидуальный план развития и подготовки каждого специалиста, графики подготовки, а также контролировать и обеспечивать их выполнение.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников необходима первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Для проведения анализа автор использовал метод наблюдения, статистический метод и метод анкетирования.

Для проведения метода анкетирования была разработана анкета (Приложение 1), которая позволила получить достаточную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиции долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

- половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

- их мотивационно-психологические установки;

- политику вознаграждения за труд;

- долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования показали, что:

- 94% работников салона - женщины;

- работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 66% , до 25 лет - 34%;

- 50% работников салона красоты "Лигия" - семейные люди, имеющие одного ребенка;

- образование работников соответствует профилю организации: среднее профессиональное - 60%, незаконченное высшее образование имеют 10%, высшего образования не имеет никто; прочее образование, в том числе и специальные курсы - 30%.

Кроме этого, было выявлено, что 80% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 80% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты. Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они проявляют ряд негативных эмоций по этому поводу (46,2%). В целом в коллективе салона " Лигия " сложились рабочие дружественные отношения. Показательны ответы персонала на вопросы анкеты: Чего я хочу сделать в ближайшие три года?

Если бы я знал(а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?

Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?

Ответы на первый вопрос были следующие: приобрести жилье (76,25%), посмотреть мир (23%).

Ответы на второй вопрос также были схожими: уделить внимание родителям, семье, детям (87,5%), посмотреть мир (12%).

Ответ на двадцать четвертый вопрос был следующим: да - 40%, нет - 60%.

С небольшими вариациями с поправкой на возраст такие же ответы были даны директором салона красоты. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.

На основе полученных в процессе исследования данных был получен следующий мотивационный профиль предприятия.

Рис. 3. - Мотивационный профиль предприятия (степень мотивации фактора)

Как видно из диаграммы, психологическая атмосфера, стабильность предприятия, возможность реализовать навыки и знания, уважение со стороны руководства, финансовая мотивация, конкурентоспособность, динамичное развитие предприятия определяются как сильно значимые факторы мотивации.

Средние по степени мотивации - возможность карьерного роста, укомплектованность рабочего места, комфорт.

Низкие для работников сервисного предприятия факторы мотивации - свободный доступ к необходимой информации, компенсационный пакет, близость расположения работы к дому.

Состыковав показатели финансовой мотивации с пирамидой потребностей А. Маслоу, определили, что у большинства сотрудников сервисного предприятия удовлетворены только физиологические потребности.

Рис. 4. Соотношение финансовой мотивации с пирамидой потребностей А. Маслоу

Для определения уровня мотивации к успеху мной был использован тест на определение силы мотивации к достижению цели, к успеху, предложенный Т. Элерсом. Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты.

2.2 Анализ персонала

Среднесписочная численность в салоне " Лигия " на 31.12.2011г. составила 47 человек, на 31.12.11 г., в 2010 г.- 41 чел.

Данные для проведения анализа количественного состава персонала в салоне " Лигия " в период 2010-2011 год представлены в таблице 4.

Таблица 4 -Показатели движения персонала 2010-2011гг.

Показатели	2010г.	2011г.	Отклонения
			Абсолютные (+/-)	Относительные (%)
Среднесписочная численность персонала, чел.	41	47	+7	+17
Количество принятого на работу персонала, чел.	2	7	+5	+250
Количество уволившихся по собственному желанию и из-за нарушение дисциплины, чел.	2	1	+1	-100
Количество работников проработавших весь год, чел.	40	43	+3	+7,5
Коэффициенты оборота: -по приему -по выбытию	0,5 0,7	0,28 0,49	?	?
Коэффициент текучести	0,7	0,49	?	?

В ходе анализа выявлено, что в 2011 году было нанято 6 человек. Это обусловлено тем, что в начале года в связи с увеличением объемов работ предприятие осуществляло активный набор персонала. К текучести = 41 / 47 = 0,49. В 2010 г. среднесписочная численность персонала увеличилась на 17%. Количество уволившихся также заметно сократилось на 100%, а количество принятых увеличилось на 21% (0,78-0,49=0,21) что существенно не повлияло на работу предприятия, т.к. уже в рассматриваемый период проводились мероприятия по стандартизации (разработка и обеспечение выполнения внутренних регламентов) труда персонала (см. рис.2)

Рис. 5 - Диаграмма движения персонала, %

При анализе текучести кадров замечена следующая закономерность - стандартизация уменьшает текучесть кадров. Ведь чем эффективнее бизнес-процессы предприятия, тем стабильнее они обеспечивают результат. Стабильность процессов не достижима без стандартизации. Нестабильная работа ухудшает условия работы, создавая стресс для персонала, что неминуемо сказывается на увеличении текучести кадров.

Данная динамика количественных показателей объясняется и характерным для данного периода экономическим кризисом, его подъемами и спадами.

Важно отметить, что эффективное формирование и использование ФОТ также тесно взаимосвязано с текучестью кадров, т. к. главные причины ухода персонала - это неконкурентоспособные ставки оплаты , несправедливая структура оплаты и т.д.

Таблица 5 -Структура персонала в салоне " Лигия " 2010-2011г.

Категории персонала	Численность 2010г.,чел	Удельный вес 2010г.,%	Численность 2011г.,чел.	Удельный вес 2011г,%
Среднесписочная численность персонала	41	100	48	100
Руководители	10	24,4	11	22,9
Специалисты	31	75,6	37	77,1

Рис.6 - Структура персонала в салоне " Лигия " 2010-2011г.

На 01.05.2011 г. численность работающих на предприятии составила 48 чел., из них руководителей - 7 человек, специалистов - 40 человек.

Качественный состав персонала характеризуют такие показатели как возраст, пол, образование и стаж. Исходя из рис. 5 видно, что в в салоне " Лигия " 85,4% - это мужчины, а 14,6% - женщины. Это обусловлено спецификой работы предприятия.



Рис. 7 - Гендерная структура предприятия

Проанализируем количественно - качественный состав персонала. Данные приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Количественно-качественный состав персонала

Показатели	Кол-во чел.	Пол	Возраст	Стаж работы в занимаемой должности (в месяцах)	Образование	Квалифи-кация
Руководители:
Генеральный директор	1	М	33	96	ВП	инженер
Главный бухгалтер	1	Ж	45	114	ВП	бухгалтер
Начальник экономического отдела	1	Ж	28	58	ВП	экономист
Начальник юридического отдела	1	М	35	36	ВП	юрист
Начальник отдела сбыта	1	М	28	15	ВП	менеджер
Инспектор по кадрам	1	Ж	48	36	ВП	менеджер
Начальник АХО	1	М	45	18	СПО	техник
Специалисты
Финансист	3	Ж	44	118	ВП	финансист
Юрист	2	М	48	14	СПО	юрист
Менеджер по продажам	32	М	28	104	ВП	инженер

Анализ состава рабочей силы показал, что средний возраст руководителей, специалистов и служащих составляет 38 год. Это говорит о том, что на предприятии управленческий аппарат и специалисты - это люди с достаточно высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем (средний стаж работы 3 года) и опытом работы. Но уже наблюдается тенденция нехватки молодых кадров или другими словами притока новых идей и знаний в организацию.

По половому признаку также наблюдается преимущество мужчин - 41 человек или 85,4%, женщин - 7 человек или 14,6% от численности руководителей и специалистов.

Об уровне образования свидетельствует следующие данные: 41 человек (85,4%) - с высшим профессиональным образованием, 7 человек (14,6%) - со средним профессиональным образованием, что говорит о высоком образовательном уровне управленцев и специалистов, способствующему скорейшему освоению новых видов работ.

Таким образом, формирование и использование ФОТ тесно связано с персоналом, т.к. выполняет воспроизводственную, стимулирующую и регулирующую функцию по отношению к ним.

Общая сумма затрат на оплату труда работников и выплат социального характера в сумме дает показатель ФОТ (фонда оплаты труда), который занимает немалую долю в расходах предприятия.

Минимальная размер оплаты труда, установленный законодательством РФ, составляет 6100 рублей, но так как в законе установлена только нижняя граница минимальной заработной платы, то минимальная заработная плата в в салоне " Лигия " установлена в размере 40560 рублей.

Проанализируем основные показатели фонда оплаты труда в салоне " Лигия " (см. таблицу 7).

Таблица 7 - План по труду и заработной плате, тыс. руб.

№ п/п	Наименование показателей	2009г.	2010г.	2011г.	2011г. к 2009г,%
1	Численность работающих, тыс.р., в т.ч.: -руководителей -специалистов	40 11 29	47 41 6	47 7 40	+20 - +37,9
2	Фонд оплаты труда, всего, тыс.р в т.ч.: -руководители -специалисты	1210,5 645,85 564,65	2203,5 657,85 1545,65	2491,71 744,53 1747,28	+105,8 +15,3 +209,4
3	Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб	30,26	53,74	51,91	+71,5

Данные таблицы показывают, что произошло общее увеличение фонда оплаты труда в 2011 году на 105,8% (1281210 руб.) по сравнению с 2009г., и на 9% (7067276 руб.). Причем в 2011 г. по сравнению с 2009г. наблюдается небольшой (15,3%) рост фонда оплаты труда руководящего состава и специалистов на 209,4%.

Как видно из таблицы 4 среднемесячная заработная плата всего персонала в салоне " Лигия " в 2011 году возросла с на 71 %. Проанализируем состав фонда оплаты труда (см. таблицу 8).

Таблица 8- Состав фонда оплаты труда

ПОКАЗАТЕЛИ	2010	2011
	тыс. руб.	% к итогу	тыс.руб.	% к итогу
Фонд оплаты труда всего	2203,5	100	2491,71	100
Оклад	2203,5	100	2491,71	100

Анализируя данные таблицы 8, необходимо отметить, что доля тарифного фонда, который, как известно, служит базой для оценки результатов труда, составила в общем фонде оплаты труда. Таким образом, можно сказать что на предприятии в салоне "Лигия" применяется окладная система оплаты труда.

Важно отметить, что в в салоне " Лигия " оплата труда не выполняет стимулирующую функцию, т.к. не применяется никаких доплат, вследствие чего производительность труда падает, т.к. персонал не заинтересован в выполнении плана точно в срок. В случае применения для оплаты труда сдельной системы производительность увеличивается, т.к. оплачивается количество проданной продукции, и оплата осуществляется на основе сдельных расценок. Но минусом является не заинтересованность работника выполнять работу требуемого качества.

Рис. 8 - Структура фонда оплаты труда

В целом, размер заработной платы на предприятии соответствует условиям «удовлетворительной оплаты труда» и обеспечивает выполнение зарплатой воспроизводственной функции. В то же время эта функция в 2010 году была ослаблена, так как рост потребительских цен в 2010 году обгонял рост заработной платы в в салоне " Лигия " и заработная плата в этом году упала почти в 1,5 раза. При этом применяемые формы оплаты труда и субъективность начисления премиальной части заработной платы негативно влияют на стимулирования труда персонала. В 2011 произошло увеличения фонда оплаты труда, за счет принятых дополнительных работников, вследствие чего можно сказать, что заработная плата не изменилась.

В основе анализа производственных затрат лежит их классификация по тому или иному признаку или нескольким признакам одновременно. Проанализируем себестоимость по статьям затрат (таблица 9).

Таблица 9 -Себестоимость в салоне " Лигия " по статьям затрат

Статьи затрат	2010г.	2011г.	Абс. отклон.	Уд. вес, 2010г, %	Уд. вес, 2011г, %
Материальные затраты на строительные работы, тыс. руб.	5105	7914	+2809	6,4	19,1
Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, тыс. руб.	4847	9624	+4777	6,1	23,2
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	6936	8579	+1643	8,7	20,7
Отчисления на социальные нужды, тыс. руб.	2500	3088,4	+588,4	3,1	7,5
Амортизация, тыс. руб.	6050	3052	-2998	7,6	7,3
Затраты на оказание генеральных услуг, субподряд, тыс. руб.	4671,2	2368,7	-2302,5	5,8	5,7
Затраты на транспортные услуги, тыс. руб.	3258,3	3296,5	+38,2	4,1	7,9
Прочие расходы (налоги, разрешения, т.д.)	4643,6	3469,1	-1174,5	5,8	8,3
Итого себестоимость, тыс.руб	80011,1	41391,7	-38619,4	100	100
Затраты на 1 руб. реализации работ, коп:	63	64	-1	-	-

Себестоимость работ тесно связана с таким показателем как объем продукции, поэтому снижение объема работ вследствие спада государственных заказов в 2009г. привело к снижению себестоимости на 38619,4 тыс. руб. по сравнению с 2010г. Все это, в свою очередь, привело к увеличение затрат на 1 руб. продукции на 1 коп.

По статьям затрат высокая доля, более 50%, приходится на заработную плату в 2010 году 8,7%, в 2011 20,7%. Так как 2011 году этот показатель намного выше то это значит, что зарплату работникам повысили. Также существенные расходы идут на содержание и эксплуатацию оборудования в 2011 году (23,2%), так как специфика работы требует высокотехнологическое оборудование. Не малые расходы идут и на персонал, их оплату труда. Связано это тем, что предприятие рассматривает его как капитал, т.е. развитие предприятия возможно через развитие персонала (см. рис. 9)

Рис.9 -Структура затрат в салоне " Лигия " за 2010 год

Рис.10 - Структура затрат в салоне " Лигия "

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность деятельности предприятия. Важнейшими из них также являются показатели прибыли , которая в условиях рыночной экономики составляет основу экономического развития предприятия.

3. Разработка и обоснование предложений

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса аттестации в организации

Создание адекватной современным условиям, перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики), системы аттестации работников - многоэтапный и разветвленный процесс, при котором, в течение длительного времени, задействованы практически все подразделения и персонал организации. Для получения, в итоге, устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

В процессе создания новой системы аттестации персонала, салон " Лигия " должен пройти следующие этапы:

· разработка системы;

· ввод в действие;

· «опытная эксплуатация»;

· стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;

· радикальная корректировка системы;

· ре-инжиниринг.

Система аттестации работников предприятия салон "Лигия" должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Особое внимание, руководителям салон " Лигия ", необходимо отметить на то, что разработкой новой системы аттестации должны заниматься специалисты. Поэтому, с целью модернизации системы аттестации в салон " Лигия " после выявления результатов необходимо разработать программу по повышению квалификации.

Существуют два основных метода повышения квалификации:

обучение без отрыва от производства. Теоретический курс в профессиональных учебных заведениях и практическая подготовка на предприятии;

обучение с отрывом от производства в специализированных профессиональных учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

В нашем случае процесс обучения предлагается проводить без отрыва от работы, непосредственно на предприятии салон " Лигия " в конференц-зале. Свободный от работы персонал работающий в две смены может прослушать курс лекций, участвовать в тренингах, играх. На время проведения лекций можно оставить на этаже по одному дежурному.

Цель и программа у нас установлены, место подобрано. Теперь необходимо выбрать учебное заведение, с которым необходимо заключить договор на проведение курса повышения квалификации обслуживающего персонала номерного фонда, поскольку успех учебной программы в значительной степени зависит от того человека, который будет заниматься обучением персонала. Необходимо привлечь высококвалифицированных преподавателей. Индивидуальные свойства (умение хорошо говорить, организовывать работу других, быть выдумщиком, воодушевить на большие достижения) имеют важное значение при выборе.

Для проведения курса повышения квалификации необходимо заключить договор с университетом, который имеет лицензию на образовательную деятельность.

Новая система аттестации должна предполагать адаптацию и использование, в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как:

· оценка эффективности работы сотрудника;

· индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование;

· заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников;

· структурированные тематические дискуссии и т.п.

Таблица 10

Обучение персонала

Категория персонала	Программа обучения	Период обучения	Ожидаемый результат
Руководители	Повышение квалификации	2 месяца	Поддерживать уровень руководителей
Специалисты	Компьютерные курсы	3 месяца	Обучение работы на компьютере
Рабочие	Тренинги	2 недели	Повышение практических навыков

В ходе проведенного исследования было выявлено, что аттестационные листы не соответствуют вышеизложенным критериям, поэтому автором работы предлагаются два варианта аттестационных листов для руководителей и специалистов Центра. Предлагаемые аттестационные листы учитывают не только уровень образования, стаж и опыт работы, а также профессиональные навыки сотрудников, а также определяют их отношению к коллективу, определяют их удовлетворенность условиями работы, заработной платой, выявляют мотивационные стороны персонала.

Табл 11- PEST- анализ салона красоты

P-политические	E-экономические
Изменение законодательства в области налогообложения и лицензирования. Поскольку наши салоны красоты используют продукцию различных стран, нам важно, что бы обстановка как в нашей, так и в странах поставщиках оставалась благоприятной для нас, а отношения между странами мирными.	Покупательная способность населения и характер распределения доходов населения. Выявление более сильных и слабых сторон для улучшения качества репутации на рынке услуг
S-Социальные	T-Технологические
Демографический фактор, образ и качество жизни, общественные ценности, уровень индивидуального дохода, общественные ценности.	Различные нововведения, инновации. Технологическая среда обеспечивает появление новых разработок, а значит и расширяет ассортиментный перечень и увеличивает количество конкурентов.

Табл 12- SWOT-анализ салона красоты «Лигия»

Сильные стороны	Слабые стороны
Широкий спектр предлагаемых услуг Высокая квалификация персонала Высокое качество предоставляемых услуг Удачное расположение салона Высокий уровень обслуживания Хорошая мотивация сотрудников Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту Система скидок.	Недостатки в рекламной политике Недостаточная известность 3.Отсутствие проектного отдела
Возможности	Угрозы
Положительная оценка потребителей Наличие налаженных партнерских отношений. Появление новых технологий. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Увеличение арендной платы Рост темпов инфляции Отсутствие барьеров вхождения в отрасль

Табл 13-Матрица SWOT-анализа.

Внешняя среда
	Возможности	Угрозы
	Положительная оценка потребителей Наличие налаженных партнерских отношений. Появление новых технологий. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.	Увеличение конкурентных преимуществ у конкурентов Увеличение арендной платы Рост темпов инфляции Отсутствие барьеров вхождения в отрасль
Внутренняя среда	Сильные стороны
	Широкий спектр предлагаемых услуг Высокая квалификация персонала Высокое качество пре-доставляемых услуг Удачное расположение салона Высокий уровень обслуживания Хорошая мотивация сотрудников Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту Система скидок.	Широкий спектр услуг и удачное расположение привлекут клиентов, а высокие качество и уровень обслуживания повлекут за собой положительную оценку потребителей.	Высокие квалификация персонала и качество обслуживания позволят удержаться на рынке. При снижении уровня жизни придется снизить цены, чтобы удержать клиентов.
	Слабые стороны
	Недостатки в рекламной политике Недостаточная известность Отсутствие проектного отдела	Положительная оценка клиентов способствует улучшению имиджа салона и распространению информации о нем.	Небольшая известность и недостатки в рекламной политике могут привести к потере доли рынка.

3.2 Расчет эффективности проектных рекомендаций

По первому мероприятию по системе обучения заключаются в обучении персонала по курсу обучения и подготовке к сдаче экзаменов по программе «Курсы повышения квалификации по парикмахерскому искусству» составит:

Стоимость курса:

6000 рублей - парикмахеров,

В стоимость курса включены: обед и методические материалы по данному курсу.

После курса выдается Свидетельство установленного образца.

В ходе курса будет рассмотрена часть тем, знание которых проверяется на экзамене «Курсы повышения квалификации по парикмахерскому искусству». В последний день обучения, слушателям курса предоставляется бесплатная попытка получить сертификат «Курсы повышения квалификации по парикмахерскому искусству».

Стоимость курса: 5500 рублей - для пользователей, 4800 рублей - для партнеров.

Существует возможность просмотреть видео- запись курса в вечернее время с 17.00 до 22.00 в рабочие дни.

Стоимость просмотра видеозаписи - 3000 рублей (продолжительность и частоту просмотра можно выбирать произвольно). Вы будете обеспечены рабочим местом и сможете выполнять задания в программе «Курсы повышения квалификации по парикмахерскому искусству». Вопросы можно задать преподавателю в письменном виде.

Для реформирования старой системы аттестации и создании новой необходимо пригласить консультанта по аттестации со стороны.

Оплата за каждый час работы приглашенного консультанта - 800 рублей. Рассчитаем эффективность предложенных рекомендаций по совершенствованию аттестации в салон " Лигия ".

Затраты на приглашение специалиста и прочих затрат, необходимых для новой системы аттестации в таблице 11.

Таблица 11

Затраты на проведение новой аттестации салон "Лигия" (группа 10 человек)

Наименование расходов	Сумма, руб./усл.ед.	Итого, руб.
Заработная плата консультантам	800* 27 час	21600
Раздаточный материал (профессиональные стандарты, вопросники, тесты, программы, методические указания, анкеты и т.п.)	250	2500
Покупка видео-роликов, слайдов		400
Единый социальный налог (35,6%)		8720
Итого в т.ч. на 1 человека		30970 3100
Выплаты зарплаты персоналу, аттестуемого в рабочее время (оплата неисполненной работы)		43300
Итого затрат		74270

Завершающий этап процесса аттестации персонала салон "Лигия" - оценка эффективности обучения персонала. Его основная цель заключается в анализе квалификации персонала, занимаемой им должности на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценка эффективности процесса аттестации позволяет решить следующие задачи: выявление подготовленности персонала, осуществление контроля над реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Расходы на аттестуемый персонал салон "Лигия" могут быть рассчитаны следующим образом: (Рп) равно количество аттестуемых сотрудников, умноженное на заработную плату в расчете на день и помноженное на количество дней аттестации, по формуле 1.

Рп = n * к * tд, (1)

где, Рп - расходы на аттестуемый персонал, руб.;

n - количество аттестуемых сотрудников, чел.;

к - заработная плата в расчете на день, руб.;

tд - количество дней аттетсации по программе.

Рп = 10 (чел.)* 433 (руб.)*10 (дн.) = 43300 (руб.)

Сумма затрат на аттестацию, по формуле 2.

З = Зоб + Рп, (2)

где, Зоб - затраты на аттестацию по программе, руб.

Итак,

З = 30970 + 43300= 74270 (руб.)

Проведенное обследование показало, что спустя 2 - 3 года, персонал начинает «деградировать», если он не аттестуется: использует старые технологии и методы работы, а, следовательно, ухудшается качество услуг. Для того чтобы своевременно выявлять «узкие» места в работе обслуживающего персонала салон "Лигия", руководство предприятия осуществляет доплату в размере 10% к заработной плате 3 рабочих. В случае аттестация 1 раз в 3 года по такой программе всего обслуживающего персонала предприятия, необходимость в доплатах отпадает. Следовательно, экономия фонда оплаты труда составит: 13000 * 0,1 * 12 * 3 * 3 = 140400 руб.

Итак, можно рассчитать эффективность проведенной программы аттестации, которая будет рассчитываться как прирост прибыли за счет экономии фонда оплаты труда деленный на затраты на программу, по формуле 3.

Эпр. =(3)

где, ФОП - экономия фонда оплаты труда, руб.

З - сумма затрат на аттестацию по программе.

Эпр. = 140400/74270 = 1,89.

Таким образом, эффективность аттестации персонала салон "Лигия" составила 1,89. Иными словами, каждый затраченный рубль на аттестацию дает эффект в размере 1 руб. 89 коп. Это действительно хороший результат, который говорит о том, что персонал адаптивен к новациям и реагирует на аттестационные программы должным образом.

Заключение

Развитие или обучение персонала в организации, на наш взгляд, может иметь три приоритетных области применения: при поступлении нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего сотрудника на новую должность, по результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника.

В связи с тем, что практически каждая организация действует в быстро меняющейся среде, умения и навыки населения также быстро меняются. В этой связи образование и обучение должны быть непрерывным.

Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки. Посредством обучения развивается трудовой потенциал персонала. Мы живем в век научно-технического прогресса, когда происходит постоянное обновление техники, появляются новые технологии, совершенствуются и гармонизируются системы работы с документами, постоянно обновляется информационная база. Сегодня уже трудно представить себе рабочие места руководителей и специалистов, не оснащенные компьютерами и оргтехникой. Рабочие места также снабжаются различными системами диагностики, станками с числовым управлением, электронной техникой. Таким образом, происходит сближение умственного и физического труда. Поэтому обучение персонала - это целенаправленно-организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками и умениями под руководством опытных специалистов.

Список используемой литературы

1.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирм. - М.: Финансы и статистика, 2009.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. - СПб.: Питер, 2010.

3. Армстронг М., Бэрон А. Performance management. Управление эффективностью работы. М.: HIPPO, 2009.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2009.

5. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ) . - 2011.

6. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: Положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2009.

7. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник - М.: Филинъ, 2006.

8. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: Юристъ, 2009.

9. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. «Организации: Поведение. Структура. Процессы» - М.: Инфра-М, 2010.

10. Грачев М. В. Суперкадры. - - М.: Юристъ, 2011.

12. Грачев М. В. «Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации», - М.: Дело, 2009.