Корпоративный менеджмент в отечественной экономике

В настоящее время роль отраслевого управления или резко снизилась, или практически сведена к нулю. Между тем необходимость координации не только сохраняется, но и усиливается. Создавшийся вакуум координации можно преодолеть с помощью организации эффективного взаимодействия государственных структур и крупных корпораций.

Использование крупных корпораций в качестве связующего звена между государством и множеством отдельных организаций создает объективную основу для эффективного сочетания экономической активности государства с саморазвитием рыночных механизмов хозяйствования.

Вариант, когда промежуточной структурой управления экономикой являются крупные многоотраслевые корпорации, используется, например, в США. "Секретом" рыночной экономики является конкуренция, а не частная собственность. Следовательно, государственная политика должна стимулировать создание условий для конкуренции и формирование новых конкурирующих предприятий. Такие предприятия могли бы стать локомотивом рыночной экономики и повлечь за собой новые инициативы в области инвестиций, производства и занятости.

Государство должно создавать условия для появления новых компаний, для превращения компаний нынешнего "второго эшелона" в компании "первого эшелона" бизнеса. Этого нельзя добиться простым снижением налогов и дебюрократизацией, хотя и то и другое просто необходимо. Ускорение роста и формирование нового слоя как крупного, так и среднего бизнеса не будут успешными без новой промышленной политики, учитывающей опыт внедрения институтов развития в странах с похожей на Россию институциональной структурой.

Государство должно особо поддерживать определенные виды корпораций, и прежде всего -- наукоемкие корпорации, создание интеллектуального капитала. Важнейшей особенностью современных крупных корпоративных структур является сочетание интеллектуального капитала и материальных активов. Причем значение интеллектуального капитала неуклонно возрастает. Государство должно обеспечить возрождение высокотехнологичных и наукоемких производств и определить конкретные приоритеты их адресной поддержки. Но, безусловно, реальная поддержка может осуществляться только на базе скоординированного взаимодействия под руководством государства сырьевого и наукоемкого комплексов экономики. Для этого государство на основе индикативного планирования должно изыскать дополнительные ресурсы, т. е. сформировать у корпораций сырьевого сектора интерес к переливу капитала в наукоемкий сектор экономики, организовать управляемый процесс диверсификации. Для этого следует разработать ощутимые стимулы и гарантии для сырьевых компаний. Все это должно найти отражение в соответствующих индикативных долгосрочных планах и федеральных целевых программах. Без продуманной системы государственного регулирования отечественный крупный корпоративный сектор никогда не станет эффективным.

Роль государства особенно велика в формировании и развитии рыночных институтов. Рыночные институты включают право собственности, контрактное законодательство, деловой кодекс, суды и адвокатуру, кредитную систему, банковские институты, фьючерсные рынки и т.д. Некоторые из этих институтов в России еще не появились. Для их создания необходимы фундаментальные структурные реформы. Причем наличие этих институтов есть необходимое, но не достаточное условие. Соответствующие меры государства должны быть направлены на обеспечение действенности этих институтов, поскольку их формальное существование еще не означает, что они выполняют свою миссию.

Государство должно предпринять самые решительные меры по предупреждению дальнейшей криминализации экономики и восстановлению доверия к этическим стандартам.

Еще М. Вебер отмечал, что основой стабильного развития рынка служит моральный климат. Государство является субъектом, который не только устанавливает общие правила игры, но и создает базовые инфраструктуры, без которых бизнес работать не может (например, транспортную). Одной из таких структур является нравственное и духовное состояние общества. Это напрямую влияет на такие понятия, как доверие и соблюдение договоров, на которых и держится бизнес. Эксперты группы компаний "Имиджленд" заявляют: "В России сегодня главным стимулом к выполнению договора является страх репрессий со стороны государства или "крыши". В странах с развитой культурой предпринимательства в основе соблюдения договора лежит страх совершенно иного рода -- перед Богом, общественным мнением". Именно такой нравственный фундамент необходимо построить в России, и здесь ведущую роль должно играть государство. Государство (Россию) следует рассматривать как корпорацию особого типа, которая развивает не только производство, но и необходимый ему человеческий капитал вместе с его социальной средой. Человеческий капитал надо воспринимать как потенциальный источник экономического развития. Все основные социальные группы необходимо рассматривать как равноценные, идея же общего развития за счет системного подавления некоторых из них должна отвергаться как разрушительная. Действительно, социальные последствия шоковой терапии были катастрофическими: резко увеличилась доля бедного населения, снизился общий уровень жизни, что негативно сказалось на здоровье населения и продолжительности жизни. Для улучшения ситуации государству необходимо сформировать новую систему субсидированных социальных услуг, аналогичную существующей на Западе.

Несмотря на масштабные рыночные преобразования, российская экономика продолжает сохранять все признаки ресурсоемкого экстенсивного развития. Ведущую роль в структуре экономики по-прежнему играют сырьевые и добывающие отрасли при довольно несбалансированном блоке отраслей обрабатывающей промышленности и недостаточно развитом секторе услуг. В СССР жизнеспособность такой структуры экономики обеспечивалась наличием крупнейших запасов минерально-сырьевых и энергетических ресурсов. Однако после распада СССР Россия уже не располагает такими запасами природных ресурсов. Например, в России практически нет запасов марганцевых и хромовых руд. По расчетам Института экономики РАН, за последние 30 лет запасы природных ресурсов сократились почти вдвое, поисково-разведочные работы практически не ведутся. Общеизвестно, что чрезмерная ориентация на внешний сырьевой рынок делает национальную экономику опасно зависимой от колебаний мировой конъюнктуры. Государству необходимо выбрать приоритеты в промышленной политике для различных отраслей.

Выбор таких приоритетов опирается на одну из трех основных стратегий развития.

1. Стратегия использования природных ресурсов, которая широко и довольно успешно используется нефтедобывающими странами. Она базируется на разработке и экспорте углеводородного сырья с привлечением иностранных инвестиций и использованием полученных доходов для повышения благосостояния страны и развития отраслей, ориентированных на внутренний рынок.

2. Стратегия "преследования" (догоняющего развития) предполагает освоение производства конкурентоспособной продукции, выпускаемой ранее в развитых странах. Дешевая рабочая сила и более низкая стоимость ресурсов позволяют за счет ценовой конкуренции закрепиться на рынках. Следующий этап -- переход к производству более качественной и оригинальной продукции. Этот путь прошли Япония, Южная Корея и другие страны Юго-Восточной Азии. Аналогичную стратегию реализует в настоящее время Китай.

3. Стратегия "передовых рубежей", характерная для промышленного развития США и ведущих стран Европы, а в последние 25 лет и для Японии, -- это создание новых технологий и продуктов на основе достижений НТР, формирование на этой базе спроса и новых рынков.

Для России выбрать одну из вышеперечисленных стратегий в "чистом виде" практически невозможно из-за огромных различий между секторами экономики и группами производств. Стратегия "передовых рубежей" может быть использована только для весьма ограниченного круга наукоемких подотраслей в производстве некоторых видов вооружений, авиаракетной техники, в сфере космических услуг, в атомной промышленности. Для подавляющего большинства отраслей российской промышленности более подходящими, скорее всего, являются основные принципы стратегии "догоняющего развития". При этом промышленная политика должна быть дифференцирована с учетом отраслевых особенностей, строиться индивидуально для конкретной отрасли или производства. Для этого государство должно играть более существенную роль в экономике, в том числе в установлении благоприятных макроэкономических условий, обеспечении устойчивого роста и развития.

3. Оценка системы корпоративного менеджмента на примере ООО "Антон"

3.1 Общая характеристика состояния корпоративного менеджмента на ООО "Антон"

Открытое акционерное общество "Акционерная финансовая корпорация "Антон" - крупнейшая в России и СНГ публичная диверсифицированная компания, активы которой сосредоточены в наиболее быстрорастущих и перспективных секторах сферы услуг. ОАО ООО "Антон" основана в 1993 и является единственным в России публичным Холдингом, контролирующим крупные публичные активы в различных бизнесах.

В результате IPO, прошедшего в феврале 2005 г., 19% акций ОАО ООО "Антон" в форме глобальных депозитарных расписок (GDR) были допущены к торгам в официальном котировальном списке Лондонской фондовой биржи под символом "SSA". Обыкновенные акции ОАО ООО "Антон" также включены в котировальный список "В" биржи РТС под символом "AFKS" и в котировальный список "В" Московской фондовой биржи под символом " SIST".

Портфель активов насчитывает десять стратегических бизнес-направлений: телекоммуникации, недвижимость, высокие технологии, финансы, ритейл, масс-медиа, туризм, радиотехника, медицина и фармацевтика.

В целом, компании, контролируемые ОАО ООО "Антон", обслуживают свыше 100 миллионов потребителей в России, СНГ и Восточной и Западной Европе. Усилия ОАО ООО "Антон" сконцентрированы на развитии высоких технологий не только для максимального увеличения долгосрочных прибылей акционеров, но и в целях развития экономики России и тех рынков, на которых мы работаем.

Основу конкурентной устойчивости ОАО ООО "Антон" на данный момент составляют:

· Эффективная финансовая политика;

· Широкая диверсификация;

· Высокопрофессиональная команда управленцев.

ОАО ООО "Антон" была одной из первых российских компаний, начавшей работу по развитию системы корпоративного управления в соответствии с самыми высокими мировыми стандартами и остается лидером по информационной открытости и прозрачности по сей день. Структура корпоративного управления Корпорации строится на нескольких основных принципах: прозрачность всех процессов для инвесторов и партнеров, активный и профессиональный Совет директоров, последовательность и коллегиальность в принятии решений. ОАО ООО "Антон" руководствуется этими принципами во всех направлениях своей деятельности, включая стратегический и финансовый менеджмент, корпоративное управление, отчетность, аудит, управление рисками, кадровую политику, социальную политику.

Принципы и процедуры корпоративного управления ОАО ООО "Антон" закреплены в Уставе и ряде внутренних документов, которые в совокупности определяют структуру и компетенцию органов управления и контроля Корпорации. Кодекс корпоративного поведения и Этический кодекс содержат дополнительные обязательства ОАО ООО "Антон" в области открытости, социальной ответственности, а также этических принципов ведения бизнеса.

Основными органами управления Корпорации являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Президент и Правление. При Совете директоров и Президенте действуют комитеты, которые готовят рекомендации по формированию политики ОАО ООО "Антон" в соответствующих областях.

Рис. 3.2 Структура органов управления ООО "Антон"

Главный руководящий орган ОАО ООО "Антон" - Общее собрание акционеров. Его деятельность регулируется законодательством Российской Федерации об акционерных обществах, положениями Устава и внутренними документами Корпорации. Процедура проведения Общего собрания акционеров полностью обеспечивает соблюдение прав акционеров. Информация и материалы к собранию предоставляются акционерам в русском и английском варианте за 30 дней до собрания, а также публикуются на официальном WEB-сайте ОАО ООО "Антон" www.sistema.ru. Вместе с извещением о предстоящем собрании, акционеры получают бюллетени для голосования; для того, чтобы проголосовать, акционеру не обязательно лично присутствовать на собрании. Все собрания акционеров ОАО ООО "Антон" проходят в удобно расположенных местах, в близости от головного офиса компании. В 2008 году состоялось одно Годовое общее собрание акционеров 28 июня 2009 года. На Годовом общем собрании акционеров ОАО ООО "Антон" были одобрены годовой и финансовые отчеты, распределена прибыль и утверждены дивиденды, избраны члены Совета директоров, утверждены аудиторы и приняты новые внутренние документы, регулирующие процедуры работы Совета директоров и Правления ОАО ООО "Антон". Совет директоров отвечает за стратегическое управление ОАО ООО "Антон". Он определяет стратегию развития Корпорации, разрабатывает планы стратегического и финансового развития, определяет принципы инвестирования, оценивает эффективность руководства и риски, утверждает регламенты корпоративного управления, одобряет сделки и осуществляет контроль за деятельностью Корпорации в целом.

Действующий на конец 2008 года состав Совета директоров избран на годовом общем собрании акционеров 28 июня 2008 года. Численность Совета 10 человек. Четыре члена Совета директоров являются независимыми директорами.

Состав СД, избранный 28 июня 2008 года:

1 Евтушенков Владимир Петрович

2 Гончарук Александр Юрьевич

3 Горбатовский Александр Иванович

4 Зоммер Рон

5 Зубов Дмитрий Львович

6 Копьев Вячеслав Всеволодович

7 Новицкий Евгений Григорьевич

8 Ньюхаус Стивен

9 Скидельский Роберт

10 Черемин Сергей Евгеньевич

На начало 2008 года действовал состав Совета директоров, избранный на Общем собрании акционеров 30 июня 2007 года. После избрания нового Совета директоров 28 июня 2008 года из его состава выбыли Дроздов Сергей Алексеевич и Лейвиман Александр Львович, вместо которых были избраны Черeмин Сергей Евгеньевич и Скидельский Роберт. Остальные члены Совета директоров были переизбраны на новый срок.

Заседания Совета директоров проходят, как правило, на плановой основе. В 2008 году Совет директоров провел 13 заседаний: 10 плановых очных и 3 заочных по вопросам, требовавших немедленного решения.

На каждом заседании рассматривалось от трех до пяти основных стратегических вопросов, находящихся в компетенции Совета, таких как стратегия развития Корпорации, финансовая стратегия и финансовая отчетность, управление рисками, внутренний контроль и аудит, корпоративное управление, кадровые вопросы. Другие вопросы, относящиеся к компетенции Совета директоров, такие как одобрение сделок, формальные решения о выпуске ценных бумаг, принятие обновленных регламентов, включались в повестку дня Совета по мере необходимости. Всего в 2008 году Совета директоров рассмотрел 109 вопросов.

В 2008 году основное внимание Совет директоров уделял вопросам стратегического развития, финансовой отчетности и корпоративного управления.

В ОАО ООО "Антон" действуют пять комитетов Совета директоров:

­ по аудиту,

­ по назначениям и вознаграждениям,

­ по корпоративному поведению,

­ по связям с инвесторами,

­ по стратегии.

В состав комитета по аудиту входит три человека: председатель комитета А.И. Горбатовский, члены комитета Е.Г. Новицкий и С.Ньюхаус. Секретарь комитета - Л.В. Горбатова. Комитет по аудиту курирует подготовку финансовой отчетности и внутренний аудит ОАО ООО "Антон" и ее дочерних компаний, координирует работу департаментов внутреннего контроля и аудита. Кроме того, комитет осуществляет надзор за работой внешних аудиторов, дает рекомендации по назначению и по размерам их вознаграждения и является посредником в решении спорных вопросов, возникающих у внешних аудиторов и руководства Корпорации. В 2008 году комитет по аудиту собирался семь раз.

В состав комитета по назначениям и вознаграждениям входит пять человек:председатель комитета В.П. Евтушенков, а также члены комитета - А.Ю. Гончарук, Д.Л.Зубов, В.В. Копьев, Р. Скидельский. Секретарь комитета - Г.В. Ермаков. Комитет по вознаграждениям и назначениям определяет кадровую политику Компании,дает Совету директоров рекомендации по назначениям на руководящие посты ипредлагает кандидатов для избрания в Советы директоров дочерних и аффилированных компаний. Комитет также разрабатывает рекомендации по зарплатам и вознаграждениям для руководителей высшего звена. В 2008 году комитет по вознаграждениям и назначениям собирался дважды.

В состав комитета по корпоративному поведению входит восемь человек: председателькомитета В.В. Копьев, члены комитета А. Голдин, И.В. Беликов, С.А. Дроздов, Г.В.Ермаков, И.О. Петров, А.С. Семенов, С.Е. Черемин. Секретарь комитета - Е.Г. Тулупов. Комитет по корпоративному поведению разрабатывает предложения посовершенствованию норм корпоративного поведения и повышению качествакорпоративного управления дочерних и аффилированных компаний. Кроме того, онследит за исполнением действующего законодательства, Устава Корпорации ивнутренних нормативных документов. Комитет по корпоративному поведению отвечает запредотвращение и разрешение корпоративных и этических конфликтов. В 2008 году онсобирался восемь раз.

В состав комитета по связям с инвесторами входит пять человек: председатель комитета Р. Зоммер, члены комитета А.В. Абугов, А.Н. Буянов, С. Ньюхаус и С.Е. Черемин. Секретарь комитета - И.П. Потехина. Главная задача комитета разработка корпоративной политики по связям с инвесторами в России и за рубежом. Соответствующие рекомендации комитет представляет Совету директоров. В 2008 году комитет собирался шесть раз.

В состав комитета по стратегии входит 11 человек: председатель комитета В.П. Евтушенков, заместитель председателя комитета А.Ю. Гончарук, члены комитета А.В. Абугов, А.Н. Буянов, С.А. Дроздов, Р. Зоммер, Д.Л. Зубов, В.В. Копьев, Л.А. Меламед, В.Г. Савельев, С.Е. Черемин. Секретарь комитата - А.В. Абугов. Комитет рассматривает и анализирует вопросы стратегического развития ОАО ООО "Антон" по всем направлениям бизнеса. В 2008 году он собирался восемь раз.

Президент ОАО ООО "Антон" является постоянно действующим единоличным исполнительным органом управления, основной задачей которого является осуществление руководства текущей деятельностью с целью обеспечения прибыльности и конкурентоспособности Общества, ее финансово-экономической устойчивости, обеспечения прав акционеров и социальных гарантий персонала Общества. Президент действует в пределах своей компетенции и в своей деятельности подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров Общества Президентом ОАО ООО "Антон" 29 мая 2008 года избран Меламед Леонид Адольфович.

Правление отвечает за текущее управление ОАО ООО "Антон". Оно определяет принципы исполнения стратегии развития Корпорации, разрабатывает планы развития, определяет инвестиционные процедуры, оценивает эффективность работы персонала, предварительно рассматривает вопросы, выносимые на рассмотрение Совета директоров.

В состав Правления входит 12 членов: Меламед Л.А. - Председатель Правления, Президент Общества, Абугов А.В., Алмакаев Р.Ф., Боев С.Ф., Буянов А.Н., Голдин А., Дроздов С.А., Евтушенков Ф.В., Муратов Д.Г., Савельев В.Г., Потехина И.П., Черемин С.Е. Заседания Правления проходят, как правило, один раз в две недели.

За период с 31 декабря 2008 года до 30 апреля 2009 года из состава Правления выбыли Муратов Д.Г. и Савельев В.Г., ввиду перехода на другую работу.В 2008 году Корпорация осуществила ряд мер для дальнейшего развития системы корпоративного управления.

В июне 2008 года в состав Совета директоров вошел четвертый независимый директор - Роберт Скидельский. Повышение количества независимых директоров в составе совета способствовало увеличению независимости Совета и повышению уровня непредвзятости и открытости обсуждения вопросов повестки дня заседаний. Появление Роберта Скидельского, известного экономиста, также способствует повышению уровня компетенций Совета директоров компании в области экономики и международных экономических отношений.

Также в июне 2008 года Совет директоров одобрил стратегию корпоративной социальной ответственности Корпорации и выпустил Меморандум Группы компаний ООО "Антон" о принципах корпоративной социальной ответственности в котором излагаются основные положения политики КСО. Этот документ явился основой для принятия политик КСО вгруппе компаний ООО "Антон" и построению системы контрольных показателей эффективности для учета счетных показателей социальной деятельности Корпорации в рамках стратегии в области КСО "повышение качества жизни через инновации".

В июле 2008 года была проведена реорганизация структуры управления ОАО ООО "Антон" в результате которой была введена матричная структура управления в которой присутствуют бизнес-едницы, непосредственно ответственные за развитие бизнеса и функциональные комплексы.

ОАО ООО "Антон" продолжила практику составления внутреннего рейтинга корпоративного управления компаний группы. Выявленные в результате экспертизы показатели использовались для разработки планов по дальнейшему развитию систем корпоративного управления в дочерних структурах.

В октябре 2008 года Совет директоров ОАО ООО "Антон" провел внеочередное заседание по вопросам управления Корпорацией в условиях нарастающего финансового кризиса. В ходе подготовки к заседанию был разработан план антикризисных мероприятий, введены новые формы регулярной финансовой информации к заседаниям Совета. Также по результатам заседания было проведено внеочередное раскрытие текущих финансовых показателей Корпорации для инвестиционного сообщества с целью упреждения спекуляций вокруг финансового положения ОАО ООО "Антон".

3.2 Предложения по улучшению существующей системы

ООО "Антон", являясь диверсифицированным холдингом, работает в различных отраслях экономики и, таким образом, владеет большим набором непересекающихся активов. Такая разрозненность активов воспринималась инвесторами как невозможность корпорации развивать бизнес компании, используя синергетические эффекты, и, как следствие, стоимость акций АФК "Системы" стала падать с начала 2008 года. Безусловно, их падение отражало и общерыночную ситуацию, и падение стоимости акций других дочерних публичных компаний ООО "Антон", а также снижение курса акций ОАО "Связьинвест", акционером которого является дочерняя компания "Системы" ОАО "Комстар-ОТС".

В результате совет директоров корпорации назначает Леонида Меламеда на должность президента корпорации, ранее возглавлявшего компанию сотовой связи ОАО "Мобильные телесистемы". За два года руководства ОАО "МТС" Леонидом Меламедом компания превратилась в признанного лидера телекоммуникационной отрасли на рынке России и СНГ, увеличила абонентскую базу на 24 миллиона пользователей, осуществила крупные приобретения на региональном рынке. Кроме того компания в это время провела масштабный ребрендинг, затронувший практически все региональные представительства. По итогам 2007 года, благодаря успешному развитию нового бренда, МТС впервые среди российских компаний вошла в сотню самых влиятельных мировых брендов. Для акционеров, одним из главных результатов работы компании, свидетельствующих об успешном управлении их инвестициями, стал рост размера дивидендов до рекомендованных $3,12 на ADR в 2007 году с $1,03 на ADR в 2005 году, а капитализация компании выросла с $13 млрд до $20 млрд.

Таким результатам в первую очередь способствовала проведенная Леонидом Меламедом реорганизация компании, полностью изменившая структуру корпоративного управления. До прихода в "МТС" Леонида Меламеда компания представляла собой набор разных активов с разной системой управления. В результате реорганизации структуры управления, было произведено разделение активов на три бизнес-единицы по страновому принципу: "Россия", "Зарубежные дочерние компании" и "Украина". Их директора были подчинены непосредственно президенту компании. Каждая бизнес-единица в свою очередь была разделена на макрорегионы, руководители которых отчитываются перед директорами бизнес-единиц. Преобразование структуры управления компании и выделение ключевых бизнес-процессов является основным для большинства отечественных фирм, оказавшихся перед необходимостью реформирования своей деятельности.

Решение Леонида Меламеда об оптимизации системы корпоративного управления вполне оправдано, ведь в мировой практике развитие системы корпоративного управления рассматривается как один из главных инструментов повышения инвестиционной привлекательности компаний, а следовательно и их капитализации. Проблемы управления являются одним из главных факторов, препятствующих принятию решений о капиталовложениях в компании, что в значительной степени сдерживает рост их капитализации. Как правило, замечания инвесторов касаются не столько механизмов, с помощью которых менеджмент управляет текущей деятельностью своих предприятий, сколько принципов, норм и процедур, на базе которых строятся взаимоотношения между собственниками компаний и менеджерами.

И наоборот - эффективное управление компанией является сигналом для инвесторов к покупке акций. Инвесторы готовы даже платить премию за акции компаний с грамотным корпоративным управлением. Это связано с тем, что хорошее корпоративное управление снижает риски возникновения кризисных ситуаций или, по крайней мере, увеличивает вероятность их успешного разрешения.

Безусловно, после выхода на Лондонскую фондовую биржу в корпоративное управление ООО "Антон" были внесены изменения, соответствующие требованиям британского Кодекса корпоративного управления (Combined Code). Однако, проведенные исследования журнала The Economist (совместно с компанией KPMG) по вопросам корпоративного управления, показали, что для повышения качества корпоративного управления недостаточно только соответствовать законодательным требованиям, важна инициатива именно внутри компании и корпоративная культура. Существует противоречие между управляемостью и интенсивным развитием бизнеса: жесткие процедуры корпоративного управления были названы одним из факторов, сдерживающих рост. Следовательно, необходима прозрачность в политике корпоративного управления компании, которая обеспечивает информирование рынка о принимаемых мерах по развитию корпоративного управления. Это отражается в рейтинге корпоративного управления, что поддерживает доверие к компании со стороны инвесторов и кредиторов и опять стимулирует рост курса ее акций.

Масштабные изменения корпоративного управления ООО "Антон" очень похожи на проведенную реструктуризацию компании МТС. Рассмотрим подробно новые структурные изменения в корпорации.

Итак, 26 июля 2008 года совет директоров ОАО ООО "Антон" принял решение о реорганизации структуры управления корпорации. В основу новой организационной структуры ООО "Антон" легла матричная модель, в соответствии с которой образованы три Бизнес-единицы, отвечающие за управление дочерними компаниями, и Функциональные комплексы.

Бизнес-единица "Телекоммуникационные активы" образована в результате преобразования Комплекса развития телекоммуникационных активов. Данное подразделение возглавил, как и прежде, первый вице-президент ООО "Антон" Виталий Савельев. Оно будет отвечать за разработку и реализацию телекоммуникационной стратегии корпорации, а также управлять телекоммуникационными и медийными активами ООО "Антон". Сюда вошли компании ОАО "Мобильные Телесистемы", ОАО "Комстар-ОТС", ОАО "Антон Масс-Медиа", дочернее предприятие ООО "Антон" в Индии Shyam Telelink Ltd. и некоторые другие российские компании.

Другая бизнес-единица "Потребительские активы" будет отвечать за развитие деятельности корпорации в потребительском секторе. Здесь представлены компании ОАО "Детский мир", ЗАО "Интурист", "МЕДСИ", ОАО "АКБ МБРР", ЗАО "Антон-Галс" и другие. Возглавил подразделение Феликс Евтушенков, утвержденный советом директоров ООО "Антон" в качестве вице-президента корпорации.

Третья бизнес-единица "Высокие технологии и промышленность" будет отвечать за вопросы развития высокотехнологических и венчурных проектов ООО "Антон". Поскольку данная область тесно связана с научно-техническими разработками, которые чаще всего рождаются в государственных образовательных и научно-технических институтах и преобразуются в частно-государственные компании, и в настоящее время поддерживаются государством на высоком уровне, в деятельность данной бизнес-единицы вошли проекты в сфере частно-государственного партнерства. Бизнес-единицу возглавил вице-президент корпорации Сергей Боев. В данном подразделении представлены компании "Ситроникс" и "РТИ Системы".

В число Функциональных комплексов после реорганизации структуры управления вошли следующие:

· Комплекс стратегии и развития. Руководитель - первый вице-президент Антон Абугов;

· Комплекс финансов. Руководитель - старший вице-президент Алексей Буянов;

· Имущественный комплекс. Руководитель - старший вице-президент Сергей Дроздов;

· Комплекс по правовым вопросам. Руководитель - вице-президент Анна Голдин;

· Комплекс внешних связей. Руководитель Сергей Черемин, утвержденный Советом директоров ООО "Антон" в качестве старшего вице-президента Корпорации;

· Административный комплекс. Руководитель - вице-президент Руслан Алмакаев;

· Комплекс корпоративных коммуникаций. Руководитель - Геннадий Фролов;

· Комплекс внутреннего контроля и аудита. Руководитель - Ольга Шурыгина.

Все названные руководители Бизнес-единиц и Комплексов будут подчиняться непосредственно президенту ООО "Антон" Леониду Меламеду. Как видно, реструктуризация корпорации по своей идеологии очень близка реструктуризации МТС в 2006 году. Отметим, что ранее активы АФК распределялись между тремя комплексами: телекоммуникационные, непубличные, инновации и венчурные проекты. В настоящее время все компании распределены по профилю их основной деятельности и отнесены к одной из созданных бизнес-единиц.

Целью изменения структуры корпоративного управления является повышение капитализации корпорации через повышение ее инвестиционной привлекательности. Известно, что данная реструктуризация послужила одним из шагов к цели, поставленной владельцем АФК Владимиром Евтушенковым, увеличить капитализацию "Системы" до $25 млрд (сейчас капитализация оценивается в $12,4 млрд).

Телекоммуникации в структуре выручки корпорации по итогам 2007 года занимают около 70%, вошедшие в данную бизнес-единицу медийные активы - порядка 1%. Таким образом, показатели результативности деятельности корпорации напрямую зависят от результативности деятельности телекоммуникационной бизнес-единицы.

Объединение телекоммуникационных и медийных активов в одной бизнес-единице является логичным. В настоящее время информационный контент и информационные технологии не только тесно взаимосвязаны, но и зависят друг от друга. Даже в структуре государственного управления телекоммуникации и масс-медиа недавно были объединены в одну структуру - Министерство информационных технологий и связи Российской Федерации было преобразовано в Министерство связи и массовых коммуникаций Российской Федерации.

Основным направлением развития телекоммуникационного бизнеса будет поиск и реализация синергии между имеющимися активами. И уже можно проследить некоторые результаты работы нового структурного подразделения.

Так, ООО "Антон" объявила о передаче оператора кабельного телевидения "Стрим ТВ" от отраслевого холдина "Антон Масс-Медиа" под управление либо оператора фиксированной связи "Комстар-ОТС", либо оператора сотовой связи МТС. Объединение "Стрим ТВ" с "Комстар-ОТС" позволит снять пересечения данных компаний на региональном рынке широкополосной связи, а тем самым ненужную конкуренцию компаний между собой в данном сегменте. Объединение "Стрим ТВ" с МТС также имеет свои плюсы, поскольку позволит укрепить позиции МТС по сравнению с ее главным конкурентом оператором сотовой связи "Вымпелкомом", усилив позиции на рынке фиксированной широкополосной связи. Оба варианта способствуют развитию так называемых конвергентных услуг связи, когда потребителям услуг одновременно могут предоставляться несколько услуг одновременно: услуги фиксированной связи, мобильной связи, Интернет и телевидение. За такими услугами стоит будущий мировой телекоммуникационный бизнес. Конкурировать с компаниями, предоставляющими пакеты таких услуг, будет крайне сложно небольшим компаниям. Объединяя данные активы сейчас, корпорация стремится обеспечить себе прочную позицию на телекоммуникационном рынке в будущем.

Также для повышения эффективности работы за счет синергии телекоммуникационных активов, ООО "Антон" в настоящее время завершает сделку по продаже оператора дальней связи "МТТ" для приобретения 100% акций оператора мобильной связи стандарта CDMA "Скай Линк". Возможно в дальнейшем "Скай Линк" будет передан оператору мобильной связи "МТС".

Кроме того, руководитель бизнес-единицы Виталий Савельев имеет все возможности стратегического планирования для повышения прибыльности подразделения в целом не только за счет синергетических эффектов слияния и поглощения телекоммуникационных активов, но также и за счет дальнейшего их развития на государственном рынке. В последнее время государство все больше уделяет внимание развитию телекоммуникационного рынка, и, как следствие, наблюдается стабильный рост расходов государства на информационно-коммуникационные технологии. Очевидна также и лояльность государства к ООО "Антон", которое допустило корпорацию в стратегические активы, например в крупнейшего государственного оператора связи ОАО "Связьинвест" через оператора фиксированной связи ОАО "Комстар-ОТС". ООО "Антон" будет занимать активную позицию в случае приватизации ОАО "Связьинвест".

Подводя итоги, необходимо отметить, что политика корпоративного управления в корпорации стала более прозрачной. В телекоммуникационном секторе ООО "Антон" остается лидером. Решения, принимаемые в данной сфере, направлены не только на закрепление, но и на усиление позиций ее телекоммуникационных активов. Реорганизация холдинга, целью которой является структуризация активов и создание синергетических эффектов между ними, может положительно отразиться на функционировании холдинга в целом.

Аналитики позитивно воспринимают структурные изменения, происходящие в корпорации. Считается, что очень сложно иметь эффективное управление в холдинге, имеющим такое большое количество разрозненных активов. Но уже в ближайшее время мы сможем увидеть результаты проведенной реорганизации и оценить, насколько успешно справился с поставленными задачами новый президент корпорации.

Холдинг ООО "Антон" стоит меньше, чем сумма его активов. Менеджмент холдинга полон решимости восстановить справедливость. Если его план реализуется, акции "Системы" могут вырасти на десятки процентов.

Исторически сложилось так, что крупные российские активы сосредоточены вруках нескольких финансово-промышленных групп (ФПГ), возглавляемых капитанами российского бизнеса, или, попросту говоря, олигархами. "Базовый элемент", "Интеррос", ОНЭКСИМ, "Альфа-групп", "Газметалл", "Нафта-Москва" и"Ренова" контролируют крупнейшие активы включевых секторах экономики.

При этом структура активов всегда построена одинаково. Существует некая компания-"ядро", которая генерирует денежный поток. Эти деньги направляются напокупку новых компаний втех секторах, которые владельцы холдинга считают перспективными. Если "ядро" перестает приносить прибыль, товся группа испытывает трудности иначинает терять активы. Так, кпримеру, произошло с"Базовым элементом" Олега Дерипаски ("ядром" холдинга "Базэл" является "Русал").

Еще одна особенность заключается втом, что входящие вФПГ компании обычно публичные ипопулярные среди инвесторов (например, "Норильский никель" или "Вымпелком"), авот сами материнские, холдинговые, компании имеют непубличный статус. Посути, они представляют собой закрытый инвестиционный фонд.

Однако есть вэтом правиле исключение. Это ООО "Антон"-- единственная вРоссии материнская компания финансово-промышленной группы, торгующаяся набирже. Всостав холдинга "Системы" входят компании 14секторов экономики: телекоммуникаций, нефтянки, энергетики, строительства, микроэлектроники, медицины, биотехнологий, туризма, финансов ит.д. В2005 году "Антон" провела IPOвЛондоне (тогда было размещено 19% капитала), сегодня ееакции также без проблем можно купить наММВБ. Однако, несмотря надовольно долгую публичную историю, особой популярностью они никогда непользовались. Оборот побумагам АФК досих пор вдесятки раз ниже, чем поакциям "дочки"-- МТС. Витоге сложилась парадоксальная ситуация: капитализация холдинга меньше, чем стоимость принадлежащих ейпубличных активов. Вчастности, локальные акции, торгуемые наММВБ, досих пор предусматривают, что холдинг стоит меньше, чем принадлежащее ему самое ценное "яйцо Фаберже"-- МТС.

Исправить эту ситуацию оказалось очень сложно. Попытка раскрытия стоимости холдинга путем серии IPO"дочек" ("Комстара", "Ситроникса") непринесла успеха. Приобретение блокпакета "Связьинвеста" за$1,3 млрд в2006году было позитивно воспринято набирже, ноинвесторы так инесмогли понять, где жецентр будущего телекоммуникационного холдинга изачем покупать акции "Системы", если есть куда более ликвидные МТС и"Комстар"?

ООО "Антон" стоит дешевле суммы частей

Спасительное яйцо

Такой дисбаланс между капитализацией материнской компании и"дочек" впользу последних, иособенно МТС, хорошо объясним: 90% выручки холдинга генерируют именно телекоммуникационные активы. Телекоммуникационный характер холдинга очень беспокоил его руководство: они видели вэтом основную причину нелюбви инвесторов какциям головной компании, ибольше того-- угрозу для всего бизнеса. Однако попытки диверсификации путем создания "русской Силиконовой долины" вЗеленограде, развития частной медицины иинвестиций встроительство также были безуспешными. Нарынке ходили слухи, что "Антон" нанесет решающий удар набанковском фронте-- квходящему вхолдинг Московскому банку реконструкции иразвития будет присоединен банк изпервой десятки (вкачестве "мишени" называли "Уралсиб"), носделка так инесостоялась. Вдальнейшем "Антон" продала другой свой финансовый актив-- страховую компанию РОСНО.

В2006году холдинг столкнулся стем, что главный источник выручки-- "ядро" холдинга МТС-- стал терять долю рынка иуступать конкурентам. Капитализация МТС начала падать. Поставленный воглаве компании Леонид Меламед получил отглавы "Системы" Владимира Евтушенкова задание-- увеличить капитализацию сотового оператора до$20 млрд ивернуть прежние позиции. Новая команда МТС решилась насмелый шаг-- ребрендинг. Каким быспорным никазалось это решение натот момент, сейчас мывидим, что витоге МТС удалось сохранить статус крупнейшего оператора вВосточной Европе, количество абонентов которого недавно перевалило заотметку 100млн человек. Напике капитализация МТС превышала $40 млрд.

Удачно справившийся сзадачей поувеличению капитализации МТС Леонид Меламед вмае 2008года возглавил головную компанию-- саму "Систему". Перед ним была поставлена стратегическая задача-- ликвидировать дисконт между капитализацией холдинга и"дочек", атакже раскрыть стоимость непубличных активов. Нопрежде, чем приступить кэтому, Меламеду пришлось решать несколько другие задачи.

Сбросить балласт

Наступление кризиса больно ударило пообремененной долгами империи ООО "Антон". Воктябре 2008года чистый долг превышал $8,2 млрд. Сумма огромная (больше были только долги "Базэла"), ктому жедолг был долларовым иврезультате девальвации стал разрастаться. Рублевая выручка холдинга сокращалась, публичные активы обесценивались. Правда, вскоре всем-- ивпервую очередь инвесторам-- стало ясно, что люди будут звонить потелефону ипользоваться интернетом при любых значениях индекса РТС истоимости барреля нефти. Так что тут телекоммуникационная "однобокость" "Системы" неожиданно оказалась ейнаруку. Вспомним, что ориентированным наметаллургию "Базэлу" или "Интерросу" пришлось гораздо хуже.

Недожидаясь окончания кризиса, менеджмент "Системы" стал энергично реструктурировать холдинг ираскладывать яйца поразным корзинам. Для начала все активы были разделены начетыре бизнес-единицы: телекоммуникации, потребительские активы, высокие технологии иТЭК.

Затем нужно было решить проблему свысокой долговой нагрузкой. "Антон" без сожалений рассталась сдолей воператоре МТТ. Далее банку ВТБ за60руб.(!) отошел 51?процентный пакет акций девелопера "Антон-Галс" (принципиальная договоренность обэтом была достигнута зимой). Одновременно долг самой "Системы-Галс" ипоручительства материнской компании перед банком совокупным объемом 23,5 млрд руб. были списаны. Повсем остальным компаниям, входящим вгруппу, были резко-- почти вдвое-- снижены планы капитальных вложений на2009год.

Вкачестве следующего шага менеджмент "Системы" предпринял самую масштабную завсю историю холдинга попытку диверсифицировать бизнес. Вмарте 2009?го за$2 млрд были приобретены контрольные пакеты "Башнефти", "Башнефтепродукта" ичетырех НПЗ. Спомощью этих инвестиций "Антон" надеялась создать вРоссии новую вертикально интегрированную нефтяную компанию. Деньги напокупку были взяты вкредит под залог 17% акций МТС. Совершив сделку, "Антон" сразу женачала выстраивать нефтяной холдинг. Его "ядром" стала "Башнефть".

Любимые "внучки"

Сейчас реструктуризация группы всамом разгаре. Новую фазу компания называет "упрощением корпоративной структуры". Заэтой формулировкой скрывается следующий трюк: "Антон" продает одних своих "дочек" другим, врезультате чего первые превращаются во"внучек". Например, 51% акций "Комстара" продан МТС. Официальная цель-- создание крупнейшего вСНГ интегрированного телекоммуникационного игрока, способного под единым брендом предоставить полный спектр услуг отцифрового ТВиширокополосного интернета досотовой связи стандарта 3G. Синергетический эффект отинтеграции превысит $200 млн. При этом "Антон" получила заакции "Комстара" 39,15 млрд руб., посути, сохранив контроль над ним через МТС! Сама сделка ликвидирует перекрестное владение активами, аминоритарии "Комстара" могут получить взамен своих акций бумаги МТС.

Подобная схема вот-вот реализуется исБашТЭКом: "Антон" продаст "Башнефти" свои доли вУфимском НПЗ, "Новойле", "Уфанефтехиме", "Уфанефтеоргсинтезе" и"Башнефтепродукте" за41млрд руб., вернув большую часть иззатраченных насделку $2млрд. Оферты миноритариям бывших "дочек" "Системы" будет выставлять уже сама "Башнефть". Апосле оферт произойдет переход наединую акцию: акционеры Уфимского НПЗ, "Новойла" ипрочих вновь обретенных "дочек" "Башнефти" смогут обменять свои бумаги наакции самой "Башнефти".

Такое "упрощение корпоративной структуры"-- отличный ход понаращиванию капитализации холдинга. Во-первых, отпродаж "Антон" получает "живые" деньги. Во-вторых, она экономит навыставлении оферт миноритариям (оферты выставляют "дочки"-- покупательницы активов). Ив-третьих, контроль над активами по-прежнему остается вруках "Системы". Авместе сконтролем-- иправо наденежные потоки. Так, впланах значится, что "Башнефть", так жекак иМТС, будет платить большие дивиденды, львиная доля которых достанется основному акционеру-- "Системе".

Впланах холдинга еще несколько крупных сделок. Сейчас идут напряженные переговоры сгосударством обобмене блокпакета в"Связьинвесте" надругие активы. Последний потерял для АФК всякую ценность: несмотря наточто пакет является контрольным, реального контроля над холдингом "Системе" невидать, ктому жефиксированную связь иинтернет "Антон" уже развивает набазе "Комстара". Проблема втом, что государство наотрез отказывается платить за25% "Связьинвеста" "живыми" деньгами ипредлагает взамен 28% голосующих акций Московской городской телефонной сети и"прощение" долгов "Комстара" перед Сбербанком на26млрд руб. Также государство выманивает у"Системы" 50% в"Скай Линке", наоснове которого "Ростелеком" собирается строить четвертого федерального оператора сотовой связи. 20октября Леонид Меламед заявил, что "крайний срок" для договоренности по"Связьинвесту"-- март 2010года. Впротивном случае "сделка непроизойдет никогда".

Также вбудущем может состояться продажа МТС еще одной "дочки" "Системы"-- индийской Shyam Telelink. Индия, как известно, вторая страна напланете почисленности населения, рядом расположены Пакистан иБангладеш, занимающие шестое иседьмое места соответственно. Иесли вРоссии на145млн человек уже 200млн абонентов, топроникновение сотовой связи вЮжной Азии находится наначальном этапе. Это предполагает просто сказочные возможности для развития бизнеса.

Кроме телекоммуникаций инефтянки "Антон" развивает исвой топливно-энергетический бизнес: впланах холдинга несколько покупок вэлектрогенерации, которые дополнят уже имеющуюся у"Системы" "Башэнерго". Вкачестве целей могут выступить непрофильные для своих мажоритарных акционеров ТГК-2 иОГК-3.

Чего пытается добиться "Антон", строя внутри себя множество вертикально интегрированных компаний? Ответ очевиден: повышения собственной капитализации. Иесли верно, что рынок вконце концов отражает справедливую стоимость, тозвездный час "Системы" еще впереди. Ситуация, когда холдинг стоит дешевле своих составных частей, аномальна идолжна когда-нибудь закончиться. Аведь у"Системы" кроме публичных есть еще идовольно существенные непубличные активы-- "Детский мир", "Биннофарм", МБРР. Кроме того, менеджмент холдинга активно повышает капитализацию иуже торгуемых "дочек"-- это еще один потенциал роста для акций материнской компании. Скептики говорят, что "ядро" холдинга-- МТС все время копирует ходы "Вымпелкома": ребрендинг, покупка оператора фиксированной связи, выход запределы СНГ. Норазве это имеет значение, если акции "Системы" растут?

Заключение

Корпоративное управление - составная часть менеджмента, осуществляемая высшим уровнем управления, с учетом интересов держателей акций и прочих лиц, деятельность которых связанна с корпорацией. Оно направлено на увеличение капитализации организации, в том числе при поглощении или присоединении, а также на обеспечение баланса интересов собственников организации, ее менеджмента, акционеров и др. финансово заинтересованных лиц.

Основополагающим принципом корпоративного управления является принцип разделения права собственности и права контроля. Такое разделения порождает проблему агентских издержек, когда менеджеры компании в силу асимметрии информации могут оказываться в более выгодном положении. На решение данной проблемы направлен корпоративный контроль. С помощью инструментов корпоративного контроля акционеры могут воздействовать на менеджеров компании.

Одной из особенностей корпоративного управления является сбалансированность интересов, т.е. интересы всех участников корпоративных отношений, соблюдаются и не нарушаются при работе корпорации. Одним из средств обеспечения сбалансированности корпоративного управления является следование принципам, стандартам, кодексам и рекомендациям в области корпоративного управления, а также наличие цивилизованного решения возникающих корпоративных конфликтов.

Ключевыми элементами в этих документах являются ответственность органов правления общества, прозрачность структуры владения и контроля, защита прав акционеров. Соблюдение данных положений играет важную роль при выборе иностранными инвесторами объекта инвестирования. Необходимо отметить, что непрозрачность бизнеса увеличивает риски вложений в компанию, отталкивает инвесторов и при этом понижает капитализацию компании.

Собрание акционеров является важным органом управления, через который реализуется основное право акционеров осуществления контроля за деятельностью фирмы. Проведение общего собрания акционеров позволяет обществу информировать акционеров о достигнутых результатах, политике компании, привлекать собственников бизнеса к обсуждению и принятию решений по наиболее важным вопросам деятельности общества.

Совет директоров занимает промежуточное положение между собранием акционеров и администрацией, возглавляемой главным управляющим. Он выполняет три основные функции: назначение администрации, рассмотрение и принятие важнейших общекорпоративных решений, контроль за деятельностью администрации.

Исполнительный орган управления акционерным обществом является органом непосредственного управления, который создается по решению общего собрания акционеров и (или) совета директоров. Главной задачей деятельности исполнительных органов общества является обеспечение эффективной работы компании. Менеджмент компании несет ответственность перед обществом за убытки, причиненные ему в результате их действий или бездействия. Высший менеджмент, как и совет директоров, должен действовать в интересах общества и его собственников.

Корпоративные отношения в отечественной экономике в постсоветский период формировались под воздействием факторов, обусловленных развитием экономики и трансформацией мировоззренческой и социальной культуры в России.

Первым шагом в развитии корпоративных отношений является начало приватизации и формирование первых корпораций. Затем произошло смещение акцентов в законодательной базе с приватизационных аспектов на корпоративные. На следующем этапе можно выделить завершение формирования законодательства, сделки по перераспределению собственности и развитие фондового рынка. Заключительный этап развития корпоративных отношений продолжается и сейчас. Происходит фактический переход к государственному капитализму, усиливается роль государства и его представителей в органах корпоративного управления, частичная монополизация государством наиболее доходных секторов национальной экономики.

При проведении приватизации в России за основу была взята англо-американская модель как наиболее развитая схема корпоративного построения. Она предполагает перераспределение собственности через фондовый рынок, а не прямую ее продажу. Однако создать соответствующие финансовые рынки не удалось: переток капиталов пошел не через них, а через захват собственности в условиях облегченного механизма банкротства. К тому же корпорации из-за высокого налогообложения стали уходить в "тень". Можно выделить следующие признаки, которые характеризуют корпоративное управление в России: