Улучшение управленческих процессов на предприятии

Рис.3. Линейно - штабная структура управления организацией

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях этого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.п.), а также так называемый "шахтный" принцип построения. Этот принцип означает, что по каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю компанию сверху донизу (рис.4).

Рис.4. Линейно - функциональная структура управления организацией

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления представлены в таблице 3.

Таблица 3

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов; 4) рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; 5) единство и четкость распорядительства; 6) личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;	1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации; 4) затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

Хотелось бы напомнить очень образное название позиций структуры иерархического типа как "лисьих нор менеджеров", подразумевающее, что внутренний интерес отдельных подразделений зачастую идет вразрез с корпоративными интересами и очень сложно разобраться, что делается в каждом из отдельно взятых подразделений управления, а каждый руководитель такого подразделения, как правило, тщательно скрывает, что делается на его "кухне"¹¹ Ефремов В.С." Семь граней современного менеджмента"// Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - июль-август, С. 6. Один из недостатков линейно-функциональных структур управления авторы учебника по менеджменту Виханский О.С. и Наумов А.И. образно назвали "эффект бутылочного горла". "Суть его в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы".²² Виханский О.С., Наумов А.И." Менедж-мент": Учебник. - М.: Гардарика, 2009, С. 303 Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно подчеркнуть, при каких же условиях они сглаживаются:

* линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т.е. в компаниях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;

* достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;

* они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;

* линейно-функциональные структуры успешно применяются в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием (см. рис 5).

Рис. 5. Структура матричной организации

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77". Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе - за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой - за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек - специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании "Боинг" с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.

Дивизиональная организация

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделении способствовало образованию дивизиональных организаций (рис.6).

Рис. 6. Принципиальная схема дивизиональной организации

Как видно из рис. 6 дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизиональной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, так как способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

Эдхократическая организация

Эдхократия - это и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает постоянное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками. Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим; условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме «Хьюлетт-Паккард», начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период спада, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогает ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

· работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

· работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

· структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

· право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

· система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

· отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис. 7). Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, Вы приходите в конечную точку.

Рис. 7. Принципиальная схема структуры эдхократической организации

В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь -- качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее, совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Многомерная организация

Наиболее распространенная в экономически развитых странах матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель с ориентацией, на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерная организация может быть изображена, как это показано на рис. 8.

Рис.8. Принципиальная схема структуры многомерной организации

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

· обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

· производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

· обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что она создает так называемую организационную шизофрению. Многомерная модель не создает подобной проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации». В ней проводится идея о том, что каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:

· отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

· подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

· создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

· к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности -- получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.

Партисипативная организация

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее, даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений; участие в установлении целей; участие в решении проблем.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия: выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного решения.

Первая степень -- выдвижение предложений -- не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень -- разработка альтернатив-- требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании сменных или постоянных комитетов или комиссий, которым поются выполнять данную работу.

Третья степень -- выбор альтернативы -- предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера (рис. 9).

Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу, ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения.



Рис. 9. Принципиальная схема структуры партисипативной организации

Предпринимательская организация

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И, наконец, предпринимательские структуры как способ вознаграждения отдельных лиц и групп были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными авторами являются люди, группы и их квалификация. На рис. 10 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.



Рис. 10. Схема предпринимательской организации

Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них - это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов; а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

Сетевые организации

В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления, и это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них -- к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции. Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа -- конкуренцию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ. «В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации»¹¹ Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект// Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №2. - с.68.. Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, то есть традиционная иерархия должна последовательно замещаться на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает (рис. 11).

Рис.11. Сетевая структура организации

При этом происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, то есть, прежде всего, подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид -- виртуальные структуры.

Виртуальные структуры

Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Именно последние вместе с сетевыми структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. «Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость». Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса.

Глава II. Исследование системы управления на примере ООО «Инфо Тэсс»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Инфо Тэсс» зарегистрировано 10 июня 2004 года в Инспекции МНС России по Советскому району г. Самара.

Организационно - правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью.

Полное наименование на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Информационная Транспортно Экспедиционная Служба Самары».

Сокращенное наименование на русском языке: ООО «Инфо Тэсс».

Место нахождения общества - 443074, Российская Федерация, г. Самара, ул. Мориса Тореза, 121.

Директор - Злобин Александр Владимирович.

ООО «Инфо Тэсс» действует на основании Устава.

Целью создания и деятельности предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в его услугах, работах.

В соответствии с целями деятельности и законодательства Российской Федерации, предметом деятельности предприятия является организация перевозок грузов.

Основными видами деятельности являются:

· транспортно-экспедиторские услуги;

· посредническая деятельность;

· пассажирские и грузовые перевозки автомобильным транспортом;

· техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта и механизмов;

· сдача в аренду жилых и нежилых помещений;

· закупка, переработка, хранение и реализация сельхозпродуктов;

· ремонтно-строительные работы;

· производство изделий, строительных материалов, конструкций, оборудования и товаров народного потребления, оказание услуг гражданам и юридическим лицам;

· деятельность по купле-продаже, обмену жилых и нежилых помещений, проведение маркетинговых исследований на рынке недвижимости, оказание посреднических услуг по купле-продаже, дарению недвижимости, по расселению коммунальных квартир, отселению жителей из домов, подлежащих реконструкции, оказание услуг по оценке стоимости жилых помещений, деятельность (в том числе посредническая);

· оказание информационных, консультационных и экспертных услуг в области информатизации с использованием вычислительной техники.

· обучение и проверка знаний правил, норм и инструкций по технической эксплуатации, охране труда, промышленной и пожарной безопасности;

· осуществление видов деятельности, связанных с работами природоохранного назначения с использованием природных ресурсов утилизации, складирование, перемещение;

· работы, связанные с обеспечением безопасности при эксплуатации объектов котлонадзора и подъемных сооружений.

Основным клиентами транспортных услуг ООО «Инфо Тэсс» являются ОАО "Самарский Жиркомбинат", ЗАО "ГК "Электрощит", ЗАО "Южная металлургическая компания", ОАО "Самарский стройфарфор", ЗАО ТД "Мягкая кровля", ООО "Поволжская шинная компания", ООО "Сам-По", ООО "КЕРАТОН-САМАРА", ТД Авантаж, ЗАО «Маяк», ООО «ПВХ-Люкс», ОАО «Термостепс», ООО "Уфимский фанерно-плиточный комбинат« (г.Уфа) , ТД «Органика (г.Уфа) и другие российские компании.

Основные конкуренты ООО «Инфо Тэсс» являются: ООО «Автолайн-Самара», ООО «Регион 63», ООО «РосТранс-Самара», ООО «Вектор-Транс», ООО «Подъем», ООО «Флагман», ООО «СамараИнтерЭкспедиция», ООО "АвтоКом", ООО «АГС-17», ООО «Сияние», ООО «Олби-транс», ООО «ВК-Транс», ООО «Премьер Авто» и т.д. Только в Самаре аналогичных компаний насчитывается более 100.

Основными методами борьбы с конкуренцией между автотранспортными предприятиями являются: снижение цен, более высокий уровень обслуживания клиентов, дополнительные услуги по страхованию и т.п. Однако все эти методы воздействия применяются лишь при столкновении интересов предприятий.

В основе взаимоотношений ООО «Инфо Тэсс» с заказчиками лежит договор на транспортное обслуживание, предусматривающий следующие условия: предоставление заказчиком объема работ, маршруты перевозок, виды и марки заказываемой техники, режим работы транспорта, условия его работы, безопасность и охрана, правильность и своевременность заполнения путевых листов, своевременность расчетов за оказанные услуги, ответственность сторон за нарушение договорных обязательств. Как правило, договор заключается сроком на один год с дальнейшей его пролонгацией или перезаключением. Договор предусматривает взаимную ответственность сторон. Совокупность обязанностей сторон должна базироваться на своевременном и качественном выполнении транспортных услуг с минимальными затратами ресурсов. Обязанности сторон должны быть сформулированы в таком виде, чтобы имелась возможность четкой оценки их выполнения. Обязанности должны отражать: разделение труда между отдельными сторонами, необходимость создания благоприятных условий работы, требования общегосударственных и отраслевых нормативных актов. Важнейшим нормативным актом, регулирующим деятельность предприятий автомобильного транспорта, а также предприятий, пользующихся услугами автомобильного транспорта, является Федеральный закон Российской Федерации от 8 ноября 2008 г. N 259-ФЗ "Устав автомобильного транспорта и городского наземного электрического транспорта". Он регламентирует наиболее важные и основные вопросы автомобильных перевозок и обязателен для всех автотранспортных предприятий и организаций, пользующихся автомобильным транспортом, независимо от их ведомственной подчиненности.

Устав автомобильного транспорта предусматривает оказание транспортных услуг на основании договоров и разовых заявок. Заявка на технику представляет собой мини-договор, так как в ней оговаривается: тип подвижного состава, вид работ, объем, маршрут и т.д.

Любой желающий, юридическое или физическое лицо, может стать потребителем услуг предприятия. Потенциальный клиент заключает договор с предприятием, оговаривает в нем тип и объем услуг ему необходимый, и согласно типу и объему услуг по факту выполнения оплачивает их стоимость.

Предоставление услуг производимых предприятием возможно как на основании заключенного договора по каждому типу услуг в отдельности, так и по разовым заявкам с оплатой по факту выполненных работ на основании оговоренных тарифов.

2.2. Технико-экономический анализ деятельности ООО «Инфо Тэсс»

Повышение организационно-технического уровня предприятия немыслимо без квалифицированного изучения технико-экономических показателей.

Перед непосредственным анализом необходимо провести предварительную счетную проверку. С этой целью устанавливается, правильно ли подсчитаны итоги групп и разделов в активе и пассиве баланса, согласуются ли показатели, отраженные в различных формах годового отчета. Данные расчетов приведены в таблице 4.

Таблица 4

Взаимоувязка показателей бухгалтерской отчетности, тыс. руб.

Показатели	I форма	II форма	Отметка о соответствии
	Номер формы	Номер строки	Сумма	Номер формы	Номер строки	Сумма
Нематериальные активы на конец года	1	110	182	5	350-393	182= (225-43)	Соответствует
Основные средства на конец года	1	120	39 554	5	370-394	39 554= (70 108- 30 554)	Соответствует
Незавершенное строительство на конец года	1	130	1 202	5	440	1 202	Соответствует
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	1	230	1 472	5	220	1 472	Соответствует
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	1	240	14 304	5	210	14 304	Соответствует
Денежные средства на конец года	1	260	1 752	4	260	1 752	Соответствует
Кредиторская задолженность на конец года	1	620	4 612	5	230	4 612	Соответствует

Охарактеризовав динамику важнейших показателей деятельности предприятия можно составить предварительное заключение об итогах деятельности за отчетный период. Показатели вычисляются на основании формы № 2 (по отгрузке).

Таблица 5

Основные показатели деятельности ООО «Инфо Тэсс» за 2008-2009гг.

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Темпы роста, %
1	2	3	4
1.Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	4 945	4 602	93,01
2. Финансовый результат от реализации продукции (работ, услуг), тыс. р.	515	1 198	232,6
3. Балансовая (валовая) прибыль, тыс. р.	267	169	63,3
4.Чистая прибыль предприятия (после уплаты налогов), тыс. р.	515	1 198	132
5.Рентабельность продукции, %.	5,71	3,81	66,73
6.Затраты на 1 р. реализованной продукции, коп.	105	103	98,1
7. Средняя заработная плата одного работника предприятия, р. (за год)	42 100	57 100	35,6
8. Средняя выработка одного работника предприятия, р.	9 157	10 204	111,43

По данным бухгалтерской отчетности за 2008 год выручка от реализации продукции (в нашем случае от оказания транспортных услуг) составила 4 945 тыс. рублей, что больше чем в 2009 году на 343 тыс. рублей, т. е. темпы роста были отрицательными и составили:

Структура формирования общего финансового результата в условиях рыночной экономики рассчитывается как:

П(У)=П(У)ФХД + ПВД - ПВР, где

П(У)ФХД=П(У)Р + ПП (У) + ПОД (Р)

Здесь:

П(У) - прибыль (убыток) отчетного периода;

П(У)ФХД - прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности;

ПВД - прочие внереализационные доходы;

ПВР - прочие внереализационные расходы;

П(У)Р - прибыль (убыток) от реализации;

ПП(У) - проценты к получению (к уплате);

ПОД(Р) - прочие операционные доходы (расходы).

Балансовая (валовая) прибыль отражается в форме № 2 Отчет о прибылях и убытках и уменьшилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 98 тыс. рублей в абсолютном выражении и темпы роста составили:

Но при сокращении валовой прибыли наблюдается рост чистой прибыли, который составил 683 тыс. рублей или 132% за год. Это очень хороший показатель, так как рост прибыли позволит развивать производство и создавать резервные фонды, а также проводить другие мероприятия, которые раньше из-за низкого уровня прибыли проводить не удавалось (повышать заработную плату, развивать социальную сферу предприятия, улучшать условия труда, повышать квалификацию рабочих и многое другое).

Рентабельность продукции рассчитывается как:

Рентабельность продукции (оказание услуг по транспортировке) уменьшилась в отчетном году по сравнению с предыдущим на -1,9%. Снижение рентабельности исходя из выше указанной формулы может происходить либо из-за уменьшения величины прибыли от продажи товаров (оказания услуг), либо из-за увеличения себестоимости оказываемых услуг. На основании формы № 2 можно сделать вывод, что значительное сокращение прибыли от продаж (с 267 тыс. руб. в предыдущем году до 169 тыс. рублей в отчетном) привело к сокращению рентабельности оказываемых услуг. Но необходимо отметить, что сокращение могло быть более значительным, если бы не произошло за тот же период сокращение себестоимости оказываемых услуг.

Затраты на 1 руб. реализованной продукции находятся как отношение выручки от реализации продукции на себестоимость этой продукции (работ, услуг). Данные берутся из формы № 2 Отчет о прибылях и убытках.

Рост среднегодовой заработной платы на предприятии составил 35,6% за счет увеличения фонда заработной платы на 3007 тыс. рублей в абсолютном выражении, а также за счет сокращения численности работающих на предприятии.

Средняя выработка одного работника предприятия находится как отношение выручки от реализации продукции к среднесписочной численности персонала. На отчетный период эта величина составила:

тыс. руб.

За прошедший период величина составляла:

тыс. руб.

В отчетном году произошло увеличение величины выработки на одного рабочего, что можно отметить как положительную тенденцию.

Чтобы дать общую предварительную оценку финансового состояния предприятия необходимо по данным бухгалтерского баланса построить сравнительный аналитический баланс. В сравнительном аналитическом балансе имеет смысл представить лишь основные разделы актива и пассива баланса. Сравнительный аналитический баланс характеризует как структуру отчетной бухгалтерской формы, так и динамику отдельных ее показателей. Все показатели сравнительного аналитического баланса можно разбить на три группы:

Показатели структуры баланса (группа 6);

Показатели динамики баланса (группа 7);

Показатели структурной динамики баланса (группа 8).

Таблица 6

Актив сравнительного аналитического баланса

Актив	Абсолютные величины	Удельные веса	Изменения
	На начало периода	На конец периода	На начало периода	На конец периода	В абсолютных величинах	В удельных весах	% к величинам на начало года	% к изменениям итога баланса
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Основные средства и вложения	53 474	39 554	82,40	63,50	-13 920	-18,90	-26,0	520,37
2.Оборотные средства, в том числе
2.1 Запасы и затраты	6 886	5 206	10,60	8,40	-1 680	-2,20	-24,40	62,80
2.2 Дебиторская задолженность, расчеты и прочие активы	4 228	15 776	6,50	25,30	11 548	18,80	273,13	-431,70
2.3 Краткосрочные финансовые вложения	---	---	---	---	---	---	---	---
2.4 Денежные средства	355	1 752	0,5	2,8	1 397	2,30	393,52	-52,22
3. Убытки	---	---	---	---	---	---	---	---
БАЛАНС	64 943	62 268	100	100	-2 675	---	-4,12	100

Актив баланса.

Активы предприятия и их структура исследуются с точки зрения их ликвидности и сточки зрения оценки их участия в производстве. Непосредственно в производственном цикле участвуют: основные средства и нематериальные активы, запасы и затраты, денежные средства. К наиболее ликвидным активам организации относятся денежные средства на счетах (абсолютно ликвидны); к наиболее труднореализуемым активам - основные фонды и прочие внеоборотные активы.

На рассматриваемом предприятии валюта баланса уменьшилась за год на -4,12% и составила на конец отчетного периода 62 268 тыс. рублей, такое сокращение весьма незначительно и говорить о существенном сокращении предприятием хозяйственного оборота неверно. Сокращение произошло в основном за счет сокращения основных средств находившихся на балансе предприятия. Основные средства уменьшились на 13 920 тыс. рублей или на 26,0%. Оборотные активы предприятия также изменялись в течение рассматриваемого периода. Так запасы уменьшились с 6 886 тыс. рублей в начале года, до 5 206 тыс. рублей, т. е. сократились на 24,4%. Отрицательным моментом является рост дебиторской задолженности на 273,13%, что в абсолютной величине равняется 11 548 тыс. рублей. Рост объема денежных средств в наличии у предприятия говорит о способности производить необходимые расчеты немедленно и без привлечения дополнительных средств. Рост составил 1 397 тыс. рублей или 393,52%.