Улучшение управленческих процессов на предприятии

Таблица 7

Пассив сравнительного аналитического баланса

Пассив	Абсолютные величины	Удельные веса	Изменения
	На начало периода	На конец периода	На начало периода	На конец периода	В абсолютных величинах	В удельных весах	% к величинам на начало года	% к изменениям итога баланса
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Источники собственных средств	7 044	-2 787	52,52	-152,71	-9 831	-205,23	-139,57	84,84
2. Долгосрочные пассивы, в том числе
2.1. Кредиты банка	---	---	---	---	---	---	---	---
2.2. Займы	---	---	---	---	---	---	---	---
3. Расчеты и прочие пассивы, в том числе
3.1. Краткосрочные кредиты банков	---	---	---	---	---	---	---	---
3.2. Краткосрочные займы	---	---	---	---	---	---	---	---
3.3. Кредиторская задолженность	6 369	4 612	47,48	252,71	-1 757	205,23	-27,59	15,16
3.4. Кредиты банков для рабочих и служащих	---	---	---	---	---	---	---	---
БАЛАНС	13 413	1 825	100	100	-11 588	---	-86,40	100

Пассив баланса.

Исследование структуры пассива баланса позволяет установить одну из возможных причин финансовой неустойчивости предприятия. Такой причиной может быть нерационально высокая доля заемных средств в источниках, привлекаемых для финансирования хозяйственной деятельности.

Источниками собственных средств организации являются: уставный капитал, добавочный капитал как следствие переоценки основных фондов, целевые финансирования и поступления, нераспределенная прибыль, как прошлого, так и отчетного годов.

После предварительной оценки финансового состояния предприятия целесообразно сделать выводы о наличии или отсутствии у предприятия оснований для признания структуры баланса неудовлетворительной, а его самого неплатежеспособным.

Анализ и оценка структуры баланса организации проводятся на основе показателей:

· коэффициента текущей ликвидности (Оборотные средства/Краткосрочная задолженность предприятия);

· коэффициента обеспеченности собственными средствами ((Капитал и резервы-Внеоборотные активы)/Оборотные активы).

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является выполнение одного из следующих условий:

· коэффициент текущей ликвидности имеет на конец отчетного периода значение менее 2;

· коэффициент обеспеченности собственными средствами имеет на конец отчетного периода значение менее 0,1.

Таблица 8

Система критериев для определения неудовлетворительной структуры баланса неплатежеспособного предприятия

Показатели	На начало периода	На конец периода	Критерий
Коэфициент текущей ликвидности	-0,19	-0,38	>=2
Коэфициент обеспеченности собственными средствами	-4,67	-1,81	>=0,1
Коэфициент восстановления (утраты) платежеспособности		0,8575	>=1

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия и составляет для данной организации на конец 2009 года -0,38 (см. Таблицу 8).

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Для организации на конец отчетного периода коэффициент составил -1,81, что, в основном, связано с наличием непокрытого убытка за отчетный период.

Очевидно, что по данным показателям структура баланса предприятия является неудовлетворительной, однако сохраняется возможность стабилизации ситуации и восстановления платежеспособности.

Для этого рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности на 6 месяцев вперед.

Если коэффициент восстановления платежеспособности (рассчитанный на период, равный 6 месяцам) принимает значение больше 1, то это свидетельствует о наличии реальной способности у предприятия восстановить свою платежеспособность. Если же коэффициент восстановления платежеспособности (рассчитанный на период, равный 6 месяцам), принимает значение меньше 1, то это свидетельствует о том, что у предприятия нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность.

К _вос. = К т.л. расчетный / К т. л. установленный, где

К т.л. расчетный = К т. л. установленный + (Д К т.л. / К)*6, где

К - количество месяцев в периоде;

6 - количество месяцев восстановления платежеспособности;

К т. л. установленный = 2.

К т.л. расчетный =2+(-0,57/12)*6=1,715

К _восс. =1,715/2=0,8575.

Таким образом, для анализируемой организации коэффициент восстановления платежеспособности составляет на конец 2009 года 0,8575.

Следовательно, структура баланса признается неудовлетворительной, а организация - неплатежеспособной. На практике организация ограниченно платежеспособна (в первую очередь расплачиваются с бюджетом и сотрудниками, затем с перевозчиками).

Помимо коэффициента текущей ликвидности рассчитываются показатели абсолютной и срочной ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности баланса = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Краткосрочная задолженность предприятия.

На конец отчетного года данный показатель составил 0,027. Это говорит о том, что предприятие на момент составления баланса немедленно может погасить только 2,7% своей краткосрочной задолженности. Норматив по данному показателю составляет 20%. Очевидно, что данный показатель значительно не соответствует норме.

Коэффициент срочной ликвидности баланса = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Краткосрочная дебиторская задолженность) / Краткосрочная задолженность предприятия.

На конец отчетного года данный показатель составил 0,25. Это говорит о том, что предприятие на момент составления баланса в течение 3 месяцев может погасить только 25% своей краткосрочной задолженности. Норматив по данному показателю составляет 70%.

Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Финансовая устойчивость, платежеспособность и ликвидность организации - основные показатели для решения банка о выдаче ему кредита, для других организаций - для выдачи займа или открытия дебиторской задолженности.

Важность анализа ликвидности предприятия заключается в том, что анализом ликвидности фирмы прежде всего интересуются лица, предоставляющие коммерческие кредиты. Так как коммерческие кредиты краткосрочны, то лучше всего способность фирмы оплатить эти обязательства может быть оценена именно посредством анализа ликвидности. Ликвидность означает способность ценностей легко превращаться в деньги, то есть абсолютно ликвидные средства. Ликвидность можно рассматривать с двух сторон: как время, необходимое для продажи актива, и как сумму, вырученную от продажи актива. Обе эти стороны тесно связаны: зачастую можно продать актив за короткое время, но со значительной скидкой в цене. Ликвидность фирмы - это способность фирмы превращать свои активы в деньги для покрытия всех необходимых платежей по мере наступления их срока.

Анализ ликвидности баланса определяется методом сравнения активов и пассивов баланса по принципу их ликвидности.

Наибольший удельный вес в итоге баланса занимают труднореализуемые активы. И, напротив, в пассиве большинство составляют наиболее срочные пассивы. Но ситуация тем не менее довольно неплохая, так как в сумме на конец года наиболее ликвидные активы и быстрореализуемые активы в три с лишним раза больше суммы наиболее срочных пассивов. Вообще ситуация с пассивами очень благоприятная из-за практически полного отсутствия кредитов и займов. Это связано с тем что все недостающие средства поступают от центральной организации по внутрифирменным каналам.

Организация считается ликвидной, если:

· разница между наиболее срочными пассивами (задолженности) и наиболее ликвидными активами (денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями) положительна;

· тот же результат должен быть при сравнении краткосрочных пассивов и быстрореализуемых активах (задолженности);

· положительной должна быть разница между долгосрочной задолженностью и запасами и НДС;

· сравнение капитала и резервов с внеоборотными активами должно давать отрицательный результат.

Данное предприятие не может считаться ликвидным, так как баланс удовлетворяет только первому условию.

Платежеспособность любой организации определяется на основе соответствия отдельных показателей установленным критериям (см. Таблицу 9).

Платежеспособность в международной практике означает достаточность ликвидных активов для погашения в любой момент времени всех своих краткосрочных обязательств перед кредиторами. Превышение ликвидных активов над обязательствами данного вида означает финансовую устойчивость.

При анализе платежеспособности предприятие выглядит крайне непривлекательно: коэффициент абсолютной ликвидности хотя и возрос в течение года, но составляет 0,0053 и 0,027 на начало и конец периода соответственно при критерии >=0,2, коэффициент промежуточного покрытия 0,07 и 0,27 при норме >=0,7, общий коэффициент ликвидности 0,18 и 0,36 при норме >=2. Стоит, однако, отметить, что все три коэффициента на протяжении года росли и рост был ощутимый. Необходимо, чтобы этот рост был не случайным явлением, поддержать и закрепить темп развития и в конечном счете выйти на рекомендуемые критерии.

Таблица 9

Анализ платежеспособности предприятия

Показатели	На начало периода	На конец периода	Отклонение	Критерий
1	2	3	4	5
1.Денежные средства, тыс.р.	355	1 752	1 397	------
2.Краткосрочные финансовые вложения, тыс.р.	---	---	---	-----
3.Дебиторская задолженность (без сомнительных поступлений), тыс.р.	4 228	15 776	11 548	------
4.Материальные оборотные средства, тыс.р.	6 886	5 206	-1 680	-----
5.Оборотные средства - всего, тыс.р.	11 771	22 783	11 012	-----
6.Краткосрочные обязательства предприятия, тыс.р.	66 772	64 099	-2 673	-----
7.Коэффициент абсолютной ликвидности ((стр.1+стр.2):стр.6)	0,0053	0,027	0,0217	>0,2-0,25
8.Промежуточный коэффициент покрытия ((стр.1+стр.2+стр.3):стр.6)	0,07	0,27	0,2	>0,7-0,8
9.Коэффициент покрытия (стр.5:стр.6), общий коэффициент ликвидности	0,18	0,36	0,18	>2 (1,5-2,5)
10.Коэффициент соотношения материальных оборотных средств и краткосрочных обязательств (стр.4:стр.6)	0,10	0,08	-0,02

Анализ финансов и бухгалтерского баланса показывает, что на предприятии существуют проблемы, которые можно решить, изменив структуру управления предприятием, т.е. плохие финансовые показатели являются следствием неудовлетворительной работы каких-то отделов, что указывает на неэффективность существующей организационной структуры.

2.3 Анализ существующей организационной структуры управления ООО «Инфо Тэсс»

Необходимость анализа организационной структуры вытекает из жёстких требований, которые сегодня предъявляет рынок к предприятиям. Высокий уровень конкуренции заставляет изыскивать новые резервы оптимизации производства, а в первую очередь самого процесса управления. От того, на сколько эффективно налажено управление предприятием, зависит в конечном итоге его благосостояние. В этом и заключается необходимость анализа организационной структуры предприятия - в оптимизации управленческого процесса и поиске скрытых резервов роста.

В результате данного вида анализа устанавливается существующая система реализации бизнес процессов и управления ими, а так же соответствующая им информационно-технологическая модель функционирования компании.

ООО «Инфо Тэсс» имеет линейно-функциональную структуру управления (см. Приложение № 3). То есть, помимо линейных связей на предприятии организовано функциональное взаимодействие между сотрудниками, находящимися на различных уровнях.

Основу данной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

На схеме чётко прослеживаются вертикальные и горизонтальные связи.

К горизонтальным связям относят связи между равными по уровням индивидами или структурными подразделениями. Горизонтальные связи - это взаимодействие между различными отделами. Если происходит согласование или решение каких-то вопросов, то связь осуществляется напрямую, но если необходимо перемещение каких-то документов, то их фиксация осуществляется секретарём.

Под вертикальными связями понимают связи между подчинёнными и прямыми начальниками. К прямым начальникам относится непосредственный начальник (начальник отдела, в котором работает подчинённый) и все вышестоящие над непосредственным начальником начальники. Например, директор отдаёт приказ своему заместителю по общим вопросам, тот в свою очередь передаёт данный приказ по следующим структурным звеньям. И в обратном направлении: результаты деятельности водителя контролируются начальником автомобильной колонны, который отчитывается о результатах деятельности подведомственного ему подразделения перед директором, который на основе общих результатов деятельности предприятия принимает решения.

Основной задачей ООО «Инфо Тэсс» является осуществление политики, соответствующей основным целям компании.

Основные цели ООО «Инфо Тэсс»:

1. получение прибыли;

2.завоевание и освоение новых сегментов рынка;

3.создание новых рабочих мест;

4.повышение качества оказываемых услуг;

5.поддержание репутации фирмы.

Получение прибыли - самая главная цель, как и любой другой организации.

Завоевание новых сегментов рынка, т.е. выход на другой, более качественный уровень, возможно благодаря активной деятельности всех отделов. Но все-таки необходимо проводить анализ рыночной конъюнктуры, который необходимо поручить конкретному работнику. Но следует заметить, что завоевание новых сегментов возможно благодаря низкой цене на услуги и высокому качеству обслуживания. Низкая цена может быть получена за счет низкой себестоимости или её снижения. Снижение себестоимости - это результат деятельности главного инженера, производственно-технического отдела, экономистов и снабженцев. Качество обслуживания зависит от работы отдела эксплуатации и непосредственно уровня профессионального мастерства водителей. Следует заметить, что требования, предъявляемые к данным рабочим при устройстве на работу высокие, так как на прямую от качества их труда зависит качество обслуживания, а от качества обслуживания зависит и коммерческий успех фирмы.

На данный момент в связи с кризисом в стране ситуация с созданием новых рабочих мест сложная. Но главным является не только возможность принятия новых рабочих, а также способность удержать имеющиеся кадры.

Условия труда на предприятии находятся на высоком уровне:

- санитарно-гигиенические условия и техника безопасности отвечают всем установленным требованиям;

- высокая техническая оснащённость;

Проведя анализ методом опроса сотрудников всех отделов (анкетирование) и методом наблюдения, были выявлены недостатки:

1. Недостаточное снабжение предприятия необходимыми запасными частями, горюче-смазочными материалами и т.д.

2. Низкие показатели ликвидности, платёжеспособности.

3. Простой некоторых транспортных средств.

Для того чтобы избавиться от этих недостатков, необходимо выявить их причину, которая заключается в неудовлетворительной работе экономистов и сотрудников отдела материально-технического снабжения.

Отдел материально-технического снабжения состоит из двух человек: начальника отдела и инженера по снабжению, обязанностью которых и является снабжение автобазы всеми необходимыми материалами. Они не справляются, выполняя эту работу, т.е. решением данной проблемы будет являться расширение штата отдела.

Причиной низких финансовых показателей является неудовлетворительная работа экономистов. В организации работает два экономиста: ведущий экономист, который занимается общим экономическим планированием на предприятии и многими другими вопросами, которые являются все-таки более масштабными и поверхностными. И экономист по труду, который осуществляет работу по совершенствованию организации труда, форм и систем заработной платы, материального и морального стимулирования, а также разрабатывает проекты перспективных и годовых планов по труду и заработной плате предприятия. Таким образом, такая функция, как расчет себестоимости оказываемых услуг ни на кого не возложена.

Можно выделить две причины простоя транспортных средств: недостаток некоторых видов запасных частей; неполная загруженность вследствие отсутствия работы.

В условиях рыночной экономики необходимо, чтобы влияние этих факторов было минимальным или вообще отсутствовало.

Руководителем ООО «Инфо Тэсс» является директор.

Директор назначает на контрактной основе своих заместителей и главного бухгалтера.

К непосредственным обязанностям Директора Общества относится:

Руководство в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью организации.

Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений, направление их деятельности на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов.

Повышение эффективности работы организации, увеличение прибыли, качества выполняемы услуг, их соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах услуг.

Обеспечение выполнения организацией всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных, трудовых договоров и бизнес-планов.

Организация производственно-хозяйственной деятельности на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат.

Изучение конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.

Организация обеспечения Общества всеми необходимыми материально-техническими условиями деятельности.

Принятие мер по обеспечению Общества квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

Обеспечение правильного сочетания экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплаты заработной платы в установленные сроки.

Совместно с трудовым коллективом и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих Общества.

Разработка и утверждение штатного расписания Общества, других локальных нормативно-правовых актов, организация проведения аттестаций, организация обучения подчиненных сотрудников.

Решение вопросов, касающихся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности Общества, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручение ведения отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - заместителям директора, руководителям производственных единиц.

Обеспечение по требованию уполномоченных государственных органов и иных организаций предоставления сведений и отчетности о деятельности Общества в установленном законодательством и внутренними документами Общества порядке.

Обеспечение сохранности материальных ценностей, принадлежащих Обществу.

Обеспечение соблюдения законности в деятельности Общества и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использования правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности Общества в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.

Для анализа эффективности организационной структуры управления организации необходимо дать краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям.

Отдел кадров занимается вопросами приёма и увольнения работников, подготовкой резерва кадров по ведущим профессиям. Совместно с руководителями подразделений организует обучение персонала, повышение квалификации. Осуществляет контроль за ведением табельного учёта, за соблюдением производственной дисциплины, правил внутреннего распорядка. Занимается социально-бытовыми вопросами. Разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением; разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины. Занимается вопросами организации и нормирования труда, устанавливает нормы, расценки на выпускаемую продукцию, разрабатывает штатное расписание рабочих. Подготавливает необходимые данные для отчётности по труду.

Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учёте учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности комбината, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости, осуществляет взаимодействия с банками по вопросам размещения свободных финансовых средств на банковских депозитных вкладов. Выполняет работы по различным участкам бухгалтерского учёта: учёт основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство и реализацию продукции, результатов финансово- хозяйственной деятельности; расчёты с поставщиками и заказчиками и т.д. Бухгалтерия участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов. Осуществляет приём и контроль поступающих документов. Производит начисление и перечисление налогов в бюджет, участвует в проведении анализа деятельности комбината в целях выявления внутрихозяйственных резервов, в осуществлении режима экономии. Бухгалтерия подготавливает необходимые отчёты: баланс, отчёт о прибылях и убытках, отчёт о движении денежных средств.

Отдел материально-технического снабжения организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами (сырьем, материалами, конструкциями, топливом, комплектующими изделия, инструментом, запасными частями, спец. одеждой, хозяйственным инвентарем и др.). Руководит разработкой текущих и перспективных планов материально-технического снабжения предприятия. Обеспечивает составление в установленные сроки заявок на материальные ресурсы, распределяемые в плановом порядке, с обоснованиями и расчетами их потребности, организует своевременную и полную реализацию выделенных на эти цели фондов. Принимает меры по расширению прямых хозяйственных связей с поставщиками. Участвует в заключении договоров по МТС предприятия. Руководит разработкой нормативов производственных запасов потребляемых материалов и оперативным регулированием величины этих запасов на предприятии. Организует работу складского хозяйства, обеспечивающего количественную и качественную сохранность материальных ресурсов. Руководит разработкой мероприятий по снижению затрат, связанных с приобретением, доставкой и хранением материальных ресурсов, совершенствованию системы контроля за их расходованием, использованию местных ресурсов, повышению технической оснащенности и уровня организации складского хозяйства. Организует ведение оперативного учета по снабженческим и складским операциям. Обеспечивает своевременное составление отчетности о выполнении плана материально-технического снабжения.

Служба эксплуатации предприятия ведет учет, оформление и выдачу путевых листов, контролирует работу автомобилей у заказчика. Распределяет автомобильную технику по клиентам, контролирует выход и возвращение техники в гараж. Организует обработку путевых листов и учет ГСМ по путевым листам, определяет пробег по спидометру. Проверяет правильность оформления путевых листов, Обеспечивает своевременное заключение договоров с предприятиями на автотранспортные услуги, а также выполнение договорных обязательств. Осуществляет планирование работы транспортных средств с соблюдением режима труда и отдыха водителей. Проводит инструктаж водителей об особенности дорожного движения и других условий маршрута. Автоколонны находятся в постоянном производственном управлении службы эксплуатации.

Главной задачей службы главного механика (начальника гаража) является правильная организация и своевременное проведение профилактических осмотров планово-предупредительных ремонтов гаражного оборудования и сооружений, закрепленных за данной службой. Обеспечивает правильную и безопасную эксплуатацию, своевременное проведение предусмотренных правилами испытаний, техническое освидетельствование и ревизию техники. Организует разработку организационно-технических мероприятий по предупреждению аварий, пожаров, несчастных случаев и профессиональных заболеваний, связанных с эксплуатацией оборудования и механизмов. Контролирует техническое состояние, своевременность, качество ремонта и испытание всего производственного оборудования, принимает меры по устранению выявленных недостатков, обеспечивает правильное ведение технической документации на оборудование и приспособления, предусмотренной соответствующими правилами. Обеспечивает эффективную работу вентиляционных систем и установок, их своевременный осмотр и ремонт. Обеспечивает соблюдение установленного порядка допуска персонала к обслуживанию техники. Участвует в разработке комплексных планов улучшения условий труда и обеспечивает исполнение приказов, распоряжений, предписаний органов надзора, запланированных мероприятий по ОТ и ТБ в установленные сроки. Организует оформление заявок на приспособления, приборы, устройства, облегчающие условия труда и принимает меры по обеспечению ими объектов предприятия. Обеспечивает потребность предприятия по всем видам энергии, ведет учет расхода и принимает меры для экономного их расходования. Ведет учет и представляет отчетность по всем видам работ, осуществляемых службой.

Главной задачей производственно-технического отдела является разработка оперативных планов производства и организационно-технических мероприятий. Своевременное доведение плановых заданий до всех подразделений, осуществление контроля и анализа их выполнения, представление отчетов о работе технической службы вышестоящим организациям. Разработка планов и мероприятий развития производства, плана внедрения новой техники, технологии производственных процессов и доведения их до подразделений предприятия. Организация изобретательской и рационализаторской работы на предприятии, осуществление контроля за внедрением рационализаторских предложений и их использовании в производстве. Разработка и внедрение в производство прогрессивных норм расхода основных видов сырья, материалов и запасных частей, разработка мероприятий по повышению качества технического обслуживания и текущего ремонта по более эффективному использованию производственных мощностей. Составление производственных программ по техническому обслуживанию, текущему и капитальному ремонту подвижного состава и агрегатов, обеспечение своевременного и качественного их проведения. Осуществление справочно-информационного обслуживания работников управления, учет эффективности внедренных технических достижений и опыта, заимствованных из информационных материалов. Осуществление контроля за работой, организацией и проведением технического обслуживания и текущего ремонта транспортных средств, работающих в отрыве от основной базы. Организация учета и проведение анализа случаев возврата транспортных средств с линии по причинам технической неисправности. Организация технической учебы водителей в соответствии с планом повышения их квалификации, для работы на новых марках транспортных средств. Подготовка приказов о закреплении ремонтных рабочих за ремонтом узлов, агрегатов, систем, влияющих на безопасность движения транспортных средств; организация ремонта указанных узлов, агрегатов и систем.

Главной задачей авторемонтной-механической мастерской является поддержание подвижного состава в технически исправном состоянии путем своевременного и качественного проведения ТО подвижного состава, планово-предупредительных ремонтов.

Анализируя организационную структуру ООО «Инфо Тэсс» можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

В качестве основных недостатков организационной структуры управления ООО «Инфо Тэсс» можно выделить:

1. Перегрузка высшего руководства. Директор ООО «Инфо Тэсс» имеет в своем непосредственном подчинении 9 человек.

2. Неэффективная работа отдельных подсистем предприятия (отсутствие финансово-экономического отдела).

3. Недостаточно четкое распределение ответственности. Отсутствие утверждённых руководителем должностных инструкций. Работники фактически не знают, что конкретно от них требуется, а работа их носит разнородный характер. То есть, менеджер может выполнять функции грузчика и т.д. С одной стороны это хорошо, так как отсутствие одних заменяется другими, но с другой стороны это снижает уровень ответственности.

4. Низкий уровень качества исполнения управленческих решений.

5. Отсутствие гибкости. Необходимо отметить, что одной из основных проблем организационной структуры ООО «Инфо Тэсс» является отсутствие гибкости. Предприятие не в состоянии быстро подстраивать свою деятельность в соответствии с изменчивостью окружающей среды. Необходимо проводить постоянный анализ внешней среды на предмет анализа конкурентов и поиска новых клиентов для предоставления услуг компании.

6. Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Степень совершенства организационных структур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

Оценка руководителями и сотрудниками ООО «Инфо Тэсс» существующей организационной структуры управления предприятием представлена в Приложении № 4.

Глава III. Пути оптимизации управленческой системы ООО «Инфо Тэсс»

3.1 Разработка финансово-экономического отдела

Проанализировав существующую организационную структуру, были выявлены различные проблемы и недостатки. Поэтому необходимо изменить или усовершенствовать организационную структуру таким образом, чтобы данные недостатки были устранены, а это сделает работу предприятия более эффективной.

Сейчас ситуация с экономическим отделом в ООО «Инфо Тэсс» выглядит следующим образом. Финансово-экономическая служба функционирует на предприятии в условиях неопределенности, так как четко не распределено выполнение функций на предприятии между финансово-экономическим отделом и бухгалтерией, не определены права и обязанности экономической службы и т.д. Это ведет к возникновению трений между отделами, перекладыванию ответственности и работы с одного отдела на другой. Кроме того, я считаю, что существующая система соподчиненности как внутри, так и вне службы неэффективна. Все это ведет к снижению эффективности работы организации.

В целях организации управления движением финансовых ресурсов предприятия и регулирования финансовых отношений для наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (товаров, работ, услуг) и получения максимальной прибыли необходимо отделить экономистов в службу, т.е. выделить в составе организационной структуры предприятия финансово-экономический отдел.

Следующим этапом является распределение полномочий и функциональных обязанностей между бухгалтерией и финансово-экономическим отделом и выделение специфических функций последнего. Результатом такой работы должна являться корректировка положения о бухгалтерской службе и разработка положения о финансово-экономическом отделе.

Положение о структурном подразделении предприятия -- документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, отражает его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию.

На основе положения составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет более полно и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его моральном и материальном стимулировании.

При разработке положений о структурных подразделениях необходимо базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема выполняемых функций, специфики данного предприятия, а также опыта организации работ аналогичных подразделений родственных предприятий.

При разработке положений необходимо учитывать особенности организации производства, труда и управления на данном предприятии. Положения должны быть конкретными, составляемыми по единой методике. Следует закрепить в них прогрессивные тенденции в организационной структуре предприятия, в распределении функций между подразделениями, предусмотреть более рациональное их выполнение.

Структура положения:

1. Общие положения.

2. Структура.

3. Задачи.

4. Функции.

5. Права.

6. Ответственность.

В разделе "Общие положения" указываются точное название подразделения, его место в организационной структуре, степень самостоятельности, непосредственная подчиненность данного подразделения, непосредственный руководитель подразделения. Кроме того, здесь необходимо привести перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктивных материалов, которыми отдел руководствуется в деятельности.

Раздел "Задачи" содержит формулировку основных задач подразделения, обеспечивающих эффективный вклад этой деятельности в выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом. Особое внимание при этом необходимо обращать на взаимную согласованность формулировок задач для взаимосвязанных подразделений.

В разделе "Структура" излагается характеристика внутренней структуры подразделения. В данном разделе следует указать перечень входящих в него внутренних звеньев.

Раздел "Функции" является основным разделом положения. Он содержит всестороннюю характеристику деятельности данного подразделения.

Функции должны быть четко сформулированы на основе глубокого изучения организационной деятельности в целом и необходимости распределения между внутренними звеньями подразделения всего объема работ, возложенных на данное подразделение. Кроме того, указывается степень самостоятельности подразделения в решении тех или иных вопросов.

Раздел «Права» содержит перечень прав, реализуемых руководителем и другими должностными лицами подразделения, необходимых для осуществления возложенных на подразделения функций в соответствии с установившимися разделением и кооперацией труда. Следует выделить специальные права подразделения, если оно наделено ими в отличие от других аналогичных подразделений (право самостоятельно распоряжаться определенными средствами и т.п.). Важно при изложении прав подразделения отразить их соответствие действующему законодательству, постановлениям правительства и вышестоящих органов, а также документам, регламентирующим деятельность внутри комплекса.

В разделе "Ответственность" с учетом особенностей работы подразделения отражается характеристика основных позиций, по которым руководитель несет личную ответственность за выполнение возложенных на подразделение задач, предусмотренных данным положением, за достоверность документации, подготавливаемой подразделением, за правильность применения тех или иных инструкций, положений и т. п., за рациональную организацию труда исполнителей, за состояние трудовой дисциплины и работу с кадрами.

Положение о финансово-экономическом отделе представлено в Приложении № 5.

На основе положения о подразделениях разрабатываются должностные инструкции сотрудников, для чего следует предварительно определить цель должности (ее необходимость), задачи, которые за ней закрепляются, полномочия и ответственность. Крайне важно правильно определить порядок взаимодействия руководителя и сотрудника в условиях делегирования сотруднику полномочий, т.е. определить границы, в которых сотрудник обязан действовать и решать задачи самостоятельно, а руководитель обязан давать ему возможность действовать самостоятельно.

Должностная инструкция представляет собой локальный организационный документ, в котором определены задачи, функции, основные права, обязанности и ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельности согласно должности, занимаемой в соответствии с трудовым договором.

Целями разработки должностной инструкции являются:

· создание организационно-правовой основы трудовой деятельности работников;

· текущая регламентация труда работника;

· обеспечение объективности при аттестации работника, при его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

Должностные инструкции рекомендуется составлять по каждой штатной должности организации. Должностная инструкция носит обезличенный характер и должна быть объявлена работнику под роспись при заключении трудового договора, а также может являться неотъемлемой частью трудового договора. Кроме того, при переводе, в том числе и при перемещении работника на другую работу, а также при временном исполнении обязанностей по должности, работник должен быть ознакомлен под роспись с соответствующей должностной инструкцией.

В должностной инструкции рекомендуется указывать наименование организации, конкретную должность работника, реквизиты согласования и утверждения должностной инструкции.

Структура должностной инструкции:

Раздел «Общие положения»

В этом разделе рекомендуется указывать:

· перечень требований к знаниям работника (знание нормативно-правовых актов, локальных инструкций по организации производства, технике безопасности и т.п.);

· квалификационные требования (уровень образования, стаж работы и т.п.), предъявляемые к работнику в соответствии с занимаемой им конкретной должностью;

· перечень структурных подразделений и (или) отдельных должностей работников, непосредственно подчиненных данному работнику в связи с трудовой деятельностью (если таковые имеются);

· наименование должности лица, которому непосредственно подчинен работник (если таковая имеется);

· порядок замещения работника и исполнения должностных обязанностей в случае его временного отсутствия.

Кроме того, в раздел могут быть включены другие требования и положения, конкретизирующие и уточняющие условия деятельности работника.

Раздел «Права работника»

В разделе могут быть перечислены основные права работников в соответствии со ст.21 ТК РФ либо сделана ссылка на эту статью. Кроме того, приводятся права работника с учетом специфики выполнения им трудовых обязанностей.

Раздел «Обязанности работника»

В разделе могут быть перечислены основные обязанности работников в соответствии со ст.21 ТК РФ либо сделана ссылка на эту статью. Кроме того, приводятся основные функции работника, которые могут быть поручены ему полностью или частично с учетом специфики выполнения им трудовых обязанностей.

Раздел «Ответственность работника»

В данном разделе устанавливаются меры ответственности работника в соответствии с законодательством Российской Федерации. Если работник несет материальную ответственность в соответствии с заключенным договором о полной материальной ответственности работника, это также отмечается в данном разделе.

Разработку должностной инструкции рекомендуется поручить руководителю того подразделения, в чьем непосредственном подчинении находятся работники, для которых разрабатывается должностная инструкция.

Должностную инструкцию рекомендуется согласовать с юридическим подразделением (юристом) организации.

Должностные инструкции должны утверждаться руководителем организации.

Согласованную и утвержденную должностную инструкцию нумеруют, шнуруют, заверяют печатью организации и хранят в кадровом подразделении организации в соответствии с установленным в организации порядком делопроизводства. Для текущей работы с подлинника должностной инструкции снимают заверенную копию, которую выдают работнику и начальнику соответствующего подразделения. Должностная инструкция вступает в силу с момента её утверждения руководителем организации и действует до её замены новой должностной инструкцией. Требования должностной инструкции являются обязательными для работника, работающего по указанной в ней должности, с момента его ознакомления с инструкцией под расписку и до перемещения на другую должность или увольнения.

Деятельность сотрудников финансово-экономического отдела регламентируется должностными инструкциями на них. Должностная инструкция на начальника финансово-экономического отдела (главного экономиста) представлена в Приложении № 6.

По аналогии на предприятии необходимо разработать должностные инструкции по всем должностям. Это поможет внести в организационную структуру управления предприятием элемент ответственности каждого звена взаимосвязанной управлением цепочки.

Помимо вышеуказанных документов (положения по оргструктуре, положения о подразделениях, должностных инструкций), для успешного функционирования комплекса важно иметь и исполнять следующие положения: о планировании и финансировании, контроле, анализе и оценке деятельности бизнес единиц; о проведении постоянно действующих общих по комплексу заседаний (с разработанным регламентом), комиссий (балансовой, по качеству и др.); о внутренних санкциях; о типовых договорах (аренды, услуг, поставок); об аттестации сотрудников и движении кадров и др.

3.2 Совершенствование организационной структуры управления ООО «Инфо Тэсс»

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею организационной структурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с организационной структурой,-- создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей,-- основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная организационная структура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

* наличие человека (человек принимает решения);

* многоцелевой характер (многокритериальность);

* многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

* совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

* замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

* интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

* создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

* формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информационной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Совершенствование организационной структуры предприятия, в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию организационной структуры управления ООО «Инфо Тэсс» можно назвать следующие:

1. Переориентация ОСУП в соответствии с происходящими на предприятиями бизнес-процессами и с учётом состояния внешней среды.

2. Повышение уровня ответственности персонала путём разработки должностных инструкций и закрепления линейных связей.

Для повышения эффективности ОСУП необходимо разработать должностные инструкции, которые позволят на локальном уровне закрепить обязанности разных работников и в дальнейшем контролировать их исполнение.

Отсутствие утверждённых должностных инструкций снижает уровень ответственности за выполняемую работу. Отсутствие должностных инструкций делает организационную структуру и структуру управления предприятием не эффективной, так как фактически не установлены элементы обязанностей и ответственностей, которые обязательны для установления нормальных связей между структурными единицами.