Развитие команды проекта на современном предприятии

Психология людей, их поведение зависят от размера группы. В больших (более 8 - 9 человек) командах проявляется эффект группового мышления: люди склонны следовать за лидером и за большинством, их проницательность, здравомыслие и критический ум не проявляются должным образом в этих условиях. Чтобы сохранять эффективность работы, надо вовремя разбивать разросшиеся группы управленцев на две - три параллельно работающие команды. Они могут работать над одним и тем же вопросом, тем самым организация сможет лучше прогнозировать последствия разных вариантов решения и избегать крупных ошибок.

Размер - фактор важный, но не достаточный. Сутью команды являются игроки, исполняющие взаимосвязанные роли и согласованно действующие. По аналогии с футболом, если все игроки на поле одновременно побегут за мячом, это приведет к хаосу. Хорошая команда состоит из игроков, которые при необходимости ограничивают свою активность, чтобы дать другим проявить себя. Но все они отлично справляются со своими ролями (как в футболе есть защитник, нападающий, вратарь, так и в организации для разных должностей требуются различные ролевые навыки). Залог успеха спортсмена и бизнесмена кроется в том, чтобы занять как можно раньше самую подходящую для себя ролевую позицию и положение по отношению к коллегам. Успешные игроки знают задачу других ключевых игроков, их позицию и то, когда и кому они могут "отпасовать мяч".

В отличие от спортивных команд при формировании команды на производстве необязательно использовать все роли. Подбор зависит от ситуации и задач. Например, если задача требует тщательного продумывания каждого шага, то в команде должно быть больше интеллектуальных ролей. В целом идеальный размер для команды - 4 - 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Так, агрессивность "шейпера" умело сглаживает "душа команды". Свободный полет мысли "генератора идей" "заземляет" практичный "конструктор".

Парадокс заключается в том, что между двумя контрастными личностями, которые при деловом взаимодействии раздражают друг друга, и возникают самые успешные партнерства. Конечно, чем разнообразнее состав команды, тем более продвинутого подхода к управлению она требует. В управлении людьми зрелый менеджер должен основываться не на власти, а на нюансах взаимоотношений между сотрудниками, и заботиться не о создании эмоционального комфорта, а об эффективности бизнеса. Это непросто. Мы так устроены, что нам нравятся похожие на нас.

Руководитель - "исследователь ресурсов" собрал вокруг себя таких же исследователей, в результате в организации развивается культура исследователей, то есть одновременно идет работа над множеством интересных проектов, ни один из которых, возможно, не будет доведен до конца. В другой компании существует культура аналитиков, которые непрерывно заняты тем, что выискивают всевозможные недостатки в аргументации коллег и постоянно увлекаются поисками все более оптимальных путей решения. Наблюдения за компаниями, где ценится высокий интеллект сотрудников (например, производство компьютеров), показали, что особенно уязвимы проектные команды "умников" именно на уровне коммуникаций (внутри команды и в общении с клиентами). Отсюда проблема - сотрудники плохо взаимодействуют друг с другом.

Словом, чем больше компании преуспевают в клонировании, тем хуже результаты. Тут действует закон природы: культуры, тщательно выведенные путем клонирования и инбридинга (близкородственного скрещивания), плохо приспосабливаются к изменениям в естественных условиях рынка. Поэтому только "гибридная" команда может стать отправной точкой для создания эффективных компаний.

Команды "умников" всегда проявляют себя как трудно управляемые и дают наихудшие результаты. Проблема таких команд заключается в том, что все игроки стремятся к одной цели - применить свой критичный ум в решении самых трудных и интересных заданий. Они преуспевают в таких элементах поведения, как внесение предложений и отстаивание противоположного мнения. Это важно при столкновении команды с многофакторными проблемами. Но сбор и обмен информацией, констатация того, что удалось выяснить, координация планов и действий игнорируются игроками-интеллектуалами. При этом слишком высокая доля отрицательных суждений создает разрушительный эффект в общении и противодействует творческой интеграции команды. Побочный эффект здесь состоит в том, что сложные задачи пробуждают у "умников" желание обыграть коллегу (антикомандное качество), вносят дух конкуренции. Такие команды обладают талантом, но не знают, как использовать свой потенциал для победы.

Лидерство умного сводится к анализу различных проблем и определению способов их решения, но такой человек не может исполнить роль лидера в ее истинном смысле, поскольку испытывает трудности с принятием решений. Не случайно наши исследования показали, что эффективный руководитель почти всегда получает средние баллы по тестам интеллектуальных способностей. Высокий интеллект - не самое важное качество, которым должен обладать менеджер. Как правило, профессиональные менеджеры больше внимания уделяют синтезу и меньше - анализу.

Ролевой репертуар человека предопределен свойствами личности, но не фатально, и в большей степени зависит от особенностей среды, в которой приходится работать. Зрелые личности обладают способностью в ответ на требования конкретных ситуаций исполнять разные командные роли. В этом проявляется важное для успешной карьеры качество человека - адаптивность. В целом наиболее сильные роли человека (обычно две-три) - это те, которые больше всего ценят в нем окружающие.

Выводы по главе 1

Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента. Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения.

Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию команды.

Руководитель команды несет особую ответственность по поддержанию равновесия между личной свободой и обязанностями перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить, насколько далеко команда может вторгаться и ограничивать личную свободу каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.

Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется, прежде всего, в свободе организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в "коммуникативном пространстве", и наоборот. Организационный маневр предполагает расстановку сил в "коммуникативном пространстве". Руководитель обязан знать, кто его поддержит; кто только создаст видимость поддержки, а потом откажется; кто выступит оппонентом; кто будет категорически против; кто выразит сомнения.

Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать работу, чтобы преодолеть расхождение в "коммуникативном пространстве", создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне нее.

Создание профессиональной команды требует от руководителя определенных личностных качеств. В последнее время наблюдается тенденция смещения акцентов при выборе объектов внимания в управленческих процессах: если раньше руководитель в своей политике управления персоналом исследовал моменты, связанные исключительно с работником, на которого было направлено управленческое воздействие, то теперь разрабатываются целые стратегии поведения самих руководителей по отношению к своим подчиненным. Осуществляя их, руководитель должен работать, прежде всего, над собой.

Лидерство является ключевым инструментом эффективной команды и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов организации и побуждению людей к достижению общих целей.

Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

- психологическая характеристика индивида;

- квалификация членов команды;

- психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.

Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности. Таким образом основываясь на совокупности факторов можно построить матрицы ответственности по проекту.

Матрица ответственности (МО) используется для отображения связей между выполняемыми работами и членами команды проекта. В крупных проектах матрицы ответственности могут быть использованы на разных уровнях. Например, матрица ответственности высокого уровня может определять, какая группа или подразделение команды проекта отвечает за какой компонент в ИСР, в то время как матрицы ответственности более низких уровней используется внутри группы для распределения ролей, ответственности и уровней полномочий в конкретных операциях. Матричный формат, иногда также называемый табличным форматом, позволяет увидеть все операции, назначенные к выполнению определенному человеку, или отобразить всех людей, принимающих участие в выполнении определенной операции.

Глава 2. Развитие команды проекта на примере компании

2.1 Анализ деятельности компании

Компания "МастерТэйч" создана в 2011 году и специализируется по продаже расходных материалов и оборудования для зубных техников и имплантологов, как в офисе компании, так и через интернет.

Цель компании - удовлетворение потребностей пользователей нашего интернет - ресурса. Всемерное содействие развитию стоматологического здоровья населения, как важнейшей составляющей образа здорового человека, формирование которого является одним из основных национальных приоритетов России.

Благодаря профессиональной работе специалистов и партнеров продукция компании нашла своего конечного потребителя на бескрайних просторах нашей страны: в Москве и в Владивостоке на Урале и Северном Кавказе.

На данный момент стоматологическая отрасль хорошо развивается. По данным всемирной Федерации стоматологов (FDI), которая провела обстоятельное и всестороннее исследование «стоматологического рынка», производство стоматологический расходных материалов в России начало расти. Это происходит в течении трех лет подряд, что дает основание говорить, что стоматологическая отрасль России постепенно преодолевает последствия экономического кризиса.

В минувшем году на выставке Дентал-экспо были продемонстрированы передовые технологии в сфере стоматологии , как технические так и расходные материалы в частности композиты, наногибриды, импланты, костно-замещающая расходка и другие материалы.

Компания ООО «МастерТэйч» является конкурентоспособной компанией, не смотря на недолгое пребывание на рынке. В виду продукции почти не имеющей аналогов на рынке, она прочно занимает определенную нишу в своем сегменте.

На данный момент в России очень много компаний занимающихся реализацией или производством стоматологической продукции.

Компания "МастерТэйч" является по сути универсальным дилером для производителей продукции. "МастерТэйч" работает как с частными лицами так и с сетями клиник и государственными учреждениями. Но тем неимение у компании довольно много конкурентов в основном это крупные компании по типу "Стоматорг" и "Юнидент". Минусами крупных компаний является мало мобильность, медлительность и плохое обслуживание клиентов из-за массовости обращений. МастерТэйч же на оборот очень мобильная компании в случае чп проблемы устраняются мгновенно, а к каждому клиент находиться свой личный подход. Таким образом можно подвести итог что компания МастерТэйч имеет огромный потенциал для роста и совершенствования.

Преимущества компании.

1) Компания постоянно работает над расширением ассортимента и предоставление покупателю максимально комфортных условий работы.

2)Компания предоставляем множество способов, сделать заказ: по телефону, по электронной почте, на сайте через быстрый заказ, с помощью чата, с помощью обратного звонка.

3) Большой ассортимент товаров позволяет приобрести все в одном месте.

Автоматизация обработки заказов позволяет сделать процесс заказа удобным и быстрым.

4) Возможность сравнения характеристик позволяет сделать правильный выбор.

5) Компания может быстро предоставить необходимые сертификаты и инструкции на русском языке по электронной почте.

7) Обеспечивает полную информацию о прохождении заказов и высылаем электронные уведомления о всех стадиях обработки заказа.

8) Разработанная система обработки заказов обеспечивает полный учет всех контактов с покупателями.

9) Компания предлагает продукцию из разного ценового сегмента, что позволяет удовлетворить запросы наших пользователей.

Продукция компании в большей от объема части продается в Москве и Московской области, остальные объемы распределены по всей России.

Для успешной реализации своей продукции компания «МастерТэйч» учитывает социально-психологические особенности покупателей и потребителей. А так же использует передовые технологии как интернет так и мобильные сервисы.

Маркетинговым отделом проводится анкетирование среди стоматологов для расширения ассортимента. Для этого потребители заполняют анкеты, в которых им предлагается ответить на ряд вопросов:

1. Нравится ли Вам этот продукт?

2. Какое название Вы предпочли бы для данного товара?

3. Почему Вам нравится этот товар?

4. Ваши предложения по производству нового вида товара?

5. Устраивают ли Вас цены на данный продукт?

Постоянно ассортимент продукции увеличивается, а так же проводят модернизацию или расширение ассортимента старых наименований, добавление новых материалов, оформления и пр.

Компания выбирает надежных поставщиков и любой товар в компании имеет декларации соответствия и регистрационное удостоверение.

Регулярные маркетинговые исследования в области сбыта, социологические опросы стоматологов и клиентов о приоритетах и, как следствие, постоянное увеличение ассортимента, отвечающих запросам потребителей, позволяют «МастерТэйч» быть всегда на шаг впереди конкурентов.

Товарная политика, которой занимается «МастерТэйч» изучает меры по повышению конкурентоспособности товара, расширение ассортимента.

Потребительская ценность товара - это качество товара. Компания реализует только сертифицированные товары . «МастерТэйч» имеет очень широкий ассортимент продукции, который представляет собой группу товаров, тесно связанных между собой либо схожестью их функционирования, либо потому, что их продают одним и тем же группам клиентов. При этом компания старается сузить свой ассортимент и оставить тот продукт, который легко проходит на рынке. Перенасыщение ассортимента ведет к уменьшению общей прибыли, так как сокращается реализация товаров с наибольшей моржей.

Ценовая политика - важнейший элемент маркетинга предприятия после разработки товара и товарной политики. Именно от цен, в конечном счете, зависят коммерческие результаты, а правильно выбранная ценовая политика оказывает долговременное и решающее влияние на всю сбытовую деятельность. Продукция предоставляемая «МастерТэйч» пользуется большим спросом у своих покупателей, так как цены на нее намного ниже, чем у других компаний, таких как, например «Стоматорг» и других российских компаний. Компания стремится назначить на свой товар такую цену, которая бы полностью покрывала все издержки на его производство и сбыт, включая справедливую норму прибыли, для чего выполняется анализ цен и товаров конкурентов. При установлении цен, также учитывают влияние таких факторов, как потребители, конкуренты, издержки, участники товародвижения. «МастерТэйч» устанавливает «демпинговые цены» на рынке.

Анализ и выявление проблемной среды

С помощью этого анализа можно выявить слабые и сильные стороны компании для проведения SWOT анализа и дальнейшей разработки плана по ликвидации слабостей компании и усиления ее сильных сторон.

Маркетинговый анализ

Маркетинг предполагает процесс реализации, созданного организацией продукта направленный на удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляются следующие действия:

· изучение рынка

· реклама - недостаточная реклама в СМИ, отсутствие плакатов-описаний продукции.

· ценообразование

· создание систем сбыта

· распределение созданной продукции - хаотичное распределение продукции, отсутствие оперативной связи со складом.

· сбыт

Финансовый анализ

Управление финансами предполагает процесс движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

· составление бюджета и финансового плана

· формирование денежных ресурсов

· распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации

· оценка финансового потенциала организации

Кадровый анализ

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

· подбор и расстановка кадров

· обучение и развитие кадров

· компенсация за выполненную работу - неудовлетворенность персонала заработной платой

· создание условий на рабочем месте

· поддержание отношений с профсоюзами, разрешение трудовых споров

Организационный анализ

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации.

Для определения типа организационной культуры воспользуемся классификацией Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. Компании «МастерТэйч» характерна культура задачи с элементами культуры власти.

Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии. В компании «МастерТэйч» она функциональная.

Особенностями функциональной ОК являются:

· отсутствие гибкости к нововведениям

· сложность контроля и разделений взаимосвязанных функций

· высокая специализация в рамках отдела

· быстрое прохождение информации

· отсутствие возможности делегирования полномочий

Благодаря классификации Р.Харисона можно определить следующие проблемы в компании "МастерТэйч". Компания является довольно маленьким представителем и ей довольно сложно обеспечить все регионы страны товаром. Новинки появляются в компании не так часто, как хотелось бы стоматологом. Хромает информационная поддержка клиентов и логистика.



Рис.7. Диаграмма задач

Необходимо реструктуризировать отдел логистики и склада. Повысить эффективность менеджеров, проводить более частые тренинги и семинары направленные на более успешную реализацию продукции. Сформировать более четко специализированный интернет магазин, отшлифовать внутреннюю структуру деления товаров. Так же необходимы более частные рассылки акций для покупателей и мотивирования для приобретения. Необходимо создать сервисный центр обработки оборудования.

2.2 Резюме проекта

Цели и задачи данного проекта

Открытие регионального представительства компании "МастерТэйч" занимающейся сервисным обслуживанием клиентом на территории Ростовской области.

Компаний "МастерТэйч-Ростов" будет структурным подразделением так сказать филиалом помогающей основной компании с клиентами, обслуживая их и принимая на себя часть претензий клиентов и устраняя их. Данный вид продукта по сути является услугой.

Услуга - объекты продажи в виде действий, выгод или удовлетворений.

Классификация сервисных услуг. Сервисные услуги

1. Предпродажные услуги

- Подготовка к продаже

- Услуги при продаже

2. Послепродажные услуг

- Гарантийный сервис

- Послегарантийный сервис

Классификация сервисных услуг по содержанию работ

1. Жесткие сервисные услуги

- Все услуги, связанные с поддержанием работоспособности, безотказности и заданных параметров работы товара

2. Мягкие сервисные услуги

- Услуги, связанные с индивидуализацией, т.е. с более эффективной эксплуатацией товара в конкретных условиях работы у данного потребителя, а также с расширением сферы полезности товара

Сервисное обслуживание:

Сервисное обслуживание - важное средство борьбы за покупателя. Сервис в широком смысле представляет собой всю совокупность отраслей сферы услуг. Сервис в узком смысле -- комплекс услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией продукции, поддержанием работоспособности продукции в течение всего срока ее эксплуатации.

Под сервисным обслуживанием понимается система обеспечения, позволяющая потребителю рационально использовать приобретенный товар. Сервисное сопровождение технически сложной продукции является на фирме одной из функций маркетинга, направленной на повышение конкурентоспособности товара. Сервис -- система обеспечения, позволяющая покупателю (потребителю) выбрать оптимальный вариант приобретения и потребления технически сложного изделия, а также экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя.

Сервис также -- деятельность, добавляющая потребительную стоимость продукту.

Особенность сервисных услуг заключается в том, что они не существуют без товара. Они формируют третий уровень товара. Развитие теории маркетинга привело к появлению концепции интегрированного товара, или товара с подкреплением, когда продажа материального носителя сопровождается послепродажным обслуживанием.

Маркетинговая составляющая будет закладываются в продаваемое оборудование между пользователем и сервисом будет заключаться контракт на сервисное обслуживание и гарантийный ремонт. Таким образом сервис будет с каждой продажи оборудования нарабатывать клиентов и получать абонентскую плату на определенный срок за обслуживанием в дальнейшем операторы по истечении оплаты будут созваниваться с клиентом и сообщаться о необходимости продлении сервисного обслуживания. На данный момент государственная инспекция по законодательству требует предоставлять контракт о тех обслуживании и своевременно заполненные паспорта установок и прочего оборудования. Таким образом клиент никак не может избежать контракта с сервисом.

Компания будет регистрироваться через дружественную организацию "Консалт" что позволит сэкономить при регистрации определенную сумму.

Изначальная цель перед проектом это захват рынка обслуживания в городе Ростов на 70% в дальнейшем сервис будет выходить на областные небольшие города численность от четырех сот тысяч населения. Данный сервис будет базироваться в съемном помещении отнимания 10% от прибыли сервиса данный процент вычислен исходя из рентабельности сервиса.

Финансовый план компании изначально компания будет открываться на кредитную субсидию от головной компании МастерТэйч компании необходимо выйти из под крыла центрального офиса в течении первого года с момента запуска компании.



Рис.8.Организационная структура проекта

В организации будет вертикаль власти в каждом подразделении, руководитель отдела контролирует процесс работы. Каждый понедельник совещание, где руководитель отдела должен предоставить еженедельный отчет о проделанной работе, поднять актуальные проблемы и варианты их решения.

2.3 Сетевое моделирование

Сетевой моделью (другие названия: сетевой график, сеть) называется экономико-компьютерная модель, отражающая комплекс работ (операций) и событий, связанных с реализацией некоторого проекта (научно-исследовательского, производственного и др.), в их логической и технологической последовательности и связи. Анализ сетевой модели, представленной в графической или табличной (матричной) форме, позволяет:

- более четко выявить взаимосвязи этапов реализации проекта;

- определить наиболее оптимальный порядок выполнения этих этапов в целях, например, сокращения сроков выполнения всего комплекса работ.

Таким образом, методы сетевого моделирования относятся к методам принятия оптимальных решений.



Рис.9. Пример сетевого моделирования

Работа характеризует материальное действие, требующее использования ресурсов, или логическое, требующее лишь взаимосвязи событий. При графическом представлении работа изображается стрелкой, которая соединяет два события. Она обозначается парой заключенных в скобки чисел (i,j), где i -- номер события, из которого работа выходит, а j -- номер события, в которое она входит. Работа не может начаться раньше, чем свершится событие, из которого она выходит. Каждая работа имеет определенную продолжительность t (i,j). Например, запись t (2,5) = 4 означает, что работа (2,5) имеет продолжительность 5 единиц.

К работам относятся также такие процессы, которые не требуют ни ресурсов, ни времени выполнения. Они заключаются в установлении логической взаимосвязи работ и показывают, что одна из них непосредственно зависит от другой; такие работы называются фиктивными и на графике изображаются пунктирными стрелками.

Событиями называются результаты выполнения одной или нескольких работ. Они не имеют протяженности во времени. Событие свершается в тот момент, когда оканчивается последняя из работ, входящая в него. События обозначаются одним числом и при графическом представлении сетевая модель изображаются кружком (или иной геометрической фигурой), внутри которого проставляется его порядковый номер (i = 1, 2, ..).

В сетевой модели имеется начальное событие (с номером 1), из которого работы только выходят, и конечное событие (с номером N), в которое работы только входят.

Путь - это цепочка следующих друг за другом работ, соединяющих начальную и конечную вершины.

Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Путь, имеющий максимальную длину, называют критическим и обозначают LKp, а его продолжительность -- tкр.

Работы, принадлежащие критическому пути, называются критическими. Их несвоевременное выполнение ведет к срыву сроков всего комплекса работ.

Сетевая модель имеют ряд характеристик, которые позволяют определить степень напряженности выполнения отдельных работ, а также всего их комплекса и принять решение о перераспределении ресурсов.

Перед расчетом СМ следует убедиться, что она удовлетворяет следующим основным требованиям:

1.События правильно пронумерованы, т. е. для каждой работы (i, j) i <j При невыполнении этого требования необходимо использовать алгоритм пере нумерации событий, который заключается в следующем:

- нумерация событий начинается с исходного события, которому присваивается № 1;

- из исходного события вычеркивают все исходящие из него работы (стрелки), и на оставшейся сети находят событие, в которое не входит ни одна работа, ему и присваивают № 2;

- затем вычеркивают работы, выходящие из события № 2, и вновь находят событие, в которое не входит ни одна работа, и ему присваивают № 3, и так продолжается до завершающего события, номер которого должен быть равен количеству событий в сетевом графике;

- если при очередном вычеркивании работ одновременно несколько событий не имеют входящих в них работ, то их нумеруют очередными номерами в произвольном порядке.

2. Отсутствуют тупиковые события (кроме завершающего), т. е. такие, за которыми не следует хотя бы одна работа (событие 5).

3. Отсутствуют события (за исключением исходного), которым не предшествует хотя бы одна работа (событие 7).

4. Отсутствуют циклы, т. е. замкнутые пути, соединяющие событие с ним же самим.

При невыполнении указанных требований бессмысленно приступать к вычислениям характеристик событий, работ и критического пути. Для событий рассчитывают три характеристики: ранний и поздний срок совершения события, а также его резерв.

Ранний срок свершения события определяется величиной наиболее длительного отрезка пути от исходного до рассматриваемого события, причем tр(1) = 0, a tр (N) = tKp(L):

tр(j)=max { tр(j) +(i,j)}; j=2,N

Поздний срок свершения события характеризует самый поздний допустимый срок, к которому должно совершиться событие, не вызывая при этом срыва срока свершения конечного события:

tn (i) = min { tn (i) - t(i,j)}; j=2,N-1.

Независимый резерв времени соответствует случаю, когда все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все последующие - начинаются в ранние сроки. Использование этого резерва не влияет на величину резервов времени других работ. Путь характеризуется двумя показателями - продолжительностью и резервом. Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Резерв определяется как разность между длинами критического и рассматриваемого путей. Из этого определения следует, что работы, лежащие на критическом пути, и сам критический путь имеют нулевой резерв времени. Резерв времени пути показывает, на сколько может увеличиться продолжительность работ, составляющих данный путь, без изменения продолжительности общего срока выполнения всех работ.

Построим сетевой график регистрации компании проекта с помощью программы Microsoft Project.

Рис.10. Построение задач

Изначально задаем последовательно задачи необходимые для выполнения работы важно соблюдать предшествующие работы иначе вся модель работ будет нарушена и при выполнении их будет идти разрозненность во времени и не соответствие действиям например (как можно построить дом если не подготовлены материалы). Последовательно расположив работы необходимо рассчитать необходимый промежуток времени для выполнения. Рассчитав среднее время, необходимое на ту или иную работу, проставляем в столбец "длительность работы". Далее проставляем последовательность предшествующих работ. Просто введения необходимых информационных данных программа автоматически построить диаграмму Ганта. В программе Microsoft Project можно рассчитать автоматически критический путь работы.



Рис.11. Диаграмма Ганта

Заходим в раздел "мастер диаграммы" проставляем необходимые галочки для выведения критического пути.

Рис.12. Критический путь

Таким образом, мы видим, красным цветом обозначен критический путь в данной работе программа автоматически выделяет практически все работы т.к. структура является линейной и не выполнений определенных операций приведет к краху планируемой работы. По результатом построенного графика можно рассчитать, что необходимое время для регистрации компании составит двадцать шесть дней. Следуя четким правилам выполнения работ можно успешно добиться цели.

Диаграммма Гамнта (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма, график Ганта) -- это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется в приложениях по управлению проектами. Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Гантом в 1910 году.По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы -- моменты начала и завершения работы, её протяженность -- длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Cегодня» и др.

Ключевым понятием диаграммы Ганта является «Веха» -- метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Ганта не является, строго говоря, графиком работ. И это один из основных её недостатков. Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность. Указанные выше недостатки и ограничения серьёзно ограничивают область применения диаграммы. Тем не менее, в настоящее время диаграмма Ганта является стандартом де-факто в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения Структуры перечня работ по проекту.

2.4 Формирование команды проекта

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы. По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды - реализация проекта - длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, т.е. распределение обязанностей производится укрупнено между подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности.

Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).

При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта. Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.

Вопрос о том, как правильно оценить потребность в персонале, является чрезвычайно актуальным в любой организации.

Приступая к решению вопроса об оценке потребности в персонале и имея четко обозначенные финансовые, а зачастую и временные ресурсы, необходимо в первую очередь определить оптимальное количество трудовых функций (с учетом их взаимосвязи), через которые реализуются стоящие перед предприятием цели.

Такой подход правомерен не только в момент создания организации, но и на любом последующем этапе ее жизни.

Процедура оценки потребности в персонале в общем виде обязательно включает следующие разделы:

1. Тщательная проработка функциональной структуры управления с учетом главной задачи каждой службы. На данном этапе в структуре указываются не должности, а именно службы, подразделения. Определение служб должно производиться с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций управления и задач каждой структурной единицы.

2. Определение базовой задачи для каждой службы, а также дополнительных, если они есть. При этом можно пользоваться классификатором управления предприятия.

3. Определение типов ответственности, которые сопряжены с выполнением главной задачи службы.

4. Определение набора функциональных обязанностей - конкретных действий персонала, которые необходимы для реализации задач службы.

5. Расчет временных и стоимостных ресурсов, необходимых для выполнения каждой функциональной обязанности. Определение нормативов трудоёмкости.

6. Группировка функциональных обязанностей, которые будут определять конкретную должность.

7. Определение количества временных и стоимостных ресурсов, необходимых для реализации функциональных обязанностей каждой отдельной должности в течение месяца, квартала, года.

8. Окончательный расчет необходимого количества человек на данную должность.

Всегда следует помнить, что оценка потребности в персонале - это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации компании, уровень образования, профессиональны навыки и умения того персонала, который нужен компании. Особенно сложно делать качественную оценку потребности в управленческом персонале. Ведь в этом случае требуется учесть оперативные и стратегические цели функционирования предприятия, провести анализ управленческих решений при реализации бизнес-процессов.

Наибольшие сложности с определением своей потребности в персонале испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной фирмы делом.

Еще больше вопросов возникает при создании новых предприятий, для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников (магазины, склады, производственные цеха и т.п.). В некоторых случаях возможно применение приблизительной оценки: «Возьмем троих, если загрузка будет слишком большая (или маленькая), потом подберем еще одного (или уволим)». Этот подход работает, если есть возможность несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации проекта.

Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приводит к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенного дороже предшествующего подбора.

Общая потребность компании в персонале рассчитывается как сумма базовой потребности, определяемой объемом производства, и дополнительной: ОП = БП + ДП. При этом базовая потребность может быть получена как отношение объема производства к выработке на одного работающего: БП = Объем/В.

Говоря об оценке потребности в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организационного и финансового плана укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать:

1. программу мероприятий по привлечению персонала;

2. методы оценки кандидатов;

3. расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

4. оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников;

5. программы развития персонала;

6. оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Подбор команды проекта -- определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе. При подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью, способность выполнять эффективно данную деятельность и потребность предприятия в данных работниках. При кадровом подборе также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека.

Критерии подбора. Во многих случаях подбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой. Важными критериями являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Чтобы выбор был верным, прежде всего необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата.

Методы подбора кадров. Наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда методы подбора представляют собой комплексную систему. Один из наиболее эффективных способов -- это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Методы должны быть достоверными. С целью повышения достоверности выводов (суждений) используется метод сравнения результатов нескольких альтернативных процедур отбора (например, тестирование, собеседование и получение информации от «третьих» лиц -- тех, кто достаточно хорошо знает кандидата). Если результаты одинаковые или сходные, выводы можно считать достоверными. В противном случае нужно более глубоко и тщательно проанализировать полученные данные. В некоторых случаях уместно обследование на полиграфе -- «лай-детекция». Она применяется, как правило, для отбора на особо значимые позиции, связанные с безопасностью, финансовой и другой важной коммерческой информацией).

Постановка задачи. Руководство компании принимает решение об открытии сервис центра. Планируемая площадь 100м². Менеджер проекта должен представить руководителю штатное расписание этого предприятия.

Предлагается ограничиться решением задачи для набора персонала офиса, так как, по ее утверждению, определение качественной и количественной потребности в сотрудниках других должностей проходит аналогично.

Решение задачи будет производиться в несколько этапов.

Этап 1. Формулировка целей деятельности.

Этап 2. Определение качественной потребности а персонале:

а) составление матрицы распределения функций;

б) формулировка требований к персоналу.

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале:

а) составление схем реализации бизнес-процессов;

б) разработка норм работы;

в) расчет количества сотрудников.

Этап 1. Формулировка целей деятельности

В российском бизнесе существует тенденция к пропуску этого этапа - руководители часто стремятся быстрее перейти к реальной деятельности, предпочитая задумываться над результатами труда по мере их появления. В такой ситуации сотрудники не получают никаких ориентиров в своей работе, а оценка приобретает субъективный характер и часто бывает несправедливой.

После того как были определены основные параметры нового бизнеса, руководителю необходимо сформулировать четкие, измеримые и осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации данного проекта. Задача менеджера по персоналу на данном этапе - объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала.

В рассматриваемом примере владелец сервиса может поставить перед менеджерами следующие цели:

1. За первый год работы сервис должен получить не менее 260 тыс. долл. США общей выручки.

2. Сервис должен привлечь внимание покупателей со средним и превышающим средний уровнем дохода.

3. К концу года количество обслуживаемых стоматологий должно удерживаться на уровне 30% от общего числа в городе.

Каким должен быть сервис, чтобы результаты его деятельности соответствовали поставленным целям? Какой вклад может внести менеджер проекта в реализацию этих целей? На эти вопросы отвечает анализ, претворяющий цели в конкретные, готовые к воплощению задачи.

В случае уже работающего предприятия, которое развивает существующий или начинает новый бизнес, наиболее оптимальным представляется формирование команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR-менеджера в нее могут войти представители финансового, производственного (торгового), сбытового, закупочного и других отделов, бухгалтерии и т. д. Согласованная работа такой команды поможет максимально конкретизировать цели будущего бизнеса.

Как правило, при расширении существующего или открытии нового бизнеса фирмы проводят исследования рынка для получения информации о том, какие направления деятельности следует развивать для достижения высокой прибыли или решения других задач, стоящих перед руководителем.

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале

А). Составление матрицы распределения функций

Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно значительно облегчить работу менеджера проекта:

- помощь в определении качественной потребности в персонале;

- исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;

- более рациональное использование трудовых ресурсов;

- основа для написания должностных инструкций,

МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.

Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов сервиса - "Поступление заказов в офис" и "Продажа сервисных услуг ".

Используется система обозначения функций:

* П - подготовка решения;

* Р - принятие решения;

* И - исполнение;

* К - контроль за исполнением решения;

Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:

* С - согласование решения;

* У - участие в реализации соответствующих функций.

В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".

Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не подразумевается.

Таблица 1. Матрица распределения функций

Бизнес-процесс	Исполнители
	Кладовщик	Грузчик	Инженер	Менеджер	Кассир-Бухгалтер	Водитель	Маркетолог	Бухгалтер	Директор
Поступление заказов в офис
1. Получение заказа			П И	К
2. Оформление док-тов
3. Доставка оборудования в сервис	П И			К
4. Выбор места для товара				И			А
5. Установка цены за ремонт							А		К
6. Оформление счетов				И	К
Продажа сервисных услуг
1. Встреча покупателя			И
2. Выяснение запроса			И
3. Рассказ о услугах			И
4. Ответы на вопросы			И	К
5. Помощь в решении проблем			И	К
8. Оформление заказа			И	И
9. Звонок-приглашение (когда заказ выполнен)				И
10. Передача оборудования на выдачу	И	И		К
11. Оформление выполненых работ				И					К
12. Выдача дисконтных карт, подарков, сувениров					И		П
13. Упаковка	И
14. Предложение доставки покупки				И
15. Оформление доставки				И
16. Доставка покупки				К		И

Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.

2.5 Развитие команды проекта

Развитие команды проекта - это процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшения взаимодействия между ними и улучшения общих условий работы команды для повышения эффективности проекта. Менеджеры проектов должны уметь определять, формировать, поддерживать, мотивировать, руководить и воодушевлять команды проектов для повышения эффективности их работы и достижения целей проекта.

Командная работа является критически важным фактором успеха проекта, а развитие эффективных команд проектов является одной из важнейших обязанностей менеджера проекта. Менеджеры проектов должны создавать условия, способствующие командной работе. Менеджеры проектов должны постоянно мотивировать свою команду, ставя перед ней задачи и предоставляя возможности, обеспечивая при необходимости их своевременной обратной связью и поддержкой, а также поощряя и вознаграждая за хорошее выполнение работ. Высокая эффективность работы команды может быть достигнута с помощью открытой и эффективной коммуникации, повышения доверия между членами команды, конструктивного управления конфликтами, а также за счет содействия разрешению проблем и принятию решений на основе сотрудничества. Для получения ресурсов, необходимых для развития эффективных команд проектов, менеджер проекта должен запрашивать поддержку руководства или воздействовать на заинтересованные стороны проекта.