Развитие команды проекта на современном предприятии

В настоящее время менеджеры проектов действуют в глобальных условиях и работают над проектами, характеризующимися культурным разнообразием. Зачастую члены команды имеют опыт в различных отраслях, говорят на различных языках, а иногда используют «язык команды», который отличается от их родного языка. Команда управления проектом должна использовать культурные различия для получения выгоды, ориентироваться на развитие и поддержку команды проекта на всем протяжении жизненного цикла проекта, а также придерживаться модели взаимозависимой совместной работы в обстановке взаимного доверия. Развитие команды проекта направлено на развитие навыков сотрудников, их технической квалификации, а также улучшение общего климата в команде и повышение эффективности исполнения проекта. Для этого требуются четкие, эффективные и действенные способы коммуникации между членами команды на всем протяжении жизненного цикла проекта. Цели развития команды проекта включают в себя, среди прочего:

* повышение уровня знаний и навыков членов команды для повышения их способности достигать результатов проекта при снижении стоимости, сокращении сроков и улучшении качества;

* укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения морального духа, уменьшения конфликтов и улучшения командной работы.

* создание динамичной и сплоченной командной культуры для повышения как индивидуальной, так и командной производительности, стимулирования командного духа и сотрудничества, а также создания возможностей для взаимного обучения и наставничества, направленных на обмен знаниями и опытом между членами команды.

Рис.13. Развитие команды проекта: входы, инструменты, методы и выходы

Рис.14. Блок-схема данных при развитии команды проекта

Развитие команды начинается с составления списка членов команды проекта. Документация по назначению персонала проекта определяет персональный состав команды.

На основании текущей оценки производительности команды проекта и других форм управления командой проекта в план добавляются такие разделы, как вознаграждение, обратная связь, дополнительное обучение и меры дисциплинарного воздействия.

Ресурсные календари определяют периоды времени, когда члены команды проекта могут участвовать в мероприятиях по развитию команды.

Для развития команды проекта особенно важны навыки межличностных отношений, иногда называемые «социальными навыками». Команда управления проектом может значительно сократить количество проблем и повысить уровень взаимодействия сотрудников, если будет понимать настроения членов команды проекта, предвидеть их действия, внимательно выслушивать и признавать их мнения и решать их проблемы. Такие навыки, как умение понять точку зрения другого, оказывать влияние, творческий подход к работе и способность организовывать групповую работу приобретают большое значение при управлении командой проекта.

Обучение включает в себя все действия, направленные на повышение квалификации членов команды проекта. Обучение может носить как официальный, так и неофициальный характер. Примерами методов обучения персонала являются обучение в классе, по Интернету, с использованием компьютерных технологий или обучение на рабочем месте под руководством другого члена команды проекта, наставничество и инструктирование. Если члены команды проекта не обладают достаточными управленческими или техническими навыками, то развитие таких навыков можно предусмотреть как часть работ по проекту. Запланированное обучение осуществляется согласно плану управления обеспечением проекта персоналом. Внеплановое обучение проводится по результатам наблюдения, обсуждения и оценки эффективности исполнения проекта, выполняемых во время процессов контроля управления командой проекта.

Одним из наиболее важных навыков при развитии среды команды является умение рассматривать проблемы команды проекта и обсуждать их как командные проблемы. Необходимо стимулировать всю команду для совместного разрешения данных проблем. Для формирования эффективных команд проектов менеджеры проектов должны заручиться поддержкой высшего руководства и приверженностью членов команд, назначать соответствующие поощрения и вознаграждения, формировать своеобразие команды, эффективно улаживать конфликты, укреплять доверие и создавать условия для открытого общения между членами команды и, кроме того, осуществлять адекватное руководство командой.

Укрепление команды, как постоянный процесс, является критически важным для успеха проекта. Хотя укрепление команды особенно принципиально в начале проекта, данный процесс никогда не заканчивается. Изменения в окружающей среде проекта неизбежны, и для эффективного управления ими должны прилагаться постоянные или периодические усилия по укреплению команды. Менеджер проекта должен постоянно контролировать действия членов команды и их производительность, чтобы определять, требуются ли какие-либо действия для предотвращения или устранения различных проблем команды.

Одна из теорий утверждает, что существует пять стадий развития, через которые могут проходить команды. Обычно эти стадии наступают по порядку. Однако нередко команда может «застрять» на определенной стадии или вернуться на более раннюю. Кроме того, в проектах, члены команд которых работали раньше вместе, определенные стадии могут быть пропущены.

* Формирование. На данной стадии команда собирается вместе и узнает о проекте и о своих формальных ролях и ответственности в нем. Члены команды на данной фазе, как правило, независимы друг от друга и не особенно открыты. Для получения подробной информации см.Tuckman ladder of team development.

* Шторм. В течение данной стадии команда начинает изучать работы по проекту, технические решения и подход к управлению проектом. Если члены команды не настроены на сотрудничество и не открыты различным идеям и перспективам, обстановка может стать деструктивной.

* Урегулирование. На стадии урегулирования члены команды начинают работать вместе и подстраивают свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной работе. Члены команды начинают доверять друг другу.

* Результативность. Команды, достигшие стадии результативности, функционируют как хорошо организованное подразделение. Они независимы и спокойно и эффективно решают проблемы.

* Завершение. На этой стадии команда завершает работу и переходит к следующему проекту.

Длительность каждой конкретной стадии зависит от динамики, численного состава и руководства команды. Менеджеры проектов должны хорошо представлять себе динамику развития команды, чтобы способствовать эффективному прохождению членами команды всех стадий.

При помощи принципов устанавливаются ясные и четкие правила поведения, приемлемые среди членов команды. Чем раньше члены команды придут к взаимному соглашению о правилах поведения, тем меньше вероятность возникновения недоразумений и тем выше производительность труда. Обсуждение принципов дает возможность членам команды выявить важные для них положения. Все члены команды проекта в равной степени несут ответственность за следование установленным принципам.

Совместное расположение предполагает размещение всех или большинства наиболее активных членов команды проекта в одном месте для расширения их возможностей работать в единой команде. Совместное расположение может предусматриваться на определенное время (например, на период времени, имеющий стратегическое значение для проекта) или на время всего проекта. Стратегия совместного расположения предполагает наличие комнаты для совещаний команды, место для размещения расписаний и другие приспособления, способствующие взаимному общению и укреплению чувства коллективизма. Хотя совместное расположение считается полезной стратегией, иногда виртуальных команд.

Частью процесса развития команды является признание заслуг и поощрение желаемого поведения членов команды. Первоначальные планы порядка поощрения разрабатываются в рамках процесса разработки плана управления человеческими ресурсами. Важно понимать, что каждое конкретное вознаграждение, назначенное любому лицу, будет эффективно только в том случае, если оно удовлетворяет потребность, представляющую ценность для данного лица. Решения о вознаграждении принимаются официально или неофициально в процессе управления командой проекта на основании результатов оценки эффективности исполнения проекта. При определении поощрений и вознаграждений следует учитывать культурные различия. Например, в культуре, которая поощряет индивидуализм, бывает сложно разработать подходящие командные вознаграждения.

Вознаграждать следует только желаемое поведение членов команды. Например, желание работать сверхурочно с целью выполнения жесткого расписания должно быть вознаграждено и отмечено; а сверхурочная работа вследствие плохого планирования вознаграждению не подлежит. Однако не стоит наказывать членов команды за плохое планирование и, соответственно, нереалистичные ожидания, навязанные высшим руководством. Вознаграждение по принципу «один выиграл - все остальные проиграли», которое предназначается только некоторым членам команды проекта (например, звание «лучший работник месяца»), может нанести вред сплоченности команды. Вознаграждение за достижения, которые по силам любому члену группы (например, за своевременную сдачу отчетов о текущем состоянии), как правило, способствуют укреплению взаимной поддержки среди членов команды.

Персонал мотивирован, если сотрудники чувствуют, что их ценят в организации, а это можно продемонстрировать через вознаграждение. Как правило, деньги рассматриваются большинством как наиболее материальный аспект системы поощрения, но и другие, нематериальные награды также эффективны. Большинство членов команды проекта мотивируются возможностью развиваться, совершенствоваться и применять свои профессиональные навыки для достижения новых карьерных высот. Публичное поощрение высокой производительности труда создает положительный подъем духа. Хорошей стратегией для менеджеров проектов является признание заслуг команды на всем протяжении проекта, а не только после его завершения.

После того, как выполнены действия по развитию команды проекта, например обучение, укрепление команды и совместное расположение, команда управления проектом может давать официальные и неофициальные оценки эффективности работы команды проекта. Эффективные стратегии и действия по развитию команды должны повышать производительность труда команды, что в свою очередь способствует достижению целей проекта. Критерии оценки производительности труда команды должны определяться всеми соответствующими сторонами и использоваться как входы процесса развития команды проекта. Это особенно важно в проектах, связанных с контрактами или коллективными трудовыми договорами.

Эффективность работы успешной команды измеряется в единицах благоприятного результата в соответствии с согласованными целями проекта, исполнением расписания проекта (выполнено вовремя) и исполнением бюджета (выполнено в рамках финансовых ограничений). Высокоэффективные команды характеризуются именно такой работой, ориентированной на задачу и результат. Кроме того, они демонстрируют особые рабочие и человеческие качества, которые представляют собой косвенные показатели эффективности исполнения проекта.

Для оценки эффективности команды могут использоваться следующие показатели:

* повышение навыков членов команды, позволяющих им более эффективно выполнять порученные задания;

* развитие компетенций, помогающих группе лучше работать как единой команде;

* сокращение текучести кадров

* повышение сплоченности команды, когда члены команды могут открыто делиться информацией и опытом друг с другом для улучшения общей эффективности исполнения проекта.

В результате проведения оценки общей эффективности командной работы команда управления проектом может выявить необходимость проведения специального обучения, инструктирования, наставничества, помощи или изменений, необходимых для улучшения эффективности ее работы. При этом также определяются подходящие или требуемые ресурсы, необходимые для достижения и внедрения улучшений, выявленных в ходе оценки. Данные ресурсы и рекомендации для улучшения команды должны быть соответствующим образом документально оформлены и переданы соответствующим сторонам. Это особенно важно, когда члены команды состоят в профсоюзе, являются сторонами по коллективному договору, связаны условиями выполнения контракта или находятся в других подобных ситуациях.

2.6 Рекомендации по развитию команды проекта

Для развития команды проекта особенно важны навыки межличностных отношений, иногда называемые "мягкими навыками". Команда управления проектом может многократно снизить количество возникающих проблем и повысить взаимодействие сотрудников, если будет понимать настроения членов команды проекта, предвидеть их действия, внимательно выслушивать и признавать их мнения и решать их проблемы. Для управления командой проекта такие навыки, как умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход к работе и способность облегчать работу группы приобретают значение ценных активов.

Обучение включает в себя все операции, направленные на повышение квалификации членов команды проекта. Обучение может носить как официальный, так и неофициальный характер. Примерами методов обучения персонала являются обучение в классе, в режиме "он-лайн", обучение на компьютере, обучение на рабочем месте под руководством другого члена команды проекта, наставничество и тренировки.

Если члены команды проекта не обладают достаточными управленческими или техническими навыками, то развитие таких навыков можно предусмотреть как часть работы проекта. Запланированное обучение производится согласно плану управления обеспечением проекта персоналом. Внеплановое обучение производится по результатам наблюдения, обсуждений и оценок эффективности проекта, проводимых в рамках процесса контроллинга управления командой проекта

Операции по укреплению команды могут варьировать от пятиминутного пункта в повестке дня совещания по оценке текущего состояния до специальных тренингов с участием профессионалов с целью улучшения межличностных отношений среди членов группы. Некоторые операции, проводимые группой, например разработка иерархическая структура работ, явно не рассматриваются явно как операции по укреплению команды, но если такие мероприятия носят плановый характер и хорошо организованы, то они могут способствовать укреплению командного духа. Важно также поощрять неформальные взаимоотношения в группе и проведение неформальных совместных мероприятий, поскольку они способствуют укреплению атмосферы доверия в коллективе и установлению хороших деловых взаимоотношений. Стратегии по укреплению команды имеют особую важность в случаях, когда члены команды работают виртуально, расположены далеко друг от друга и не имеют возможности личного общения друг с другом.

При помощи принципов устанавливаются ясные и четкие правила поведения, приемлемые среди членов команды проекта. Чем раньше члены команды придут к взаимному соглашению о правилах поведения, тем меньше вероятность возникновения недоразумений и тем выше производительность труда. Обсуждение принципов дает возможность членам команды выявить важные для них положения. Все члены команды проекта принимают на себя обязанности по соблюдению установленных правил. Частью процесса развития команды является стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды. Первоначальный план поощрения создается в рамках планирования человеческих ресурсов. Решения о премировании принимаются официально или неофициально в процессе управления командой проекта на основании результатов оценок эффективности.

Премированию подлежат только желаемое поведение членов команды. Например, желание работать сверхурочно с целью выполнения жесткого расписания должно быть вознаграждено или отмечено, а сверхурочная работа вследствие плохого планирования вознаграждению не подлежит. Премирование типа "Один выиграл - все остальные проиграли" (нулевая сумма), которое предназначается только некоторым членам команды (например, звание "лучший работник месяца"), может нанести вред сплоченности команды. Премирование достижений типа "победитель-победитель" (при которых все стороны выигрывают), которые могут быть достигнуты любым членом группы (например, за своевременную сдачу отчетов о прогрессе проекта), способствуют укреплению взаимной поддержки среди членов команды.

При разработке схемы поощрения и премирования необходимо учитывать культурные различия. Например, разработка системы поощрения для группы в целом в условиях культуры, поощряющей индивидуализм, может оказаться весьма сложной задачей.

Важная и неотъемлемая часть развития команды является корпоративная культура. В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности проекта или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений.

Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность проекта как условия реализации саморазвития. Негативная -- отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Рис.15.Иллюстрация пересечения качеств в командой работе.

Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.

Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:

Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.

Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.

Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.

Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием как для самоуважения, так и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Выводы по главе 2

В жизни мы постоянно наблюдаем реализацию множества сложных и инновационных проектов. Растет потребность в людях, умеющих спланировать и организовать выполнение задуманного, сделавших управление (менеджмент) своей профессией. Проекты самых разных типов и масштабов стали современным способом деятельности многих организаций.

Для того чтобы команда проекта смогла успешно осуществить проект, она должна выполнить сотни задач, многие из которых взаимосвязаны.

Дипломная работа посвящена исследованию теоретических и методических аспектов по созданию и развитию команды проекта. В ходе исследования были выполнены следующие задачи: рассмотрены теоретические аспекты развития команды проекта; рассмотрены методические аспекты развития команды проекта; сформулированы предложения по повышению эффективности деятельности команды проекта. При решении задач были использованы такие методы исследования как анализ литературных источников, статей и журналов; бизнес-планирование; календарное и сетевое моделирование; анализ производственных данных исследуемой компании, где мы предполагаем развитие команды.

Одним из важных факторов, определяющих успех проекта является эффективная организация работы команды проекта. Команда проекта - это некоторое число людей с взаимодополняющими навыками, которые собраны для совместного решения задач на всем этапе жизненного цикла проекта. Во главе команды проекта стоит руководитель (лидер).

Руководителю проекта необходимо владеть современными технологиями командной работы, а также методами управления персоналом.

На основании проведенного анализа и производственных данных компании «МастерТэйч» можно представить рекомендуемую модель формирования команды в схематичной форме.

Придерживаясь данной модели при построении команды, можно сформировать и развить полноценную команду для реализации проекта, которая в свою очередь окажет эффективное содействие при проведении развитий. Но данную модель можно также и корректировать в зависимости от индивидуальной особенности каждой организации.

Исходя из того, что в команде будут присутствовать различные психологические типы людей, то под развитием команды проекта понимается развитие индивидуальных и групповых навыков для улучшения исполнения проекта. Поэтому на основании исследований были предложены дополнительные рекомендации развитию команды проекта.

Во второй главе мы рассмотрели компанию «МастерТэйч-Ростов» основным направлением деятельности, которой является предоставление сервисного обслуживания. Провели SWOT анализ компании. Ключевыми факторами успеха компании являются: развитая дилерская сеть головной компании, а так же обширную клиентскую базу. Слабыми сторонами компании являются: отсутствие сформулированной стратегии развития, низкий уровень управления и координации процессов, отсутствие системы отбора, формирования команд, обучения, аттестации и адаптации персонала. Был предложен проект по созданию сервисного центра завоевание min 30% регионального рынка. Использую допродажу сервисного обслуживания и создание дополнительного рынка услуг для клиентов.

Для проекта нам необходимо было составить некий план, в данном случае он называется резюме проекта. План включал в себя маркетинговые исследования рынка, которые показали целесообразность проекта. Далее составлен организационный, финансовый план, произведено календарное планирование проекта и переделана эффективность проделанных мероприятий.

Заключение

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту как к наиболее эффективной организационной деятельности и управленческой культуре осуществления проектов. Одним из основных понятий в проектном менеджменте является понятие «команда», а в управлении проектами - менеджмент человеческих ресурсов проекта, включающий в себя процессы планирования, формирования и создания команды , ее развития и обеспечения деятельности, трансформации или расформирования команды.

Развитие команды проекта -- отдельная задача проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способной самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. Этапы формирования команды проекта: определение задач; распределение ролей, определение необходимой квалификации членов команды и их количества; согласование; определение условий и ресурсов проекта; формирование команды проекта. Принципы формирования команды для управления проектом: заказчик и подрядчик являются ведущими участниками проект, для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. Важным фактором эффективности сформированной команды управления проектом является разработка и внедрение полноценной системы мотивации и стимулирования проектных команд.

В рамках дипломной работы процесс формирования команды проекта рассмотрен на примере проекта ООО «МастерТэйч-Ростов» - сервисная служба, специализирующегося на проведении технического ремонта и обслуживания оборудования в стоматологической сфере.

Сложившиеся в стране экономические условия, показателей рентабельности требуют от ООО «МастерТэйч» поиска направлений развития компании. Ситуация обострилась проводимой государством политикой реформирования отрасли. Для компании в качестве наиболее приемлемой можно выделить стратегию развития рынка на основе дифференциации продукции, товаров, работ, услуг, которая предполагает выхода за традиционные границы отрасли с дифференциацией и с расширением спектра услуг в пределах, допускаемых законодательством.

Реализация конкурентной стратегии ООО «МастерТэйч» предусматривает комплекс организационно-правовых, кадровых, технических и экономических мер, связанных с выходом ООО «МастерТэйч» на новые рынки сбыта и расширением спектра предоставляемых услуг.

Управление проектом развития ООО «МастерТэйч» предполагает организацию, планирование, руководство, координацию трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленных на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Анализ процесса формирования команды проекта позволил сформулировать основные рекомендации по управлению процессом формирования команды проекта. В процессе формирования команды проекта необходимо уделять особое внимание «психологическому» распределению ролей в коллективе, вопросам формирования организационной культуры команды проекта, процессам адаптации членов команды. С целью успешной реализации проекта развития компании ООО «МастерТэйч»: необходимо создать обстановку, в которой работа команды была бы наиболее эффективной; руководители предприятия должны определиться с показателями эффективности работы команды проекта; руководители должны обеспечивать проведение анализа и мониторинга эффективности работы команды проекта; необходимо соотносить цели проекта и стратегические цели предприятия ООО «МастерТэйч».

Список литературы

1. Грей, К.Ф. Управление проектами: Практическое руководство /К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон: пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2008. - 528 с.

2. Заренков, В.А. Управление проектами: учеб. пособие /В.А. Заренков. М Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2009. - 312 с.

3. Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансовый директор. - 2007 - № 3. - С. 12-24.

4. Королев, Д. Эффективное управление проектами Д. Королев. Mi: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2009. - 128 с.

5. Корпоративный и проектный менеджмент: толковый англо - русский словарь справочник. Понкратов П.В., Бартенева О.А., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. -М., Омега-Л, 2009.

6. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др. -М., Высшая школа 2008.

7. Литке; Х-Д. Управление проектами Х-Д. Литке и И. Кунов: пер. с нем. М.Э. Реш. М Изд-во Омега-Л, 2010. - 144 с.

8. Локк, Д. Основы Управления Проектами Д. Локк: пер. с англ. М.:ШРРО, 2008. - 253 с.

9. Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с.

10. Михеев, В.Н. Живой менеджмент проектов В.Н. Михеев. М.: Эксмо, 2007. - 480 с. (Качественный менеджмент).

11. Потапов, С. В. Как управлять проектом. - М.: Эксмо,2007. - 160 с.

12. Попов В.Л. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л. Попова. -- М.: ИНФРА-М, 2009. -- 336 с.

13. Пособие по управлению проектами / Ю.Н. Забродин, А.М. Саруханов и др. -М., Омега-Л 2004.

14. Разу М.Л., Лялин А.М., Бронникова Т.С., Разу Б.М., Титов С.А., Ю.В.Якутин. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник, 2008

15. Толстикова О.Н. Разработка и исследование моделей формирования и функционирования команд проекта: дис. ... кандидата технических наук : 05.13.10 / Олеся Николаевна Толстикова. 2008.

16. Трофимов В.В., Цветков А.В., Евсеев Д.А., Карпова В.С. Primavera в управлении проектами. Практическое пособие. М.: Издательство ЗАО «ПМСОФТ», 2008. -- 315 с.

17. Управление проектами: международный подход. Справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро -М., Омега-Л 2009.

18. Управление проектами. Справочник для профессионалов, изд. 2-е доп., испр. / В.Д. Шапиро, А.В. Цветков, Н.Г. Ольдерогге и др. -М., Омега-Л 2009.

19. Управление проектом. Основы проектного управлении: учебник кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. М.: КНОРУС, 2009. - 768 с.

20. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практич. пособие под ред. Ю.Н. Лапыгина. М.: Изд-во «Омега-Л», 2007. - 252 с.

21. Уткин Э.А. Проект-менеджмент // Э.А. Уткин, В.П. Кравченко. - М.: ТЕИС, 2008.- 208с.

22. Уэбстер, Г. Планирование и управление проектами для менеджеров: пер. с англ. Гордон Уэбстер. М.: Дело и Сервис, 2008. - 272 с.

23. Бартенева О.А. Комплексное управление проектами и портфелями проектов в компании // Молодой ученый. - 2010. - № 1-2-1. - С. 156-159.

24. Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56.

25. Гордеева И.А. Законы принципиальной жизнеспособности проектной команды / И.А. Гордеева // Радюелектронні i комп'ютерні системи: наук.-техн. журнал Нац. аерокосм. ун-та 1м. М.Е. Жуковського «ХА1». - Вип. 28. - Х., 2008, - С.192 - 196.

26. Гордеева И.А. Назначение ролей четырем «лицам» команды проекта // Радюелектронш i комп'ютерн системи: наук.-техн. журнал Нац. аерокосм. ун-та iм. Н.Е. Жуковського «ХАИ». -Вип. 30. - Х., 2008, - С. 53 - 57.

27. Гордеева И.А., Молоканова В.М., Демин Г.К. Недостаточная квалификация, как определяющий фактор технического риска // Строительство, материаловедение, машиностроение. Серия: Стародубовские чтения 2009. Сб. науч. Трудов. Вып. 48, ч. 2, -Днепропетровск, ПГАСА, 2009, - С. 190-196.

28. Гостева О.В. Оценка эффективности работы команды проекта // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. - 2009. - № 2. С. 296-299.

Приложение

Классификация проектов

Классификационные признаки	Вид проекта	Параметры проекта	Характеристика
По главной цели реализации	Коммерческие	Разнообразные проекты	Основной целью является получение прибыли
	Некоммерческие	Разнообразные проекты	Цель - достижение социального эффекта
По характеру изменений	Оперативные	Малые, простые проекты	Проекты, связанные с текущей деятельностью объекта инвестирования
	Стратегические	Средние, более сложные и затратные проекты	Проекты, влияющие на концептуальные позиции объекта инвестирования
По масштабу (размеру)	Малые	Стоимостью до 10 млн. долл. и трудозатратами до 40-50 тыс. чел.-час.	Небольшие по размеру, простые проекты с ограниченными ресурсными возможностями
	Средние	Стоимостью 10-50 млн. долл.	Стратегические проекты предприятия, региональные проекты
	Значительные	Стоимостью 50 -100 млн. долл.	Многофункциональные проекты регионального или национального масштаба, мультипроекты
	Сверхзначительные	Стоимостью свыше 100 млн. долл. и трудозатратами до 20 млн. чел.-час.	Целевые программы, состоящие из нескольких взаимосвязанных проектов, объединенных единой целью, ресурсами и временем
По длительности (срокам реализации)	Краткосрочные	Длительностью до 3 лет	Оперативные проекты предприятия
	Среднесрочные	Длительностью 3 -5 лет	Стратегические проекты предприятия, региональные проекты
	Долгосрочные	Длительностью свыше 5 лет	Мегапроекты различной направленности
По отраслевой принадлежности	Промышленные	Разнообразные проекты	Проекты, связанные с введением в эксплуатацию промышленного объекта
	Строительные	Разнообразные проекты	Проекты строительства зданий и сооружений промышленного, жилищного, социально-культурного назначения
	Транспортные Стратегические	Разнообразные проекты стратегические	Проекты, связанные с созданием, покупкой, обслуживанием транспортных средств, расширением транспортной инфраструктуры
	В сфере образования	Краткосрочные проекты социальной направленности	Проекты, связанные с комплексом предоставления образовательных услуг, включая профессиональное обучение и переквалификацию персонала
	В сфере торговли	Разнообразные коммерческие проекты	Проекты, связанные с созданием и функционированием торговой инфраструктуры
	Комплексные	Разнообразные многофункциональные проекты	Наиболее распространенная группа проектов, учитывающих комплекс мероприятий разно отраслевого направления
По специфике конечного продукта (по типу проекта, по основной сфере деятельности)	Экономические	Разнообразные коммерческие проекты	Проекты, основная цель которых - достижение целевой (наибольшей) суммы прибыли; проекты макроэкономических преобразований
	Организационные	Разнообразные	Проекты, связанные с созданием (реорганизацией) инфраструктурных элементов внешней или внутренней среды субъекта инвестирования
	Технические	Разнообразные проекты	Проекты, связанные с разработкой новых технологий, техническими усовершенствованиями, модернизацией и т.д.
	Социальные	Разнообразные некоммерческие проекты	Проекты, основная цель которых - достижение социального эффекта; проекты реформирования системы социальной защиты инвестирования
	Смешанные	Разнообразные многофункциональные проекты	Проекты, направленные на достижение комплексного результата
По функциональному направлению	Производственные	Разнообразные проекты	Проекты производственной направленности
	Технологические	Разнообразные проекты	Проекты создания и усовершенствования технологий
	Финансовые	Разнообразные проекты	Проекты, связанные с финансированием объектов, осуществлением разнообразных финансовых операций (кредитных, валютных и т.д.)
	Исследования и развития	Разнообразные проекты	Проекты, связанные с проведением рыночных исследований с целью разработки направлений дальнейшего развития; научно-исследовательская деятельность
	Маркетинговые	Ограничены бюджетом маркетинга предприятия	Проекты, связанные с внедрением маркетинговых мероприятий
	По управлению персоналом	Малые некоммерческие проекты	Проекты организационной направленности, связанные с созданием микроклимата и улучшением организационной структуры предприятия
	Комбинированные	Разнообразные многофункциональные проекты	Проекты комплексной направленности, учитывающие на разных стадиях своего цикла перечисленные проекты
По характеру привлеченных сторон	Международные (совместные)	Сложные, масштабные проекты	Проекты с привлечением международных организаций (МБРР, ЮНИДО) или иностранных участников
	Национальные, межрегиональные	Сложные, средние проекты	Проекты, связанные с развитием национальной экономики
	Территориальные, региональные	Средние проекты	Проекты региональной значимости
	Местные	Малые проекты	Проекты развития местной экономики, ее отдельных субъектов
	Отраслевые	Разнообразные многофункциональные проекты	Проекты, охватывающие интересы одной отрасли
	Ведомственные	Разнообразные многофункциональные проекты	Проекты, осуществляемые в рамках одного ведомства
	Корпоративные	Разнообразные проекты	Проекты, направленные на достижение корпоративного эффекта
	Проекты одного предприятия	Малые и средние проекты	Разнообразные проекты, осуществляемые одним предприятием
По степени сложности (по классу)	Монопроекты	Простые проекты	Отдельные проекты определенного вида
	Мультипроекты	Сложные (организационно, технически, ресурсно) проекты	Комплексные проекты, состоящие из ряда монопроектов и требующие многогранного проектного управления
	Мегапроекты	Стоимостью свыше 1 млрд долл. и длительностью 5-7 и более лет	Целевые программы развития регионов, отраслей, включающие ряд моно- и мультипроектов
По составу и структуре привлеченных организаций	Однофункциональные	Малые и средние проекты предприятия	Проекты с участниками одной функциональной направленности
	Многофункциональные	Значительные проекты	Проекты с расширенным составом участников многофункциональной направленности
По требованиям к качеству проекта	Стандартные	Среднерыночная стоимость	Проекты со стандартными требованиями к качеству проекта
	Модульные	Рост стоимости	Повышенные требования к качеству в рамках конкретного блока (модуля) и соблюдение соответствия нормам качества по другим объектам проекта
	Бездефектные	Значительная стоимость	Проекты с чрезвычайными (повышенными) требованиями к качеству
По степени взаимного влияния	Взаимоисключающие (альтернативные)	Разнообразные проекты	Проекты, реализация которых нецелесообразна при принятии решения об осуществлении другого проекта, поскольку их прибыльность снижается до нуля
	Замещающие	Разнообразные проекты	Проекты, рентабельность одного из которых зависит от реализации другого, поскольку доходность первого снижается при принятии второго проекта
	Взаимодополняющие	Разнообразные проекты	Проекты, успешная реализация которых возможна при одновременном их осуществлении
	Независимые	Разнообразные проекты	Проекты, реализация или отказ от которых не влияют на прибыльность других проектов
	Синергетические	Разнообразные проекты	Проекты, увеличивающие прибыльность друг друга

Размещено на Allbest.ru