Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Финансовый механизм управления деятельностью предприятия на примере СФ ОАО "ВБД"

Финансовый механизм управления деятельностью предприятия на примере СФ ОАО "ВБД"

Анализ финансового механизма в управлении деятельностью Самарского филиала ОАО "Вимм-Билль-Данн" и разработка рекомендаций по повышению его эффективности. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и управления финансовыми ресурсами.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 13.07.2011
Размер файла 730,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Рентабельность собственного капитала в 2010 году СФ ОАО «ВБД» составила 22,20%, следовательно, каждая тысяча рублей собственных средств позволяет получить около 222,0 рублей чистой прибыли. Рентабельность собственного капитала СФ ОАО «ВБД» в 2010 году увеличилась на 12,50%. Большая величина рентабельности собственных средств увеличивает привлекательность предприятия, как средства приумножения капитала, и говорит об эффективности работы.

Рентабельность активов показывает, насколько эффективно предприятие использует активы; с точки зрения инвестиций позволяет оценить возможную прибыль при осуществление вложений. Рентабельность активов СФ ОАО «ВБД» в 2010 году составила 11,62%, что в свою очередь, означает, что со стоимости имущества в одну тысячу рублей СФ ОАО «ВБД» получило прибыль в 116,2 рублей. Рентабельность активов СФ ОАО «ВБД» в течение анализируемого периода постоянно росла: 2009 г. - на 0,83%, в 2010 г. - на 6,44%.

Рентабельность продаж СФ ОАО «ВБД» в 2010 году составила 9,95%, а значит с одной тысячи рублей товарооборота около 99,5 рублей - прибыль СФ ОАО «ВБД» Рентабельность продаж анализируемого предприятия постоянно увеличивалась: в 2009 г. - на 0,17%; в 2010 г. - на 4,01%.

Анализ деловой активности. В финансовом аспекте деловая активность организации проявляется в оборачиваемости ее средств и их источников. Поэтому финансовый анализ деловой активности заключается в исследовании динамики показателей оборачиваемости. Эффективность работы организации характеризуется оборачиваемостью и рентабельностью продаж, средств и источников их образования. Поэтому показатели деловой активности, измеряющие оборачиваемость капитала, относятся к показателям эффективности бизнеса. При анализе оборачиваемости оборотных средств особое внимание должно уделяться производственным запасам и дебиторской задолженности. Чем меньше омертвляются финансовые ресурсы в этих активах, тем более эффективно они используются, быстрее оборачиваются, приносят предприятию все новые и новые прибыли. Основные показатели анализа деловой активности:

- коэффициент оборачиваемости оборотных активов,

- коэффициент оборачиваемости запасов,

- коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности,

- коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (Кооа) - характеризует эффективность использования (скорость оборота) оборотных активов. Рассчитывается по формуле:

(18)

где: Врп - выручка от реализации продукции (товаров, услуг),

ОА - оборотные активы.

Кооа (за 2008 год) = = 3,52

Кооа (за 2009 год) = = 3,40

Кооа (за 2010 год) = = 3,84

Показатель фондоотдачи отличается тенденцией к увеличению. Это говорит о том, что СФ ОАО «ВБД» функционирует успешно, то есть работает с повышенной эффективностью и не в убыток.

Коэффициент оборачиваемости запасов (IT) - финансовый показатель, рассчитываемый как отношение себестоимости проданных товаров к среднегодовой величине запасов. Рассчитывается по формуле:

IT= (19)

где: Спт - себестоимость проданных товаров,

СЗ - среднегодовые запасы.

IT (за 2008 год) = = 10,56

IT (за 2009 год) = = 11,80

IT (за 2010 год) = = 10,05

По коэффициенту оборачиваемости дебиторской задолженности (RT) судят, сколько раз в среднем дебиторская задолженность превращалась в денежные средства в течение отчетного периода. Рассчитывается по формуле:

RT= (20)

где: В-выручка,

ДЗср - среднегодовая дебиторская задолженность.

RT (за 2008 год) = = 7,98

RT (за 2009 год) = = 7,21

RT (за 2010 год) = = 6,77

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (PT) - финансовый показатель, рассчитываемый как отношение себестоимости проданных товаров к среднегодовой величине кредиторской задолженности. Показывает, сколько компании требуется оборотов для оплаты выставленных ей счетов. Рассчитывается по формуле:

РТ= (21)

где: Спт - себестоимость проданной продукции,

КЗср - среднегодовая кредиторская задолженность.

РТ (за 2008 год) = = 7,41

РТ (за 2009 год) = = 7,36

РТ (за 2010 год) = = 3,91

Результаты анализа деловой активности представлены в таблице 7.

Таблица 7. Анализ деловой активности СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг.

Рисунок 6. Динамика коэффициентов деловой активности СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг.

По проведенным расчетам можно судить об улучшении финансового состояния СФ ОАО «ВБД» в 2010 г., так как коэффициент оборачиваемости оборотных активов в 2010 г. ускорился на 12,9% по сравнению с 2009 г. Оборотные активы в 2008 г. оборачивались 3,52 раз, в 2009 г. - 3,4 раза за год, а в 2010 г. уже 3,84 раза за год.

Коэффициент оборачиваемости запасов СФ ОАО «ВБД» в 2010 г. имеет самое низкое значение по итогам 3-х лет. Так в 2008 г. он составлял 10,56, в 2009 г. 11,80, а в 2010 г. он снизился на 1,75 по сравнению с предыдущим годом, и составил 10,05. Это говорит о том, что в 2010 г. запасы продавались наименьшее количество раз.

Коэффициент дебиторской задолженности уменьшился с 7,98 в 2008 г. до 6,77 в 2010 г. Снижение коэффициента свидетельствует об ухудшении управлением дебиторской задолженностью.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности СФ ОАО «ВБД» в 2010 г. составил 3,91. Отмечается отрицательная тенденция снижения коэффициента в 2009 г. на 0,05, а в 2010 г. на 3,45. Но, показатели коэффициента дебиторской задолженности превышают показатели кредиторской задолженности, что делает сложившуюся ситуацию благоприятной для предприятия.

Анализ финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость - характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходами, свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании, бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия. Рассмотрим промежуточные показатели финансовой устойчивости:

- коэффициент автономии,

- коэффициент отношения заемных средств к собственным,

- коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами,

- коэффициент маневренности.

Коэффициент автономии (Ка) - определяется отношением доли источников собственных средств к общему итогу баланса. Он показывает, насколько организация независима от заемного капитала. Рассчитывается по формуле:

Ка= (22)

где: СК - источник собственных средств,

ОК - общий капитал.

Ка (за 2008 год) = = 0,58

Ка (за 2009 год) = = 0,50

Ка (за 2010 год) = = 0,54

Коэффициент отношения заемных и собственных средств (Кз/с) - значение не должно превышать 1, рост коэффициента отражает превышение величины заёмных средств над собственными источниками их покрытия. Рассчитывается по формуле:

Кз/с = (23)

где: ДП - долгосрочные кредиты и займы,

КП - краткосрочные кредиты и займы,

СК - собственный капитал.

Кз/с (за 2008 год) = = 0,72

Кз/с (за 2009 год) = = 0,99

Кз/с (за 2010 год) = = 0,83.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами (Коз) - равен отношению разности между суммой источников собственных оборотных средств, долгосрочных кредитов и займов и внеоборотных активов к величине запасов и затрат. Рекомендуемое значение 0,6-0,8. Рассчитывается по формуле:

Коз = (24)

где: СК - собственный капитал,

ДП - долгосрочные кредиты и займы,

ВА - внеоборотные активы,

ЗиЗ - запасы и затраты, НДС по приобретенным ценностям, скорректированные на товары отгруженные.

Коз (за 2008 год) = = 0,79

Коз (за 2009 год) = = 1,23

Коз (за 2010 год) = = - 0,08.

Коэффициент маневренности (Км) - характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме, и равен отношению разности между суммой всех источников собственных средств и стоимостью внеоборотных активов к сумме всех источников собственных средств и долгосрочных кредитов и займов. Рекомендуемое значение - 0,5. Рассчитывается по формуле:

Км = (25)

где: СК - собственный капитал,

ВА - внеоборотные активы,

ДП - долгосрочные кредиты и займы.

Км (за 2008 год) = = - 0,08

Км (за 2009 год) = = - 0,05

Км (за 2010 год) = = - 0,04.

Результаты анализа финансовой устойчивости представлены в таблице 8.

Таблица 8. Анализ финансовой устойчивости СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг.

Рисунок 7. Динамика коэффициентов финансовой устойчивости СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг.

Коэффициент автономии СФ ОАО «ВБД» в 2008 году составил 0,56, а в 2010 0,54, т.е. собственникам принадлежит 54% стоимости имущества. Данное значение входит в рамки рекомендуемого ограничения. По сравнению с 2009 годом коэффициент автономии увеличился на 0,04.

Коэффициент отношения заемных средств к собственным располагается в рамках рекомендуемого значения. В 2010 г. он составил 0,83, и снизился по сравнению с 2009 г. на 0,16. это говорит о снижении зависимости СФ ОАО «ВБД» от внешних инвесторов и кредиторов.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами СФ ОАО «ВБД» соответствовал нормативам только в 2008 г., и составлял 0,79, а в 2009 г. и в 2010 г. значения не соответствовали рекомендуемым значениям. Отрицательное значение коэффициента в 2010 г. -0,09 свидетельствует о том, что за счет собственных источников запасы и затраты не финансируются.

Коэффициент маневренности имеет отрицательное значение во всех периодах с 2008 по 2010 гг. Это говорит о большой доли трудно реализуемых активов в общем объеме собственных средств.

2.3 Процесс управления финансовыми ресурсами Самарского филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Одним из фундаментальных блоков финансового механизма является планирование. Финансовое планирование - это разновидность управленческой деятельности, направленной на определение необходимого объема финансовых ресурсов, их оптимальное распределение и эффективное использование с целью обеспечения финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта.

В СФ ОАО «ВБД» применяется одна из разновидностей финансовых планов - баланс доходов и расходов.

Таблица 9. Баланс доходов и расходов СФ ОАО «ВБД» на 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

А теперь рассмотрим подробно, как происходило управление финансовыми ресурсами на СФ ОАО «ВБД» в 2008-2010 гг.

Доходами СФ ОАО «ВБД» являются доходы от основной деятельности, а так же прочие доходы, такие как реализация основных средств, реализация нематериальных активов. Рассмотрим структуру доходов предприятия в 2008-2010 гг. Структура доходов СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг. представлена в таблице 10.

Таблица 10. Структура доходов СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

Как видно из таблицы 10, доходы СФ ОАО «ВБД» в 2010 г. увеличились почти по всем показателям. Наибольшее увеличение наблюдается по доходам от продажи товаров, по сравнению с 2009 г. оно составило 37%. Доходы от продажи товаров - это доходы от основного вида деятельности - реализации молочных и кисломолочных продуктов, продуктов детского питания, диетических и кондитерских изделий, соков и напитков. Но, в 2010 г. значительно уменьшилась доля реализации продукции дистрибьюторам, в 2008 г. она составляла 61% от общего числа продаж, в 2009 г. - 59%, а в 2010 г. всего 49%. Это связано с тем, что в период выхода из финансового кризиса СФ ОАО «ВБД» пришлось отказаться от некоторых дистрибьюторов и увеличить количество розничных клиентов.

Расходы организации по обычным видам деятельности формируют:

- расходы, связанные с приобретением материалов, товаров и иных материально - производственных запасов;

- расходы, возникающие непосредственно в процессе реализации товаров (расходы по содержанию и эксплуатации основных средств и иных внеоборотных активов, а также по поддержанию их в исправном состоянии, коммерческие расходы, управленческие расходы и др.).

В таблице 11 представлена общая структура расходов СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг.

Таблица 11. Общая структура расходов СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

Из таблицы 11 видно, что в 2010 году произошло большое увеличение коммерческих расходов, их сумма составляла 18 153 тыс. руб., что на 11 164 тыс. руб. больше, чем в 2009 году. В то же время, в 2010 г. значительно сократились управленческие и прочие расходы, что оценивается положительно.

Рассмотрим динамику изменения расходов на рисунке 8.

Рисунок 8. Динамика изменения расходов СФ ОАО «ВБД» в 2008-2010 гг.

Из таблицы 12 видно, что у СФ ОАО «ВБД» в 2010 г. произошло сокращение расходов почти по всем показателям. Значительно сократились затраты на оплату труда, в 2010 г. они составили 2 617 тыс. руб., что на 40 тыс. руб. меньше, чем в 2009 г. это связано с тем, что в период кризиса руководство предприятия было вынуждено сократить штат рабочих. Вследствие этого сократились командировочные расходы на 12 тыс. руб., расходы по содержанию и ремонту оргтехники на 11 тыс. руб., так как часть оргтехники пришла в ненадобность в связи с сокращением автоматизированных рабочих мест.

Таблица 12. Структура управленческих расходов СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

На предприятии действует корпоративная мобильная связь, расходы по которой в статье «услуги связи» тоже уменьшились. В результате расходы на услуги связи СФ ОАО «ВБД» в 2010 г. сократились на 176 тыс. руб., и составили 353 тыс. руб., в 2008 г. они составляли 307 тыс. руб., а в 2009 г. - 529 тыс. руб.

В таблице 13 рассмотрим более подробно структуру коммерческих расходов СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг.

Таблица 13. Структура коммерческих расходов СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

Данные таблицы 13 свидетельствуют об увеличении объема коммерческих расходов в 2010 г. по всем статьям, что отрицательно сказывается на ценовой политике СФ ОАО «ВБД». Однако оценка изменений в разрезе статей показывает обоснованность увеличения сумм затрат, поскольку повышение уровня коммерческих расходов в основном связано с ростом условно-постоянных затрат (расходы на оплату труда, отчисления на социальные нужды, расходы на аренду зданий, и пр.), минимизация которых существенно затруднена из-за государственного регулирования большинства таких расходов. В 2010 г. СФ ОАО «ВБД» должно было реализовать большой объем сыра «Ламбер». Так как склад, который арендует СФ ОАО «ВБД», не смог бы вместить такой объем, предприятие, на время реализации продукции, было вынуждено дополнительно арендовывать склад большей площадью с холодильным оборудованием в г. Кинель, так как в черте города Самары такого склада не нашлось. Этот факт существенно увеличил расходы предприятия на аренду (увеличение составило 1 704 тыс. руб.), расходы на транспортные услуги (увеличение составило 1 551 тыс. руб.), расходы на бензин и дизельное топливо (увеличение составило 417 тыс. руб.) так как вывоз продукции должен был осуществляться теперь из г. Кинель.

Из данных таблицы 14 видно, что в 2010 г. прочие расходы СФ ОАО «ВБД» уменьшились почти по всем статьям. Увеличение на 134 тыс. руб. по равнению с 2009 г. произошло по расходам на благотворительную помощь, это положительно характеризует деятельность руководства в социальном аспекте эффективности деятельности. Но в то же время увеличилась сумма штрафов (на 461 тыс. руб.) выплаченных предприятием, это говорит о недостаточном контроле финансового аспекта деятельности (просрочка платежей, невыполнение обязательств договора, нарушение сроков предоставления отчетности в налоговые органы).

В составе источников средств СФ ОАО «ВБД» значительную роль занимают заёмные средства, в том числе кредиторская задолженность. Рассмотрим состав и структуру кредиторской и дебиторской задолженности за 2008-2010 гг. и произошедшие изменения.

Таблица 14. Структура прочих расходов СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

Данные таблицы 15 показывают, что в структуре кредиторской задолженности СФ ОАО «ВБД» произошли изменения, что наглядно представлено на рисунке 9.

Таблица 15. Структура кредиторской задолженности СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

Рисунок 9. Структура кредиторской задолженности СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг.

Как видно из таблицы 15, кредиторская задолженность СФ ОАО «ВБД» состоит из таких элементов, как задолженность перед поставщиками, перед государственными внебюджетными фондами, по оплате труда, прочая кредиторская задолженность. На предприятии отсутствует просроченная кредиторская задолженность и задолженность по векселям к уплате.

По СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг. произошло увеличение кредиторской задолженности. Доля кредиторской задолженности выросла с 16% в 2008 г. до 40% в 2010 г.

По СФ ОАО «ВБД» кредиторская задолженность в 2010 г. увеличилась на 14 467 тыс. руб. (с 9 305 тыс. руб. в 2008 г. до 32 655 тыс. руб. в 2010 г.). Рост кредиторской задолженности может быть обусловлен следующими факторами: снижение скорости обращения долга, инфляция (в 2010 году она составила порядка 8,8%), преодоление временных проблем с платежеспособностью (несвоевременное возвращение дебиторской задолженности).

Основной составляющей кредиторской задолженности, как в 2008 г., в 2009 г., так и в 2010 г. составил долг перед поставщиками. С одной стороны это является положительным моментом, так как эта задолженность наименее опасна для предприятия ввиду отсутствия жестких нормативов оплаты. С другой стороны, наличие большого долга перед поставщиками и подрядчиками к снижению деловой репутации предприятия. Тем не менее жесткие условия рынка иногда не оставляют поставщикам другого выбора, кроме как идти на риск невозврата долга чтобы не остаться совсем без сбыта. Доля этого риска зачастую закладывается в цену поставляемой продукции.

Одним из наиболее важных элементов кредиторской задолженности выступает задолженность по заработной плате. Она относится к числу устойчивых пассивов предприятия, так как облает вполне определенными сроками действия и большим объемом. За отчетный период эта задолженность выросла на 38 тыс. руб. в 2009 г., и на 32 тыс. руб. в 2010 г.

Задолженность СФ ОАО «ВБД» перед государственными внебюджетными фондами за отчетный период увеличилась на 9 тыс. руб. в 2009 г., и на 69 тыс. руб. в 2010 г.

Следует отметить, что за отчетный год на предприятии многократно увеличилась задолженность перед прочими кредиторами, в 2010 г. она составила 1 797 тыс. руб. Однако это увеличение не очень сильно отразилось на структуре кредиторской задолженности, так как доля этого вида долга составила всего 5,5%, и он не является решающим.

Рассмотрим структуру дебиторской задолженности СФ ОАО «ВБД» в таблице 16.

Таблица 16. Структура дебиторской задолженности СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

Данные таблицы 16 свидетельствуют о существенных изменениях в составе и структуре дебиторской задолженности, что так же наглядно представлено на рисунке 10.

Рисунок 10. Структура дебиторской задолженности СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг.

Согласно таблице 16 и рисунку 10 в 2008 г. расчёты с покупателями и заказчиками составляли 50,7% всей дебиторской задолженности, в 2009 г. этот показатель равен 82%, в 2010 г. - 82%, что говорит о нелучшем состоянии платежеспособности. Но, общий объем дебиторской задолженности в 2010 г. уменьшился на 3 079 тыс. руб. по сравнению с 2009 г., что указывает на улучшение платежеспособности.

3. Совершенствование финансового механизма СФ ОАО «ВБД»

3.1 Совершенствование структуры управления финансовыми ресурсами СФ ОАО «ВБД»

Так как существующая структура финансово-экономической службы не является эффективной, то для совершенствования финансового механизма СФ ОАО «ВБД» предлагается улучшить систему управления, через введение системы контроллинга, для этого необходимо организовать специальную службу, основой которой, станет отдел контроллинга.

Контроллинг в нашем случае выступит как наиболее эффективная система управления, т. к. он объединит в себе и оперативное управление оборотными активами, и планирование, рационально разграничит полномочия по центрам ответственности, а также позволит подготовить базу для инвестиционного планирования и решения различных задач в долгосрочном периоде.

Служба контроллинга должна отвечать следующим требованиям:

1) иметь возможность получать информацию от других подразделений предприятия;

2) иметь право разрабатывать и внедрять новые процедуры сбора и анализа информации;

3) быть независимой от других экономических служб;

4) иметь возможность оперативно доводить информацию до высшего руководства предприятия.

Предлагаемый состав службы контроллинга:

1) руководитель - отвечает за все данные, представляемые руководству (необходим опыт руководящей работы, повышенные интеллектуальные возможности);

2) куратор подразделений - собирает и анализирует данные по деятельности подразделений; рассчитывает нормативные затраты; учитывает отклонения; составляет отчет о деятельности подразделений;

3) специалист по учету - передает информацию из бухгалтерии в службу контроллинга; разрабатывает предложения; дает экспертную оценку управленческих решений, связанных с ведением бухгалтерского учета (необходимо знание преимуществ и недостатков организации учета на данном предприятии);

4) специалист по информационным системам - автоматизирует расчетные работы; разрабатывает формы отчетности; оптимизирует документооборот; координирует деятельность подразделении по обмену информации (необходимо знание основ современных информационных технологий).

Введем в состав структуры финансово-экономических служб предприятия отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Отдел бюджетного планирования и анализа рекомендуется создавать на базе экономического отдела, в связи, с чем структура финансово-экономических служб предприятия преобразуется следующим образом (рисунок 11).

Рисунок 11. Трансформированная структура финансово-экономических служб предприятия

Часть функций финансового отдела перекладываются на ОБПиА и отдел контроллинга, кроме того, преимуществом трансформированной структуры финансово-экономических служб предприятия является выполнение одной функции определенным центром ответственности, что позволяет более эффективно контролировать ту или иную финансовую операцию.

Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, в котором есть возможность организовать учет, планирование, анализ и контроль затрат и результатов, есть ответственный менеджер, отвечающий за отклонение фактических показателей от плановых.

По выполняемым функциям центры ответственности в СФ ОАО «ВБД» можно подразделить на:

1) вспомогательные центры ответственности - отдел бюджетного планирования и анализа, финансовый отдел, юридический отдел;

2) управленческие центры ответственности - отдел кадров, бухгалтерия, администрация;

3) материально обеспечивающие - структурные подразделения, непосредственно подчиняющиеся заместителю генерального директора по общим вопросам.

По основным контролируемым показателям центры ответственности разделяют на: центр затрат (центр полностью регулируемых затрат и центр частично регулируемых затрат); центр выручки; центр прибыли; центр инвестиций.

Центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами и производит продукцию, которая передается другому центру ответственности внутри предприятия или внешним потребителям (заказчикам работ). Для целей управленческого контроля в центрах ответственности используются входные натуральные и стоимостные показатели. Учет по центрам ответственности - система отражения, обработки и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности.

Матрица затрат позволит ответить на вопросы:

- где возникли затраты (центры ответственности);

- с какой целью они произведены;

- какой вид ресурса использовался (элемент затрат);

- какова сумма затрат по центру ответственности;

- какова сумма затрат по программе (продукту, услуге).

Основными показателями деятельности центров ответственности являются результативность (в какой мере центр ответственности достиг запланированных результатов) и эффективность (производство продукции с наименьшими затратами ресурсов).

У каждого центра ответственности есть свои показатели:

1) центр затрат:

- плановый и фактический объем продукции;

- плановые и фактические затраты с разделением на постоянную и переменную часть;

- отклонения фактических затрат от плановых;

- прирост постоянных расходов в результате перевыполнения или недовыполнения плана;

- полезные и бесполезные постоянные расходы;

2) центр выручки:

плановая и фактическая выручка;

плановые и фактические цены;

плановый и фактический объем реализации в натуральном выражении;

3) центр прибыли:

чистая выручка от реализации;

производственная себестоимость реализованной продукции;

валовая прибыль;

4) центр инвестиций:

объем инвестиций;

объем прибыли;

срок окупаемости;

рентабельность активов.

На основании показателей деятельности по центрам ответственности разрабатывается общая смета затрат и финансовый план по предприятию в целом.

Система учета по центрам ответственности организуются с учетом следующих принципов:

- определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии, что менеджер должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых он может оказать воздействие;

персонализация учетных документов, то есть введение в состав реквизитов документа фамилии менеджера или работника, отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений;

обязанность менеджера центра ответственности составлять сметы (бюджеты) на определенный период и предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет (бюджетов).

Менеджер центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

Внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отвечать определенным требованиям:

1) быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности центров ответственности;

2) содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа отклонений;

3) содержание отчетности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области.

В качестве основных документов, регулируемых деятельность центров ответственности, выступают:

1) смета затрат;

2) бюджетный лист;

3) отчетный лист.

Смета является главным инструментом управленческого учета, позволяющим контролировать деятельность центра затрат.

Большинство руководителей не располагают временем для того, чтобы изучать детализированные бухгалтерского отчета и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты (по сравнению с нормальным отклонением, равным, скажем 2%). Для пояснения этих статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникающих отклонений, принятые меры, и другая необходимая информация.

Таким образом, отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат.

Основными пользователями внутрихозяйственной отчетности (отчетности центров ответственности) являются менеджеры всех уровней предприятия и персонал предприятия.

Сам факт ведения учета и составления отчетности по центрам ответственности повышает дисциплину и ответственность менеджера. Но главное - информация внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по таким вопросам, как оценка деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней, выявление тенденций развития центров ответственности, недостатков и положительных моментов в их деятельности. Необходимо подчеркнуть, что внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений по оптимизации деятельности предприятия в целом.

3.2 Совершенствование управления финансовыми ресурсами СФ ОАО «ВБД» путем внедрения ПО «Галактика»

Частью общего управления финансами предприятия являются автоматизированные системы управления (АСУ), базирующиеся на использовании экономико-математических методов и электронно-вычислительной техники. АСУ являются неотъемлемым элементом структуры финансовых органов других структур управления финансами, способствуй лучшему более эффективному функционированию финансов.

Рыночная экономика, основанная на многообразии форм собственности, конкуренции товаропроизводителей развитой системе финансов, порождает рост экономической и финансовой информации. Все это требует умения ориентироваться в области информатики как системе сбора, организации хранения и обработки информации. Компетентное управление финансами специалистами финансовых органов невозможно без их информационного обслуживания на основе применения автоматизированных систем финансовых расчетов (АСФР), управления финансами (АСУФ).

АСУ финансами - это совокупность экономических и математических методов, электронно-вычислительной техники, оргтехники и современных средств связи. Она выступает в качестве подсистемы общегосударственной автоматизированной системы сбора и обработки информации для учета, планирования и управления народным хозяйством.

Эта система способствует повышению эффективности управления финансами на основе сокращения трудоемкости сбора, обработки и анализа информации, обеспечения многовариантных расчетов финансовых планов и лучшего их согласования между собой, рационализации структуры аппарата финансовых органов. Ее применение требует постоянного совершенствования системы финансовых показателей, разработки новых методов выявления и мобилизации доходов и накоплений, формирования финансовых резервов в народном хозяйстве, рационального расходования финансовых ресурсов.

На СФ ОАО «ВБД» имеется частично автоматизированная система управления. Программный продукт «1С Бухгалтерия» версии 7.7», со следующими компонентами: бухгалтерский учёт и склад, внедрена на отдельных участках бухгалтерии, которая не позволяет продуктивно работать системе управления финансами. Работа программы сводится исключительно к учёту необходимых бухгалтерских данных. Требуется программное обеспечение (ПО) с более широким диапазоном возможностей, которое смогло бы совместить непосредственно на рабочем месте профессиональные знания бухгалтера, финансового аналитика и заместителя директора по экономике и финансам с преимуществами электронной обработки информации. Отдельные рабочие места, соединенные в единую вычислительную сеть, позволяют перейти к комплексной компьютеризации финансового анализа.

Для совершенствования системы управления финансами на исследуемом предприятии предлагается внедрить программное обеспечение на четырёх рабочих места.

При выборе автоматизированной системы управления финансами ставятся следующие требования:

- обеспечение текущего финансового планирования на очередной период (месяц, квартал, год);

- поддержка инвестиционного и бизнес - планирования в части формирования финансового плана и расчета на его основе финансовых показателей проектов;

- финансовый анализ плановых показателей (встроенная поддержка или интеграция со специализированными программами финансового анализа);

- управление дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия путем задания и контроля соблюдения лимитов ее движения;

- оперативное планирование движения денежных средств (учет заявок на платежи и счетов к оплате, ведение платежного календаря);

- оперативный независимый от бухгалтерского учет движения денежных средств предприятия;

- подготовка отчетов об исполнении финансового плана, план-факт анализ.

В ходе анализа рассматривались зарубежные программные обеспечения и отечественные, а именно, Дании и Российской Федерации. Критериями для отбора системы были следующие важные показатели: срок и стоимость внедрения, широта возможностей модулей.

По данным таблицы 17 очевидно, что продукция датской корпорации «BAAN ERP» на порядок выше по качеству, чем программные продукты компаний «Галактика» и «Планета». В свою очередь российские пакеты программ имеют относительно одинаковый уровень предлагаемых услуг, разница лишь в ценовом аспекте и сроке внедрения программного обеспечения. С целью экономии затрат на внедрение программного обеспечения целесообразней для СФ ОАО «ВБД» выбрать продукт корпорации «Галактика».

Таблица 17. Сравнение характеристик ПО

Преимущества продукции корпорации «Галактика»:

- Решения корпорации «Галактика» включают современные разработки в области информационных технологий - SOA, компонентная модель, реализация трехуровневой архитектуры. Это позволяет обеспечить высокое быстродействие решений «Галактика», их надежность и бесперебойность работы при неограниченном количестве пользователей, а также интеграцию с программным обеспечением других разработчиков.

- Корпорация «Галактика» - единственная компания из числа представленных в России, которая обладает 20-летним опытом разработки и внедрения управленческих информационных технологий на отечественных предприятиях. Опыт и накопленные знания позволяют «Галактике» отлично понимать те задачи, которые стоят перед ее заказчиками, и предлагать их оптимальное решение.

- В отличие от многих своих конкурентов, «Галактика» выполняет централизованную поддержку и обновление всего функционала своих решений. Независимо от используемой конфигураций решений и того, кем проводилось их внедрение (самой корпорацией или ее сертифицированным партнером), заказчик защищен от любых рисков, которые возникают при необходимости смены версий или обновлении функционала.

- Стоимость услуг по внедрению и поддержке эксплуатации решений «Галактики» определяется необходимыми затратами и сегодня она ниже мирового уровня, на который ориентируются поставщики западных ИТ-решений. Гибкие схемы оплаты за услуги, применяемые в «Галактике», позволяют снизить и оптимально распределить нагрузку на бюджет заказчика, минимизировать финансовые риски.

- «Галактика» несет ответственность за каждый проект и гарантирует заказчикам реальный результат - внедрение программных решений в короткие сроки, с фиксированным бюджетом и минимальными для предприятия рисками.

- Благодаря модульной структуре системы Галактика ERP предприятие-заказчик приобретает только нужные ему компоненты системы. При этом с развитием бизнеса и появлением новых учетно-управленческих задач, предприятие имеет возможность последовательно производить закупку необходимых компонент системы.

- Несмотря на увеличение количества пользователей, производительность системы, эффективность и бесперебойность ее работы остаются на самом высоком уровне. Это позволяет использовать Галактику ERP даже на очень крупных предприятиях.

- Предприятие не тратит серьезных ресурсов на освоение, эксплуатацию и развитие информационной системы. Заказчики гарантированы от сбоев, которые могут привести к значительным финансовым потерям.

Очевидно, что апробированные технологии развертывания проектов автоматизации способствуют тому, что внедрение системы Галактика ERP проходит в сжатые сроки, с фиксированным бюджетом и минимальными для предприятия рисками. Это позволяет предприятиям-заказчикам быстро окупить затраты на ИТ.

Существенным основанием для выбора программного продукта «Галактика» является возможность внедрять отдельные, необходимые в данный момент, модули программного обеспечения с условием последующей установки остальных модулей. В результате внедрения ПО «Галактика» на четырёх рабочих места, а именно, заместителя директора по экономике и финансам, финансового аналитика, главного бухгалтера и его заместителя, будет потрачено 3000 долл. США.

Таблица 18. Внедрение ПО «Галактика» на рабочие места

Структурное подразделение / Должность

Количество рабочих мест

Модули

Стоимость, (долл. США)

Заместитель директора по экономике и финансам

1

Финансово-расчётные операции (ФРО). Бухгалтерский учёт

Клиент - Банк

Векселя и кредиты

100

Финансовый аналитик

1

Финансово-расчётные операции (ФРО)

Клиент - Банк

Векселя и кредиты

100

Главный бухгалтер

1

Бухгалтерский учёт

Клиент - Банк

65

Заместитель главного бухгалтера

1

Бухгалтерский учёт

35

Внедрение программно-методического решения корпорации «Галактика» для СФ ОАО «ВБД» позволит:

- поднять финансовый анализ на качественно новую ступень.

- новые возможности, открывшиеся для анализа, обусловлены исключительными особенностями ЭВМ: низкая стоимость, высокая производительность, надежность, простота обслуживания и эксплуатации, гибкость и автономность использования, наличие развитого программного обеспечения, диалоговый режим работы и др.

- применение информационных технологий позволяет реально повысить производительность труда экономиста, бухгалтера, плановика и других специалистов за счет децентрализации процесса автоматизированной обработки экономической информации, совмещения непосредственно на рабочем месте их профессиональных знаний с преимуществами электронной обработки информации.

Таким образом, современные информационные технологии позволяют перевести данные о работе предприятия из пассивной в активную форму, преобразовать их в новые знания, в источник новых подходов и решений, материализуя информацию в повышение эффективности производства.

3.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Для проведения анализа экономической эффективности разработанных мероприятий совершенствования системы управления финансами на СФ ОАО «ВБД» необходимо рассчитать:

- чистый дисконтированный доход (NPV);

- срок окупаемости инвестиций (PP);

- рентабельность инвестиций (RI).

Для проведения мероприятия по совершенствованию автоматизированной системы управления финансами путём внедрения ПО «Галактика» потребуется вложение инвестиций. Данные о вложенных инвестициях представлены в таблице 19.

Таблица 19. Затраты на внедрение ПО «Галактика»

Затраты

Стоимость, (млн. руб.)

Приобретение ПО

1, 4

Освоение ПО

0,4

Сервисное обслуживание ПО

0,6

Доукомплектование вычислительной техники техническими средствами в связи с внедрением нового ПО

0,6

Итого

3

Кроме инвестиционных затрат, предлагаемые мероприятия повлекут в том числе и текущие затраты: увеличение заработной платы, дополнительные расходы на переговоры, обучения персонала (освоение нового программного обеспечения).

От создания службы контроллинга и совершенствования системы управления финансами путём внедрения ПО «Галактика», по мнению специалистов, происходит увеличение прибыли от пяти до десяти процентов в течение одного года. С учётом увеличения текущих затрат на введение отдела финансового контроллинга и внедрения ПО «Галактика» предположим, что на СФ ОАО «ВБД» прирост прибыли составит 5%.

При технико-экономическом обосновании необходимо для сопоставления разновременных доходов и затрат привести их к единому моменту времени - к началу расчетного периода. В качестве расчетного года примем год начала инвестиционных вложений. Приведение затрат и результатов осуществляется путем их умножения на коэффициент дисконтирования. Эти коэффициенты рассчитываются с помощью формулы:

, (26)

где: - коэффициент дисконтирования, в долях единицы;

- норма дисконтирования или темп изменения ценности денег (обычно принимается на уровне среднего процента по банковским кредитам), в долях единицы;

- номер года с момента начала инвестиционных вложений

Прежде чем приступать к расчету динамических показателей эффективности инвестиционного проекта следует определить коэффициенты дисконтирования по формуле 26

а0 = 1;

а1 =1/(1+0,11)1 = 0,901;

а2 =1/(1+0,11)2 = 0,812.

Дисконтированный годовой доход и затраты определяется по формуле

, (27)

(28)

где: - дисконтированный доход в году t, руб.;

- коэффициент дисконтирования в году t, доли ед.;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

- чистая прибыль в году t, руб.;

Et - дисконтированные затраты на внедрение и сервисное обслуживание ПО «Галактика», руб.;

Зt- - затраты на внедрение, освоение и сервисное обслуживание ПО «Галактика», руб.

Чистый доход, полученный вследствие внедрения мероприятия, с учетом коэффициента дисконтирования приведены в таблице 20.

Таблица 20. Чистый доход с учетом коэффициента дисконтирования

at

Пч, (руб.)

Pt, (руб.)

З t, (руб.)

П ', (руб.)

0

-

-

-

3 000 000

-3 000 000

1

0,901

9 693 600

8 733 934

-

5 733 934

2

0,812

10 178 280

8 264 763

-

5 264 763

Чистый дисконтированный доход представляет собой разность дисконтированных на один момент времени (обычно на год начала реализации проекта) показателей дохода и инвестиционных расходов (капитальные вложения). Расчет производится по формуле:

(29)

где: - чистая текущая стоимость инвестиционного проекта, руб.;

- количество лет, в течение которых инвестиции будут генерировать доход;

- годовой доход от инвестиций в году t, руб.;

- затраты (инвестиции), вкладываемые в году t, руб.;

- коэффициент дисконтирования в году t, доли ед.

В нулевом году (2011 г.) годовой эффект равен нулю, объем инвестиций равен 3000000 руб. Последующие годовые доходы рассчитаны, а инвестиции первого (2012 г.) и второго года (2013 г.) будут равны нулю, так как они вкладываются один раз в начале проекта. Таким образом, чистый дисконтированный доход равен:

NPV = (0-3 000 000)+(5 733 934+0)+(5 264 763+0)= 7 998 697 руб.

Так как NPV значительно больше нуля, проект является прибыльным, а значит, инвестирование в него является целесообразным.

Срок окупаемости (PP) это количество лет, в течение которых инвестиции возвратятся в виде чистого дохода. Данный проект окупиться на первый год, т. к. увеличение прибыли больше, чем затраты, необходимые для внедрения этой системы.

Срок окупаемости (РР) определяется по формуле

, (30)

где: З - сумма первоначальных инвестиций,

Эч - дисконтированный доход за первый год.

г. ? 3,4 месяца

Таким образом, инвестиции в предложенные мероприятия при открытости внедрениям руководства предприятия окупятся за год. Следовательно, комплекс мероприятий целесообразен для их проведения.

Индекс доходности инвестиций (Profitability index - ) - отношение суммы дисконтированных доходов (экономии) к осуществленным инвестициям (мероприятиям).

Индекс доходности инвестиций (PI) определим по формуле:

, (31)

Исходя из того, что , разработанный комплекс мероприятий является эффективным.

Выполнив все необходимые расчёты, можно сделать обоснованные выводы о целесообразности предлагаемых мероприятий. Основополагающими при анализе будут показатели, отражающие эффективность проекта.

Во-первых, данный срок окупаемости мероприятий (PP=0,34) меньше года, что является несомненным плюсом проекта.

Во-вторых, чистая текущая стоимость (NPV=7 998 697) больше нуля, что также говорит об экономической эффективности мероприятий.

В-третьих, исходя из того, что индекс доходности (PI=2,9) превышает единицу, проект можно признать выгодным.

Таким образом, можно сделать вывод, что создание службы контроллинга на СФ ОАО «ВБД» позволит лучше организовать финансовый механизм, а именно, улучшить согласованность работ всех звеньев системы механизма, аппарата управления и специалистов. Внедрение же ПО «Галактика» позволит:

- держать материальные запасы и дебиторскую задолженность под контролем;

- обеспечивать эффективное сопровождение сделок с контрагентами;

- сократить управленческие и IT-расходы.

Заключение

Финансы предприятий, будучи частью общей системы финансовых отношений, отражают процесс образования, распределения и использования доходов на предприятиях различных отраслей народного хозяйства и тесно связаны с предпринимательством, поскольку предприятие является формой предпринимательской деятельности.

Одновременно финансы выступают инструментом воздействия на производственно-торговый процесс хозяйствующего субъекта. Это воздействие осуществляется финансовым механизмом.

Как видим, механизм управления финансами - это неотъемлемая часть предприятия. Без квалифицированных и опытных специалистов системы управления финансами ни одно предприятие не будет иметь положительный имидж среди своих партнёров и конкурентов, не сможет достигнуть высоких технико-экономических показателей. Финансовое положение предприятия также напрямую зависит от деятельности финансового отдела, от выбранных тактики и стратегии в области инвестирования, планирования и других финансовых направлениях.

Целью настоящей работы стал анализ финансового механизма на предприятии, а также выработка путей по повышению эффективности управления финансовыми ресурсами. Работа была выполнена по материалам Самарского филиала Открытого Акционерного Общества «Вимм-Билль-Данн».

Поставленная в выпускной квалификационной работе цель была достигнута путём разработки комплекса мероприятий: внедрение отдела финансового контроллинга и внедрение ПО «Галактика» для автоматизации систем управления финансами на предприятии.

Для этого были рассмотрены сущность и структура финансового механизма, основные аспекты управления финансовыми ресурсами на предприятии.

Далее был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия за три последних года, который показал, что в целом СФ ОАО «ВБД» имеет неустойчивое финансовое положение. Предприятие не всегда способно погашать свои задолженности перед кредиторами в срок. Это обусловлено тем, что на предприятии увеличился процент заёмных средств. В 2010 г. на предприятии наблюдалось несущественное снижение деловой активности. Руководству предприятия следует более внимательно следить за вложением собственных средств в источники доходов.

Таким образом, проанализировав финансовый механизм СФ ОАО «ВБД», можно сделать выводы, что предприятие работает стабильно, имеет прибыль и рентабельность от хозяйственной деятельности. Однако, следует отметить, что наблюдается финансовая неустойчивость предприятия. Колебание некоторых финансовых показателей связано с тем, что система управления финансовыми ресурсами не всегда рационально выбирает резервы вложения денежных средств предприятия, необходим более точный и детальный анализ финансовой ситуации для выявления ошибок и рисков предприятия. Отрицательным моментом финансового механизма управления деятельностью предприятия является совмещение нескольких должностей финансового отдела и отсутствие обособленного подразделения.

В третьей главе на основании проведенных анализов и выявленных недостатков разработаны конкретные предложения, позволяющие решить имеющиеся проблемы:

- внедрение отдела финансового контроллинга позволит объединить в себе оперативное управление оборотными активами и планирование, рационально разграничит полномочия по центрам ответственности, а так же позволит подготовить базу для инвестиционного планирования и решения различных задач в долгосрочном периоде;

- внедрение ПО «Галактика» для автоматизации системы управления финансами, которая позволит поднять финансовый анализ на качественно новую ступень, позволяет реально повысить производительность труда экономиста, бухгалтера, плановика и других специалистов за счет децентрализации процесса автоматизированной обработки экономической информации, совмещения непосредственно на рабочем месте их профессиональных знаний с преимуществами электронной обработки информации;

Далее была рассчитана экономическая эффективность предлагаемых мероприятий с учетом затрат на их проведение. Результаты расчетов позволяют признать разработанный комплекс мероприятий целесообразным.

Библиографический список

Гражданский Кодекс РФ

Федеральный закон «О бухгалтерском учете» №129-ФЗ

ПБУ 4/99 «бухгалтерская отчетность организаций»

Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта: Учеб. Пособие. - М.: «Финансы и статистика», 2002. - 80 с.

Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия: Практическое пособие. - М.: «Издательство ПРИОР», 2002. - 96 с.

Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ./ Научн. ред. перевода чл. - корр. РАН И.И. Елисеев. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 624 с.

Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: учеб. курс/ И.А. Бланк - К.: Ника-Центр, 2007. - 188 с.

Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 800 с.

Гриценко Г.А. Кризис на мировом финансовом рынке и его влияние на денежный рынок России // Банковское дело. - 2001. - №3. - с. 22-24.

Гутова А.В. Управление финансовыми потоками предприятия Диссертация М.:2007

Дэниэл Гарнер, и др. ПОСОБИЯ ЭРНСТ ЭНД ЯНГ. Привлечение капитала/ Пер. с англ. - М.: «Джон Уайли энд Санз», 2000. - 464 с.

Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бух. учет, 2002. - 208 с.

Камаев В.Д. и коллектив авторов. Учебник по основам экономической теории (экономика). - М.: «ВЛАДОС», 2001. - 384 с.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 432 с.

Крейнина М.Н. Цели и задачи финансового менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - №5.

Моляков Д.С., Докучаев М.В., Большаков С.В. Актуальные проблемы финансов предприятий // Финансы. - 2001. - №4. - с. 3-7.

Новодворский В.Д., Метелкин Е.А. Об «Отчете о движении денежных средств» // Бухгалтерский учет - 2002. - №8. - с. 39-46.

Общая теория денег и кредита: Учебник/ Под. ред. проф. Е.Ф. Жукова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 304 с.

Овсийчук М.Ф. Управление денежными средствами предприятия // Аудитор. - 2007. - №5. - с. 37-42.

Овсийчук М.Ф. Управление активами и методика финансирования // Аудитор. - 2004. - №4. - с. 34-38.

Портфель конкуренции и управление финансами: (Книга конкурента. Книга финансового менеджера. Книга антикризисного управляющего)/ Отв. ред. Рубин Ю. - М.: СОМИНТЕК, 2001. - 736 с.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены