Для анализа финансовой стабильности, как части анализа финансового состояния использованы реальные материалы действующего предприятия ООО "Петромакс Спедиитори Петербург". Предприятие занимается оказанием логистических услуг компании "РУСАЛ". Кроме тесного сотрудничества с компанией "РУСАЛ", фирма также занимается оказанием экспедиционных услуг на стороне. Заслуживает внимания тот факт, что более 1000 заказов обрабатываются ежегодно, занимаясь перевозками во всей Западной и Восточной Европе. Показатели работы предприятия исключительны: объем оказанных услуг в 2010 г. около 100 млн. рублей. Партнёрами компании являются, предприятия ресурсо-добывающей отрасли, такие как "РУСАЛ", "Норильский никель" и т.д. Себестоимость услуг по сравнению с 2009 г. снизилась на 6.4%, а фонд оплаты труда вырос на 34.1%. Стоимость основных фондов на 01.01.2010 г. составила 24 млн. рублей и по сравнению с аналогичным показателем за 2009 г. возросла на 26.9%. Но вместо ожидаемой прибыли фирма в 2008 г. понесла убытки в размере 2 млн. рублей. Однако, сам факт того, что предприятие имеет убытки нельзя расценивать, как отрицательный результат работы предприятия. Для объективного анализа необходимо рассмотреть ряд показателей, которые характеризуют финансовую устойчивость предприятия в целом.

Группа компаний "Петромакс Спедиитори" оказывает различный набор услуг "от двери до двери", обеспечивая отгрузку и доставку груза с простыми тарифами и точно в срок. Помимо этого компания занимается:

- перевалкой цветных металлов и навалочных грузов;

- экспедиторскими услугами в Эстонии, России и СНГ;

- погрузкой / выгрузкой любых грузов в эстонских портах;

- управлением и контролем транзитных грузов в портах Таллина;

- заказом железнодорожных вагонов;

- консультацией по перевалке грузов;

- таможенным оформлением товаров;

- агентскими услугами в портах Эстонии;

- фрахтованием судов.

Также "Петромакс Спедиитори" предлагает набор транспортно-экспедиторских услуг для следующих видов грузов: цветной металл, навалочные грузы, генеральные грузы, технологическое оборудование - во всех портах Эстонии, любым видом транспорта. Ежегодно около 670 тысяч тонн грузов проходит через грузовой терминал "Петромакс Стивидори".

Экспедиторские и агентские услуги компании "Петромакс Спедиитори" сертифицированы по стандарту качества ISO 9001: 2001. "Петромакс Спедиитори"является членом Балтийского и Международного Морского Совета (BIMCO), Эстонской Ассоциации экспедиторов (ЕЭП), Международной федерации экспедиторских ассоциаций (FIATA).

С 2006 года филиал компании "Петромакс Спедиитори" - "Петромакс Спедиитори Петербург" является золотым партнёром крупнейшей российской алюминиевой компании "РУСАЛ" и входит в международный глинозёмный дивизион. Таким образом, единственным приоритетом компании является осуществление экспедирования и перевалки цветных металлов (первичный алюминий нелегированный, вторичный алюминий, алюминиевые сплавы, изделия из меди) по прямому договору с портом Таллин-Мууга, который является одним из самых современных и хорошо оснащённых портов Балтийское море.

Структура "РУСАЛа" основана на принципах децентрализации управления и максимальной концентрации на каждом из направлений деятельности компании. Глобальный масштаб бизнеса "РУСАЛа", его быстрое развитие и стратегия диверсификации требуют внимательного отношения ко всем видам и этапам производства, динамике конъюнктуры глобального рынка, потребностям клиентов и направлениям технологического развития.

Основной структурной единицей "РУСАЛа" является дивизион - подразделение, имеющее чёткую специализацию и обладающее высокой степенью автономности, в задачи которого входит реализация конкретных направлений стратегии развития компании. В компании работают семь дивизионов.

Основная роль в схеме поставок компании отводится железнодорожному транспорту, с помощью которого продукция "РУСАЛа" доставляется клиентам в России, странах СНГ, Европе и Азии, а также в порты для дальнейшей транспортировки морем. Компания осуществляет ряд проектов по оптимизации железнодорожных перевозок, в числе которых - увеличение доли поставок в контейнерах, что позволяет снизить транспортные издержки и увеличить скорость доставки продукции потребителям. Кроме того, при участии "РУСАЛа" были созданы комбинированные железнодорожные вагоны, ставшие решением проблемы порожнего пробега - они доставляют глинозём на заводы компании, где забирают партию готовой продукции для транспортировки в порт. Вагоны оборудованы разработанными "РУСАЛом" мягкими контейнерами, которые позволяют перевозить глинозём без потерь и повреждений.

Чтобы повысить качество сервиса и обеспечить максимально комфортные условия, "Петромакс Спедиитори Петербург" работает над диверсификацией транспортных схем. В качестве альтернативы железнодорожным перевозкам "Петромакс Спедиитори Петербург" использует для отгрузки готовой продукции автомобильный транспорт, что позволяет снизить логистические риски, сократить сроки доставки и обеспечить существенную экономию средств потребителей за счёт снижения транспортных издержек. Автоперевозки используются как для доставки продукции на внутренний рынок, так и для её транспортировки в порты для дальнейшей отгрузки на экспорт. Также используется речной транспорт, представляющий собой дополнительную альтернативу железнодорожным перевозкам.

Морские перевозки продукции компании осуществляются через восемнадцать портов, расположенных в России, Прибалтике, Финляндии и на Украине. Важным достижением в области оптимизации логистической схемы стало начало перевалки готовой продукции через порт Усть-Луга, расположенный на границе России и Евросоюза. Доступ к дополнительной точке выхода в Балтийское море позволит компании повысить эффективность системы логистики и увеличить объем экспорта в Европу, США, Латинскую Америку и Азию.

Каким бы очевидным это не казалось на первый взгляд понятие положения предприятия на отраслевом рынке, стоит подчеркнуть, что это понятие является, прежде всего, способностью конкурировать. Само же понятие конкуренции имеет непостоянный, меняющийся характер. В то время как традиционно конкуренция считалась, в первую очередь, способностью продавать больше продукции и генерировать большую прибыль, чем конкурент, будь то компания или страна, нарастающие преобразования, произошедшие с появлением модели производства Форда привели к существенны изменениям. Сегодня конкуренция в большей степени сосредоточена на "нематериальных" аспектах, таких как брэнды, ноу-хау, маркетинг, а не на действительной стоимости продукта как такового. По мере изменения природы конкуренции, меняются и предпосылки конкурентоспособности;

Идея о том, что конкурентоспособность является предпосылкой роста преуспевания и благосостояния занимает все более центральное место в различных определениях.

Идея конкурентоспособности представлена в экономической литературе начиная с самых ранних классиков, с тех пор как Адам Смит написал в 1768 г. свое "Исследование о природе и причинах богатства народов". Он определил три начальных фактора - земля, капитал, природные ресурсы и труд - определяющие абсолютные преимущества государств в международной торговле и доказывал преимущества открытости национальных экономик.

М. Портер объясняет промышленное превосходство как "четырехугольник преимуществ" [1]. Он говорит, что существует четырёхугольник взаимодействующих факторов, результатом которых является быстрый рост производительности. Этими четырьмя факторами являются:

- условия факторов производства;

- условие спроса;

- связанные и поддерживающие отрасли;

- стратегия, структура и соперники предприятия.

Если отвлечься от теории и сконцентрироваться на компании "Петромакс Спедиитори Петербург" и попытаться описать положение этой компании на отраслевом рынке, то можно с полной уверенностью сказать, что в своём сегменте компания достигла невероятного успеха: и это не только благодаря сотрудничеству с такой компанией как "РУСАЛ", но и благодаря независимости от российского рынка. Таким образом, можно смело утверждать, что в своём сегменте компания является лидером отрасли.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и оценки положения фирмы является изучение конкуренции. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер разработал теорию конкуренции, в которой предложил характеризовать состояние конкуренции на рынке пятью конкурентными силами, формирующими модель пяти сил конкуренции:

- соперничество конкурирующих продавцов (центральный ринг);

- способность поставщиков диктовать свои условия (поставщики);

- способность покупателей диктовать свои условия (покупатели);

- конкуренция товаров-заменителей (товары-заменители);

- угроза появления новых конкурентов (потенциальные конкуренты).

Попытаться проанализировать конкурентную среду на основе пяти сил Портера не имеет особого смысла, т.к. положение компании выходит за рамки обыденного: компания неофициально является на всем Северо-Западе - правой рукой компании "РУСАЛ". Не стоит забывать и влиянии "РУСАЛа", его финансовой поддержке и партнёрском договоре компаний, который действует до 2020 года. Эти предпосылки ведут нас к тому, что до тех пор пока компания "Петромакс Спедиитори Петербург" честно выполняет свою работу у неё нет конкурентов как прямых, так и косвенных.

Анализ финансового положения следует начинать с общего ознакомления с активами и пассивами предприятия, что позволяет в конечном итоге дать оценку финансовой устойчивости и ликвидности предприятия. Динамика основных показателей, характеризующих финансовую устойчивость приведена на рисунках 4-6.

Приведенный анализ финансового состояния ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" выполнен за период c 01.01.2010 по 31.12.2010 г. Качественная оценка финансовых показателей ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" выполнена с учетом принадлежности к отрасли "Cоциальные, коммунальные и персональные услуги". Соотношение основных качественных групп активов организации на последний день анализируемого периода (31.12.2011) характеризуется значительной долей (97.2%) текущих активов и незначительным процентом иммобилизованных средств. Активы организации за рассматриваемый период (2011-й год) уменьшились на 7425 тыс. руб. (на 12.2%). Хотя имело место снижение активов, собственный капитал увеличился в 3.1 раза, что, в целом, положительно характеризует динамику изменения имущественного положения организации. Снижение активов организации связано, в первую очередь, со снижением показателя по строке "дебиторская задолженность" на 8622 тыс. руб. (или 98.4% вклада в снижение активов). Одновременно, в пассиве баланса снижение произошло по строке "кредиторская задолженность" (13633 тыс. руб., или 100% вклада в снижение пассивов организации за рассматриваемый период). Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить "основные средства" в активе и "доходы будущих периодов" в пассиве (922 тыс. руб. и 5208 тыс. руб. соответственно). На последний день анализируемого периода собственный капитал ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" равнялся 9000 тыс. руб. За год собственный капитал ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" увеличился в 3.1 раза. Чистые активы организации на последний день анализируемого периода (31.12.2011) намного (в 900 раза) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение ООО "Петромакс Спедиитори Петербург", полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. К тому же необходимо отметить увеличение чистых активов в 3.1 раза в течение анализируемого периода. Приняв во внимание одновременно и превышение чистых активов над уставным капиталом и их увеличение за период, можно говорить о хорошем финансовом положении организации по данному признаку. Наглядное изменение чистых активов организации за рассматриваемый период (2011-й год) представлено на следующем графике. Коэффициент автономии организации по состоянию на 31.12.2011 составил 0.12. Данный коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Полученное здесь значение говорит о недостаточной доле собственного капитала (12%) в общем капитале ООО "Петромакс Спедиитори Петербург". В течение анализируемого периода отмечено весьма значительное, на 0.12, повышение коэффициента автономии. Ниже на диаграмме наглядно представлено соотношение собственного и заемного капитала организации: При этом необходимо отметить, что долгосрочные обязательства не нашли отражение на диаграмме ввиду их отсутствия. На последний день анализируемого периода (31.12.2011) значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами составило 0.13. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами стремительно вырос за анализируемый период (на 0.11). Значение коэффициента на 31 декабря 2011 г. можно характеризовать как хорошее. За 2011-й год произошел очень сильный рост коэффициента покрытия инвестиций - на 0.12 (до 0.12). Значение коэффициента на 31 декабря 2011 г. значительно ниже допустимой величины. За год имело место заметно повышение коэффициента обеспеченности материальных запасов на 33.64 - до 203.62. На последний день анализируемого периода коэффициент обеспеченности материальных запасов демонстрирует исключительно хорошее значение. Коэффициент краткосрочной задолженности ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" показывает на отсут-ствие долгосрочной задолженности при 100% краткосрочной. По всем трем вариантам расчета на 31.12.2011 г. наблюдается покрытие собственными оборотными средствами имеющихся у ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" запасов и затрат, поэтому финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как абсолютно устойчивое. Более того все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за рассматриваемый период (01.01.2011-31.12.2011 г.) улучшили свои значения. На 31 декабря 2011 г. при норме 2 коэффициент текущей (общей) ликвидности имеет значение 1.15. При этом следует отметить имевшую место положительную динамику - за год коэффициент текущей ликвидности вырос на 0.12. Коэффициент быстрой ликвидности имеет значение, укладывающееся в норму (1.18). Это говорит о наличии у ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства. При норме 0.2 значение коэффициента абсолютной ликвидности составило 0.02. При этом c начала периода коэффициент абсолютной ли-квидности практически не изменился. Динамика изменения основных показателей представлена на рисунках 4-6.

Рисунок 4 - Основные показатели предприятия

Рисунок 5 - Показатели рентабельности

Рисунок 6 - Чистые активы предприятия

Приведённые данные о финансовой отчётности, скорее всего, говорят либо о значительной нестабильности компании, либо о нежелании руководства выдавать реальные данные. Вполне возможно, что эти не совсем впечатляющие данные, которые с трудом можно отнести к иностранной компании, являются следствием мирового финансового кризиса 2008 года, но не стоит также забывать, что компания существует и работает на территории Российской Федерации, что подразумевает определённую культуру бизнеса.

Под организационной структурой логистической системы понимается качественно определенный, относительно устойчивый порядок функциональных связей между ее звеньями. В процессе развития теории управления производством и различных аспектов менеджмента применительно к современному уровню рыночных отношений выделились следующие основные организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная), линейно-штабная.

Для обеспечения гибкости управления сложными экономическими объектами, какими являются крупные фирмы, основные организационные структуры дополняются программно-целевыми формами управления в виде различных матричных структур: управление по проекту, управление по продукту, координационные комиссии, интегральное управление и т.д. Исследование генезиса организационных структур систем управления показывает, что для синтеза эффективной организационной структуры логистической системы необходимы следующие условия:

выделение необходимых и достаточных функций логистического менеджмента (ключевых логистических функций);

обособление звеньев логистической системы по функциям управления, необходимым для реализации глобальной цели логистической системы;

наличие отношений логистического менеджмента (координации, интеграции, согласования) между выделенными звеньями логистической системы.

При формировании организационной структуры функциональная структура логистической системы всегда остается ее основным ядром, определяя содержание процесса логистического менеджмента.

Особенностью логистической системы является то, что почти каждое ее звено является синтезом объекта и субъекта управления, причем отдельные звенья могут представлять собой функционально обособленные логистические подсистемы, имеющие свои цели и локальные критерии оптимизации. Поэтому достижение стратегической цели логистической системы должно быть обеспечено за счет необходимого уровня интеграции, координации и директивного управления в высшем эшелоне менеджмента фирмы, который может быть реализован, например, в виде отдела логистики, интегрального менеджера и т.п.

Генезис организационного обеспечения фирменного логистического менеджмента за рубежом, как и сама эволюция логистики, имеет несколько характерных этапов. Существует три основных этапа (фазы) эволюции организационных структур логистической системы: фрагментаризация, функциональное агрегирование и процессная интеграция. Каждому из этих этапов присущи свои характерные особенности формирования и развития организационных структур, реализующих функции фирменного логистического менеджмента.

На этапе фрагментаризации в связи с выделением отдельных логистических функций в производстве, транспортировке, управлении запасами и т.п., а также с учетом и контролем связанных с ними затрат произошло закрепление некоторых логистических функций за соответствующими подразделениями организационных структур зарубежных фирм. При этом традиционные организационные структуры управления в фирмах стали постепенно трансформироваться в структуры с функционально-агрегированными логистическими функциями для управления процедурами заказов, запасами, транспортировкой, складированием, грузопереработкой, производственными процедурами. В основном агрегирование шло по линиям "снабжение-производство" и "дистрибьюция (физическое распределение)". Этому способствовало и наличие конфликтов по управлению материальными и сервисными потоками в традиционных организационных сферах фирменного менеджмента: финансах, производстве и маркетинге.

Профессор Д. Бауэрсокс выделяет три фазы организационных изменений логистической системы, происшедших на этапах фрагментаризации и функционального агрегирования.

Первая фаза относится к концу 1950-х - началу 1960-х годов, когда в западных (прежде всего американских) фирмах начали выделяться и постоянно агрегироваться такие функции, как материальный менеджмент и физическое распределение.

Вторая стадия развития организационных логистических структур охватывает период конца 1960-х-начала 1970-х годов и связана прежде всего с агрегированием функций в ключевой логистической функции - физическом распределении. Кроме того, на формирование организационно-функциональных структур логистических систем повлияли концепции общих затрат и повышение роли качества продукции и сервиса. Логистический менеджмент начал позиционироваться как важный стратегический элемент.

Третья фаза совершенствования организационных структур микрологистических систем относится к периоду с середины 1970-х годов до начала 1980-хгодов (началу "логистического ренессанса"). Эта фаза характеризуется окончательным закреплением всех выделенных логистических функций за персоналом фирменного логистического менеджмента в соответствии с иерархией и видом (линейная, функциональная, штабная) организационных структур управления. При этом четко разграничивались полномочия и ответственность каждого структурного подразделения.

На формирование организационной структуры логистических систем сильно повлияло интенсивное развитие и внедрение в практику логистического менеджмента информационно-компьютерных технологий.

Организационная структура - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчинённость, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определённые отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. К организационным структурам предъявляется множество требований, таких как оптимальность, оперативность, надёжность, экономичность, гибкость, устойчивость, но основным из них является то, что организационная структура всегда должна соответствовать стратегии предприятия.

На этапе функционального агрегирования организационные структуры фирменных логистических систем реализовывались в трех основных видах: линейном штабном и линейно-штабном.

Развитие процессной функциональной и информационной интеграции в логистике привело к повышению роли координирующих и интегрирующих функций, которые в организационных структурах логистических систем стали выполнять специально создаваемые отделы логистики и так называемые интегральные логистические менеджеры, входящие в персонал топ-менеджмента фирмы. Интегральные менеджеры согласовывали логистическую стратегию фирмы с маркетинговой, отвечали за разработку и выполнение стратегического логистического плана фирмы. Одной из важнейших задач интегрального менеджера стало согласование интересов и локальных целей функционирования логистических посредников в логистических системах, устранение возникающих конфликтов для наиболее эффективной реализации глобальной цели управления материальными, информационными и финансовыми потоками.

Типичными функциями интегральных логистических менеджеров крупных западных фирм (на уровне вице-президентов компаний) являются:

установление перспективных целей и задач логистического менеджмента;

согласование логистической маркетинговой и производственной стратегии фирмы;

разделение полномочий по управлению материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками;

согласование интересов поставщиков материальных ресурсов, торговых, транспортных и других логистических посредников, функционирующих в логистической системе фирмы;

устранение возникающих конфликтов;

формулирование целей и ограничений по управлению запасами в логистической фирменной сети (при управлении закупками, производством, распределением);

определение уровня инвестиций в систему контроля и управления запасами (информационную систему, складское хозяйство);

разработка стратегического логистического плана и согласование его с производственным расписанием;

установление политики управления персоналом логистического менедж-мента, программ обучения и повышения квалификации персонала;

пересмотр стратегии управления запасами, складирования в соответствии с изменениями в маркетинговой и производственной продуктовых стратегиях фирмы;

определение направлений оптимизации и снижения тотальных логистических издержек.

Можно сделать вывод о том, что ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" имеет линейную организационную структуру.

Организация процесса формирования потоков выглядит нижеописанным образом. Менеджеры по продажам работают с постоянными заказчиками, либо ищут новых, с которыми заключается заявка либо договор на доставку какого-либо груза. Менеджеры по продажам работают по системе "активных продаж", то есть большинство сделок заключается именно от продаж по исходящим звонкам.

Заявки подают в отдел логистики, где решаются следующие вопросы:

определение места отгрузки (выбор карьера / площадки / завода по параметрам: наличие и стоимость материала, расстояние до пункта доставки, режим работы);

определение необходимости заказа материала (составление заявки, оплата товара, получение наряд-заказа);

поиск транспорта (обычно идет параллельно процессу оплаты материала);

передача талонов и доверенностей на отгрузку / подача данных на загрузку.

На следующий день утром составляется отчетность о проделанной работе в отделе логистики. Офис-менеджер собирает информацию от менеджеров по продажам, по отчетам логистов, после чего составляется общая отчетность по расчетам за выполненные услуги, которая поступает в бухгалтерию для окончательной обработки.

Таким образом, информация о перевозках подвергается двойному контролю, что повышает вероятность её достоверности.

2.2 Проблемы в организации логистики и управления цепями поставок на предприятии