Кадрове забезпечення пiдприємства i шляхи його полiпшення в умовах нових економiчних вiдносин

Отже, основними принципами управлінської діяльності філії АТ «Ощадбанк» в м. Макіївка є:

доцільність - відповідальність явища чи процесу певному стану, матеріальна модель якого представляється як мета;

оптимальність - визначення найкращого варіанту з можливих для досягнення поставлених цілей;

принцип зворотного зв'язку - зворотний вплив результатів на процес даного управління, тобто використання в управлінні інформації, яка надходить від об'єкту управління.

Таким чином, Макіївська філія АТ «Ощадбанк» на сьогодні є однією з найбільш надійних та динамічних фінансових структур регіону, яка вже протягом багатьох років успішно функціонує на ринку банківських послуг. Впевнене просування нових банківських продуктів на внутрішніх та міжнародних ринках забезпечили банківській установі зростання ділової репутації, основних фінансових показників та клієнтської бази. Банк активно нарощує масштаби діяльності як шляхом збільшення обсягу операцій на банківському ринку, так і шляхом територіальної експансії.

Підвищення ефективності просування банківських послуг, які надаються Макіївською філією АТ Ощадбанку на внутрішніх та міжнародних ринках, забезпечення зростання її ділової репутації, підвищення основних фінансових показників та збільшення клієнтської бази не можливе без ефективного управління персоналом. Вагоме значення в забезпеченні даного процесу відіграє дієва кадрова політика керівництва.

2.2 Оцінка ефективності кадрової політики банківської установи

АТ «Ощадбанк», як і інші банки України, працює в єдиному політико-економічному середовищі, маючи єдину правову основу, схожий набір банківських продуктів і сфер їх реалізації. Проте є один аспект, абсолютно унікальний для банку, - персонал. Він робить банк відмінним від банків-конкурентів. У ринкових умовах жоден банк не може займати монопольне становище. Завжди буде конкуренція, причому в міру насичення ринку банківськими продуктами вона буде загострюватися. Рішення клієнта працювати з тим чи іншим банком значною мірою залежить від рівня запропонованого сервісу, професіоналізму та вміння персоналу задовольнити вимоги клієнтів, запропонувати їм нові види послуг за конкуренто-прийнятними цінами. Саме тому персонал банку є вирішальним фактором у конкурентній боротьбі. В умовах сьогоднішнього фінансового ринку, на якому проявляються кризові явища, що охопили світову економіку, та економіку України в тому числі, у конкурентній боротьбі виграє той, хто забезпечить реалізацію діючої кадрової політики.

Таким чином, розглянемо особливості реалізації кадрової політики в банківській установі на прикладі Макіївської філії АТ «Ощадбанк».

Ефективність кадрової політики в банківській сфері характеризується ступенем досягнення результатів застосування заходів щодо управління персоналом, що уможливлює виконання цілей банківської установи, і визначається співвідношенням між отриманим сумарним корисним ефектом та сумарними витратами на організацію і застосування даних засобів. Серед найбільш істотних ознак управління персоналом, які чинять вплив на процес управління персоналом банківської установи, відмічають високу кваліфікацію співробітників, значна кількість яких виступає, перш за все, як представники своїх професій. Тому саме ця особливість в значній мірі визначає ефективність діяльності кадрової служби філії АТ «Ощадбанк».

Загалом ефективність кадрової політики банківської установи позначається на успішності функціонування даної установи в цілому, насамперед на соціально-економічних показниках, а також на рівні задоволеності працівників своєю працею і морально-психологічною атмосферою в колективі. Щоб краще зрозуміти сутність і зміст поняття «ефективність кадрової політики», треба спочатку з'ясувати сутність понять «ефект» і «ефективність». Сучасні словники ці поняття тлумачать так:

- ефект - результат, наслідок яких-небудь причин, сил, дій, заходів;

- ефективність - здатність забезпечувати ефект.

Відтак під ефективністю кадрової політики слід розуміти характеристику якості, корисності управління людськими ресурсами на підприємстві; здатність забезпечувати потрійний ефект у вигляді економічної вигоди для банківської установи, удосконалення організації праці та соціальної вигоди для працівників.

Оцінювати ефективність кадрової політики можна по-різному, залежно від того, який саме аспект ефективності вивчається: економічний, соціальний. Від цього залежатиме спосіб вираження результату й витрат. Складові ефективності управління персоналом тісно пов'язані та взаємодіють, хоча деяка перевага належить організаційній ефективності. Це пояснюється тим, що управлінські рішення насамперед трансформуються в конкретні організаційні заходи. Завдяки чіткій організації праці, а отже, кращому використанню всіх ресурсів, поліпшуються економічні показники діяльності підприємства. Цим створюються кращі фінансові можливості для підвищення якості трудового життя персоналу (зростання трудових доходів, поліпшення умов праці тощо), що є проявом соціальної ефективності менеджменту персоналу. А якщо матеріальні, організаційні, соціально-психологічні та інші умови роботи персоналу поліпшуються, то це обов'язково віддзеркалюється на зростанні і соціальної, і економічної ефективності менеджменту персоналу [15 с. 381].

Таким чином, кадрова політика, яка реалізується в банківській установі, покликана забезпечувати економічну та соціальну ефективність (рис. 2.5).



Рис. 2.5 Характеристика показників ефективності кадрової політики Макіївської філії АТ Ощадбанк*

Соціальна ефективність кадрової політики Тернопільської філії АТ

«Ощадбанк» утвориться в результаті створення раціональних і сприятливих умов праці й побуту, соціального розвитку й обслуговування колективу, доброзичливого психологічного клімату в колективі, що сприяє підвищенню ділової активності працівників.

Соціальна ефективність управління характеризується рядом кількісно непрямих показників, що відображають покращення забезпеченості й підготовленості управлінських кадрів та їхнього розміщення; покращення соціально-психологічної обстановки; скорочення мало привабливих, монотонних і рутинних управлінських операцій і робіт. Оцінка ефективності використання кадрів виробляється за допомогою показників забезпеченості, підготовленості та раціонального розміщення кадрів.

Індикатором соціальної ефективності кадрової політики в організації є стабільність персоналу. Стабільність кадрів в організації є важливою умовою успішного оволодіння працівниками специфікою діяльності організації, придбання ними стійких навичок і практичного досвіду, досягнення високої продуктивності праці. Плинність кадрів в практиці менеджменту розглядається як причина і одночасно як наслідок поганого керівництва, стабільність - вірна ознака хорошого керівництва.

Для оцінки стабільності доцільно визначити основні показники, що характеризують рівень руху кадрів у Макіївській філії АТ «Ощадбанк». До таких показників належать:

- оборот кадрів по прийому (К_оп):

(2.2)

- оборот кадрів по звільненню (К_оз):

(2.3)

- плинність кадрів (К_пл):

(2.4)

- стабільність кадрів (К_ск). Даний показник визначається за формулою:

, (2.5)

де П_пр - кількість працівників, прийнятих за даний період, чол.;

П_з - кількість працівників, звільнених із всіх причин за даний період, чол.;

П_зп - кількість працівників, звільнених за даний період із причин, які стосуються плинності кадрів, чол.

П - облікова кількість працівників за звітний період [14].

Отже, результати аналізу даних щодо руху кадрів в досліджуваній банківській установі свідчать, що за 2013 р. в Макіївській філії АТ «Ощадбанк» коефіцієнт обороту кадрів по прийому склав 4%, коефіцієнт обороту кадрів по звільненню - 4%, плинність кадрів - 4%, стабільність персоналу - 100%.

Таким чином, в Макіївській філії АТ Ощадбанку не спостерігається інтенсивність плинності кадрів. Таку ситуацію обумовлюють різні причини. Основною об'єктивною причиною вибуття працівників з підприємства за звітний період є звільнення за угодою сторін.

Загалом, причинами плинності кадрів називають найбільш розповсюджені в даній організації причини звільнення робітників, які умовно поділяються на дві основні групи: сімейно-побутові, пропозиції щодо кращих умов праці та заробітної плати. Мотиви звільнення є відображенням причин звільнення у свідомості працівників, які встановлюються в процесі особистої бесіди.

Тобто, така плинність кадрів Макіївській філії АТ «Ощадбанк» може свідчить про сприятливу психологічну атмосферу в організаційній структурі. Але у зв'язку із професійно-кваліфікаційними проблемами, пов'язаними із організацією та умовами праці, особистісними - пов'язані з рівнем задоволеності матеріальними благами чи соціальними - пов'язаними з відносинами у колективі, - деякі працівники звільнилися з організації.

Доцільно,також проаналізувати соціальну ефективність реалізації кадрової політики за такими специфічними показниками як укомплектованість організації кадрами, коефіцієнт відповідності працівників займаним посадам.

Показник загальної укомплектованості підприємства кадрами (Е_ук) визначається за формулою:

, (2.6)

де П_шт - кількість працівників, передбачених штатним розкладом;

П_ф - фактична кількість працівників.

Штатним розкладом Макіївської філії АТ Ощадбанку на 2014 р. передбачено раціональну кількість персоналу - 114 чол. Фактично зайнято посад на початок періоду - 112 посади. Отже укомплектованість підприємства кадрами складає 1,01.

Результат свідчить, що підприємство достатньо укомплектоване працівниками. Тобто, в організації спостерігається повна зайнятість.

Для оцінки ефективності використання управлінських кадрів застосовується коефіцієнт відповідності займаним посадам (Е_вп), який обчислюється за формулою:

, (2.7)

де П_упф - фактична кількість управлінських працівників відповідно до посадових вимог штатного розкладу;

П_{упф шт} - загальна кількість управлінських працівників, яких потребує підприємство за штатним розкладом.

Якщо використовувати відомості штатного розкладу філії АТ «Ощадбанк» на 2014 р., то показник відповідності управлінського персоналу займаним посадам в організації складає 0,99.

Таким чином, підприємство забезпечене управлінським персоналом на 99%. Тобто, існує повна зайнятість управлінського персоналу.

Економічна ефективність кадрової політики характеризується результатами основної діяльності персоналу підприємства й визначається їх зіставленням з витратами на здійснення управлінських функцій. Від забезпечення організації персоналом в значеній мірі залежить ефективність виконання її виробничих завдань, оскільки існує пряма залежність між якістю і кількістю працівників та обсягом наданих послуг.

Загалом критерій оцінки досягнення результатів (К_рез) визначається за формулою:

, (2.8)

де Ф - фактичне досягнення результатів підприємством (підрозділом);

Пл - планове завдання підприємства (підрозділу) [15, 419].

Згідно з бізнес-планом філії АТ «Ощадбанк» на 2013 р. заплановано надати послуг на суму 102225 тис. грн., фактично надано на суму 125350,0 тис. грн. Тобто, коефіцієнт досягнення підприємством результатів становить:

Отже, Макіївська філія АТ «Ощадбанк» характеризується досить високим показником досягнення результатів - у 2013 р. результативність банківської установи по наданню послуг зросла майже на 23%. Це пояснюється розширенням філії за рахунок відкриття додаткових відділень та відповідно збільшенням чисельності персоналу порівняно із попереднім роком. Варто зазначити, що на 2014 р. заплановано збільшення прибутків банку, зокрема за рахунок процентних доходів за кредити, комісійних доходів по операціях з клієнтами, доходів за реалізацію міжбанківських операцій та ін.

Ефективність кадрової політики в управлінні підприємством позначається на успішності праці, тобто насамперед на соціально-економічних показниках. Тобто, інтегральним показником, який характеризує соціально-економічну ефективність кадрової політики в організації є продуктивність праці персоналу. Продуктивність праці в Макіївській філії АТ «Ощадбанк» характеризуються обсягом наданих послуг у порівнянних цінах в розрахунку на одного середньооблікового працівника та оберненим показником до даного - трудомісткістю надання послуг.

Ефективний фонд робочого часу одного працівника, визначається середньою кількістю людино-годин, відпрацьованих одним працівником, і є інтегральним показником використання робочого часу в організації.

Для аналізу ефективності використання робочого часу, розрахунку його планової кількості складається баланс робочого часу в розрахунку на одного середньооблікового працівника (табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Динаміка балансу робочого часу середньооблікового працівника Макіївської філії АТ Ощадбанку за 2012-2013 рр.

Найменування показників	2012 р.	2013р.	Відхилення (по факту)
	факт	План	факт	абс.	відносне, %
Календарний фонд часу, дн.	365	366	366	+1	+0,27
Вихідні і святкові дні	114	114	114	0	0
Номінальний фонд часу, дн.	251	252	252	+1	+0,39
Кількість днів, що передують святковим та неробочим, у які тривалість робочого дня при 40-годинному тижні зменшується на 1 годину	6	5	5	-1	-16,7
Номінальний фонд часу, год.	2010	2012	2012	+9	+0,45
Цілоденні невиходи на роботу, дн.	32	30	34	+2	+6,25
З них: чергові відпустки	21	21	21	0	0
у звязку з непрацездатністю	8	7	10	+2	+25
з дозволу адміністрації	3	2	3	0	0
Прогули	0	0	0	0	0
Явочний час, дн.	219	222	218	-1	-0,46
Цілодобові простої, дн.	0	0	0	0	0
Середня тривалість робочого дня, год.	8	8	8	0	0
Дійсний фонд робочого часу за рік, год.	1752	1776	1744	-8	-0,46



Як видно з таблиці 2.9, незважаючи на те, що номінальний фонд часу в 2013 р. порівняно із попереднім періодом збільшився на 9 год., фактичний ефективний фонд робочого часу середньоспискового працівника установи у порівнянні з його плановою величиною знизився на 8 год. Це відбулося за рахунок збільшення кількості невідпрацьованих днів у зв'язку із непрацездатністю - на 2 дні. Аналіз факторів, що впливають на показники використання робочого часу свідчить, що резервом стабільності діяльності персоналу є зниження неявок через хворобу.

При підході вибору найефективніших методів управління, що забезпечують результативність самого процесу управління, ефективність управління персоналом визначається через оцінку прогресивності самої системи управління, рівня технічної оснащеності управлінської праці. Дані показники не можуть не позначитися на результатах діяльності організації, проте виступають вагомими чинниками підвищення ефективності самого процесу управління.

Якщо аналізувати технічне оснащення служби по роботі з персоналом Макіївської філії АТ «Ощадбанк», то можна сказати, що воно організоване на відповідному рівні. Служба по роботі з персоналом забезпечена необхідними технічними засобами для ефективної роботи, а зокрема: комп'ютер, принтер, ксерокс, телефон, факс, зв'язком з іншими підрозділами організації.

Як уже зазначалося, кадрове діловодство в банку здійснюється в основному на електронних носіях. Важливе значення при цьому має застосування в процесі роботи бази даних працівників, яка зберігається в комп'ютері і з якою дуже швидко та зручно працювати, шукати інформацію, пов'язану з персоналом організації. Таким чином, побудова комп'ютерної мережі забезпечила зміну традиційної системи управління на новішу та сучаснішу з допомогою комп'ютерних засобів.

Позитивним аспектом у роботі служби по роботі з персоналом організації є те, що всі комп'ютери підприємства об'єднані між собою сервером, що зменшує витрати часу на передачу інформації з відділу у відділ. Служба по роботі з персоналом підприємства забезпечена телефоном і факсом, з допомогою яких можна швидко передати чи отримати інформацію, адже чим менше часу витрачати на отримання необхідних даних, тим більше його можна використати на виконання інших функцій. Засоби оргтехніки максимально механізують та автоматизують практично всі процедури технологічного процесу роботи з персоналом організації.

Таким чином, в макіївській філії АТ «Ощадбанк» реалізується активна кадрова політика. Проте, керівництву банку доцільно більше уваги зосередити на мотивації персоналу з метою стимулювання працівників до навчання та ефективного використання набутих знань. В сучасних умовах робота з людьми, які працюють у філії АТ «Ощадбанк» в м. Макіївка, повинна набути системності та завершеності на основі комплексного вирішення кадрових проблем, впровадження нових та вдосконалення існуючих форм і методів реалізації кадрової політики, що обумовлює необхідність проведення певних змін в організації кадрової служби банківської установи.

2.3 Удосконалення механізму мотивації персоналу банківської установи

Стрижневим напрямом стратегії управління банківським персоналом є забезпечення ефективності мотивації праці - досягнення такої трудової мотивації та результативності праці, яка відповідає реалізації економічних і соціальних цілей банку та особистих цілей працівників. Ефективність трудової мотивації має досягатися завдяки регулюючим функціям мотиваційного механізму, який повинен бути невід'ємною складовою системи управління як комерційного так і державного банку.

Найбільш реальним шляхом вирішення завдання ефективної роботи в філії АТ «Ощадбанк» в м. Макіївка в сучасних умовах господарювання є використання різних методів і способів, спрямованих на реформування механізму мотивації і його адаптацію до жорстоких вимог ринку.

Практика свідчить, що існує багато модифікацій мотивації персоналу до результативної діяльності, але головне у вирішенні даного питання - це правильний вибір способу управління процесом роботи, а саме: формування преміальних фондів і фондів оплати праці працівників має базуватися на тих показниках, які реально залежать від результатів роботи персоналу, система участі в прибутках має бути узгодженою із системою участі персоналу в управлінні організацією тощо.

Економіка ніколи не відчувала необхідності реально врахувати особливості конкретної людини, відійти від використання абстрактної моделі «людини економічної». У зв'язку з цим дослідження відносин між людьми в системі надання банківських послуг, обміну, розподілу і споживання даних послуг у результаті ефективного використання обмежених ресурсів для задоволення безмежних потреб суспільства й людини набувають особливої важливості.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці в Макіївській філії АТ «Ощадбанк» приділяється вагома роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і росту продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. В остаточному підсумку відбувається звикання персоналу до цього виду впливу. Вплив на працівників лише грошовими методами не може привести до довготривалого зростання продуктивності праці.

Процес мотивації складний і неоднозначний. Як свідчать результати опитування працівників Макіївської філії АТ «Ощадбанк», керівники не мають чіткого уявлення, які мотиви стимулюють їхніх підлеглих на ефективну роботу. Керівники установи дещо переоцінюють значимість для працівників «базових мотивів», таких як зарплата, безпека, надійність і недооцінюють внутрішні стимули до роботи - самостійність, творчість, бажання досягти високих результатів. Так, при виборі основних факторів задоволеності роботою їхніх підлеглих керівники Макіївської філії АТ «Ощадбанк» на перші місця поставили: високу зарплату, надійність робочого місця, можливість посадового росту, хороші умови праці. Коли ж відповідали самі працівники, вони на перші місця поставили такі фактори: визнання, володіння повною інформацією, допомога в особистих справах, цікава робота.

Таким чином, основне призначення удосконаленої системи мотивації персоналу Макіївської філії АТ «Ощадбанк» полягає в тому, щоб об'єднати інтереси та потреби працівників із стратегічними завданнями банку. Досягнення цієї цілі сприяє забезпеченню виконання персоналом роботи відповідно до стандартів банку, зниженню плинності кадрів, формуванню внутрішніх резервів для заміщення позицій середньої і вищої ланок управління. Головні завдання при цьому полягають у зацікавленні співробітників, як в результаті своєї праці, так і в результаті роботи всього банку, утриманні найбільш цінних (ключових) співробітників в компанії, розкритті творчого потенціалу співробітників, створенні систему «виховання» менеджерів середньої і вищої ланки усередині банку.

Для поєднання трудової діяльності пересічного співробітника з цілями і завданнями, які стоять перед Банком, необхідно створити систему “3-х цілей” (рис. 2.10).

Рис. 3.3 Мотиваційна система інтеграції цілей персоналу з цілями банку (система «3-х цілей»)*

Дана система мотивації передбачає ранжування цілей працівників та організації в цілому:

- особиста ціль - це завдання, які ставить перед собою співробітник щодня, за виконання яких керівництво винагороджує щомісячно;

- колективна ціль - це завдання, які ставить керівник колективу, причому колективна мета досягається шляхом досягнення особистих цілей кожного співробітника, винагорода щоквартальна;

- корпоративна ціль - це завдання, які ставить керівник корпорації, досягнення мети безпосередньо зв'язане з виконанням цілей колективів що входять в корпорацію.

Для мотивації персоналу в даному напрямку доцільно здійснити побудову 3-рівневої систему матеріального заохочення персоналу:

- особиста (щомісячна) премія - яка виплачується разом із заробітною платою;

- філіальна (щоквартальна) премія - виплачується 1 раз на квартал;

- загальнобанківська (річна) премія - виплачується 1 раз на рік.

Таким чином, досягнення корпоративних цілей банку сприяє реалізації особистих цілей працівників.

Впровадження даної системи мотивації передбачатиме каскадоподібний розподіл цілей та завдань між працівниками структурних підрозділів банку (рис. 2.11).

Рис. 3.4 Схема розподілу цілей діяльності персоналу в АТ «Ощадбанк»



Розглянемо дещо детальніше особливості мотивування зазначених функціональних Центрів за системою “3-х цілей”.

А. Центр Управління

Підрозділи (співробітники), що входять до складу центру: керівник Філією, заступники керівника філією, головний бухгалтер, заступник головного бухгалтера, служба внутрішнього контролю.

Мета Центру: організація і координація діяльності підрозділів Філії і подальший контроль (управлінські функції).

Цільовий орієнтир: отримання Прибутків Філією і виконання контрольних показників (КП) діяльності Філії;

Клієнти Центру: Центр Продажів, Бізнес-Центр, Сервісний Центр;

Постачальники Центру: Сервісний Центр.

Підстава для виплати щомісячної премії: відсутність нарікань з боку наглядових органів і головного банку - рішення ухвалюється керівництвом банку на основі подання та представлення керівників відповідних профільних підрозділів банку.

Підставі для виплати щоквартальної премії: виконання ключових показників діяльності за квартал відповідного підрозділу/працівника, але не більше 15% від виплачених окладів за останніх 3 місяці - рішення ухвалюється керівництвом банку.

Підстава для виплати щорічної премії Філії: найбільший внесок у виконання цілей Банку (конкурс серед філій, заохочення кращих 3-х: найбільш прибутковий, найбільш рентабельний, такий, що найдинамічніше розвивається), рішення ухвалюється керівництвом банку.

Б. Центр Продажів

Підрозділи, що входять до складу центр: підрозділ розвитку індивідуального бізнесу, підрозділ розвитку корпоративного бізнесу, відділення.

Мета центру: організація, стимулювання і реалізація продажів продуктів клієнтам Банку.

Цільовий орієнтир: виконання плану продажів продуктів клієнтам Банку.

Клієнти Центру: Бізнес-Центр.

Постачальники Центру: Центр Управління, Сервісний Центр.

Підстава для виплати щомісячної премії: виконання плану продажів продуктів банку і відсутність нарікань з боку керівництва філії та головного банку - рішення ухвалюється керівництвом банку, на основі подання та представлення керівників відповідних профільних підрозділів банку.

Підстава для виплати щоквартальної премії: виконання ключових показників діяльності за квартал відповідного підрозділу/працівника, але не більше 15% від виплачених окладів за останніх 3 місяці - рішення ухвалюється керівництвом Банку.

В. Бізнес-центр

Підрозділи, що входять до складу центру: підрозділ касових операцій, підрозділ обслуговування юридичних осіб, підрозділ обслуговування фізичних осіб, підрозділ пластикових карт, підрозділ споживчого кредитування, підрозділ автокредитування, підрозділ іпотечного кредитування, підрозділ валютообмінних операцій і валютного контролю, підрозділ кредитування юридичних осіб, підрозділ векселів і депозитів, підрозділ внесків, підрозділ по роботі з простроченою заборгованістю, підрозділ «back-office», підрозділ казначейства.

Мета Центру: надання якісних продуктів клієнтам банку.

Цільовий орієнтир: виконання плану по доходах (окрім підрозділу “back-office” і підрозділу по роботі з простроченою заборгованістю, виконання плану за обсягами реалізації операцій).

Клієнти Центру: зовнішні клієнти банку.

Постачальники Центру: Центр Продажів, Центр Управління, Сервісний Центр.

Підстава для виплати щомісячної премії: відсутність нарікань з боку клієнтів банку, керівництва філії та головного банку - рішення ухвалюється керівництвом банку на основі подання та представлення керівників відповідних профільних підрозділів.

Підстава для виплати щоквартальної премії: виконання ключових показників діяльності за квартал відповідного підрозділу/працівника, але не більше 15% від виплачених окладів за останніх 3 місяці - рішення ухвалюється керівництвом банку.

Г. Сервісний Центр

Підрозділи, що входять до складу центру: юридичний підрозділ, планово-економічний підрозділ, канцелярія, архів, кадрова служба, адміністративно-господарський підрозділ, підрозділ інформаційних технологій, підрозділ обліку внутрішньобанківських операцій і звітності.

Мета Центру: надання якісних товарів, робіт і послуг підрозділам банку. Цільовий орієнтир: «альтернативний» прибуток підрозділів (вартість трудових ресурсів на ринку праці - витрати на власне «виробництво» трудових ресурсів). Клієнти Центру: Центр Управління, Центр Продажів, Бізнес-Центр, можливе надання послуг зовнішнім клієнтам.

Підстава для виплати щомісячної премії: відсутність нарікань з боку наглядових органів, керівництва філії та головного банку - рішення ухвалюється керівництвом Банку на основі представлення відповідних профільних підрозділів.

Загалом напрямки взаємодії між функціональними Центрами банку можна представити схемою, зображеною на рис. 2.12.

Рис. 3.5 Схема взаємодії функціональних Центрів

Загалом механізм управління запропонованою системою мотивації АТ «Ошадбанк» можна зобразити у вигляді матриці (рис. 3.6).

Рис. 3.6 Модель матричної системи управління цілями

Дане бачення системи управління мотивацією всього банку дозволить по іншому організовувати роботу на місцях як топ-менеджерам, так і середньому управлінському персоналу.

Вдосконалення системи мотивації в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» дасть синергетичний ефект, якщо в організації будуть дотримуватися (як мінімум) таких умов:

- відносно добре розвинена система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка й перепідготовка персоналу, стимулювання професійного росту і ротації кадрів);

- використовуватимуться системи оплати, побудовані на принципах всебічного врахування персонального внеску і (або) рівня професійної компетентності (знання і вміння, які реально опанували працівники);

- підтримуватиметься високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці й прийнятті управлінських рішень, які стосуються їхньої повсякденної роботи;

- застосовуватиметься практика делегування повноважень підлеглим;

- функціонуватиме розгалужена система організаційної комунікації, яка забезпечує багатосторонні вертикальні, горизонтальні й діагональні зв'язки.

Таким чином, дієва система мотивації персоналу банку є ключовим фактором підвищення ефективності праці. В умовах економічної кризи і жорстокої конкуренції саме в мотивації співробітників можуть бути знайдені ті резерви, які дозволять банку не тільки пережити важкі часи, але й створити передумови для розвитку й процвітання в майбутньому.

Звичайно, реалізація вищезазначених удосконалень в Тернопільській філії АТ «Ощадбанк» можливе лише за умови узгодження із вищим керівництвом банку. Проте покращання апарату управління персоналом сприятиме більш ефективній реалізації кадрової політики в банку, що в цілому сприятиме максимальному досягненню цілей організації, а також забезпечить збереження лідируючих позицій банківської установі на ринку банківських послуг.



Висновки

У 2013 році в установі працювало 110 осіб, було прийнято на новостворене місце одна особа, 3 особи - на вакантні робочі місця. 7 працівників від загальної чисельності персоналу були залучені в процес ротації - як по вертикалі, так і по горизонталі. 4 особи або 4% від загальної чисельності працюючих в Макіївській філії АТ «Ощадбанк» звільнились за угодою сторін. Таким чином, в організації не існує проблеми інтенсивності звільнення персоналу, що свідчить про достатньо ефективну кадрову політику в банківській установі.

Середній вік співробітників банку складає 30-45 роки. Більшість співробітників банку (91%) мають вищу освіту, відповідно профілю посади. У банку створені сприятливі умови для реалізації трудового потенціалу співробітниками, їх самореалізації та розвитку.

Установа забезпечує всіх співробітників стандартним соцпакетом, в який входять пільги на послуги, що надаються банком, надання послуг корпоративного мобільноого зв'язку, консультаційні послуги (юридичні, психологічні, фінансові і т.п.), організація літнього відпочинку дітей співробітників, пільги на придбання туристичних путівок для відпочинку закордоном співробітників і членів їх сімей і т. ін.. Для найбільш результативних і перспективних (ключових) співробітників передбачені додаткові пільги. На цьому перелік пільг, привілеїв і благ соціального пакету не обмежується. Надалі банк планує постійно розширювати існуючий перелік пільг і привілеїв, враховуючи особливості кожного рангу посади співробітника, а також його результативності і перспективності.

Ефективність кадрової політики в банківській сфері характеризується ступенем досягнення результатів застосування заходів щодо управління персоналом, що уможливлює виконання цілей банківської установи, і визначається співвідношенням між отриманим сумарним корисним ефектом та сумарними витратами на організацію і застосування даних засобів. Оцінюють ефективність кадрової роботи підприємства соціальним та економічним виміром.

Вдосконалення кадрової політики банківської установи залежить від багатьох чинників, перш за все це є оптимізація структури персоналу. Нами запропоновано нову структуру апарату управління Макіївській філії АТ «Ощадбанк», який враховує принципи ефективної кадрової роботи. Аналіз кадрової роботи досліджуваного підприємства виявив необхідність введення 2 кадрових спеціалістів.

Одним із механізмів покращення роботи персоналу є створення дієвої системи мотивації, тому у роботі ми дослідили основні напрями мотивації у кадровій політиці.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аналіз банківської діяльності: Підручник / А.М. Герасимович, М.Д. Алексеєнко, І.М. Парасій-Вергуненко, А.М. Арістова, В.С. Білошапка та ін.; за ред. А.М. Герасимовича. - К.: КНЕУ, 2003. - 599 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК Госслужбы, 2003. - 355 с.

3. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом: навчальний посібник - К.: ВД "Професіонал", 2006. - 512 с.

4. Господарський кодекс України №436-IV від 16.01.2003 р.

5. Бойчик І.М. Економіка підприємства. [Навчальний посібник] - К: Атака, 2002. - 480 с.

6. Большаков А.С. Современный менеджмент. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. - 416 с.

7. Василенко В.О., Шматько В.Г. Інноваційний менеджмент: Навч. посіб. видання 3-є, вип. та доп. / За редакцією В.О. Василенко. - Київ: ЦНЛ, 2005. - 440 с.

8. Васюренко О.В. Банківський менеджмент: [посібник]. - К.: Видав. центр “Академія”, 2001. - 320 с.

9. Васюренко О.В. Банківські операції. [навч. посібник] - 4-те вид. - К.: Знання, 2004. - 324 с.

10. Виноградський М.Д. Управління персоналом: [навч. посіб.]/ Виноградський М.Д., Бєляєва С.В. - К: Центр навч. літератури., 2006. - 504 с.

11. Волощук І.П. Система оцінки ефективності банківських бізнесі/ І.П. Волощук // Економіка: проблеми теорії та практики: Зб наук. праць. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2001. - Вип. 93. - С. 18-26.

12. Волощук І.П. Управління якістю банківських послуг: теоретичний аспект./ І.П. Волощук, О.В. Данилюк - К.: Науковий світ, 2001. - 45 с.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент / Герчикова И.Н. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 586 с.

14. Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: [підручник. ] - К.: Знання, 2004. - 535 с.

15. Бізнес-план Макіївської філії АТ «Ощадбанк» на 2014 р.

Размещено на Allbest.ru