· в больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Подразделения службы управления персоналом реализуют следующие функции:

· отдел кадров - прием, перемещение, увольнение сотрудников ООО «Северная Ладья», ведение кадрового делопроизводства:

· менеджер по подбору персонала - подбор, отбор и адаптация персонала;

· менеджер по развитию персонала - формирование системы оценки и развития работников ООО «Северная Ладья».

Обязательные документы службы управления персоналом представлены ниже.

Локальные нормативные акты - документы, разрабатываемые для регламентации трудовых отношений в данной организации и установления работодателем условий труда в пределах своей компетенции в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором и соглашениями.

Документация по личному составу - документы, создаваемые в процессе выполнения службой управления персоналом своих обязанностей по документированию работы с персоналом

Локальные нормативные акты устанавливают порядок организации и условия труда, характеризуют систему управления трудом в целом, для всех работников ООО «Северная Ладья». Документация по личному составу всегда «привязана» к конкретному работнику и отражает специфику его должности (профессии), условий приема на работу, результатов труда и т. п. Образно говоря, локальные нормативные акты следует разработать до «встречи» с желающим поступить на работу гражданином, как бы подготовиться к этой «встрече» путем оформления в установленном порядке нормативных актов, которые создадут организационно-правовую базу будущих трудовых отношений с работниками.

Наряду с прямо предусмотренными ТК РФ локальными нормативными актами работодатель, осуществляя локальное нормотворчество, может принимать и другие документы, содержащие нормы трудового права, необходимые для решения возникающих проблем во взаимоотношениях с работниками, например: положение о персонале, положение о комиссии по трудовым спорам, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работникам организации и др.

Исходя из вышеизложенного, в ООО «Северная Ладья» созданы следующие локальные нормативные акты:

· правила внутреннего трудового распорядка;

· штатное расписание;

· положения по охране труда, промышленной и противопожарной безопасности, гражданской обороне;

· положение о защите персональных данных сотрудников;

· положения о подразделениях;

· должностные инструкции;

· график отпусков;

· положение о системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

· положение об оплате труда работников ООО «Северная Ладья»

Все должности ООО «Северная Ладья» (как предусмотренные штатным расписанием, так и вновь вводимые) имеют должностные инструкции. Разработку должностной инструкции осуществляет руководитель, в подчинении у которого находится данный сотрудник, при помощи отдела кадров. Разработанная должностная инструкция подписывается руководителем, начальником отдела кадров и утверждается директором ООО «Северная Ладья». Подлинник должностной инструкции хранится в отделе кадров, копия передается в соответствующее подразделение. При приеме на работу новых сотрудников, сотрудники отдела кадров знакомят их с должностной инструкцией под роспись. Подпись и дата ознакомления с должностной инструкцией означают, что сотрудник ознакомился с ней, согласен и готов выполнять цели, задачи и перечисленные функциональные обязанности.

Должностная инструкция содержит следующие пункты:

· общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кому подчиняется и пр.);

· требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности);

· должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать);

· критерии успешности исполнения трудовых обязанностей, ключевые показатели (заранее описываются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей);

· права специалиста;

· права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя);

· ответственность специалиста (описание зоны ответственности).

В должностных инструкциях сотрудников службы управления персоналом указано, что главными целями работы службы являются подбор, оформление на работу, учет кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплатой специалистов службы, а также их технической оснащенностью.

При проведении аудита существующей на Предприятии кадровой политики необходимо:

· выяснить текущую ситуацию посредством анализа существующих процедур и регламентов;

· сравнить существующее положение дел со стандартами в области управления персоналом или с желаемой ситуацией;

· сформировать действия, необходимые для приведения существующего положения дел к желаемому.

Применяются следующие методы аудита существующей ситуации:

· наблюдение;

· изучение документов;

· интервьюирование топ-менеджеров, руководителей подразделений;

· анкетирование ключевых сотрудников.

2.2 Управление персоналом в ООО «Северная Ладья»

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом предприятия.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ (см. рисунок 2.2).

Проектирование трудовых процессов на предприятиях предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. На предприятиях-дистрибьюторах общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям. Определенное влияние на формируемый объем работ оказывают используемые торговые технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 Основное содержание и этапы реализации функции управления численностью и составом персонала предприятия

Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е. на относительном обособлении различных видов деятельности торгового предприятия. Основными видами разделения труда на предприятиях являются функциональное, технологическое и квалификационное.

Функциональное разделение труда осуществляется, прежде всего, в разрезе основных категорий персонала - управления, торгово-оперативного и вспомогательного. На крупных торговых предприятиях, имеющих сложную структуру управления, труд персонала управления подлежит более углубленному функциональному разделению, которое получает свое отражение в схеме организационной структуры управления данным предприятием.

Технологическое разделение труда осуществляется, как правило, по категориям торгово-оперативного и вспомогательного персонала. Разделение этих категорий персонала в разрезе профессий определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного торгово-технологических процессов.

Квалификационное разделение труда определяется различием работ, выполняемых на торговом предприятии, по уровню их сложности.

Глубина разделения труда на предприятиях диктуется в первую очередь их размерами и общим объемом их деятельности.

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ предусматривает разработку и использование на предприятиях определенной системы норм труда. Эта система может включать: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания.

Нормы численности определяют количество работников, необходимых для выполнения определенного объема работы.

Нормы времени определяют необходимые затраты времени одного или группы работников на выполнение отдельных видов работ (в расчете на единицу работы). На предприятиях - дистрибьюторах такие нормы устанавливаются обычно на операциях вспомогательного торгово-технологического процесса (комплектация отдельных групп товаров, разгрузка отдельных видов транспорта и т.п.) Такие нормы выражаются в человеко-часах или человеко-минутах.

Нормы выработки определяют объемы работ в стоимостных или натуральных единицах измерения, которые должны быть выполнены одним или группой работников в течение определенного периода времени. Нормы выработки на торговых предприятиях устанавливаются обычно для основных профессий работников торгово-оперативного персонала.

Нормы обслуживания определяют необходимое количество единиц оборудования, площади, рабочих мест, которое должно быть обслужено одним или группой работников в течение смены или другого периода времени.

Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.

Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприятия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема реализованных платных услуг, валового дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприятии.

Расчет плановой численности работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени.

Однако, на ООО «Северная Ладья» работа по планированию персонала не проводится.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами ООО «Северная Ладья». Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Как отмечалось ранее, серьезная диагностика потребности в персонале, а также планирование персонала в подразделениях ООО «Северная Ладья» не ведется.

Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с генеральным директором ООО «Северная Ладья». Затем заявка на подбор передается в службу управления персоналом. На подробность заявки влияет, новая это вакансия или добавление штатной единицы к уже существующим должностям. В заявке указывается срок, до которого она должна быть закрыта. В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, менеджер по подбору персонала службы управления персоналом, в первую очередь, руководствуются должностной инструкцией. Проводятся следующие мероприятия:

· привлечение кандидатов (размещает информацию о вакансии, в основном, в Интернете на сайтах, посвященных трудоустройству. Иногда объявления размещаются в газетах по трудоустройству, иногда прибегают к услугам рекрутинговых агентств). Также используется и внутренний поиск. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте в стенных газетах, а также обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри предприятия не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри ООО «Северная Ладья» возможности выбора ограничены числом его сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей;

· телефонное собеседование (редко);

· собеседования на предприятии. За организацию собеседований отвечает менеджер по подбору персонала, он же проводит первое собеседование. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений (если загрузка позволяет). При подборе руководителей и ключевых сотрудников третье собеседование проводит генеральный директор ООО «Северная Ладья».

С принятыми работниками отделом кадров ООО «Северная Ладья» заключается трудовой договор.

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала ООО «Северная Ладья». Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников ООО «Северная Ладья» в соответствии с задачами его развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Речь идет, прежде всего, об информации о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников), об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы), а также о рынках труда и образования.

Службой управления персоналом ООО «Северная Ладья» установлены связи с рядом учебных заведений Санкт-Петербурга. Последние разворачивают программы обучения с учетом прикладных задач, а то и прямых запросов организации. Внутрифирменное обучение помимо непосредственного влияния на показатели производительности, качества продукции и прибыли имеет еще ряд преимуществ перед получением готовых специалистов извне:

· происходит эволюционное, а не революционное воздействие на людей, снижается их психологическое сопротивление нововведениям;

· перемены от обучения идут постепенно, и конкуренты не догадываются о возможном изменении позиции фирмы на рынке; издержки обучения относительно низки.

Ежегодно на предприятии в соответствии с «Положением о системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров» формируется «План обучения кадров». В него включаются следующие разделы:

· техника продаж;

· работа с возражениями;

· навыки проведения презентаций;

· эффективный мерчендайзинг;

· компьютерная техника и т.д.

Программа тренинга для новых сотрудников ООО «Северная Ладья» приведена ниже.

Тренинг для новых сотрудников (5 дней)

Цель тренинга: построить у нового сотрудника понимание бизнеса Предприятия, дать ему информацию о поставляемых Предприятием ноутбуках и аксессуарах и методах работы с клиентами. В короткий срок дать участникам всю необходимую информацию для начала самостоятельной эффективной работы.

Необходимые материалы: рабочие книги преподавателя и участников.

Знания, которые он получит, содержат информацию о предприятии, в котором он теперь работают, его роль в продажах и о тех процессах, участником которых он будет.

День 1. Работа в офисе, участник узнает следующую информацию:

· что такое ООО «Северная Ладья»;

· как Предприятие зарабатывает деньги;

· роль отдела продаж в бизнесе Предприятия;

· поставляемая Предприятием продукция;

· кто является нашими клиентами;

Так же рассказывается о том, как происходят продажи в подразделении, о графике работы торгового представителя. Затем новый сотрудник присоединитесь к одному из опытных торговых представителей, с целью закрепления знаний на практике.

День 2. Как и предыдущий, этот день начнется с презентации о том, как добиваться увеличения объемов продаж на вверенном маршруте. Затем он снова будет работать с торговым представителем «в поле»

День 3. Этот день посвящен знакомству с работой смежных отделов. Участник проведет его с Менеджером по развитию персонала. В этот день участник познакомится с отделами, работа которых заключается в создании условий для труда торговых представителей, В конце рабочего дня Руководитель отдела продаж вновь встретится с участником для того, чтобы рассказать ему о дальнейших перспективах развития его навыков.

День 4. Работа на маршруте с водителем доставки. Весь день участник будет помогать ему обслуживать клиентов, закрепляя знания, полученные накануне.

День 5. Весь этот день участник будет работать с одним из мерчендайзеров Предприятия.

Тем не менее, целостная концепция профессионального обучения персонала в ООО «Северная Ладья» не сформирована.

Адаптация есть социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, когда личность и трудовая среда активно взаимодействуют друг с другом. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство разных видов адаптации профессиональной, социально-психологической, общественно-политической и культурно-бытовой. Поэтому полноценную адаптацию новых работников могут позволить себе «продвинутые» и стабильные организации.

Процедура адаптации новых сотрудников ООО «Северная Ладья» не разработана, сферы ответственности не определены, система наставничества развита слабо. Обычно менеджер по подбору персонала проводит краткую экскурсию по офису, одновременно знакомя новичка с сотрудниками, этим все и ограничивается.

Корпоративная культура - это нормы, правила, традиции, сложившиеся исторически или намеренно созданные в организации. Ее носителями являются люди. Чем большее количество работников организации разделяет и принимает ценности корпоративной культуры, тем значительнее корпоративная культура влияет на поведение сотрудников компании.

Физкультура и спорт в ООО «Северная Ладья» - это элемент корпоративной культуры. Ежегодно проводятся первенства компании по нескольким видам спорта.

Традицией стали праздничные мероприятия, объединяющие коллектив компании. Это День Рождения предприятия, Новогодний вечер, летние выезды на природу. В настоящий момент руководство сосредоточено на отладке внутрикорпоративных коммуникаций, готовится выпуск корпоративной газеты, Этим мероприятия по формированию и поддержанию корпоративной культуры и ограничиваются.

В системе управления компанией система мотивации в идеале осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании и представляет собой совокупность методов стимулирования и вознаграждения сотрудников. Диагностика существующей в компании системы мотивации решает задачи определения ее действенности. Самым важным принципом анализа системы мотивации является объективность.

В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают.

О наличии системы мотивации и оплаты труда свидетельствуют следующие показатели:

· связь существующей системы оплаты труда со стратегией и целями компании;

· связь стратегии, целей и политики по управлению персоналом со стратегией компании;

· связь стратегии, целей и политики по вознаграждениям и льготам со стратегией по управлению персоналом;

· наличие описанной выше системы оплаты труда, пакета утвержденных нормативных документов;

· наличие описанного механизма операционного управления вознаграждениями и льготами;

· утвержденный бюджет на персонал и бюджет фонда оплаты труда (ФОТ);

· анализ расходов на персонал.

Можно смело утверждать, что в ООО «Северная Ладья» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.

Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику ООО «Северная Ладья» (отдел продаж) включает:

- базовый оклад (фиксированная часть);

- переменную часть (премии, надбавки).

Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Заработную плату в ООО «Северная Ладья» повышают нечасто, ее повышение происходит только после повышения цен на товары ООО «Северная Ладья» и распространяется в одинаковой мере на все категории сотрудников. Размер базового оклада сотрудника, в первую очередь, зависит от решения директора. Следует отметить, что генеральный директор интересуется уровнем оплаты аналогичных специалистов, дает поручения сотрудникам службы управления персоналом по сбору такого рода информации. Все сотрудники ООО «Северная Ладья» за исключением сотрудников отдела продаж, имеют фиксированные оклады и весьма редкие премии. Сотрудники отдела продаж имеют соотношение фиксированной и переменной частей 80/20.

В социальный пакет ООО «Северная Ладья» входит:

· обязательное медицинское страхование;

· ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Отпуск делится на части: 2 раза по две недели;

· льготное питание на работе;

· бесплатные занятия спортом. ООО «Северная Ладья» арендует спортивный зал с сауной, где мужская часть персонала может поиграть в мини-футбол, волейбол, баскетбол, настольный теннис, позаниматься на тренажерах, женская часть - баскетбол, волейбол, настольный теннис, позаниматься шейпингом;

· частичная (50%) оплата абонементов в бассейн;

· беспроцентное кредитование на обучение;

· мобильная связь;

· корпоративные мероприятия.

Социальный пакет практически одинаков для всех категорий персонала ООО «Северная Ладья». Исключение составляют: мобильная связь и автомобили компании (предоставляются сотрудникам отдела продаж) и беспроцентное кредитование на обучение (предоставляется руководителям).

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. Регулируется локальными нормативными актами (например, Положением о периодической оценке персонала).

Аттестация персонала - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций:

· административную;

· информационную;

· мотивационную.

Следует отметить, что система оценки деятельности персонала в ООО «Северная Ладья» не сформирована. Периодически проводятся аттестации различных категорий персонала, но данная процедура достаточно формальна.

Об управлении карьерой сотрудников предприятия руководство ООО «Северная Ладья» практически не задумывается. При возникновении вакантной руководящей должности рассматриваются как внешние, так и внутренние кандидаты, но планомерной, систематизированной работы в части «выращивания» руководителей и ключевых специалистов совершенно не ведется. Планы развития у ключевых сотрудников и руководителей предприятия отсутствуют.

Выводы:

На основании выводов к главе 1 и результатов анализа кадровой ситуации в ООО «Северная Ладья» напрашивается вполне очевидный вывод: кадровые стратегия и политика в ООО «Северная Ладья» отсутствуют.

персонал контракт стимуляция труд

Глава 3. Разработка и реализация мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии компании «Северная Ладья»

3.1 Анализ современного состояния в области кадровой стратегии компании «Северная Ладья»

По результатам анализа кадровой ситуации в ООО «Северная Ладья», проведенного в главе 2 настоящей работы вполне очевидно, что кадровые стратегию и политику на предприятии необходимо формировать практически с «0».

Однако, перед разработкой и реализацией предложений по формированию кадровой стратегии и кадровой политики необходимо также получение данных исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям. В том случае, если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным изменениям, руководству необходимо спланировать изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров - агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему.

Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования.

Технология проведения опроса:

· формирование собственного или адаптация существующего опросника;

· создание или выбор методики измерения результатов;

· разработка или адаптация ключей к анализу результатов;

· подготовка форм для заполнения;

· активная внутренняя PR-кампания по целям будущего исследования и технологии проведения;

· подготовка сотрудников службы управления персоналом к проведению исследования;

· заполнение форм сотрудниками, лучше в бумажной, а не электронной форме (анонимно) в специально отведенном месте;

· обработка результатов исследования;

· представление полных результатов руководству компании;

· обнародование результатов исследования.

Анкета опроса «Готовность к изменениям приведена в Приложении 1.

Результаты проведенного опроса показали, что порядка 65% опрошенных сотрудников ООО «Северная Ладья» готовы к переменам, особенно в части мотивации персонала, и ожидают от руководства решительных шагов в этом направлении.

3.2 Разработка и реализация мероприятий в области кадровой стратегии компании «Северная Ладья»

Подбор персонала

Эффективное планирование кадров положительно влияет на результаты организации благодаря:

· оптимизации использования персонала.

· совершенствованию приема на работу.

· организации профессионального обучения;

· созданию основы для развития других программ управления персоналом.

При планировании человеческих ресурсов службе управления персоналом ООО «Северная Ладья» необходимо установить:

· цели, которые должно достичь ООО «Северная Ладья» в определенный срок;

· функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели.

После этого нужно оценить, насколько равномерно функции распределены между подразделениями, нет ли их дублирования или, наоборот, потери какой-либо. При необходимости можно провести процедуру перераспределения функций.

После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить, сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их квалификация.

Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо определить объем труда в каждом подразделении и нормы его выполнения.

Таким образом, для проведения анализа перспективной потребности в кадрах менеджер по подбору персонала ООО «Северная Ладья» должен:

· разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов;

· раздать их руководителям отделов с указанием срока сбора информации;

· собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями ООО «Северная Ладья» и задачами каждого подразделения;

· выяснить истинную причину невыполнения задач отдела (на самом ли деле причина отставания - нехватка кадров). В данном случае уместны: проведение «фотографии» рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации.

В случае подтверждения необходимости дополнительного набора персонала менеджер по подбору персонала совместно с руководителем подразделения должны:

· проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них;

· сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор;

· подготовить описание должности (рабочего места);

· разработать квалификационные требования.

При необходимости кадровой службой ООО «Северная Ладья» должно быть составлено новое штатное расписание.

Адаптация персонала

Как отмечалось в п. 2.2 настоящей работы, процесс отбора и найма в ООО «Северная Ладья» организован, но практически полностью отсутствует процесс адаптации новых сотрудников.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), сотрудников службы управления персоналом. Все мероприятия должны быть проработаны и скоординированы. Типичная ошибка - предоставление сотруднику всей информации в первый же день его работы, когда он вряд ли сможет воспринять ее в полном объеме. В процессе адаптации новичка участвуют менеджер по персоналу, наставник, линейный руководитель. Для службы управления персоналом желательно организовать деятельность таким образом, чтобы оставить для себя функцию администрирования и контроля адаптационных мероприятий, возложив большую часть полномочий на линейных руководителей и наставников.

Участники процедуры адаптации:

· руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока;

· менеджер по подбору персонала знакомит новичка с ООО; совместно с его непосредственным руководителем составляет план личностно-профессионального развития, вместе с наставником обеспечивает обратную связь, сообщая работнику динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений, организует как общую систему развития для недавно работающих в ООО «Северная Ладья» сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого сотрудника определяет его наставник или непосредственный руководитель);

· наставник помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.

Работа руководителя, менеджера по подбору персонала и наставника в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.

Этап 1. Общая ориентация

Менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем проводит:

· оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

· определение круга его задач на первые дни;

· объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;

· назначение наставника;

· разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности наставника в успешной адаптации его «подопечного».

Менеджер по подбору персонала сообщает новичку следующие сведения:

· об ООО «Северная Ладья» - история, развитие, виды деятельности, организационная структура, ключевые фигуры, традиции, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения, наиболее важные документы;

· бизнесе - продукция, потребители, приоритеты, проблемы, политика в области работы с клиентами;

· заработной плате - нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и сверхурочно, условия премирования и пр.;

· режиме труда и отдыха - порядок предоставления отпусков и отгулов;

· дополнительных льготах - страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;

· охране труда и технике безопасности;

· вопросах управления персоналом - условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы; дисциплина, поощрения и взыскания; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации;

· правилах внутреннего распорядка;

· решении бытовых проблем;

· экономическом положении организации - прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Этап 2. Вхождение в должность

В процессе вхождения в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

· функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами ООО «Северная Ладья»; взаимоотношения внутри отдела;

· рабочие обязанности и ответственность: детальное описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и в ООО «Северная Ладья» в целом; нормативы качества выполненной работы; должностная инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность;

· правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.

Руководитель представляет новичка сотрудникам подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом.

Наставник нового сотрудника должен ознакомить его:

· с должностными обязанностями;

· правилами компенсации возможных затрат;

· требованиями к конфиденциальности информации;

· внутренним распорядком;

· стилем управления, особенностями культуры, традициями, нормами и т.д., принятыми в ООО «Северная Ладья»;

· основными процедурами и политикой в отношении персонала;

· организационной структурой и схемой подчинения (если необходимо);

· процедурой коммуникации и связей по должности;

· информацией о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.

Этап 3. Действенная ориентация

Каждую неделю испытательного срока менеджер по подбору персонала проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в ООО «Северная Ладья» с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:

· интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;

· стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;

· психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа в ООО «Северная Ладья» ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;

· справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);

· затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.

Менеджер по подбору персонала выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника при осуществлении отдельных видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.

Кроме того, менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем и наставником на основе их оценок составляет программу личностно - профессионального развития сотрудника.

Действия непосредственного руководителя и наставника:

· собеседование для выявления потребности новичка в дополнительной информации;

· оценка результатов деятельности сотрудника за прошедшую неделю, анализ успехов, а также неудач (выявление причин и способов их преодоления);

· определение типов задач, которые необходимо освоить на данном этапе;

· составление или корректировка программы личностно-профессионального развития;

· узнают у работника впечатление об ООО «Северная Ладья» и соответствие его ожиданиям, прогнозирование возможности согласования целей, принципов, организации деятельности в фирме с его личными установками и стереотипами, а также проектирование путей достижения их взаимного соответствия; выявление его пожеланий.

Одним из инструментов, с помощью которых можно управлять адаптацией новичка, является «Лист адаптации». Этот документ готовится менеджером по подбору персонала и подписывается новым сотрудником в первый же день работы. В листе указывается:

· цели на испытательный срок. Они определяются руководителем и разъясняются им новичку при подписании листа адаптации;

· мероприятия по адаптации, которые могут включать вводный инструктаж о правилах ООО «Северная Ладья», знакомство с сотрудниками, вводное обучение, работу с наставником. Вместе с перечнем мероприятий прописываются даты и время их проведения, фамилия и должность ответственного;

· перечень мероприятий к исполнению, т.е. перечень так называемых «контрольных точек».

Продолжительность адаптационного периода в среднем составляет 1 - 3 месяца. Сравнение полученных результатов с запланированными (и зафиксированными) позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников.

Для повышения эффективности процессов адаптации руководству ООО «Северная Ладья» следует большое внимание уделить проблеме наставничества.

Руководитель подразделения назначает на роль наставника только высококвалифицированных специалистов, способных наилучшим образом передать свой опыт. В течение всего испытательного периода наставник несет ответственность за своего подопечного. Вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, менеджером по персоналу на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.

Правильно организованная процедура наставничества позволяет предупредить возможные негативные последствия и серьезные финансовые потери:

· способствует удержанию работника и тем самым снижает в целом текучесть кадров и косвенные потери из-за отсутствия данного специалиста;

· снижает затраты на адаптационный период, так как ООО «Северная Ладья» несет определенные потери из-за низкой эффективности труда работника в этот период.

Все это выглядит довольно стройно и привлекательно, но изучение адаптационных систем ряда предприятий определило некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. Многие руководители отмечают, что:

· не всегда удается у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство компаний порой этого и не скрывает). Часто для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна согласованная работа руководителей подразделений и менеджера по персоналу по разъяснению необходимости расширения штата для старых сотрудников и разработке разумных планов работ;

· крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников - сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда - нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, либо за него платят копейки, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик.

Если руководство ООО «Северная Ладья» действительно заинтересовано в эффективной адаптации новых сотрудников и развитии системы наставничества, должны быть разработаны привлекательные системы как материального, так и нематериального поощрения для наставников. В сочетании с разумным планированием и разъяснительной работой в коллективе, эти мероприятия позволят создать действительно эффективную систему наставничества и, как следствие, успешно решать задачи адаптации новых сотрудников.

Оценка персонала

Возможно, специальные процедуры оценки персонала в ООО «Северная Ладья» организовывать нецелесообразно. Однако следует помнить, что с одной стороны, систематизированная оценка помогает руководителям управлять подчиненными, получать систематизированную информацию и обратную связь, держать «руку на пульсе» не только по оперативным, но и по стратегическим вопросам. С другой стороны, сотрудники ощущают свою значимость для компании, понимают, что руководство заинтересовано в их развитии и готово этому развитию содействовать. Практически во всех компаниях и всегда для работников чрезвычайно важно иметь возможность общения с руководством и получения конструктивной оценки своей деятельности, в том числе своевременной корректировки.

Поэтому в данной области можно порекомендовать следующее:

· обучить руководителей подразделений методам аттестационного собеседования;

· ввести в практику письменную фиксацию результатов аттестационных собеседований, назначить ответственным за хранение материалов менеджера по развитию персонала.

Несколько соображений по формированию оценочной формы.

Оценочная форма - рабочий инструмент, который должен отвечать следующим требованиям:

· быть понятным для всех участников процесса. Рекомендуется избегать слов, затрудняющих понимание, таблиц, которые трудно заполнять;

· быть простым для заполнения. Перед началом оценки стоит попросить нескольких человек заполнить лист оценки и выслушать их рекомендации. Такой подход часто используется в маркетинге при анкетировании. Прежде чем выпустить анкету, ее заполняют несколько экспертов, засекая время заполнения и оценивая простоту и удобство. Одна из наиболее часто повторяющихся ошибок - в бланке оставляют слишком мало места для ответа на «открытые» вопросы и внесения комментариев;

· должен быть достигнут баланс между необходимой и достаточной информацией. Безусловно, чем больше содержится информации о деятельности, руководителях, результатах предыдущих аттестаций и т. п., тем серьезнее и глубже можно проводить аттестацию. Но в этом случае оценочная форма на каждого сотрудника может превратиться в увесистую и пугающую брошюру, работа с которой отнимет много времени и сил. В конце концов, информация о предыдущих аттестациях должна храниться в архиве и к ней всегда можно обратиться;

· поддерживать аттестующего во время интервьюирования и принятия решений. Аттестационная форма должна обеспечить руководителю возможность проведения структурированного собеседования, задавая план разговора;

· следует подумать о том, будут ли и каким образом обрабатываться результаты оценки;

· нельзя забывать о мотивирующем значении аттестации. Она проводится в конкретной компании, и логотип или название компании на бланке оценки будет нелишним. Также не помешает обращение генерального директора ООО «Северная Ладья» к участникам процесса оценки.

· и, конечно, аттестационный бланк должен показать, что руководство расценивает оценку как серьезный процесс - небрежности в оформлении и орфографические ошибки должны быть исключены.

Проводимая впервые или после предыдущей неудачной попытки оценка всегда вызывает сопротивление и слухи среди работников. Чтобы снизить сопротивление и развеять опасения сотрудников, целесообразно заблаговременно информировать их о целях, методах и последствиях предстоящих оценочных мероприятий. Ниже приведен фрагмент положения об оценке персонала.

Фрагмент положения об оценке персонала

1. Оценка

Суммарная оценка эффективности труда может составить от 10 - наивысший балл, до 5 - самый низкий балл. В зависимости от оценки производится разделение сотрудников по категориям:

· 1-я категория. Оценка от 8,1 до 10 баллов;

· 2-я категория. Оценка от 7,1 до 8,1 балла;

· 3-я категория. Оценка от 6,1 до 7,1 балла;

· 4-я категория. Оценка от 5 до 6,1 балла.

Непосредственный руководитель обязан в ходе оценочного интервью провести обсуждение результатов оценки, сильных и слабых сторон деятельности сотрудника. Также он должен помогать в распространении положительного опыта работы, в определении конкретных путей преодоления недостатков или проведения необходимого обучения сотрудника.

2. Принятие решений

Максимальная оценка эффективности 10 (или в интервале 8-10) баллов, полученная три раза подряд, может служить основанием для повышения премии по результатам года или для увеличения фиксированной части зарплаты на следующий плановый период.

Максимальная оценка эффективности, а также устойчивое положение сотрудника в 1 -й категории служат основанием для первоочередного получения дополнительных социальных льгот, а также льгот, подлежащих оплате из фонда социального страхования (например, бесплатных путевок, включая частично оплаченные путевки на одного члена семьи, пособий, ссуд и пр.).

2-я категория дает сотруднику право обращаться в комиссию по социальным льготам с заявлением о предоставлении частично оплаченной путевки на отдых и лечение. В случае наличия неиспользованных средств фонда социального страхования его просьба будет удовлетворена.

3-я категория эффективности предполагает сохранение действующего размера фиксированной части оплаты труда и предоставление льгот после сотрудников первых двух категорий.

Оценка эффективности труда на уровне 4-й категории признается неприемлемой. Однократная оценка приравнивается к предупреждению, повторная - к выговору и может служить основанием для постановки вопроса об исключении сотрудника из списков дополнительного медицинского страхования. Третья низкая оценка эффективности труда приравнивается к признанию некомпетентности и может служить основанием для увольнения сотрудника.

Обучение и развитие персонала

Принятие и проведение руководством организации определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике обучения персонала. В зависимости от кадровой политики организации в ней может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может сводиться к его приему и увольнению.

Руководству ООО «Северная Ладья» стоит задуматься над выявлением потребностей персонала в обучении, определить, кто и как этим должен заниматься. В первую очередь, эта функция должна выполняться руководством ООО «Северная Ладья» и руководителями подразделений. Методическую и организующую роль в этой работе должен выполнять менеджер по развитию персонала. Он обязан помогать руководителям, не забывая и о рядовых сотрудниках.

Таблица 3.1

Преимущества и недостатки двух крайних подходов к обучению персонала

Политика в области обучения и развития персонала	Преимущества	Недостатки
Развитие собственного персонала	Экономия издержек на набор персонала Снижение потерь вследствие ухода квалифицированного персонала Устойчивость состава персонала и его высокая лояльность	Существенные расходы на обучение Возможный «застой» в деятельности организации
Прием и увольнение	Вливание «свежей крови» в организацию Снижение издержек на обучение	Низкая степень лояльности персонала Большие расходы на набор персонала

Возможные способы выявления потребностей в обучении сотрудников ООО «Северная Ладья»:

· анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников;

· анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации);

· анализ результатов регулярной оценки (аттестации) сотрудников;

· анкетирование руководителей подразделений и сотрудников;

· интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников;

· анализ специальной внешней информации;

· анализ изменений технологии;

· анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке);

· анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании.

В ООО «Северная Ладья» необходимо создать систему обучения, целью которой является как удовлетворение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, так и повышение эффективности ООО в целом. Менеджеру по развитию персонала необходимо разработать и внедрить все элементы системы.

Корпоративное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно снизиться.

1. Анализ потребностей в обучении (см. выше). Важно понимать, что потребность обучения должна согласовываться со стратегией развития всей организации. Например, представляется полезным направить генерального директора ООО «Северная Ладья», руководителя службы управления персоналом и менеджера по развитию персонала на серьезную программу в области управления персоналом. В то же время следует помнить, что обучающие программы не всегда являются эффективным способом решения проблемы. Причинами неудачи может стать, к примеру, неэффективная внутренняя инфраструктура организации или отсутствие мотивации на улучшение результатов. А эти проблемы не решить обучением.

2. Планирование обучения. При планировании полезно сориентироваться относительно организационных форм обучения для разных тем обучения и категорий сотрудников.

3. Разработка учебной программы.

4. Проведение обучения.

5. Оценка результатов обучения.