Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации
• 1.1 Управление персоналом как составная часть управленческой деятельности
• 1.2 Понятие кадровой стратегии и кадровой политики
• Глава 2. Кадровая стратегия компании «Северная Ладья»
• 2.1 Общая характеристика ООО «Северная Ладья»
• 2.2 Управление персоналом в ООО «Северная Ладья»
• Глава 3. Разработка и реализация мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии компании «Северная Ладья»
• 3.1 Анализ современного состояния в области кадровой стратегии компании «Северная Ладья»
• 3.2 Разработка и реализация мероприятий в области кадровой стратегии компании «Северная Ладья»
• Заключение
• Список литературы
• Приложение 1. Анкета исследования «Готовность к изменениям»
• Приложение 2. Схема построения системы базовых окладов
• Приложение 3. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ООО «Северная Ладья»
• Приложение 4. Алгоритм формирования системы KPI

Введение

Для того чтобы достичь стоящие перед ней цели, организация (согласно ст. 48 ГК РФ, наиболее широкое определение всех видов юридических лиц Л2) использует ресурсы - труд менеджеров и операторов, денежные средства и т.д. При всем многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы:

· натуральные, или природные;

· материальные;

· человеческие.

Управление ресурсами лежит в основе управления организацией. Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением природными и материальными ресурсами. Следует иметь в виду, что по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

· люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие - эмоционально-осмысленная, а не механистическая, а, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним;

· люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации;

· трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 - 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер;

· в большинстве случаев люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации предоставления возможности реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Управление персоналом, кадровая стратегия, кадровая политика, выражающаяся в процессах и формах найма, условиях контрактов, системе оплаты и стимуляции труда и т.д. по мнению специалистов в области управления являются фундаментом организации, во многом определяющим конкурентоспособность любого предприятия. При желании можно найти довольно много книг, где раскрываются те или иные аспекты работы с персоналом в западных фирмах. Для российских же предприятий актуальны принципы, адаптированные к отечественным условиям и прошедшие проверку практикой.

Цель настоящей работы разработка теоретических основ и практических рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии предприятия (на примере ООО «Северная Ладья»).

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

· дать понятия управления персоналом, кадровой стратегии и кадровой политики;

· проанализировать кадровую стратегию и кадровую политику предприятия на примере компании «Северная Ладья»;

· предложить мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии и кадровой политики компании «Северная Ладья».

Объектом исследования выступает управление персоналом предприятия.

Предмет исследования теоретические и методологические проблемы и практические вопросы управления персоналом предприятия.

При написании данной работы использовалась информация о компании «Северная Ладья», полученная как в самой компании, так и из открытых источников. Также использовались литературные источники, данные ряда сайтов Интернета.

Актуальность настоящего исследования состоит в том, что предлагаемые практические рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Северная Ладья» адаптированы к отечественным условиям.

Новизна настоящего исследования состоит в следующих положениях:

· произведен анализ кадровой стратегии и кадровой политики торговой организации;

· разработаны предложения, направленные на повышение эффективности кадровой стратегии и кадровой политики торгового предприятия;

· разработана анкета опроса персонала организации, направленная на оценку готовности персонала к изменениям в организации.

Настоящая дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, а также приложений.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Управление персоналом как составная часть управленческой деятельности

Сущность управления персоналом раскрывается с помощью таких понятий, как трудовые ресурсы, персонал предприятия, кадры.

В рыночной экономике действует закон спроса, который существенно влияет на состояние трудовых ресурсов и их развитие. Так, соотношение спроса и предложения обуславливает возможность и цену формирования (пополнения) трудовых ресурсов предприятия в определенный период времени. На спрос и предложение труда, влияет государственное регулирование труда и трудовых отношений, основными инструментами которого является конституционное право на труд и образование: уровень минимальной заработной платы; регламентированная продолжительность труда и отдыха: разные социальные гарантии.

К трудовым ресурсам относится население в трудоспособном возрасте (для мужчин в возрасте от 16 до 60 лет, для женщин от 16 до 55 лет включительно); за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II группы и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике. Также под трудовыми ресурсами предприятия в условиях рыночной экономики необходимо понимать всю совокупность лиц, работающих как по найму, так и собственников, которые вкладывают свой труд, физические и умственные способности, знания и навыки, а также денежные сбережения в проведение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Трудовой потенциал предприятия должен быть соответствующим его производственному потенциалу и обеспечивать достаточно высокие показатели эффективности хозяйствования. Трудовые ресурсы являются объектом управления на уровне государства, региона, отрасли, предприятия Л 54.

Термин «персонал». К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда.

Кроме постоянных работников, в деятельности предприятия могут принимать участие другое трудоспособное население, на основе кратковременного трудового договора. Т.е. много предприятий кроме основной деятельности выполняют функции, которые не соответствуют главному их назначению, под персоналом предприятия в условиях рыночной экономики следует понимать всю совокупность работающих как по найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует производственному и обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала, в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления, категории работников. Предусматривается выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочие и служащие (Рис. 1.1).

Такое разделение персонала необходимо для расчета заработной платы, согласование трудовых показателей с показателями результатов производственной деятельности.

Рабочие непосредственно занятые в процессе производства материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, предоставление услуг,

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две основные части: основной персонал рабочие, преимущественно занятые выпуском продукции, вспомогательный персонал рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.1 Составляющие персонала предприятия

Результатом труда производственного персонала, является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).

Служащие, или управленческий персонал, Осуществляют свою трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и специалисты.

Руководители это работники, которые занимают должность руководителей предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора, главные специалисты (гл. бухгалтера, гл. инженеры, гл. механики и др.), а также заместители соответствующих должностей.

Специалисты работники, которые занимаются инженерно-технической экономикой и др. работами, в т.ч. инженеры, экономисты, бухгалтера и др.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятия (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:

· функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтера, финансисты, маркетологи и др.);

· специалисты инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строителя, проектировщики и др.);

· служащие технические специалисты, которые осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль хозяйственного обслуживания. Т.е. осуществляют чисто техническую работу (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Вся история управления персоналом представляется путем к самостоятельному статусу этого аспекта управления. Ведь долгое время среди других форм управленческой деятельности, будь то сфера производства или сбытовая деятельность, управление персоналом рассматривалось лишь как неизбежное зло, которое в некоторой степени может содействовать общим результатам организации. Многие авторы склонны отождествлять зарождение служб управления персоналом с зарождением профсоюзного движения. Другие исследователи признают исходной точкой истории управления персоналом начало специализации в области управления.

Мышление широкого круга руководителей отразило тот факт, что управление человеческими ресурсами является фактором эффективности организации, важность которого постоянно возрастает.

В получивших широкую известность высказываниях руководителей таких монополистических гигантов, как «ИБМ», «ЗМ», «Тойота», «Сони», «Вольво» и «Сименс» (люди - «наиболее ценный ресурс фирмы», «главный источник производительности») звучит признание человека главной производительной силой общества Л 52, 53. Этот тезис воплотился в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию физического, психического и эмоционального потенциала работников, их исполнительских, творческих и организаторских способностей.

Важнейшими особенностями современного процесса совершенствования внутрифирменного управления являются:

· расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;

· совместное принятие хозяйственных решений и создание атмосферы доверия в фирме;

· развитие механизмов планирования карьеры и «пожизненной занятости» для ключевых работников;

· широкое видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;

· создание корпоративной культуры инновационного типа.

Практика современного менеджмента показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. Действительный экономический рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительности труда и реализации творческого потенциала персонала, определяют перспективу развития соответствующих методов управления

Задачи специалистов по управлению персоналом сложны, многообразны и в большинстве случаев нуждаются в творческом подходе к их решению. Заслуживает внимание тот факт, что до 60-х годов нашего века функциональные задачи служб управления персоналом еще не имели предметной определенности. По словам Питера Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично работой по домоводству, частично работой социального служащего и частично работой по борьбе с «огнем» - «по успокоению профсоюзов» Л 15.

К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа «управления человеческими ресурсами». Построение моделей управления этой школы основывается на системном подходе. Делаются попытки синтезировать новые современные требования к управлению человеческими ресурсами и выделить ключевые стратегические установки его дальнейшего совершенствования. В работах ее представителей (Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и др.) признавались изменения, происходящие в человеческих ресурсах под воздействием научно-технической революции и внешних по отношению к трудовой деятельности условий. Для достижения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отлаженное функционирование системы управления этими ресурсами. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыночные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожидания работников, технология) Л 10, 11.

Концепция «человеческих ресурсов» явилась теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентоспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали: обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала. В связи с этим во многих организациях подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат», оказался несостоятельным. Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами Э. Шейн указывал на следующие функции «системного управления человеческим ресурсом»:

· проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей работников; осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов;

· непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации;

· совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями;

· прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом.

Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.

Ценность работника для фирмы определяется доходом, который его работа приносит фирме. Этот подход к определению «инвентарной» стоимости персонала более отвечает требованиям практики, чем используемый теорией «человеческого капитала». Характеристикой последней является излишняя, в ущерб реальной работе, склонность к бухгалтерской методологии.

Ситуационные характеристики, в условиях которых теория «человеческих ресурсов» доказывает свою обоснованность:

· использование экономических критериев при определении подхода к каждому человеку на производстве и управлении;

· расширение возможностей работников влиять на результаты хозяйственной деятельности посредством роста их индивидуальных полномочий;

· повышение уровня ответственности;

· осознание ограниченности источников определенных категорий персонала (высококвалифицированных специалистов, менеджеров, рабочих); конкуренция за обладание человеческими ресурсами, что переводит их из категории «дарового» ресурса, в объект долгосрочных инвестиций;

· постоянный рост требований к персоналу, обуславливающий увеличение инвестиций на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и своевременную переподготовку.

Западная практика управления персоналом не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как персоналом управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.

Тем не менее, на фоне растущей интернационализации бизнеса усиливалось взаимодействие и взаимовлияние двух моделей менеджмента - западной (США) и восточной (Япония) - и к началу 80-х годов прошлого столетия сформировались следующие основные составляющие современного универсального подхода к управлению персоналом:

· долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы («ИБМ», «Дженерал Электрик», «Истмен Кодак», «Хьюлетт Паккард», «Роллс Ройс», «Сименс») долговременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами.

· комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективность управления персоналом... Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают все возрастающую скорость «амортизации» знаний. Поэтому необходимо постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Широкое распространение в мире получила концепция «универсальной подготовки», в рамках которой работники осваивают большое число смежных специальностей. Универсальная подготовка способствует обогащению труда, повышению мотивации, существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью социального воспитания работников является вовлечение их в «заводскую семью», приобщение к «философии компании», развитие фирменного патриотизма, т.е. создание социально-психологических мотиваторов труда.

· широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Коротко суть «революции на рабочем месте» (этот термин - «какумэй секуба» - появился на рубеже 60-х-70-х годов прошлого века в Японии и в настоящее время широко распространен во всем мире) можно определить как полное, активное и подлинное самоуправление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления. Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями - советы директоров или наблюдательные советы - нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда. Хорошо зарекомендовавшей себя формой самоуправления стали кружки качества, которые возникли в начале 60-х годов в Японии, а в настоящее время успешно работают во многих странах мира.

Для настоящей работы большой интерес представляет ситуация с управлением персоналом на отечественных предприятиях.

При поисках ответа на вопрос: «Что происходит с управлением персоналом отечественных предприятий?», можно поделить предприятия на три группы:

1. «Промышленные гиганты» - предприятия, как правило, принадлежавшие к военно-промышленному комплексу или имевшие крупные оборонные заказы. Численность персонала на таких предприятиях составляла 20-30 тысяч человек. Такие предприятия выпускали самую разнообразную продукцию и в принципе имели у себя весь технологический комплекс для изготовления изделий любой сложности. Они начинались с собственного металлургического производства и заканчивались сборочным. Главной целью таких предприятий было изготовить заказ - выпустить нужное изделие. Стоимость такого изделия не имела значения.

В условиях плановой экономики эти предприятия находились в наиболее выгодных условиях: они обеспечивали предельно высокую зарплату своим работникам, могли использовать наибольший процент отчислений на развитие социальной инфраструктуры, имели собственную научную базу и могли отбирать лучших выпускников из вузов страны, т.е. обладали наиболее квалифицированным персоналом. Шоковые реформы поменяли ситуацию с точностью «до наоборот».

Отказ государства заказывать или оплачивать изделия по тем затратам, которые были на этих предприятиях, обернулся для последних катастрофой. Изготавливать что-либо на таких гигантах при использовании стоимостных оценок стало невыгодно в силу чрезвычайно высокой себестоимости любой продукции.

Выход был найден в реорганизации. Практически все такие предприятия распались на отдельные производства, а дирекция сохранила за собой некоторые управленческие функции. Организационно это было оформлено как холдинг, а экономически как акционерное общество. К настоящему моменту распределение административных, экономических и властных функций между управленческим персоналом завершено. В области управления персоналом основные функции переданы производствам. Вопросы найма, оплаты, квалификации, мотивации труда решаются на каждом их производств самостоятельно, и такие решения могут значительно различаться в рамках холдинга.

2. Предприятия с численностью работающих от 800 до 4000 человек, специализировавшиеся на производстве одного какого-либо изделия (текстильные машины, дизельные двигатели, полиграфия и пр.) и занимавшие устойчивую монопольную позицию. Как правило, аналогичную продукцию больше никто не изготавливал, и все они имели устойчивый плановый сбыт. Поскольку они работали в условиях отсутствия конкуренции и мало интересовались себестоимостью своей продукции, то они были поставлены в тяжелые условия, как введением стоимостных критериев оценки, так и появлением зарубежных конкурентов. Положение таких предприятий оказалось в сильной зависимости от характера производимой продукции. Спрос на некоторые виды продукции просто исчез: такие изделия в силу технологических или моральных причин стали не нужны, спрос на другие оказался в сильной зависимости от платежеспособного рынка.

Большинство таких предприятий сохранили целостность, но в той или иной степени сократили персонал.

Экономическое положение таких предприятий во многом определяется и решением вопроса об их принадлежности. В большинстве случаев они стали акционерными обществами, в которых администрации принадлежит значительный процент акций. Политика в области управления персоналом во многом определяется сочетанием этих двух факторов - наличием работы и отношениями собственности на предприятиях.

3. Предприятия, созданные после 1991 года. К ним можно отнести совместные предприятия, имеющие старую производственную базу, но новую структуру управления, отечественные предприятия, созданные, как правило, сравнительно молодыми людьми (до 35-40 лет) и набирающие для работы такой же персонал, не обремененный советским опытом и традициями работы. Следует сказать, что используемые на этих предприятиях методы работы с персоналом колеблются в очень широком диапазоне - от самых современных до чисто экзотических.

Человеческие проблемы на предприятиях этих групп производны от их экономического состояния. Особые опасения вызывает снижение квалификации персонала, особенно на предприятиях первых двух групп. Вызваны они тем, что даже получение хорошего заказа ничего не дает такому предприятию: его никто не сможет выполнить. Свои квалифицированные кадры они практически растеряли, с 1986-1988 года не ведут работу в области повышения квалификации персонала, технические вузы города не набирают студентов, и техническая квалификация неудержимо падает.

При аналогичном экономическом состоянии предприятий второй группы падение квалификации вызывает еще большие опасения. Объясняется это тем, что, как и всякие монополисты, эти предприятия обладали квалифицированными кадрами в достаточно узких областях техники. В плановой системе они подавали соответствующие заявки в Министерство и обеспечивали в вузах и профессионально-технических училищах подготовку по достаточно редким специальностям. Сейчас они лишились такой возможности, и подготовка по многим специальностям вообще прекращена. Это означает, что они или сами должны содержать учебные заведения, или вести подготовку у себя на предприятии, или посылать персонал для обучения за рубежом. Те предприятия, у которых есть средства, поступают последним образом (предприятия, работающие в области полиграфии и телекоммуникаций) те, у кого их нет, из последних сил стараются удержать имеющийся квалифицированный персонал, оставаясь без всяких перспектив в будущем.

Если взглянуть на предприятия третьей группы, которые, как кажется, вообще не имеют никаких проблем, т.к. изначально строят свою стратегию по правилам рыночной игры и не имеют груза унаследованных проблем, то становится очевидно, что единственная проблема из области управления персоналом, с которой уже столкнулись предприятия первых двух групп - это проблема падения квалификации

Этот факт означает, ни много - ни мало, то печальное обстоятельство, что ресурс прочности, заложенный в советскую систему управления персоналом, себя исчерпал, и те из предприятий, которые планируют для себя какую-либо хозяйственную деятельность, связанную с изготовлением продукции, должны начинать разрабатывать стратегию в данной области и создавать специальные функциональные подразделения по ее реализации. Сделать это будет достаточно сложно, потому что за истекшие годы предприятия первой и второй группы практически ликвидировали у себя все структуры, связанные с управлением персоналом, и потеряли специалистов в данной области.

Первым исчез отдел научной организации труда, в функции которого входил контроль условий и организации труда, режима труда и отдыха, оценки и организации рабочих мест и множество других функций. Первым следствием такого исчезновения был резко возросший травматизм на предприятиях.

Вторым в хронологическом порядке исчез отдел труда и заработной платы. Если ранее этот отдел следил за нормами труда и начисления заработной платы, разрабатывал политику в области оплаты труда, тесно, кстати, связанную с повышением квалификации персонала, следил за использованием фонда заработной платы, то с его исчезновением большинство этих функций никем не выполняются. Расчет заработной платы был передан в бухгалтерию, общие положения по оплате и фонд оплаты труда определяются дирекцией, а уровень оплаты труда работника определяет непосредственно менеджер.

Одновременно ушло в небытие и социальное планирование вместе с соответствующими отделами предприятий. В плановой экономике включение в план социального развития вопросов улучшения условий труда, строительства объектов социнфраструктуры, организации досуга и отдыха персонала предприятий было гарантией их реализации. Не планировать было нельзя, а, включив в план, необходимо выполнять. Невыполнение плана соцразвития по значимости санкций хоть и уступало невыполнению государственного плана производства продукции, но наказывалось все-таки достаточно строго.

На некоторых предприятиях этими вопросами сейчас занимается или вице-президент по персоналу, или директор по социальным вопросам. Естественно, что никаких планов в этой области нет, а если бы и были, то скорее это были бы планы распродажи имеющихся объектов социальной инфраструктуры.

Очень немногие из предприятий первых двух групп за последние годы расширило сферу социальных благ, предоставляемых работникам.

Если раньше управление персоналом на предприятиях определялось целями и задачами развития общества, а отнюдь не задачами производства продукции, то теперь, по всей видимости, оно должно стать производным от общей стратегии развития предприятия. До тех пор, пока такая стратегия не сформулирована, управление персоналом на предприятиях больше всего напоминает ситуацию в дурдоме: каждый что-то делает, но зачем и какой в этом смысл объяснить никто не может.

Все признают, что квалификация персонала неудержимо падает, но в какой области ее надо поддерживать в первую очередь, какими способами, кто должен это финансировать и из каких источников, кто должен этим заниматься профессионально - на эти вопросы никто не предприятиях ответа дать не может.

Остается без ответа вопрос «Зачем человек приходит на работу?», те вопрос о ценностном осмыслении трудовой деятельности. Коммунистическая мифология о труде на пользу общества вычеркнута из сознания и осмеяна до такой степени, что об этом как-то стыдно упоминать, перестроечная идеология «мы хозяева своего предприятия и работаем на себя» не сработала настолько явно, что об этом не упоминают даже ее самые яростные апологеты, связь между произведенным продуктом, имиджем предприятия и самоидентификацией работника настолько не очевидна, что строить на этом управление системой ценностей персонала практически невозможно.

Остается достаточно грустный ответ: «Вы пришли к нам на работу, чтобы заработать деньги, которые мы, может быть, вам заплатим. Об остальном думайте сами».

Следует заметить, что все сказанное в значительно меньшей степени относится к предприятиям третьей группы. Эти предприятия охотно берут на работу менеджеров по персоналу, способных квалифицированно решать все вопросы, связанные с управлением персоналом, начиная от методов отбора при приеме на работу и заканчивая управлением на основе систем ценностей.

1.2 Понятие кадровой стратегии и кадровой политики

Кадровая политика - система принципов и правил поведения всех субъектов процесса управления персоналом, установленная руководством организации и позволяющая ей наиболее эффективно достичь долгосрочных целей развития в существующих условиях внешней среды.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

· поднятие престижа предприятия;

· исследование атмосферы внутри предприятия;

· анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

· обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Если сказать проще, кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Свойства кадровой политики:

· связь со стратегией;

· ориентация на долговременное планирование;

· значимость роли кадров;

· круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями и навыками и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы, любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров Л 18.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось, текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль его выполнения могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Можно выделить два основания для формирования кадровой политики. Первое связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о состоянии персонала без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль симптомов ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы изданный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной частью плана развития предприятия.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в таблице 1.1

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровые процессы	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.

В условиях современной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;

· информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд этапов.

Этап 1. Нормирование. Согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития.

Этап 2. Программирование. Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижения соответствия персонала задачам организации. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (таблицы 1.2,1.3)



Таблица 1.2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты.
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов.	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.	Поиск перспективных специалистов.	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.



Таблица 1.3

Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение.
Ликвидационная	Не рассматривается.	Проведение программ переподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Круговорота	Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.	Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.



Выводы:

Чтобы кадровая политика оправдывала свое название, она должна отвечать нескольким критериям:

1) Сформулирована в письменном виде, понятна и охватывает все аспекты

2) Утвержденная политика должна быть доведена до всех членов организации.

3) Согласовываться с политикой общества.

4) Соответствовать официальным целям и общим задачам организации

5) Политика в отношении различных кадровых вопросов должна взаимодополняться.

6) Вырабатывается в результате обсуждения на различных уровнях.



Глава 2. Кадровая стратегия компании «Северная Ладья»

2.1 Общая характеристика ООО «Северная Ладья»

Компания ООО «Северная Ладья» является дистрибьютором ноутбуков и аксессуаров к ним на рынке Северо-Западного региона России.

Обширные складские помещения позволяют ООО «Северная Ладья» поддерживать оптимальный товарный запас. Благодаря отлаженной логистической структуре и собственному автопарку, предприятие имеет возможность обслуживать не только Северо-Запад, но и другие регионы России.

Среди клиентов ООО «Северная Ладья» - розничные клиенты, малый и средний бизнес, крупные государственные и коммерческие структуры, предприятия и организации.

Численность персонала ООО «Северная Ладья» составляет 230 человек.

Службу управления персоналом ООО «Северная Ладья» возглавляет Руководитель службы. В состав службы входят: отдел кадров, менеджер по подбору персонала, менеджер по развитию персонала. Организационно-управленческая структура службы управления персоналом изображена на рисунке 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Организационно-управленческая структура службы управления персоналом ООО «Северная Ладья»



В целом организационную структуру управления службой персонала можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.

Достоинства функциональной структуры достаточно очевидны.

Во-первых, она стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

Во-вторых, она уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях. Возможность сконцентрировать однородные работы в одном месте всегда дает выигрыш в удельных затратах.

В-третьих, она улучшает координацию в функциональных областях. Применение различных новшеств для решения однородных задач и унификация методик их решения обычно обеспечивает значительный экономический эффект.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

· отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач, чем общих целей всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий со стороны высшего руководства для достижения общих целей службы. Кроме того, это увеличивает возможность конфликтов между функциональными подразделениями;