Управління розвитком торговельного центру

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Наступним етапом є формування стратегії для даної організації. Цей етап являє собою процес трансформації стратегій в конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в культурі, структурі і навіть системі управління всієї організації.

Основні варіанти росту фірми визначають виходячи із запропонованої Ансоффом матриці “продукт - ринок”. Ці варіанти супроводжуються різним рівнем ризику (цифри матриці визначають відносні розміри цього ризику.

Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне планування структури підприємства. Змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

Отже, розглянувши зміст понять «стратегія» та «розвиток», можна зробити висновок, що вони тісно пов'язані між собою. Стратегія розвитку підприємства може бути визначена як довгостроковий план, який містить комплекс рішень щодо вибору напрямку розвитку підприємства, визначення його основних цілей, а також моделі дій щодо формування та ефективного використання його потенціалу і дає можливість створення сприятливих внутрішніх та зовнішніх умов для успішного подолання основних стадій розвитку. Основним принципом стратегічного мислення в організації є те, що кожне підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, що постійно змінюється, розвивається та переструктуровується в сьогоденному динамічному середовищі. Тому стратегічна спрямованість є невід'ємним провідником в управлінні організацією.

1.3 Методологічні засади управління розвитком торговельного центру

Сучасний етап розвитку економічної наукової думки характеризується переосмисленням традиційних підходів і методик управління соціально-економічними системами різних рівнів. Якщо в недалекому минулому вимірювання досягнень підприємств здійснювалося за допомогою таких методів управління розвитком господарюючих суб'єктів, які базувалися на управлінні фінансовими показниками діяльності, то сьогодні реалії сучасного ведення бізнесу вимагають переосмислення основних факторів економічного розвитку. Сьогодні існують багато проблем теоретичного та прикладного характеру, що заважають ефективному й якісному розвитку підприємств.

Необхідність удосконалення довгострокових механізмів управління підприємствами зумовлена глибинними структурними перетвореннями у світових економічних відносинах, які проявляються в усіх сферах суспільного життя:

динамічні зміни структури суспільних потреб, що викликають зникнення традиційних та активний розвиток нових ринків;

швидкий розвиток науково-технічної бази суспільного виробництва, що призводить до внутрішньої нестабільності виробничих систем;

зміни суспільної свідомості та відношення до економічної діяльності, як такої, зумовлюють формування соціальних стереотипів чи моделей бізнес-діяльності;

глобалізація економічних відносин різних рівнів, що якісно змінює характер функціонування самих виробничо-комерційних систем, надаючи їм як нові можливості, так і генеруючи нові ризики.

Починаючи теоретичні дослідження розвитку підприємств, слід визначитися з ключовими загальнонауковими категоріями, що формують філософську базу досліджень.

Як і всі види діяльності, управління розвитком може здійснюватися на основі різних підходів. Часто керівники, здійснюючи керівний процес, не завжди задумуються, чому приймають саме таке рішення та чи є воно дієвим. Тому, щоб вдосконалювати свій спосіб дій, потрібно вміти відрізняти його від інших способів, приймати його переваги та недоліки в порівнянні з ними. Необхідно відрізняти підходи до управління розвитком по тим принципіальним установкам, які визначають характер планування, організації, управління та контролю. У цілому можна виділити наступні ознаки розрізнення підходів до управління розвитком: суб'єкт управління розвитком, орієнтація управління, інтегрованість управління, тип реагування на зміни.

Суб'єкт управління розвитком. Ця ознака дозволяє встановити - чи витупає в якості суб'єкта тільки адміністрація організації, чи в обговоренні ходу робіт, розробці рішень широко задіяний трудовий колектив. В першому випадку ми будемо говорити про адміністративний підхід до управління, а в другому - про партисипативний (демократичний) підхід.

Організація управління. Ця ознака дозволяє встановити орієнтовне управління на процес або на результат (цільове управління).

При управлінні, орієнтованому на процес, суб'єкт, забезпечуючи пристосованість до нововведень, не уявляє собі чітко очікуваного результату. Він думає, що нововведення покращують кінцевий результат, але в чому конкретно будуть виражатись покращення і як їх можна буде оцінити, він смутно собі уявляє. Для нього важливим є сам процес освоєння нововведень. У цьому типі управління новизна вибирається не тому, що вона здатна дати максимально корисний ефект, а по якимось іншим судженням.

У цільовому управлінні спочатку визначається бажаний результат, а потім вже знаходиться і розробляється те нововведення, яке дозволить його отримати. Кожна новизна оцінюється з точки того, який корисний ефект це може дати.

Інтегрованість управління - третій показник розрізнення підходів до управління розвитком. Розрізняють управління, орієнтоване на автономне, незалежне один від одного впровадження новизни, і управління, орієнтоване на реалізацію всієї сукупності новизни як цілісного комплексу (системне правління).

Автономне управління означає, що кожне нововведення впроваджується в організації однією людиною чи групою, але цілісного проекту майбутнього організації не існує. Системне управління передбачає розробку проекту майбутнього організації і програми його реалізації, в якій кожне приватне нововведення слугує реалізації задуму організації.

Тип реагування управління на зміни, що потребують рішення, - четверта ознака управління розвитком. За цією ознакою розрізняють два типи управління: випереджаюче і реактивне.

Ефективне управління повинно, наскільки це можливо, передбачати, розраховувати реально досяжні цілі (результати), а також своєчасно передбачати виникнення факторів, що заважають їхньому досягненню, і реагувати на них до того, коли це не призведе до негативних наслідків. Чим раніше буде виявлятися необхідність вироблення рішень, тим більше можливостей не допустити великих втрат. Але найчастіше розробляти рішення починають тоді, коли вже відбулися якісь збої (зриви) в керованому об'єкті і фактичний стан справ стає явно не таким, яким очікувався.

Тип управління характеризується реагуванням вже на те, що трапилося, називають реактивним.

На відміну від нього випереджаюче управління реагує не на збої, а на їх передвісники. Це можливо, якщо розробляються досить детальні плани дій і прогнозуються зміни умов діяльності.

Слід мати на увазі, що жоден з підходів до управління розвитком не є найкращим. Залежно від умов ефективними можуть бути різні підходи. Так, партисипативне (демократичне) управління далеко не завжди призводить до кращих результатів, ніж адміністративне. Якщо існує жорсткий ліміт часу на планування розвитку організації, адміністративний підхід - єдино можливий. Системний підхід вимагає високої кваліфікації керівників, він трудомісткий. Якщо ситуація відносно стабільна, то реактивне управління може давати ті ж результати, що й випереджальне.

Вибір того чи іншого підходу повинен базуватися на врахуванні реальних умов. Але чим ближче управління до системно-цільового, тим більш потенційні можливості воно має для забезпечення ефективності розвитку організації (табл. 3.).

Таблиця 3. Проблемні точки порівняння підходів в управлінні розвитком організації [12]

Підходи до управління розвитком організації	Проблемні точки порівняння
Партисипативно-адміністративний	бере участь чи реально персонал у розробці цілей і планів розвитку організації; чи виступає рядовий персонал тільки в ролі тих, хто «схвалює» розроблені нагорі рішення; якою мірою і як персонал може впливати на ці рішення і їх зміст.
Цільовий - нецільовий	чи існує чітка, зрозуміла всім і піддається контролю загальна мета розвитку організації; чи визначено цілі кожного планованого нововведення; узгоджені між собою приватні цілі; ув'язані чи приватні цілі і загальна мета розвитку організації
Системний - несистемний	чи існує прогноз змін умов діяльності організації; визначені вимоги до організації в перспективі; чи передбачає оновлення комплексний облік практично всіх факторів; служить чи кожне приватне нововведення реалізації загального задуму; чи є зміни регулярними і безперервними.
Реактивний - випереджуючий	чи існують детальні плани реалізації кожного нововведення, скоординовані між собою за термінами та місцем; чи визначено порядок реалізації планів розвитку; чи визначено в цих планах контрольовані проміжні результати, що дозволяють виявляти відхилення від бажаного ходу робіт; чи здійснюється періодично збір інформації про реальний стан робіт з освоєння нововведень, чи отримують її керівники; чи є контроль достатньою для виявлення можливих збоїв.

Виходячи з виведених вище ознак, можна побудувати матрицю теоретично можливих підходів до управління розвитком організацією (табл. 4.).

Таблиця 4. Матриця теоретично можливих підходів до управління розвитком організації [12]

Типи управління розвитком	Нецільове	Цільове
	Реактивне	Випереджаюче	Реактивне	Випереджаюче
	1	2	3	3
Административне	Несистемне	1	1.1	1.2	1.3	1.4
	Системне	2	-	2.2	-	2.4
Партисипативне	Несистемне	3	3.1	3.2	3.3	3.4
	Системне	4	-	4.2	-	4.4

У клітинах матриці, на перетині шпальт і рядків, зазначений шифр відповідного підходу до управління розвитком відповідно до класифікації.

Наприклад, шифру 1.1 відповідає підхід, який реалізує «адміністративне, несистемне, орієнтоване на процес (нецільового), реактивне управління». При такому підході всі рішення, що стосуються розвитку організації, приймаються керівником і його заступниками; персонал не бере участь в управлінні, йому відведена лише роль виконавця. Управління має директивний характер. Кожне нововведення освоюється незалежно від того, які якісні зміни здійснюються. Відсутній проект - яка організація буде в перспективі. Плани оновлення не конкретні. Цілі абстрактні, вони ставляться так, чи можна перевірити, отримані бажані результати чи ні.

Шифром 4.4 позначений підхід до управління розвитком, що базується на принципах партисипативного (демократичного), системного, цільового, випереджаючого управління. При цьому підході до розробки цілей і планів, їх досягненню передує системний аналіз стану організації, до якого включається весь колектив. Проблеми організації виділяються не тільки виходячи з того, які вимоги вона не реалізує повною мірою сьогодні, але і з тих вимог, які будуть пред'являтися до організації в довгостроковій і середньостроковій перспективі. Загальні і приватні цілі розвитку визначаються у вигляді проекту майбутнього організації, тобто у вигляді цілісної системи. У розробку та оцінку цього проекту керівництво організації намагається включити як можна більше персоналу, створюючи тимчасові творчі групи з проблем і організовуючи широке обговорення його в колективі. Розробляються детальні плани реалізації проекту майбутньої організації і формується комплекс «контрольних точок» (проміжних цілей), дозволяють своєчасно виявляти загрози досягнення кінцевих результатів. Стиль керівництва орієнтований не на примус до участі в роботі з розвитку організації, а на стимулювання.

Дана класифікація підходів до управління розвитком дає можливість визначити, який підхід реалізується в конкретній організації.

У процесі розвитку істотну роль відіграє послідовність дій (технологія розвитку) та спосіб взаємодії елементів (механізм розвитку) у відповідності з задумом при створенні та діяльності організації (цілі, функції). Розвиток може здійснюватися шляхом кількісного та якісного росту елементів. Можливий і зворотний шлях, яким йде скорочення чисельності елементів та ланок, втрата певних властивостей. Тобто простежується тенденція, коли розвиток на відміну від функціонування змінює форму діяльності (структуру). Здійснюється це в системі управління циклічно в узгодженості з основними потребами підприємства. Зазначимо, що багато науковців об'єктом свого дослідження обирають циклічність розвитку підприємства. Основними фазами розвитку організації є: 1) створення; 2) становлення; 3) розвиток; 4) занепад.

На стадії створення підприємства передбачається з боку ініціатора:

1) встановлення цілей діяльності;

2) вибір технології виробництва;

3) залучення кадрів;

4) встановлення порядку діяльності організації.

Фаза становлення характеризується тим, що у цей період пдприємство налагоджує зв'язки як у виробничій та керуючій системах, так і зовнішнім середовищем - інститутами ринку. Вдало підібраний асортимент товару, його конкурентоздатність, активна маркетингова та збутова діяльність дає змогу закріпитися на ринку.

На стадії розвитку організація досить впевнено себе почуває на ринку завдяки стабільним темпам росту обсягів продаж, отримання прибутку. Супроводжується такий процес стабільністю або збільшенням кількості працюючих, виробничих площ, ринків тощо.

Нарешті, на четвертій стадії деякі підприємства з різних причин характеризуються спадом виробництва. Погіршенням показників функціонування, що призводить до ліквідації одних, реорганізації інших. Розвиток підприємства здійснюється за новим циклом.

Загальна криза у діяльності підприємства настає у випадку, коли період занепаду одночасно відбувається і у життєвому циклі товару, і виробничих потужностях, і кадровому потенціалі, інших складових.

Для того щоб уникнути кризових явищ, керівництво підприємства керує процесом розвитку насамперед через систему управління, організаційну структуру, які, у свою чергу, теж постійно перебувають у процесі змін і цей процес відповідає циклічності, включаючи три фази: рівновага, дисгармонія, зміни.

На першій фазі організаційна структура управління відповідає за змістом та за формою потребам підприємства. На другій фазі спочатку непомітно, а далі явно простежується дисбаланс між фактичним і необхідним станом системи під впливом активно діючих внутрішніх та зовнішніх факторів. Застосовуючи відповідний набір методів управління, система на третьому етапі, фазі змін переводиться із розбалансованого стану в стан рівноваги.

Управління розвитком підприємства, здійснюваними змінами теж можна представити як циклічний процес, що складається із п'яти основних блоків:

1) діагностичний аналіз, під час якого вивчається стан підприємства, що його чекає при впливі внутрішніх та зовнішніх, контрольованих та неконтрольованих факторів;

2) підготовка, прийняття та реалізація ділових настанов, цілей діяльності;

3) стратегічне планування, при якому у відповідності з наміченими цілями формується ієрархія стратегій (ділові, функціональні);

4) тактичне планування, яке передбачає розробку та реалізацію оперативних дій;

5) управлінський контроль включає в себе збір та оцінку даних щодо діяльності підприємства, рішення про проведення ревізії, а далі діагностичного аналізу.

Цикл повторюється.

Важлива роль у реалізації задачі розвитку організації приділяється аналізу господарської діяльності підприємств. З його допомогою виробляються стратегія і тактика розвитку підприємства, обгрунтовуються плани й управлінські рішення, здійснюється контроль за їхнім виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності підприємства, його підрозділів і робітників.

Ефективність використання виробничих та фінансових ресурсів характеризується кількісним співвідношенням інтенсивних і екстенсивних факторів.

Показниками екстенсивного розвитку є кількісні показники використання ресурсів: чисельність працюючих, величина використаних предметів праці, об'єм основних виробничих фондів, величина амортизації та авансованих оборотних засобів.

Показники інтенсивного розвитку - якісні показники використання ресурсів: продуктивність праці, матеріаловіддача, матеріаломісткість, фондовіддача, фондомісткість, кількість оборотів оборотних засобів або коефіцієнт закріплення оборотних засобів.

Визначальним напрямком мобілізації резервів виробництва є інтенсифікація виробничо-збутової діяльності, та використання виробничого потенціалу. Кінцеві результати діяльності формуються під дією як інтенсивних так і екстенсивних факторів. Особливістю інтенсивного і екстенсивного використання ресурсів є їх взаємозамінність. Так нехватку робочої сили можна поповнити підвищенням продуктивності праці.

Процес екстенсивного нарощування виробничого потенціалу є необхідним, але обмежується фінансовими можливостями підприємства. Економічно виправданим є таке нарощування виробничого потенціалу, яке супроводжується більш високим проростом фінансових результатів.

Методичний інструментарій дослідження та оцінки можливостей розвитку підприємства є недостатньо розробленим та дискусійним.

Традиційно вважалося, що свідченням розвитку підприємства є зростання показників його господарсько-фінансової діяльності. Кількісну оцінку можливостей підприємства щодо збільшення обсягів своєї діяльності отримували у процесі планування (розробки системи планів розвитку підприємства). Цій проблемі присвячено багато дослідницьких та навчальних видань, в яких детально описані процедури та методи планування окремих показників господарсько-фінансової діяльності підприємства - виручки від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), доходів, видатків, прибутку, матеріально-трудових та фінансових ресурсів, необхідних для їх досягнення.

Як відомо, останнім часом методичні підходи до проведення планових розрахунків докорінним чином змінилися. Зміни, які відбулися, пов'язані, по-перше, з розвитком та впровадженням у практику концептуальних положень стратегічного управління та планування, орієнтацією на стратегічні цілі та завдання підприємства, стан та динамізм змін у зовнішньому середовищі, по-друге, концепції маркетингу, відповідно до якої виробнича діяльність підприємства не є визначальною, підприємство має орієнтуватися на задоволення потреб споживачів, обсяг та структуру попиту, що є запорукою успішної реалізації товарів (продукції), фінансової стійкості та конкурентоспроможності підприємства.

Незважаючи на усвідомлення цих теоретичних положень (як цільових установок, які мають досягатися), в арсеналі практичного інструментарію планових розрахунків й досі переважають різноманітні методи планування від досягнутого (економіко-статистичний, факторно-аналітичний, індексний метод, метод еластичності, їхні різновиди та похідні), які „удосконалені" різноманітними експертними поправками та корегуючими коефіцієнтами на зіставність цін, умов зовнішнього середовища тощо.

Одним із важливих етапів роботи по проведенню діагностики стану організації та напрямків подальшого розвитку ситуації є визначення стратегічної позиції підприємства. Під стратегічною позицією прийнято розуміти місце підприємства на певному сегменті ринку, його потенційні можливості по покращанню, або, як мінімум, підтримці на сталому рівні свого положення в конкурентній боротьбі.

Оцінка стратегічної позиції не є виключною потребою підприємства, що знаходиться в кризовому стані. Це загальномето-дологічна проблема, оскільки будь-яка стратегія ефективна тільки при умові визначення стратегічної сили (можливостей) та стратегічної слабкості (небезпек, загроз) підприємства. Але для кризового підприємства цей напрямок дослідження набуває підвищеного значення, оскільки саме в його процесі визначаються внутрішні можливості підприємства по нормалізації становища та виходу з стану кризи.

Найбільш відомими та поширеними в спеціальній літературі методами діагностики є СВОТ-аналіз та стратегічний (портфельний) аналіз.

Метод СВОТ-аналізу (англ. SWOT: S - сила (strength), W -слабкість (weakness), О - можливості (opportunities) і Т - загрози (treats)) є широко визнаним підходом, який дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Використовуючи метод СВОТ, вдається встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, які притаманні підприємству, та зовнішніми загрозами і можливостями.

Сила - це те, у чому підприємство досягло успіхів, або якась особливість, що дає йому додаткові можливості.

Слабкість - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії або те, що їй не вдається (порівняно з іншими), або дещо, що ставить її у несприятливі умови.

SWOT-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а його слабкі сторони - це пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають його слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 обумовлено небажаним), а також у тому, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у сторону активів.

Можливості та погрози не тільки впливають на позицію підприємства, але й вказують на необхідність певних заходів.

Проведення SWOT-аналізу передбачає зазначену нижче послідовність дій.

1 етап - визначення набору характеристик, що дозволяють зробити висновок стосовно слабких та сильних сторін підприємства. У спеціальній літературі пропонується декілька варіантів набору характеристик для проведення SWOT-аналізу. У якості прикладу в табл. 1.5, 1.6 наводяться характеристики, запропоновані відомими англійськими дослідниками А.Томпсоном та А.Стрикладом [17, с.166].(додаток Е)

Існує досить багато визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них.

Сильні сторони (strength) -- внутрішні можливості (навики, потенціал), що можуть зумовити формування конкурентної переваги. Слабкі сторони (weaknesses) -- види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно викорис-товуються. Можливості (opportunities) -- альтернативи, які може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів). Загрози (threats) -- будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

З етап - обґрунтування висновків та пропозицій за результатами SWOT-аналізу. Місцезнаходження підприємства в межах матриці СВОТ обумовлює спрямованість концепції розвитку:

у полі СІМ - використання його сильних сторін з тим, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі;

у полі СЛМ - переборення слабкостей за рахунок наявних можливостей;

у полі СІЗ - використання сил та можливостей для усунення загроз;

у полі СЛЗ - позбавлення від слабкості, спроба відвертання від загроз.

Розробляючи стратегії, слід брати до уваги той факт, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або, навпаки, вдало відвернута загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості у тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж погрозу.

4 етап - ранжування проблем та можливостей за рівнем їх значимості для диференціації відношення до них у процесі управління. З цією метою доцільно застосовувати метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а тому виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

SWOT-аналіз -- це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу.

SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їх особливостей: відповідно до змісту - стратегії адаптації до (чи формування впливу на) середовища.

5 етап - оцінка значимості для підприємства кожного фактора внутрішнього та зовнішнього середовища. Для проведення цього етапу дослідження доцільно використовувати метод розробки профілю середовища.

Суть методу полягає в експертній оцінці впливу кінцевого фактора, виходячи з наступної шкали оцінювання:

важливості для галузі по шкалі: 3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка;

впливу на підприємство по шкалі: 3 - сильний, 2 - помірний, 1 -слабкий, 0 - відсутність впливу;

спрямованість впливу по шкалі: (+1) - позитивна, (-1) - негативна.

Отримані оцінки по кожному фактору заносяться до таблиці профілю середовища.

Інтегральна оцінка впливу фактора розраховується як добуток 3-х експертних оцінок.

Ранжування факторів, виходячи з інтегральної оцінки їх впливу, дозволяє встановити фактори середовища, які мають відносно більш важливе значення і, виходячи з цього, заслуговують самої серйозної уваги, а також ті, які мають незначний вплив.

SWOT-аналіз не є методом, що гарантує підприємству отримання кількісної оцінки, повністю вільної від суб'єктивізму. Але навіть сам процес проведення SWOT-аналізу має беззаперечну цінність для усвідомлення стану, проблем та можливих перспектив розвитку підприємства, у тому числі його можливостей та передумов для подолання кризових явищ.

Отриманий висновок щодо загальної оцінки можливостей відновлення конкурентоспроможності підприємства може бути поглиблено за рахунок проведення портфельного стратегічного аналізу, метою якого є визначення конкурентної позиції підприємства на освоєному товарному ринку, оцінка ефективності його товарної та асортиментної політики. Таким чином оцінюється спроможність підприємства отримувати стабільні доходи від продажу товарів, які є основним внутрішнім джерелом формування грошових надходжень, необхідних для виконання зобов'язань, беззбиткової та прибуткової діяльності.

З метою дослідження стану та перспектив реалізації окремих видів та груп товарів (стратегічних зон господарювання, напрямків діяльності підприємства) може бути використаний матричний метод оцінки, який набув достатнього розповсюдження та визнання. У сучасній літературі з питань стратегічного маркетингу широко описані різні типи матриць, які можуть бути побудовані з цією метою.

Матриця „зростання - ринкова частка" або Бостонської консультаційної групи (БКГ). Побудова цієї матриці дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства по кожному напрямку його діяльності і на основі результатів аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку і оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності.

Види (напрямки) діяльності підприємства досліджуються за двома параметрами: 1) темп росту ринку, який є найважливішою характеристикою привабливості ринку; 2) відносна частка ринку, яка визначає силу позиції підприємства в конкурентній боротьбі на даному ринку.

Визначення цих параметрів дозволяє класифікувати всі напрямки діяльності підприємства за чотирма групами: „зірка", „дійна корова", „собака" та „дика кішка".

Побудова матриці БКГ. Визначається діапазон змін темпів росту або скорочення на окремих цільових ринках в межах однієї галузі (мінімальне та максимальне значення). Ці показники відмічаються на вертикальній осі матриці (РР).

По горизонтальній осі відмічається діапазон зміни відносної частки ринку (ВДР) підприємства, що досліджується. Відносна частка ринку розраховується шляхом ділення ринкової частики підприємства на ринкову частку його провідного конкурента. ВДР нижче одиниці є свідченням слабких конкурентних позицій, чим більше одиниці фактично досягнуте значення ВДР, тим більш високою є конкурентоспроможність даного підприємства.

Отримане поле матриці поділяють вертикальною та горизонтальною лініями на чотири квадрати, кожен з яких визначається певними характеристиками стратегічного напрямку діяльності (господарського підрозділу, виду бізнесу, товарної групи тощо), який отримує оцінку в означених межах.

Існують також методики, які рекомендують проводити горизонтальні та вертикальні межі квадратів, враховуючи визначені значення РР та ВДР, а осі масштабувати відносно визначених значень.

Для кожної товарної групи (виду товарів) оцінюються майбутні темпи зростання, розраховується доля ринку, що дозволяє ідентифікувати його положення в межах матриці. Для забезпечення наглядності отриманого результату кожна товарна група відображається у вигляді круга, діаметр якого відповідає її питомій вазі в загальному обсязі реалізації підприємства.

Для кожного квадрата побудованої матриці розробляються спеціальні рекомендації, які повинні бути враховані при розробці антикризової товарної політики (додаток Є).

Незважаючи на простоту та зрозумілість, які обумовили поширеність матриці БКГ, їй притаманні серйозні недоліки:

- темпи росту ринку не завжди можуть служити адекватною оцінкою привабливості ринку: крім росту, важливі такі фактори, як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження, врахування стадії життєвого циклу продукції та ін.;

- відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства; важливу роль відіграє фінансова могутність підприємства, якість продукції, володіння патентами, ліцензіями, адекватність системи управління підприємством тощо;

- модель не враховує взаємодію різних напрямків діяльності підприємства (синергічний ефект їх взаємодії).

Наступний метод, який використаний в дипломній роботі є побудова матриці конкурентного профілю.

Розрахунок матриці конкурентного профілю ведеться в такій послідовності:

1. Визначаються ключові фактори успіху у відповідній сфері бізнесу.

2. Кожному з ключових факторів успіху надається певний ваговий коефіцієнт, який характеризує важливість (значущість, місце) відповідного ключового фактора щодо Інших ключових факторів. Цей ваговий коефіцієнт встановлює сам підприємець покладаючись на свій досвід, знання, особисті оцінки. Сума вагових коефіцієнтів має дорівнювати одиниці.

3. Складається список головних конкурентів та визначається рейтинг (індивідуальний кількісний показник оцінки досягнень) кожного конкурента щодо кожного ключового фактора успіху. Рейтинг диференціюється від одиниці (незначні досягнення конкурента) до чотирьох (дуже великі досягнення).

4. Множенням вагового коефіцієнта на встановлений рейтинг визначають загальну оцінку кожного ключового фактора успіху. Сума одержаних загальних оцінок за всією сукупністю ключових факторів спіху уможливлює визначення конкурентної позиції власної фірми порівнянні з головними конкурентами.

Розрахунки матриці конкурентного профілю дають змогу також виділити серед конкурентів найсильніших і найслабкіших, тобто вказують на приклади успішного та помилкового підходів до організації бізнесу у відповідній сфері.

Чи є ваша продукція конкурентоспроможною щодо якості, ціни, експлуатаційних характеристик, способів просування на ринок, місця (ринкової ніші) реалізації, на якій стадії техніко-економічного старіння перебуває ваша продукція, чи можете ви (та як швидко) розширити асортимент або вдосконалити продукцію.

Отже, поняття розвиток дуже важливе в сучасній системі управління організацією. Використання методів дослідження розвитку дозволяють визначати напрямки постійного удосконалення діяльності компанії, діяльності працівників. Необхідність удосконалення механізмів управління організацією зумовлена структурними перетвореннями у світових економічних відносинах, які проявляються в: динамічні зміни структури суспільних потреб, що викликають зникнення традиційних та активний розвиток нових ринків; швидкий розвиток науково-технічної бази суспільного виробництва, що призводить до внутрішньої нестабільності виробничих систем; зміни суспільної свідомості та відношення до економічної діяльності, як такої, зумовлюють формування соціальних стереотипів чи моделей бізнес-діяльності; глобалізація економічних відносин різних рівнів, що якісно змінює характер функціонування самих виробничо-комерційних систем, надаючи їм як нові можливості, так і генеруючи нові ризики.

2. Аналіз стану розвитку торговельного центру ТОВ «Ветта»

2.1 Стратегічний аналіз підприємства

Стратегічний аналіз найчастіше розглядають як:

- спосіб перетворення інформації, отриманої у результаті аналізу середовища, на стратегію (стратегічний план) підприємства;

- виконання функції управління, яка спрямована на перспективу;

- аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища з метою визначення напряму розвитку;

- метод, що забезпечує процес стратегічного планування та контролінгу інформаційно-аналітичними даними.

На нашу думку ці підходи можна доповнити наступними поглядами на трактування сутності стратегічного аналізу, які ще недостатньо досліджені:

1) визначення необхідного рівня потенціалу підприємства та можливості його максимального використання для досягнення стратегічних цілей;

2) прогнозування змін у зовнішньому середовищі, аналіз варіантів перетворення загроз на можливості;

3) аналіз ефективності стратегії, яка реалізується в цей час та можливості її модифікації чи заміни з метою прискорення досягнення стратегічних цілей.

Метою стратегічного аналізу є формування множини альтернатив для прийняття стратегічних рішень, які забезпечать конкурентні переваги досліджуваного об'єкта та його прибутковість в довгостроковій перспективі з максимальним використанням потенціалу підприємства та змін у зовнішньому середовищі на свою користь.

Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об'єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Отримані дані про об'єкт управління є базою для визначення загальної концепції та способів управління ним.

Товариство з обмеженою відповідальністю «Ветта» створене відповідно до чинного законодавства України [1,2], зареєстроване виконавчим комітетом Білоцерківської міської ради в місті Біла Церква, Київської області 10.10.2003 року. Свідоцтво № 135310500500204, індифікаційний код 32687544. Товариство має колективну форму власності, засновниками якої являються 5 осіб.

Видами діяльності згідно статуту є здавання в оренду власного нерухомого майна та роздрібна торгівля.

Проведемо стратегічний аналіз підприємства ТОВ «Ветта» наступними методами: оцінка конкурентоспроможності, SWOT-аналіз та аналіз за допомогою матриці БКГ.

Кожний із методів оцінки конкурентоспроможності товару базується на процесі моделювання конкурентоспроможності:

відтворення комплексного дослідження ринку: дослідження попиту, кон'юнктури, конкурентів;

вибір товару-аналога, еталона;

встановлення переліку параметрів, що підлягають оцінці: технічні, нормативні, економічні;

обчислювання часткових та загальних показників конкурентоспроможності по кожному із параметрів;

розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності;

висновок про конкурентоспроможність товару

1. Конкурентоспроможність з товарної маси:

K=W:Z, (2.1)

де: W - споживча вартість товару (якість);

Z - ціна товару.

2. Конкурентоспроможність з ефективності виробничої діяльності:

К" = D: D ", (2.2)

де: D - один із економічних показників роботи фірми;

D" - економічний показник конкурента.

3. Коефіцієнт конкурентоспроможності (А):

k = KЧK1 (2.3)

де: k - інтегральний коефіцієнт конкурентоспроможності;

К - конкурентоспроможність по товарній масі;

К" - конкурентоспроможність по ефективності виробничої діяльності.

У нашому випадку при порівнянні конкурентоспроможності товару ТОВ «Ветта» та супермаркету “Юр`ївський” маємо:

Конкурентоспроможність по товарній масі складає: Середня ціна товару ТОВ «Ветта» 15 грн., а споживча вартість товару 12,15 грн., тобто маємо: 12/15 = 0,81.

Конкурентоспроможність по ефективності виробничої діяльності = чистий прибуток / чистий прибуток Супермаркет “Юр`ївський” = 664 тис. грн. / 768 тис. грн.. = 0,86.

Таким чином інтегральний коефіцієнт конкурентоспроможності = 0,81 Ч 0,86 = 0,7

Зробимо порівняння ТОВ «Ветта» з супермаркетом “Юр`ївський”.

Як бачимо з табл. 2.1 ТОВ «Ветта» поступається своєму конкуренту на 35 балів. У неї відносно слабкі, порівняно з Супермаркет “Юр`ївський”, позиції у відношенні ціни товару, менеджменту та системи збуту. Супермаркет “Юр`ївський” досягла переваги за рахунок економії на масштабах і кращої організації управління.

Для ТОВ «Ветта» найбільш актуальною є проблема зменшення ціни товару. Таким чином, виявивши відносні переваги організації у конкуренції, можна потім скласти перелік її сильних і слабких сторін/

Для проведення такого дослідження використовується метод, який отримав назву SWOT-аналіз, тобто аналіз сильних і слабких сторін організації, можливостей та загроз, результати якого можуть використовуватися при оцінці конкурентоспроможності, конкурентного потенціалу і при визначенні кола стратегічних питань, які стоять перед організацією.

Таблиця 2.1. Побудова профілю конкурентних переваг (недоліків) ТОВ «Ветта»

Характеристики	Вагомість,%	Гірше (краще) від конкурента ТОВ «Ветта»	Підсумовуюча оцінка	Пріоритетність змін
		-2	-1	0	+1	+2
Ціна товару	30		-30	1-й ступінь
Дотримання термінів	20		+20
Якість товарів (послуг)	25		0
Система збуту	10		-10	1-й ступінь
Менеджмент	15		-15	2-й ступінь
Всього	100		-35

Для ТОВ «Ветта» результати SWOT-аналізу будуть такими:

S - сильні сторони:

ТОВ «Ветта» з початку свого існування розробляє чітку стратегію дій на найближчий рік.

В ТОВ «Ветта» працюють кваліфіковані кадри - кожен співробітник має вищу освіту або досвід роботи у торгівельній сфері.

Значну увагу керівництво організації приділяє роботі маркетингового відділу, дослідження якого допомагають знаходити потенційних клієнтів.

Завдяки співробітництву з іншими підприємствами ТОВ «Ветта» зарекомендував себе надійним партнером.

W - слабкі сторони:

Підприємство не ліквідне, тобто існує загроза невиплати по зобов'язанням підприємства.

Підприємство фінансово нестабільне та фінансово нестійке, залучений капітал перевищує власний більше ніж у 4 рази

Незважаючи на чітку стратегію дій часто відбувається лише часткова її реалізація.

О - можливості:

збільшення ефективності господарської діяльності;

розвиток співпраці зі іншими торгівельними центрами;

вдосконалення бізнес-моделі підприємства в частині впровадження нової структури бізнес-напрямків (роздрібний, корпоративний, інвестиційний) та оптимізації ключових бізнес-процесів;

удосконалення системи управління кадровими ресурсами, процедур роботи з персоналом, розвиток систем підвищення кваліфікації.

Т - загрози:

Можливе банкрутство підприємства в зв'язку з падінням обсягів реалізації продукції.

Загальний спад в економіці України, зокрема в торгівельній галузі.

Прийняття нових законів про господарську діяльність, підвищення податків, зміна політичної та економічної ситуації.

Підсилення конкуренції з боку існуючих фірм.

Виходячи з результатів SWOT-аналізу, ТОВ «Ветта» достатньо міцно утримує свої позиції на торгівельному ринку Білої Церкви як солідний торгівельний центр. Його стійка репутація визначає і коло постійних клієнтів. В той же час підприємство неліквідне та фінансово нестійке, і залежить від зовнішніх запозичень, що буде доведено в п. 2.2 та п. 2.3. Окрім того існує велика конкуренція на торгівельному ринку Білої Церкви.

Таблиця 2.2. Матриця SWOT аналізу ТОВ «Ветта»

	Можливості збільшення ефективності господарської діяльності; розвиток співпраці зі іншими торгівельними центрами; вдосконалення бізнес-моделі підприємства в частині впровадження нової структури бізнес-напрямків (роздрібний, корпоративний, інвестиційний) та оптимізації ключових бізнес-процесів; удосконалення системи управління кадровими ресурсами, процедур роботи з персоналом, розвиток систем підвищення кваліфікації.	Загрози Можливе банкрутство підприємства в зв'язку з падінням обсягів реалізації продукції. Загальний спад в економіці України, зокрема в торгівельній галузі. Прийняття нових законів про господарську діяльність, підвищення податків, зміна політичної та економічної ситуації. Підсилення конкуренції з боку існуючих фірм.
Сильні сторони ТОВ «Ветта» з початку свого існування розробляє чітку стратегію дій на найближчий рік. В ТОВ «Ветта» працюють кваліфіковані кадри - кожен співробітник має вищу освіту або досвід роботи у торгівельній сфері. Значну увагу керівництво організації приділяє роботі маркетингового відділу, дослідження якого допомагають знаходити потенційних клієнтів. Завдяки співробітництву з іншими підприємствами ТОВ «Ветта» зарекомендував себе надійним партнером. Підприємство не ліквідне, тобто існує загроза невиплати по зобов'язанням підприємства. Підприємство фінансово нестабільне та фінансово нестійке, залучений капітал перевищує власний більше ніж у 4 рази Незважаючи на чітку стратегію дій часто відбувається лише часткова її реалізація. Існує висока конкуренція на торгівельному ринку Білої Церкви	І. Сильні сторони і можливості Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони підприємства? 1. збільшення ефективності господарської діяльності за рахунок розробці чітких збутових стратегій. 2. Розвиток співпраці з новими торгівельними центрами за рахунок успішного досвіду співпраці з існуючими3. удосконалення системи управління кадровими ресурсами за рахунок оптимізації кадрового складу. Які слабкі сторони підприємства можуть перешкодити скористатися можливостями? 1. В результаті низької ліквідності існує загроза невиплати по зобов'язанням підприємства 2. Із за низького рівня власного капіталу та наявності фінансової залежності від зовнішніх запозичень існує загроза спаду господарської діяльності підприємства.	ІІ. Сильні сторони і загрози За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі погрози?1. Стримати наших покупців від переходу до конкурента, за рахунок успішної маркетингової діяльності 2.Запобігти спаду обсягів продажу за рахунок розробки і реалізації чіткої стратегії розвитку підприємства Яких загроз, збільше-них слабими сторонами підприємству потрібно найбільше побоюватися? 1. Банкрутству із-за можливих виплат по зобов'язанням 2.. Конкурент, який з'являється, може запропонувати торгівельному ринку Білої Церкви продукцію аналогічну нашій, за нижчими цінами.

Матриця БКТ є одним із самих розповсюджених в усьому світі методів аналізу.

Аналіз за допомогою цього методу складається в класифікації продуктів підприємства по наступним напрямках: зірки; дійні корови; важкі діти; собаки.

До "зірок" прийнято відносити ті продукти, що у даний момент завойовують усе велику частину ринку. Вони являють собою потенційних "дійних корів".

До "зірок" ТОВ «Ветта» відноситься роздрібна торгівля продуктами харчування. Саме ці продукти набирають зараз своєї популярності серед клієнтів, коли доходи середнього класу населення небагато зросли й у нього з'явилося бажання користуватись якісним продуктом.

Необхідно враховувати, що конкуренція в цій області дуже гостра. До "дійних корів" ТОВ «Ветта» відносять здача в оренду вільних приміщень. Ці послуги приносять підприємству стабільний доход і воно має вже сформовану клієнтуру - постійних орендарів.

"Важки діти" ТОВ «Ветта» на сьогоднішній момент, є нова форма обслуговування для своїх постійних клієнтів - доставка продуктових товарів додому. Однак, необхідно враховувати те, що імовірність позитивної віддачі так само висока, як і імовірність провалу.

З огляду на усе вищесказане, загально корпоративну стратегію можна визначити в такий спосіб - стратегія концентрованого росту - стратегія розвитку ринку.

Дана стратегія має на увазі, що, не змінюючи свій профіль діяльності, підприємство прагне до розширення існуючих ринків збуту.

Безумовного лідера в напрямку діяльності ТОВ «Ветта» поки що не має. Самими успішними напрямками на сьогоднішній день є, як вже говорилося вище, є роздрібна торгівля продуктами харчування.

Розрахуємо показники конкурентоспроможності ТОВ «Ветта»за 2008-2010 роки. Коефіцієнт зростання валового прибутку (К_пз) фірми в абсолютному виразі:

К_зп = М_пзр - М_пмр (2.9)

На розглядаємому підприємстві обсяг валового прибутку у 2008-2010 рр склав відповідно: 4336 тис. грн, 3340 тис. грн. та 3360 тис. грн.

Коефіцієнт обсягу продаж розраховується за формулою:

К_опф = ОП_фзр /ОП_фмр,

де ОП_фзр - обсяг продажу фірми у звітному році,

ОП_фмр - обсяг продажу фірми у минулому році.

На розглядаємому підприємстві обсяги продажу за 2008-2010 роки відповідно склали 44902 тис. грн., 39102 тис. грн.. та 42154 тис. грн.

Загальний показник конкурентоздатності фірми розраховують за формулою:

ЗК_кф = П_і / ОП_і, (2.4)

Де П_і - валовий прибуток у і-тий рік;

ПО_і - обсяги продажу у і-тий рік.

Оцінка конкурентоспроможності ТОВ «Ветта» за 2008-2010 рр. наведена в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3. Оцінка конкурентоспроможності ТОВ «Ветта» за 2008-2010 рр.

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2010 до 2008,%
Частка ринку Білої Церкви зайнятого конкурентом - Супермаркети "Юр'ївський",%	2,4	2,5	2,7	112,5
Частка ринку Білої Церкви зайнятого ТОВ «Ветта»,%	1,9	2,1	2,2	115,789
Конкурентоспроможність по товарній масі	0,8	0,79	0,81	101,25
Конкурентоспроможність по ефективності виробничої діяльності	0,84	0,85	0,86	102,381
Інтегральний коефіцієнт конкурентоспроможності	0,672	0,6715	0,6966	103,661
Коефіцієнт зростання валового прибутку	174	-996	320	183,908
Коефіцієнт обсягу продаж	0,92	0,87	1,08	116,749
Загальний показник конкурентоздатності	0,10	0,09	0,09	89,9122

В цілому слід відмітити, що за 2008-2010 рр. конкурентоспроможність ТОВ «Ветта» незначно підвищилась. В той же час в порівнянні з конкурентом супермаркетом "Юр'ївський" ТОВ «Ветта» програє по показникам конкурентоздатності.

Отже, провівши стратегічний аналіз ТОВ «Ветта» відмітимо, що використовуючи свої сильні сторони підприємство може скористатися можливостями для: збільшення ефективності господарської діяльності за рахунок розробці чітких збутових стратегій; розвивати співпрацю з новими торгівельними центрами за рахунок успішного досвіду співпраці з існуючими; удосконалити систему управління кадровими ресурсами за рахунок оптимізації кадрового складу. Підприємство може нейтралізувати існуючі загрози, а саме стримати власних покупців від переходу до конкурента, за рахунок успішної маркетингової діяльності; запобігти спаду обсягів продажу за рахунок розробки і реалізації чіткої стратегії розвитку підприємства. В той же час слабкі сторони підприємства можуть перешкодити скористатися можливостями, а саме: у результаті низької ліквідності існує загроза невиплати по зобов'язанням підприємства; із-за низького рівня власного капіталу та наявності фінансової залежності від зовнішніх запозичень існує загроза спаду господарської діяльності підприємства. Окрім того підприємству найбільше потрібно побоюватися банкрутству із-за можливих виплат по зобов'язанням; появі конкурента, що спроможний запропонувати торгівельному ринку Білої Церкви аналогічну продукцію за нижчими цінами.

Самими успішними напрямками продажу ТОВ «Ветта» на сьогоднішній день є роздрібна торгівля продуктами харчування. До "дійних корів" ТОВ «Ветта» відносять здача в оренду вільних приміщень. "Важки діти" ТОВ «Ветта» на сьогоднішній момент, є нова форма обслуговування для своїх постійних клієнтів - доставка продуктових товарів додому. Однак, необхідно враховувати те, що імовірність позитивної віддачі так само висока, як і імовірність провалу.

2.2 Системні дослідження рівня розвитку підприємства

При управлінні розвитком підприємства необхідно використовувати системний підхід. Системний підхід до управління - це логічно обґрунтований підхід до дослідження об'єктів як складних систем, які складаються з окремих елементів з численними внутрішніми і зовнішніми зв'язками. Системний підхід до управління дозволить глибше вивчити об'єкт управління, отримати повніше уявлення про нього, виявити причинно-наслідкові зв'язки між окремими частинами об'єкту.

Системним аналізом називають аналіз на основі усестороннього вивчення із застосуванням наукових підходів слабких і сильних сторін системи для виявлення її властивостей, можливостей і погроз, формування стратегії функціонування і розвитку.

Основою системного підходу до управління розвитком є дотримання принципів системності. До системних принципів відносяться принцип кінцевої мети, принцип вимірювання, принцип еквіфінальності, принцип єдності, принцип зв'язності, принцип модульної побудови, принцип ієрархії, принцип функціональності, принцип розвитку, принцип децентралізації, принцип невизначеності. Ми вважаємо за доцільне використання цих принципів в системному підході до управління розвитком підприємства.

Проведемо системі дослідження рівня розвитку ТОВ «Ветта», а саме рівень розвитку його збуту, рівень власного та запозиченого капіталу, рівень розвитку кадрового персоналу.

Основні показники господарської діяльності ТОВ «Ветта» зображено в табл. 2.4.

Аналізуючи таблицю 2.4. можна зазначити, що за період 2008-2010 роки на підприємстві ТОВ «Ветта» виручка від реалізації продукції зменшилась на 6% і становила у 2010 р. 42154 тис. грн..

Таблиця 2.4. Основні показники господарської діяльності ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

Назва	Од. виміру	Методика розрахунку	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2010 р. у% до 2008 р.
Середньорічна вартість основних фондів	тис. грн.	Ф. І (ряд 031 графа 3 + графа 4) * 0,5	4773,7	5867,5	5711,0	119,6
Середньоспискова чисельність працівників	чол.	Дані по підприємству	259,0	219,0	184,0	71,0
Фондовіддача	грн.	Ф.2 (ряд 035):Ф.І ((ряд 031 +032)*0.5)	9,2	8,6	9,9	107,9
Фондомісткість	грн.	1/фондовіддача	0,1	0,1	0,1	92,7
Фондоозброєність	грн./чол.	Середньорічна вартість осн. фондів/ чисельність працівників	18,4	26,8	31,0	168,4
Продуктивність праці	тис. грн.	Ф.2 (ряд 035): (ряд 240)	25,6	64,2	49,3	192,3
Рентабельність підприємства	%	Ф.2 [(ряд 220 або 225):(сума рядків 040 + 070 + 080 + 090 + 140 + 150 + 160+205)]* 100	2,32	1,59	1,95	84,0
Дохід (виручка) від реалізації продукції	тис. грн.	Ф2 (010)

Подобные документы

• Ефективність управління розвитком підприємства

  Ефективність управління розвитком як основа забезпечення збалансованого зростання підприємства, методичні підходи до його оцінювання та комплексна система показників. Розробка заходів щодо підвищення ефективності управління розвитком підприємства.
  
  магистерская работа [840,2 K], добавлен 21.04.2013
  

• Управління соціальним розвитком підприємства (за матеріалами ДП мережа маркетів "Фуршет", м. Київ)

  Концептуальні засади управління соціальним розвитком підприємства, методичні підходи до оцінки його рівня. Аналіз стану соціального розвитку ЗАТ "Фуршет". Ресурсне забезпечення реалізації програми соціального розвитку торговельного підприємства.
  
  дипломная работа [407,7 K], добавлен 19.01.2014
  

• Управління інноваційною діяльністю підприємства

  Особливості та стадії стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства. Оцінка рівня нестабільності середовища ТзОВ ТВК "Львівхолод" та вибір методології управління. Побудова поточного господарського портфелю, розробка інноваційної стратегії.
  
  курсовая работа [337,1 K], добавлен 11.01.2013
  

• Аналіз діяльності будівельної компанії ТОВ "Юмас"

  Організаційно-економічна характеристика підприємства. Управління матеріально-технічною, виробничо-технологічною, соціально-психологічною та фінансово-економічною підсистемами. Управління стратегічним розвитком підприємства та його конкурентоспроможністю.
  
  отчет по практике [772,1 K], добавлен 16.11.2014
  

• Управління інноваційним розвитком підприємств

  Науково-методичні засади щодо визначення понятійного апарату інноваційного розвитку. Теоретичні підходи представників Австрійської школи. Економіко-організаційні аспекти основних ознак інноваційних підприємств. Основні елементи системи управління.
  
  автореферат [39,1 K], добавлен 11.04.2009
  

• Удосконалення організації і управління діяльністю підприємства на прикладі ФГ "Часовенко А.А."

  Визначення можливих напрямів реалізації внутрішніх і зовнішніх чинників управління діяльністю підприємства і розробка заходів для впровадження з метою удосконалення організації управління виробництвом для підвищення ефективності на ФГ "Часовенко А.А.".
  
  курсовая работа [79,3 K], добавлен 04.12.2010
  

• Управління розвитком готельного підприємства

  Дослідження стану розвитку готельного господарства України та Херсонської області. Оцінка стану та можливостей розвитку "Гуртожитку для приїжджих", конкуренти та привабливість для споживачів. Шляхи удосконалення системи управління діяльністю підприємства.
  
  дипломная работа [281,9 K], добавлен 06.12.2011
  

• Кар'єрне зростання персоналу

  Вивчення видів, етапів та варіантів кар'єрного зростання персоналу. Дослідження принципів правильного управління розвитком кар'єри співробітників. Методика управління діловою кар'єрою на підприємстві ДП "Новопокровський КХП". Практика планування кар'єри.
  
  курсовая работа [74,2 K], добавлен 12.12.2012
  

• Концептуальні засади управління корпоративним інтеграційним розвитком об’єднань акціонерних товариств

  Проблема забезпечення збалансованого розподілу корпоративного контролю для успішної реалізації стратегії корпоративного інтеграційного розвитку об’єднання акціонерних товариств. Склад основних принципів управління процесами корпоративної інтеграції.
  
  статья [44,8 K], добавлен 21.09.2017
  

• Організаційно-економічний механізм управління процесами інноваційного розвитку

  Вплив інноваційної діяльності на різні сторони життєдіяльності суспільства. Поняття інновації, інноваційної діяльності, інноваційного процесу. Типи шляхів економічного розвитку. Методи, функції, система управління інноваційним розвитком на макрорівні.
  
  лекция [65,0 K], добавлен 17.11.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам