Управління розвитком торговельного центру

44902,0

39102,0

42154,0

93,9

Чистий доход (виручка) від реалізації продукції

тис. грн.

Ф2 (035)

37483,0

32477,0

35088,0

93,6

Собівартість реалізованої продукції

тис. грн.

Ф2 (040)

33147,0

29137,0

31428,0

94,8

Валовий прибуток

тис. грн.

Ф2 (050)

4336,0

3340,0

3660,0

84,4

Чистий прибуток

тис. грн.

Ф2 (220)

842,0

505,0

664,0

78,9

На підприємстві за цей період середньорічна вартість основних фондів зросла на 19,6% і стала на кінець 2010 року склала 5711 тис. грн. Середньоспискова чисельність працівників за 2008-2010 роки зменшилась на 75 чол. Собівартість реалізованої продукції за цей період зменшилась на 5% і становила у 2010 р. 31428 тис. грн. За весь період спостерігається незначний рівень рентабельності.

Динаміка виручки від реалізації продукції ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки по групам товару наведено в таблиці 2.5.

Таблиця. 2.5. Динаміка виручки від реалізації продукції (послуг) ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

Групи виробів, послуг	2008 рік	2009 рік	2010 рік	Відхилення 2010 від 2008
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%	+,-	%
Роздрібна торгівля послугами	21451	48	19145	49	19854	47	-1597	93
Сдача в оренду вільних приміщень	11241	25	9845	25	10254	24	-987	91
Роздрібна торгівля непродовольчими товарами	8541	19	6214	16	7124	17	-1417	83
Послуги з доставки додому продуктів харчування	3669	8	3898	10	4922	12	1253	134
Усього	44902	100	39102	100	42154	100	-2748	94

Аналізуючи таблицю 2.5. слід відмітити, що в цілому за 2008-2010 роки обсяг виручки від реалізації продукції (послуг) зменшився на 6% і склав у 2010 році 42154 тис. грн. Найбільше зменшилась виручка від роздрібної торгівлі непродовольчими товарами - аж на 17% і склала у 2010 році 7124 тис. грн.. За цей період спостерігалось лише збільшення обсягу від надання послуг з доставки додому продуктів харчування, а саме обсяг цих послуг збільшився на 1253 тис. грн. або на 34%.

Структура власних фінансових ресурсів ТОВ «Ветта» наведено в табл. 2.6. Наглядно структура власних фінансових ресурсів підприємства представлена на рис. 2.2, 2.3.

Аналізуючи таблицю 2.6., слід відмітити, що власні фінансові ресурси підприємства сформовані за рахунок статутного капіталу та резервного капіталу. За 2008-2010 роки вклад статутного капіталу у загальні власні фінансові ресурси збільшився на 4,21 п.п. і становив у 2010 році 35,3% або 842 тис. грн. За цей період зменшився вклад резервного капіталу у загальні власні фінансові ресурси на 4,21 п.п і становив у 2010 році 64,7% або 1540 тис. грн. Загальний обсяг власних фінансових ресурсів підприємства за 2008-2010 роки зменшився на 322 тис. грн.. і склав у 2010 р. 2382 тис. грн.

Таблиця 2.6. Структура власних фінансових ресурсів ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки, тис. грн.

Джерела фінансових ресурсів	2008 р.	% у структурі	2009 р.	% у структурі	2010 р.	% у структурі	Відхилення 2010 р. від 2008 р.
							+/-	пунктів структури
Статутний капітал	842	31,14	842	37,89	842	35,35	0	4,21
Резервний капітал	1862	68,86	1380	62,11	1540	64,65	389	-4,21
Всього	2704	100,00	2222	100,00	2382	100,00	322	0,00

Рис. 2.2. Структура власних фінансових ресурсів ТОВ «Ветта» у 2008 р.



Рис. 2.3. Структура власних фінансових ресурсів ТОВ «Ветта» у 2009-2010 р.

Розглянемо склад і структуру запозичених фінансових ресурсів ТОВ «Ветта» у 2008-2010 роки. Структура запозичених фінансових ресурсів підприємства за цей період наведено в таблиці 2.7

Таблиця 2.7. Структура позикових фінансових ресурсів ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки, тис. грн.

Джерела фінансових ресурсів	2008 р.	% у структурі	2009р.	% у структурі	2010 р.	% у структурі	Відхилення 2010 р. від 2008 р.
							+/-	% у структурі
Довгострокові кредити банків	86	0,7	1311	13,5	1640	15,2	1554	14,48
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	7920	69,0	8289	85,6	8945	83,1	1025,2	14,13
Короткострокові кредити банків	3210	27,9	0	0,0	0	0,0	-3210	-27,95
Інші запозичення	269	2,3	86	0,9	181	1,7	-88	-0,66
Усього залучених фінансових ресурсів	11485	100,0	9686	100,0	10766	100,0	-718,8	0,00

Аналізуючи табл. 2.7 слід відмітити, що за 2008-2010 рр. обсяг залучених фінансових ресурсів на підприємстві ТОВ «Ветта» зменшився на 718,8 тис. грн. і склав у 2010 р.100766 тис. грн., при цьому довгострокові кредити банків склали 15,2% всіх залучених коштів, короткострокові кредити банків склали були залучені лише у 2008 р. у обсязі 3210 тис грн. або 27,9% всіх залучених коштів 2008 р. Структура залучених фінансових ресурсів за 2008-2010 рр. зазнала значних змін. Так значно збільшилась у загальному обсязі фінансових ресурсів кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги - 83,1% у 2010 р. проти 69% у 2008. В той же час інші запозичення за період 2008-2010 рр. практично не змінилась, їх вклад у загальну структуру запозичених фінансових ресурсів склав у 2010 р. 1,7% проти 2,3% у 2008 р.

Проведемо аналіз складу та структури персоналу ТОВ «Ветта» (таблиця 2.8).

Таблиця 2.8. Склад та структура персоналу ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Відхилення 2010 р. до 2008 р.
	осіб	питома вага,%	осіб	питома вага,%	осіб	питома вага,%	%	Пунктів структури
Середньооблікова чисельність персоналу	259	100,0	219	100,0	184	100,0	-29,0	0,0
в т.ч.: управлінський персонал	29	11,2	29	13,2	29	15,8	0,0	4,6
Виробничий персонал	230	88,8	190	86,8	155	84,2	-32,6	-4,6

Для забезпечення діяльності ТОВ «Ветта» формує відповідної кількості і якості персонал. Так в 2010 році в ТОВ «Ветта» працювало 184 чоловік, що на 75 чоловік менше ніж в 2008 році, зменшення персоналу відбулося за рахунок оптимізації складу персоналу. Із даних табл. 2.13 видно, що абсолютна кількість виробничого персоналу зменшилась, якщо в 2008 вона складала 230 чол., то у 2010 - 155 осіб, при цьому кількість управлінського персоналу не змінилось. В структурі управлінський персонал збільшився із 11,2% в 2008 р. до 15,8 в 2010 р. або 4,6 пунктів структури. Кількість виробничого персоналу ТОВ «Ветта» зменшилась на 75 чол. і склала у 2010 р. 155 чол., тобто зменшилась на 32,6%. Така структура персоналу є оптимальною і відповідає сучасному стану ТОВ «Ветта».

Склад та структура персоналу за категоріями представлені в таблиці 2.9.

З таблиці 2.9 видно, чисельність керівників за 2008-2010 роки не змінилась і складає на протязі всього періоду 29 чол.

Таблиця 2.9. Склад та структура персоналу за категоріями ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Відхилення 2010 р. до 2008 р.
	осіб	питома вага,%	осіб	питома вага,%	осіб	питома вага,%	%	Пунктів структури
Середньооблікова чисельність персоналу	259	100,0	219	100,0	184	100,0	-29,0	0,0
Керівники	29	11,2	29	13,2	29	15,8	0,0	4,6
Виробничий персонал:	230	88,8	190	86,8	155	84,2	-32,6	-4,6
Основний	192	74,1	174	79,5	141	76,6	-26,6	2,5
допоміжний	38	14,7	16	7,3	14	7,6	-63,2	-7,1

Як видно із даних таблиці 2.9 в складі виробничого персоналу за аналізований період прослідковується тенденція до змін у персоналі. Змінилися співвідношення між основним і допоміжним персоналом - якщо у 2008 р. допоміжного персоналу було 38 чол. або 14,7%, то в 2010 році його чисельність зменшилась до 14 чол. і склала 7,6% В той же час кількість працівників основного складу у 2008 р. склала 192 чол. або 74,1% всіх працівників, то у 2010 р. їх кількість зменшилась і склала 141 чол. або 76,6%. Такі зміни відбулися за рахунок значної оптимізації складу персоналу. В ТОВ «Ветта» незначно переважає праця жінок, що пов'язано із специфікою роботи. Із загальної чисельності працівників 184 в 2010 році кількість жінок складала 94 чол. або 51,1% (табл. 2.10).

Аналізуючи таблицю 2.10 слід відмітити, що протягом 2008-2010 рр. чисельність працівників жіночої статті зменшилась на 30 чол. і склала у 2010 р. 94 чол. При цьому питома вага цієї категорії працівників збільшилась на 3,2 пункти структури і становила у 2010 р. 51,1%.

Кількість працівників чоловічої статті у 2008-2010 рр. зменшилась на 45 чол., а їх частка в загальній чисельності становила у 2010 р. 48,9%.

Таблиця 2.10. Склад та структура персоналу за статтю ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Відхилення 2010 р. до 2008 р.
	осіб	питома вага,%	осіб	питома вага,%	осіб	питома вага,%	%	Пунктів структури
Всього працівників	259	100	219	100	184	100	-29,0	0,0
З них: - жінки	124	47,9	114	52,1	94	51,1	-24,2	3,2
- чоловіки	135	52,1	105	47,9	90	48,9	-33,3	-3,2

Цікавим є питання дослідження вікової структури персоналу ТОВ «Ветта» (табл. 2.11).

Таблиця 2.11. Вікова структура персоналу ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Відхилення 2010 р. до 2008 р.
	осіб	питома вага,%	осіб	питома вага,%	осіб	питома вага,%	%	Пунктів структури
Всього працівників	259	100	219	100	184	100	-29,0	0,0
з них: - до 30 років	32	12,4	34	15,5	37	20,1	15,6	7,8
- 31-45 років	85	32,8	89	40,6	95	51,6	11,8	18,8
- 46-55 років	49	18,9	45	20,5	28	15,2	-42,9	-3,7
- старші 56 років	93	35,9	51	23,3	24	13,0	-74,2	-22,9

З таблиці 2.11 видно, що чисельність працівників віком до 30 років за 2008-2010 роки збільшилась на 5 чол., у 2008 році їх було 32 чол., а у 2010 р. - 37. За цей період чисельність працівників віком від 31 до 45 років збільшилась на 10 чол., у 2008 р. їх було 85, а у 2010 р. - 95 чол. Чисельність працівників віком від 46 до 55 років зменшилась на 21 чол., у 2008 р. їх було 49, а у 2010 р. - 28 чол. Чисельність працівників які старші 56 років зменшилась на 69 чол. і склала в 2010 р. - 24 чол.

Аналізуючи вікову структуру персоналу ТОВ «Ветта» слід також зазначити, що працівники віком до 30 років в 2008 році серед загальної кількості працівників займали 12,4%, а у 2010 р. - 20,1%, отже відбулося збільшення на 7,8 пунктів структури.

Працівники віком від 31 до 45 років в 2008 році серед загальної кількості працівників займали 32,8%, а у 2010 р. - 51,6%, отже відбулося збільшення на 18,8 пунктів структури. Працівники віком від 46 до 55 років в 2008 році серед загальної кількості працівників займали 18,9%, а у 2010 р. - 15,2%, отже відбулося зменшення на 3,7 пунктів структури.

Працівники віком старші 56 років в 2008 році серед загальної кількості працівників займали 35,9%, а у 2010 р. - 13,0%, отже відбулося зменшення на 22,9 пунктів структури.

Зазначимо, що зміни в структурі відбулися за рахунок набору молодих спеціалістів, за рахунок збільшення працівників середнього віку та за рахунок зменшення в структурі персоналу працівників передпенсійного віку.

Зазначенні зміни відбулися в зв'язку невеликим рівнем оплати праці в ТОВ «Ветта» (молодим спеціалістам потрібна ця робота, бо вона перша, працівники пенсійного віку потребують пенсії і вимушені допрацювати до неї).

Склад та структура персоналу за освітою наведено в таблиці 2.12

Аналізуючи дані таблиці 2.12 слід відмітити, що кількість працівників з вищою освітою збільшилась за цей період на 5 чоловік і склала у 2010 р. - 26 чол. Кількість працівників з середньо-спеціальною освітою збільшилась на 15 чол. і склала у 2010 р. 139 чол. Кількість персоналу з середньою загальною освітою зменшилась на 95 чол. і склала у 2010 р. 19 чол.

Кількість працівників з вищою освітою у 2008 р. складала 8,1% від загальної кількості, у 2010 р. - 14,1%, або відбулись збільшення на 6,0 пунктів структури. Кількість працівників з середньою спеціальною освітою у 2008 р. складала 47,9% від загальної кількості, у 2010 р. - 75,5%, відбулись збільшення на 27,7 пунктів структури.

Таблиця 2.12. Склад та структура персоналу за освітою ТОВ «Ветта» у 2008-2010 рр.

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Відхилення 2010 р. до 2008 р.
	осіб	питома вага,%	осіб	питома вага,%	осіб	питома вага,%	%	Пунктів структури
Всього працівників	259	100	219	100	184	100	-29,0	0,0
З них: - з вищою освітою	21	8,1	24	11,0	26	14,1	23,8	6,0
- з середньою спеціальною освітою	124	47,9	135	61,6	139	75,5	12,1	27,7
- з середньою загальною освітою	114	44,0	60	27,4	19	10,3	-83,3	-33,7

Кількість персоналу з середньою загальною освітою у 2008 р. складала 44% від загальної кількості, у 2010 р. - 19%, відбулись зменшення на 33,7 пунктів структури. Така різка зміна кількості працівників з загальною освітою пов'язана з тим, що на підприємстві відбувається скорочення персоналу в основному за рахунок цієї категорії.

Зростання у віковій структурі працівників з спеціальною освітою пов'язано з двома факторами:

збільшення набору молодих спеціалістів;

кадровою політикою ТОВ «Ветта».

Проаналізуємо склад персоналу за стажем роботи (табл. 2.13).

Аналізуючи дані таблиці 2.13 слід відмітити, що в ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки кількість працівників зі стажем роботи 1-5 років у 2008 р. складала 14 чол., а у 2010 р. - 19 чол., отже збільшилась на 5 чол. Кількість працівників зі стажем 6-10 років у 2008 р. становила 60 чол., у 2010 р. - 17 чол., отже зменшилась на 33 чол.

Таблиця 2.13. Склад персоналу за стажем роботи ТОВ «Ветта» у 2008-2010 рр.

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Відхилення 2010 р. до 2008 р.
	осіб	питома вага,%	осіб	питома вага,%	осіб	питома вага,%	%	Пунктів структури
Всього працівників	259	100	219	100	184	100	-29,0	0,0
з них: - 1-5 років	14	5,4	17	7,8	19	10,3	35,7	4,9
- 6-10 років	60	23,2	29	13,2	17	9,2	-71,7	-13,9
- 11-20 років	61	23,6	54	24,7	37	20,1	-39,3	-3,4
- більше 20 років	124	47,9	119	54,3	111	60,3	-10,5	12,4

Кількість працівників зі стажем 11-20 років у 2008 р. складала 61 чол., у 2010 р. - 37 чол., тобто зменшилась на 24 чол. Кількість працівників зі стажем більше 20 років у 2008 р. становила 124 чол., у 2010 р. - 111 чол., тобто зменшилась на 13 чол.

Кількість працівників зі стажем роботи 1-5 років у 2008 р. складала 5,4% від загальної кількості, а у 2010 р. - 10,3%, відбулося збільшення на 4,9 пунктів структури. Кількість працівників зі стажем 6-10 років у 2008 р. становила 23,2% від загальної кількості, а у 2010 р. - 9,2%, відбулося зменшення на 13,9 пунктів структури.

Кількість працівників зі стажем 11-20 років у 2008 р. складала 23,6% від загальної кількості, а у 2010 р. - 20,1%, відбулося зменшення на 3,4 пунктів структури. Кількість працівників зі стажем більше 20 років у 2008 р. становила 47,9% від загальної кількості, а у 2010 р. - 60,3%, відбулося збільшення на 12,4 пунктів структури.

Отже, найбільше збільшилась питома вага працівників зі стажем більше 20 років. Значно скоротилась кількість працівників зі стажем 6-10 років.

Таким чином, підводячи підсумок слід зазначити, за період 2008-2010 роки на підприємстві ТОВ «Ветта» виручка від реалізації продукції зменшилась на 6% і становила у 2010 р. 42154 тис. грн.. На підприємстві за цей період середньорічна вартість основних фондів зросла на 19,6% і стала на кінець 2010 року склала 5711 тис. грн. Середньоспискова чисельність працівників за 2008-2010 роки зменшилась на 75 чол. Собівартість реалізованої продукції за цей період зменшилась на 5% і становила у 2010 р. 31428 тис. грн. За весь період спостерігається незначний рівень рентабельності.

В цілому за 2008-2010 роки обсяг виручки від реалізації продукції (послуг) зменшився на 6% і склав у 2010 році 42154 тис. грн. Найбільше зменшилась виручка від роздрібної торгівлі непродовольчими товарами - аж на 17% і склала у 2010 році 7124 тис. грн.. За цей період спостерігалось лише збільшення обсягу від надання послуг з доставки додому продуктів харчування, а саме обсяг цих послуг збільшився на 1253 тис. грн. або на 34%.

Фінансові ресурси на підприємстві ТОВ «Ветта» в основному сформовані за рахунок залученого капіталу - 10766 тис. грн., обсяг власних фінансових ресурсів підприємства у 4,5 разів менший - 2382 тис. грн., що є негативним явищем і свідчить про фінансову залежність підприємства від зовнішніх ресурсів. Власні фінансові ресурси підприємства сформовані за рахунок статутного капіталу та резервного капіталу.

Зменшення чисельності персоналу відбулося за рахунок зменшення чисельності рядових працівників на 75 чол. Кількість управлінського складу за2008-2010 рр. не змінилось і становило 29 чол. В ТОВ «Ветта» у 2010 р. серед працівників переважують жінки (51,1%), працівники віком 31-45 років (51,6%), люди з середньою спеціальною освітою (75,5%) та стажем роботи більше 20 років (60,3%).

Кадрова політика підприємства ТОВ «Ветта» - пасивна, тобто керівництво організації не має чіткої програми дій стосовно персоналу. Менеджмент людських ресурсів зводиться до ліквідації негативних наслідків і кадрових проблем. Тобто підприємство відрізняється відсутністю процедур планування потреб у персоналі, оцінки результатів, мотивації.

Підприємство ТОВ «Ветта» проводить закриту кадрову політику, забезпечення діяльності підприємства здійснюється переважно власними фахівцями фахівців. Така кадрова політика передбачає:

розвинену систему наставництва, запровадження систем передачі досвіду;

сприяє формуванню спільних поглядів і підходів;

надає перевагу під час призначення завжди надають працівникам підприємства;

надає перевагу задоволенню потреб у соціальній стабільності;

необхідно спеціально ініціювати процес розробки інновацій, для працівників характерне відчуття належності, відповідальності за зміни в організації.

Основним чинником, що вплинув на падіння обсягів реалізації продукції ТОВ «Ветта» у 2008-2010 р. стала світова фінансова криза, яка негативно вплинула на Україну і зменшила купівельні можливості людей. Її вплив негативно позначився і на збільшенні залежності ТОВ «Ветта» від зовнішніх запозичень. Керівниками компанії для покращення фінансового стану та економії витрат було прийняте рішення про зменшення чисельності персоналу на 75 чол., яке звісно було проведено за рахунок скорочення простих робітників.

2.3 Оцінювання системи управління розвитком підприємства (з використанням сучасних ІТ)

В межах наукового менеджменту під управлінням розуміється процес цілеспрямованих зусиль керівництва організації, спрямований на забезпечення виконання встановлених завдань та досягнення визначених цілей її діяльності, що реалізується шляхом планування та організації відповідних організаційно-економічних заходів, мотивації та контролю за ходом їх впровадження. Тоді, наполягаючи на необхідності та можливості управління розвитком підприємства, вважаємо логічним трактувати управління розвитком як процес розробки та впровадження в систему підприємства цілеспрямованих, незворотних, якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства. Останнє в контексті сучасного стратегічного менеджменту можливо внаслідок дотримання трьох основних умов:1) розробка та прийняття внутрішньо несуперечливого набору цілей та функціональних політик; 2) виявлення сильних та слабких сторін підприємства через зіставлення з можливостями його зовнішнього середовища та урахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової поведінки; 3) створення, нарощування та ефективне використання так званих відмітних компетенцій та/або ключових факторів успіху.

На наше переконання, управління розвитком підприємства має являти собою циклічний процес, що віддзеркалюється через виконання чотирьох основних функцій: 1) прогнозування (планування) - визначення цільових настанов, встановлення завдань функціонування (тактика) і розвитку (стратегія), визначення шляхів і засобів реалізації планів; 2) організація і координування - створення, узгодження факторів і процесів виконання планів; 3) стимулювання і активізація - створення мотивів і стимулів персоналу до узгоджених та ефективних дій; 4) моніторинг - систематичне спостереження за результатами діяльності, їх аналіз, корегування планів, шляхів і засобів їх реалізації. Циклічність такого процесу має забезпечувати спадковість змін, що необхідні для утримання підприємством стійких конкурентних переваг та досягнення неповторності і довгострокової прибутковості як ключових індикаторів успішного розвитку підприємства у просторі і часі.

На нашу думку, управління розвитком реалізується на підприємстві через відповідну підсистему, яка в свою чергу являє собою складну відкриту систему, що може бути описана через три пари складових: 1) об'єкт - суб'єкт управління; 2) організаційна структура - механізм управління; 3) принципи управління - культура та цінності розвитку організації. У своєму органічному поєднанні зазначені пари забезпечують цілісність процесу розвитку з урахуванням поліаспектності його організації та реалізації в межах підприємства як системи. Розкриємо сутність та взаємодію елементів механізму розвитку підприємств.

Цілі. Формування мети розвитку підприємства спрямована діяльність на визначення і реалізацію управлінських рішень, призваних забезпечити якісні зміни в організації та/або діяльності підприємства з метою забезпечення його неповторної відмітності та прибутковості у довгостроковій перспективі.

Прагнення підприємств до забезпечення свого розвитку саме через відмітність та прибутковість (що є однією з ключових ідей сучасної теорії стратегічного менеджменту підтверджується рейтингом популярності управлінських інструментів, який вже протягом останніх 15 років складається відомою консалтинговою компанією Bain&Company [35]. Згідно цих досліджень до найбільш затребуваних управлінських технологій останніх років належать: стратегічне планування, управління взаємодією з клієнтами, управління клієнтською базою, сегментування клієнтів, бенчмаркінг, місія і візія, ключові компетенції

Чинники підтримки розвитку підприємств. До найважливіших чинників, що виступають каналізатором розвитку підприємств, слід віднести такі: 1) загальну тенденцію глобалізації бізнесу; 2) високу невизначеність та динамічність середовища, в якому розвиваються сучасні підприємства та компанії; 3) прискорення інноваційних процесів на підприємстві; 4) необхідність привнесення нових знань та технологій (у т.ч. управлінських) у практику функціонування та розвитку підприємств.

Методи розвитку. Серед домінуючих методів забезпечення розвитку підприємства варто виділити такі, що є складовими системи управління підприємства, внутрісистемними механізмами і процесами, що спрямовані на еволюційні зміни, не регламентовані у часі і не обмежені певними ресурсами. Інший метод розвитку, який активізується за сучасних умов, побудований на проектних засадах, який за сутністю одноразові комплексні дії, що спрямовані на досягнення встановлених цілей перетворення системи у межах встановлених фінансових, матеріальних і часових ресурсів. Незважаючи на значну роль опосередкованого впливу системи управління підприємства на забезпечення розвитку підприємства, найбільш результативним чинником якісних покращень компанії за умов формування спеціалізованих організаційно набувають проектні методи розвитку підприємства.

Ресурси розвитку підприємства. Традиційно ресурси як предмети і засоби, що залучаються для здійснення діяльності по створенню кінцевого продукту, поділяються на фінансові, матеріальні і нематеріальні. У контексті розгляду ресурсів для забезпечення розвитку підприємства варто відмітити значну роль нематеріальних ресурсів, перш за все, слід віднести управлінські технології та інструменти, що сприяють і забезпечують розвиток підприємства. За умов інформаціоналізації економіки поява концепції управління знаннями сприяла розвитку в компаніях систем управління базами даних, їх перетворенню в інтелектуальні продукти, що є базою нематеріальних активів компанії.

Нарешті третьою та останньою парою складових підсистеми управління розвитком підприємств ми вважаємо принципи управління розвитком, а також культуру та цінності організації, в межах яких здійснюється її розвиток.

Основними принципами управління розвитком підприємства пропонуємо вважати комплексність, системність та динамічність. Принцип комплексного управління розвитку підприємством полягає у всеосяжності залучення до механізму розвитку всіх елементів підприємства, зв'язків між ними та середовищем підприємства. Управління розвитком підприємства має відбуватися на основі системності, відтворюючи системний підхід як до об'єкту управління (розвитку підприємства і підприємства), так і механізмів дії. Взаємозалежність і взаємообумовленість всіх якісних і кількісних змін на підприємстві у процесі цілеспрямованих перетворень у процесі розвитку, не залишають недоторканим жодного системного елементу підприємства. постійні зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, що викликають появу протиріч, як джерела розвитку підприємства потребують від системи управління розвитком певного динамізму, що проявляється у застосуванні нових методів, процесів, появі новітніх форм взаємодії, спрямованого впливу на елементи підприємства. З визначеного випливають специфічні принципи побудови підсистеми управління розвитком підприємства, до яких ми відносимо:

принцип сумісництва або ефективної гармонійної взаємодії елементів системи управління функціонуванням і розвитком;

принцип актуалізації функцій шляхом сприяння процесу реалізації властивостей підсистеми, підвищення ефективності її функціональності;

принцип епіморфізму як прагнення до забезпечення сталості розвитку елементів системи, забезпечення надійності і ритмічності їх функціонування;

принцип сприйняття нововведенням шляхом дотримання безупинності впровадження покращень у систему виробництва, організації та управління.

Проведемо розрахунок ефективності системи управління розвитку підприємства використовуючи табличний процесор Excel.

Ефективність роботи будь-якого підприємства в значній мірі залежить від стану оцінки і аналізу досягнень рівня виробництва, забезпеченості матеріальними і фінансовими ресурсами, наявністю конкурентів та виконання розроблених планів і програм. Підприємство для своєї роботи поступово формує матеріально-технічну базу, залучає капітал, виходячи із потреб і можливостей підприємства.

За аналізований період 2008-2010 рр. на ТОВ «Ветта» пройшли ряд змін в сторону зменшення основних елементів виробництва (табл. 2.14):

Як свідчать наведені дані власний капітал підприємства у 2010 році порівняно з 2008 роком зменшився на 12%, а залучений капітал зменшився на 6% з 11485 тис. грн. у 2008 до 10766,2 тис. грн. у 2010 р., що безумовно вплинуло і на інші показники.

Таблиця 2.14. Показники майнового стану ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки, тис. грн.

№ з/п	Показники	Методика розрахунку	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2008 р. до 2010 р.,%
1	Власний капітал	Розділ І пасиву балансу (ряд 380)	2704,0	2222,0	2382,0	88,1
2	Залучений капітал	Підсумок (ряд 430, 480, 620, 630) розділів ІІ та IV пасиву балансу	11485,0	9686,0	10766,2	93,7
3	Середньорічна вартість основних засобів	Ф. І (ряд 031 графа 3 + графа 4) * 0,5	4773,7	5867,5	5711,0	119,6
4	Вартість оборот. активів	(Підсумок розділів ІІ і ІІІ активу балансу (ряд 260 + ряд 270) за минулий та поточний період)/2	9220,4	7746,0	7062,1	76,6
5	Дебіторська заборгованість	Підсумок ряд 150 - 210 розділу 11 активу балансу	5597,0	2268,0	2129,0	38,0
6	Кредиторська заборгованість	Сума рядків 530-610	8189,0	8375,0	9126,2	111,4

Середньорічна вартість основних засобів збільшилась з 4773,7 тис. грн. у 2008 р. до 5711 тис. грн. у 2010 р., тобто на 20%, що пов'язано з введенням нових основних засобів. Середньорічна вартість оборотних активів зменшилась на 23% з 9220,4 тис. грн. у 2008 до 7062,1 тис. грн. у 2010 р.

Дебіторська заборгованість за 2008-2010 роки зменшилась з 15597 тис. грн. до 2129,0 тис. грн., що безперечно є позитивною тенденцію, оскільки зменшення боргів покупців перед підприємством свідчить про збільшення ефективності розрахунків з ним. Кредиторська заборгованість збільшилась за цей період на 11,4% з 8189 тис. грн. у 2008 р. до 9126,2 тис. грн. у 2010 році. Наявність виробничих ресурсів передбачає їх ефективне використання, що дозволяє при меншій кількості ефективно їх використовувати.

Показники використання виробничого потенціалу в таблиці 2.15.

Таблиця 2.15. Показники використання виробничого потенціалу ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

№ з/п	Показники	Методика розрахунку	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2010 р. до 2008 р., +/-
.	Фондовіддача	а) Ф.2 (ряд 035):Ф.І ((ряд 031 +032)*0.5)	9,18	8,56	9,91	0,72
.	Матеріаломісткість господарської діяльності	Ф.2 (ряд 230: ряд 280)	0,00	0,00	0,00	0,00
.	Трудомісткість господарської діяльності	а) Ф.2 (ряд 240 + ряд 250):(ряд 280) б) Ф.2 (ряд 240 + ряд 250):(ряд 035)	0,82	0,55	0,59	-0,23
4.	Фондомісткість господарської діяльності	Ф.2 (ряд 260: ряд 280)	0,11	0,12	0,10	-0,01

Одним з основних загальних показників, який найпоширеніший у практиці, є фондовіддача, який відображає ту кількість продукції, яка припадає на 1 гривню вартості основних виробничих фондів, він показує загальну віддачу від використання кожної гривні, витраченої на основні виробничі фонди, тобто ефективність вкладення коштів. Таким чином, у 2008 році на 1 грн. основних засобів припадало 9,18 грн. валової продукції, а у 2010 році - 9,91 грн.

Оберненим до фондовіддачі показником є фондомісткість, цей показник дає можливість визначити вартість основних фондів на одну гривню виробленої продукції і характеризує забезпеченість підприємства основними фондами. Таким чином, у 2008 році на 1 грн. виробленої продукції припадало 0,11 грн. основних фондів, а у 2010 році - 0,1 грн.

За нормальних умов фондовіддача повинна мати тенденцію до збільшення, а фондомісткість - до зменшення. У нашому випадку фондовіддача має тенденцію до збільшення, що свідчить про підвищення ефективності господарської діяльності підприємства.

Показники економічної ефективності господарської діяльності підприємства ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки наведено в таблиці 2.16.

Аналізуючи дані таблиці 2.16 слід відмітити, що фактичні обсяги виробництва продукції за період 2008-2010 роки зменшились на 768 тис. грн. або 27% і склали у 2010 р. 2041 тис. грн. Доход (виручка) від реалізації продукції за цей період зменшився на 6% і склав у 2010 р. 42154 тис. грн.. Слід відмітити, що на протязі всього періоду підприємство було прибутковим, і за 2008-2010 роки чистий прибуток зменшився на 21% і склав у 2010 р. 664 тис. грн.. Зменшення прибутку підприємства пов'язано з проявами фінансової кризи. В той же час на підприємстві відсутня економічна служба, яка б планувала та прогнозувала фінансову діяльність, розробляла заходи щодо підвищення ефективності господарської діяльності підприємства. Так рентабельність ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки зменшилась на 0,37% і склала у 2010 р. 1,97%.

Показники ліквідності підприємства ТОВ «Ветта» в таблиці 2.17.

Провівши аналіз таблиці 2.17 слід відмітити, що загальний коефіцієнт покриття на протязі всього розглянутого періоду не є в межах норми і має тенденцію до зростання. Ліквідність підприємства - це його спроможність перетворювати свої активи на гроші для виконання всіх необхідних платежів у міру настання їх строку.

Таблиця 2.16. Показники економічної ефективності господарської діяльності підприємства ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

№ з/п	Показники	Одиниці виміру	Методика розрахунку	2008	2009	2010	Відхилення 2010 р. до 2008 р., +/-	Відхилення 2010 р. до 2008 р., у%
1.	Фактичні обсяги виробництва продукції	тис.грн	Ф.2 (ряд 280)	2809,0	1626,0	2041,0	-768,0	72,7
2.	Доход (виручка) від реалізації продукції	тис.грн	Ф.2 (ряд 010)	44902,0	39102,0	42154,0	-2748,0	93,9
3.	Чистий дохід від реалізації продукції	тис.грн	Ф.2 (ряд 035)	37483,0	32477,0	35088,0	-2395,0	93,6
4.	Собівартість реалізованої продукції	тис.грн	Ф.2 (ряд 040)	33147,0	29137,0	31428,0	-1719,0	94,8
5.	Чистий прибуток	тис.грн	Ф.2 (ряд 220 чи 225)	842,0	505,0	664,0	-178,0	78,9
6.	Рентабельність підприємства	%	Ф.2 [(ряд 220 або 225):(сума рядків 040 + 070 + 080 + 090 + 140 + 150 + 160+205)]* 100	2,32	1,59	1,95	-0,37	84,00

Загальний коефіцієнт ліквідності дає загальну оцінку платоспроможності підприємства і виявляє, скільки гривень поточних активів підприємства припадає на одну гривню поточних зобов'язань. Таким чином у 2008 році на одну гривню поточних зобов'язань припадало 0,78 грн. поточних активів, а у 2010 році - аж 0,83 грн., що не відповідає нормативним значенням.

Таблиця 2.17. Показники ліквідності ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

№ з/п	Показники	Нормативне значення	Методика розрахунку	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2010 до 2008 р., (+:-)
1	Загальний коефіцієнт покриття	>1	Ф. 1 (сума ряд 260-270):(ряд 620)	0,784	0,783	0,829	0,045
2	Коефіцієнт швидкої ліквідності	>0.5	Ф.1 (сума ряд 150-250):(ряд 620)	0,504	0,353	0,342	-0,161
3	Коефіцієнт незалежної ліквідності	>0.5	Ф. 1 (сума ряд 130-150+230,240):(ряд 620)	0,208	0,479	0,527	0,319
4	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	>0,2	Ф. 1 (сума ряд 220-240):(ряд 620)	0,005	0,071	0,095	0,089
5	Частка оборотних активів в загальній сумі активів	За планом	Ф.1 (ряд 260):(ряд 280)	0,630	0,550	0,576	-0,054
6	Частка виробничих запасів в оборотних активах	>0.5	Ф.1 (сума ряд 100-120):(ряд 260)	0,097	0,021	0,060	-0,037

Отже підприємство не спроможне успішно перетворювати свої активи на гроші для виконання всіх платежів. Коефіцієнт швидкої ліквідності за своєю сутністю аналогічний коефіцієнту покриття, проте при його визначенні враховуються не всі поточні активи: з розрахунку виключається найменш ліквідна частина активів - виробничі запаси. Таким чином у 2008 році на одну гривню поточних зобов'язань припадало 0,5 грн. поточних активів, а у 2010 році - 0,3, що не відповідає нормативним значенням, отже підприємство не спроможне перетворювати свої активи на гроші для виконання всіх платежів. Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина короткострокових позикових зобов'язань може бути за необхідності погашена негайно. У 2008 році на одну гривню поточних зобов'язань припадало 0,005 грн. поточних активів, а у 2010 році - 0,01 грн., що не відповідає нормативним значенням, отже підприємство не спроможне негайно погасити короткострокові позикові зобов'язання. Частка оборотних активів в загальній сумі активів у 2008 році склала 0,63, тобто на 1 гривню активів приходилось 0,634 грн. оборотних активів, у 2010 році - 0,576 грн. Частка виробничих запасів в оборотних активах у 2008 році склала 0,097, тобто 1 гривню оборотних активів приходилось 0,097 грн. виробничих запасів, у 2010 році - 0,06 грн. Значення цього показника теж не відповідає нормативному значенню, отже підприємство спроможне погасити зобов'язання виробничими запасами.

Отже підприємство не спроможне розрахуватися по свої зобов'язанням, і в разі безвідкладного бажання позичальників повернути свої кошти підприємство не зможе це здійснити в будь-який момент, тобто неліквідне. Це свідчить про негаразди у господарській діяльності підприємства.

Показники фінансової стійкості підприємства ТОВ «Ветта» наведено в таблиці 2.18. Коефіцієнт автономії (концентрації власного капіталу) характеризує частку власників підприємства в загальній сумі коштів, авансованих у його діяльність. Чим вищий цей показник, тим підприємство більш фінансове стійке, стабільне і незалежне від зовнішніх кредиторів. У 2008 році він склав 0,19, тобто на 1 грн. власного капіталу припадало 0,19 грн. власників підприємства, у 2010 році - 0,18. Цей показник не відповідає нормативному значенню за весь розглядаємий період. Коефіцієнт фінансової залежності є оберненим до коефіцієнта концентрації власного капіталу, значення його завжди більше за 1. Зростання цього показника означає збільшення частки позичених коштів у фінансуванні підприємства. Якщо його значення наближається до одиниці (або 100%), то це означає, що власники повністю фінансують своє підприємство. У 2008 році він склав 5,25, у 2010 році - 5,52. Цей показник теж не відповідає нормативному значенню, що свідчить про те, що підприємство залежить від зовнішніх запозичень.

Коефіцієнт співвідношення залученого і власного капіталу у 2008 році склав 4,25, а у 2010 році - 4,52, тобто не відповідає нормативному значенню тільки у 2009-2010 роках.

Таблиця 2.18. Показники фінансової стійкості ТОВ «Ветта» за 2008-2010 рр

№ з/п	Показники	Нормат. значен.	Методика розрахунку показників	2008	2009	2010	2010 до 2008 р., (+:)
1	Коефіцієнт автономії (концентрації власного капіталу)	>0,5	Ф. 1 (ряд 380: ряд 640)	0,19	0,19	0,18	-0,01
2	Маневреність робочого капіталу	за планом	Ф.1 (сума ряд 100-140): (ряд 260-ряд 620)	-1,29	-1,95	-2,82	-1,53
3	Коефіцієнт фінансової залежності	<0,5	Ф. 1 (ряд 640: ряд 380)	5,25	5,36	5,52	0,27
4	Коефіцієнт маневреності власного капіталу	>0,5	Ф. 1 (ряд 260 - ряд 620):(ряд 380)	-0,91	-0,82	-0,65	0,26
5	Коефіцієнт концентрації залученого капіталу	<0,5	Ф. 1 (ряд 480 + ряд 620):(ряд 280)	0,81	0,81	0,82	0,01
6	Коефіцієнт залучених джерел в необоротних активах	<0,1	Ф.1 (ряд 480: ряд 080)	0,02	0,24	0,29	0,28
7	Коефіцієнт довгострокового залучення позикових коштів	<0,5	Ф.1 (ряд 480):(ряд 480 +ряд 380)	0,03	0,37	0,41	0,38
8	Коефіцієнт довгострокових зобов'язань	<0,2	Ф. 1 (ряд 480):(ряд 480 + ряд 620)	0,01	0,14	0,15	0,14
9	Коефіцієнт поточних зобов'язань	>0,5	Ф. 1 (ряд 620):(ряд 480 + ряд 620)	0,99	0,86	0,85	-0,14
10	Коефіцієнт співвідношення залученого і власного капіталу	<0,1	Ф.1 (ряд 480 + ряд 620):(ряд 380)	4,25	4,36	4,52	0,27
11	Коефіцієнт забезпечення власними коштами	>0,1	Ф.1 (ряд 380-ряд 080):(ряд 260)	-0,29	-0,48	-0,42	-0,14
12	Коефіцієнт фінансової стабільності	>1	Ф. 1 (ряд 380):(ряд 480 + ряд 620)	0,24	0,23	0,22	-0,01

Цей показник свідчить про залежність підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів. У нашому випадку залучений капітал перевищує власний більше ніж у 4 рази, що створювало певні ризики у господарській діяльності підприємства. Коефіцієнт фінансової стабільності у 2008 році - 0,24, а у 2010 році - 0,22.

Отже у 2008-2010 роках підприємство ТОВ «Ветта» було фінансово нестабільним, фінансово нестійким та залежним від зовнішніх запозичень.

Проведемо оцінку ділової активності підприємства. Оцінка ділової активності ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки наведено в таблиці 2.19.

Таблиця 2.19. Показники ділової активності ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

№ з/п	Показники	Од. виміру	Методика розрахунку	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2010 р. до 2008 р. у%	2010 р. до 2008 р. +/-
1	Чистий прибуток	тис. грн.	Ф2 (220)	842,0	505,0	664,0	78,9	-178,0
2	Продуктивність праці	тис. грн.	Ф.2 (ряд 035): (ряд 240)	25,6	64,2	49,3	192,3	23,7
3	Фонд оплати праці	тис. грн.
	річний		Ф.2 (ряд 240)	1463,0	506,0	712,0	48,7	-751,0
	місячний		Ф.2 (ряд 240) /12	121,9	42,2	59,3	48,7	-62,6
4	Фондовіддача.	X	Ф.2 (ряд 035):Ф.І ((ряд 031 +032)*0.5)	9,2	8,6	9,9	107,9	0,7
5	Фондомісткість господарської діяльності	X	Ф.І ((ряд 031 +032)*0.5):Ф.2 (ряд 035)	0,11	0,12	0,10	92,72	-0,01
6	Коефіцієнт оборотності оборотних активів	X	Ф.2 (ряд 035): Ф.1 ((ряд 260 гр.3+гр.4)*0.5)	4,1	4,2	5,0	122,2	0,9
7	Тривалість обороту оборотних активів	X	365: Коефіцієнт оборотності оборотних активів	89,8	87,1	73,5	81,8	-16,3
8	Коефіцієнт обороту власного капіталу	X	Ф.2 (ряд. 035) / Ф. 1 ((ряд 380 гр.3 + гр.4)*0.5)	13,5	13,2	15,2	113,0	1,8
9	Тривалість обороту власного капіталу	X	365: Коефіцієнт оборотності власного капіталу	27,1	27,7	23,9	88,5	-3,1

Аналізуючи таблицю 2.19 слід зазначити, що протягом всього періоду підприємство було прибутковим, але за ці роки чистий прибуток зменшився з 842 тис. грн.. до 664 тис. грн. Фонд оплати праці на ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки зменшився у 2 рази і склав у 2010 р. 712 тис. грн.

Продуктивність праці на підприємстві за цей період збільшилась майже у 2 рази, але перш за все це визвано зменшенням кількості працюючого персоналу на 30%. Коефіцієнт оборотності оборотних активів за цей період збільшився на 0,9, що призвело до зменшення тривалості обороту оборотних активів на 16,3 дні.

Проведемо аналіз ефективності господарської діяльності підприємства. Основними показниками ефективності господарської діяльності є показники рентабельності, які наведені в таблиці 2.20.

Аналізуючи таблицю 2.20 слід відмітити, що підприємство є рентабельним по всім показникам рентабельності. Так рентабельність господарської діяльності складала у 2010 році 18,9%, а рентабельність активів - 10,8%, рентабельність виробничих витрат - 15,9%.

Динаміка показників рентабельності ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки наведена на рисунку 2.4.

Таблиця 2.20. Оцінка ефективності господарської діяльності ТОВ «Ветта» за 2008-2010 рр.

з/п	Показники	Од. виміру	Методика розрахунку показників	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2010 р. до 2008 р. у%
1	Рентабельність виробничих витрат	%	Ф.2 [(ряд 050 або 055):(ряд 040)] * 100	13,08	11,46	11,65	89,03
2	Рентабельність господарської діяльності	%	Ф.2 [(ряд 170 або 175 + ряд 200 -205):(сума рядків 040 + 070 + 080 + 090 + 140 + 150 + 160 + 205)]* 100.	3,35	2,57	3,15	93,84
3	Рентабельність підприємства	%	Ф.2 [(ряд 220 або 225):(сума рядків 040 + 070 + 080 + 090 + 140 + 150 + 160+205)]* 100	2,32	1,59	1,95	84,00
4	Чиста рентабельність виручки від реалізації продукції	%	Ф.2 ((ряд 220 або 225):(ряд 03 5))* 100	2,25	1,55	1,89	84,24
5	Рентабельність активів	%	Ф.2 [(ряд 220 або 225):(Ф.1 (ряд 280 гр.3+гр.4)*О,5)1* 100	6,24	3,87	5,30	84,96
6	Коефіцієнт окупності виробничих витрат	X	Ф. 2 (ряд 035):(ряд 040)	1,13	1,11	1,12	98,73
8	Коефіцієнт окупності активів	X	Ф.2 (ряд 035):(Ф.І(ряд 280 гр.3 +	2,78	2,49	2,80	100,86

В той же час за 2008-2010 роки спостерігається незначне падіння рентабельності підприємства, що пов'язано подорожчанням сировини.

ТОВ «Ветта» неефективно проводить свою господарську діяльність. Обсяги продажів продукції постійно подають, зменшується чисельність працюючого персоналу, присутні ризики по виплаті зобов'язань та є наявність фінансової залежності від зовнішніх інвесторів.

Рентабельність підприємства за 2008-2010 роки зменшилась на 0,37% хоч і залишається на низькому рівні близько 2% у 2010 р. На підприємстві за 2008-2010 рр. середньорічна вартість основних фондів зросла на 19,6% і стала на кінець 2010 року склала 5711 тис. грн..

Фінансові ресурси на підприємстві ТОВ «Ветта» в основному сформовані за рахунок залученого капіталу - 10766 тис. грн., обсяг власних фінансових ресурсів підприємства у 4,5 разів менший - 2382 тис. грн., що є негативним явищем і свідчить про фінансову залежність підприємства від зовнішніх ресурсів. Власні фінансові ресурси підприємства сформовані за рахунок статутного капіталу та резервного капіталу.

Зменшення чисельності персоналу відбулося за рахунок зменшення чисельності рядових працівників на 75 чол. Кількість управлінського складу за 2008-2010 рр. не змінилось і становило 29 чол. В ТОВ «Ветта» у 2010 р. серед працівників переважують жінки (51,1%), працівники віком 31-45 років (51,6%), люди з середньою спеціальною освітою (75,5%) та стажем роботи більше 20 років (60,3%).

3. Вдосконалення процесу управління розвитком торговельного центру ТОВ «Ветта»

3.1 Розробка принципових засад управління розвитком підприємства

В умовах стрімкого зниження купівельної спроможності населення, зміни продуктової та регіональної структур попиту, закриття доступу до традиційних джерел фінансування, постає питання запровадження структурних змін галузі, які покладуть основу для подальшого розвитку роздрібної торгівлі. Виникає потреба у вирішенні питань ліквідності та розроблення антикризових заходів, які має бути спрямовані не на концентрацію зусиль з вирішення старих завдань, а на переосмислення стратегічних цілей торгівельних центрів.

Економічна криза виявила проблеми управління та ефективності бізнесу вітчизняних торгівельних центрів і, як наслідок, зниження рівня економічної безпеки. Цьому сприяла низка чинників, серед яких:

незбалансована інвестиційна стратегія. Екстенсивне зростання, притаманне більшості українських торгівельних центрів, яке фінансувалось за рахунок позикових засобів, призвело до виникнення високого рівня заборгованості торгівельних центрів за відсутності належного рівня доходів внаслідок високого рівня витрат на утримання мережі через втрачений потенціал інтеграції придбаних активів у межах єдиної операційної концепції;

нечітке позиціонування, відсутність розуміння цільового клієнта. У період кризи спостерігається поляризація споживачів між економічними та преміальними форматами;

не оптимізовані бізнес-процеси, і, як наслідок, низька операційна ефективність. Оптимізація процесів, фокусування заходів на підвищенні ефективності окремих операцій, спрямованих на досягнення єдиного результату, можуть істотно скоротити витрати;

відсутність ефективних інструментів управління асортиментом. В умовах мінливої структури споживання торгівельних центрів потребують інструментів, які б давали змогу адекватно оцінити та швидко реагувати на нові потреби споживачів.

На сьогодні у світовій торговельній практиці активно використовують такі методи управління розвитком, як організаційне проектування, реінжиніринг, реструктуризація, аутсорсинг, реорганізація та бенчмаркінг.

Реструктуризація, як форма організаційного розвитку, є програмою переходу від початкової до перспективної організаційно-функціональної моделі. Можна навести такі приклади реструктуризації торгівельних центрів:

реструктуризація асортиментного портфеля за рахунок створення private label (тобто за рахунок включення продукції під власними торговими марками);

можливість реструктуризації капіталу шляхом акціонування, що забезпечить розширення їх інвестиційного потенціалу.

У ситуації, що склалась, торгівельним центрам потрібно сформувати стратегії з врахуванням кризової ситуації, та реалізувати їх у коротко- та довготерміновій перспективі. На рис. 3.1 наведено необхідні перетворення, спрямовані на швидкі та довготривалі результати.

З рисунку 3.1 видно, що заходи, до яких мають вдаватись торгівельних центрів у ситуації що склалась, повинні передбачати не тільки швидке реагування для запобігання банкрутства, але і орієнтацію на довготермінові результати - аналіз можливих негативних наслідків і підготовку бази для наступного етапу розвитку.

Слід відмітити, що модель перетворень торгівельного центру ТОВ «Ветта» можна удосконалити шляхом покращення логістичної системи підприємства та удосконалення управлінням персоналу підприємства.

Такі заходи використовуюся для торгівельних центрів для підвищення рівня економічної безпеки, як закриття магазинів, скорочення асортименту, переговори з постачальниками про зниження цін, затримки з виплати заробітної плати дають бажаних результат. Але жорсткі заходи зі зниження витрат надалі впливатимуть на зниження рівня сервісу та позначаться на рівні прибутку торгівельних центрів. В цьому випадку дії керівництва повинні бути спрямовані на комплексний розвиток торгівельних центрів та знайти оптимальне поєднання заходів швидкого реагування та довготермінових заходів: створення комплексної антикризової програми, досягнення фінансових цілей, протидія конкурентному тиску (табл. 3.1).

Для комплексного розвитку торгівельних центрів потрібно глибоко перепроектувати операційну діяльність та бачення стратегічних пріоритетів його розвитку, виникає потреба в наявності більш повної інформації про ринок, конкурентів, покупців та постачальників.

Досвід показує, що процес розвитку складається з чотирьох етапів: короткий аудит, розроблення концепції реструктуризації, інтегроване бізнес-планування і безпосереднє запровадження заходів (табл. 3.2).

Таблиця 3.1. Логіка комплексного розвитку ТОВ «Ветта»

Основні завдання	Стратегічні та операційні напрями
Сфокусована інвестиційна концепція, репозиціонування	Місія, бачення, цілі
	Стратегія цільового клієнта та формату
	Регіональна стратегія
Збалансоване управління асортиментом	Стратегія маркетингу та категорійний менеджмент
	асортимент	ціни	розміщення	промоакції
Підвищення операційної ефективності	Функціональні стратегії
	Управління ланцюгом постачання	Процеси в магазинах
	Управління персоналом
	Планування і контроль
	Системи оцінки ефективності і мотивації
	Інформаційні технології
Фінансова концепція	Фінанси

Таблиця 3.2. План комплексного розвитку торгівельних центрів [79, c.305]

Етап 1	Етап 2	Етап 3	Етап 4
Короткий аудит	Розробка концепції реструктуризації	Інтегроване бізнес-планування	Впровадження, контролінг реалізації
Аналіз вихідної ситуації Аналіз симптомів та причин кризи Аналіз ринку та конкуренції Визначення цільових показників на основі звітності компанії	Стратегічна концепція Операційна концепція: заходи з підвищення операційної ефективності; заходи з підвищення ліквідності Фінансова концепція	Визначення системи планування - сценарії розвитку, основні вихідні дані Створення моделі, яка б враховувала поточну ситуацію та ефект від антикризових заходів, в т.ч. прибуток, збиток, баланс, ліквідність	Імплементація: план впровадження, команда, визначення відповідальності та конкретних кроків Конторлінг реалізації: організація системи звітів, моніторинг та підтримка (комунікації, коректування заходів)

Насамперед для розробки адекватного плану дій потрібно дати прагматичну оцінку поточному стану справ торгівельного центру. Початок широкої програми реструктуризації з аудиту, покликаний, передусім, визначити основні "групи ризику" та потребує повної об'єктивності.

Комплексний підхід до реструктуризації передбачає розробку індивідуальних для кожного торгівельних центрів заходів за трьома напрямами. Згідно з етапом 2 - фінансовим, операційним та стратегічним. Він охоплює найважливіші аспекти діяльності торгівельних центрів та формує заходи, спрямованої на отримання ефекту в коротко- та довготермінові періоди.

Застосування комплексного підходу (включаючи операційну, стратегічну та фінансову реструктуризацію) покращує потенціал для збільшення доходів торгівельних центрів вже у середньотерміновій перспективі.

Ускладнення форматів роздрібної торгівлі зумовило потребу впровадження нових методологічних платформ управління розвитком, серед яких у вітчизняній роздрібній торгівлі активно впроваджують оргпроектування, реструктуризацію, реорганізацію, реінжиніринг, аутсорсинг, бенчмаркінг. Дослідження розвитку найбільших торговельних мереж України, які орієнтуються в своїй діяльності на методологію управління розвитком, підтвердило своєчасність та економічну доцільність використання методів реструктуризації, реорганізації, реінжинірингу.

Отже, в плані розвитку торгівельного центру ТОВ «Ветта» слід додержуватись наступної моделі перетворень торгівельного центру спрямованих на коротко- та довготермінові результати, а саме: підвищити продуктивність шляхом оптимізації процесів у магазинах, передбачити покращення логістичної системи підприємства, провести удосконалення управлінням персоналу на підприємстві.

3.2 Стратегічні напрями управління розвитком підприємства

Стратегічними напрямами управління розвитком ТОВ «Ветта» можуть стати: покращення логістичної системи підприємства шляхом створення повноцінного логістичного відділу; підвищення обсягів реалізації продукції шляхом впровадження нового обладнання; удосконалення управління розвитком персоналу підприємства.

Корисним, на наш погляд, є створення відділу логістики. В ній концентрується більшість логістичних функцій (як планово-координаційна, так і оперативного характеру) в єдиний блок із загальним керівництвом і відповідальністю. Мета його полягає в стратегічному управлінні усіма товарно-матеріальними потоками і запасами заради максимізації прибутку підприємства в цілому.

Відділ логістики є самостійним структурним підрозділом підприємства.

Відділ створюється і ліквідується наказом директора підприємства.

Відділ підпорядковується безпосередньо директору підприємства.

Відділ очолює начальник відділу логістики, призначуваний на посаду наказом директора підприємства. Його посадові обов'язки заклечаються у наступному:

організація і контроль безперебійності і продуктивності щоденної роботи відділу логістики;

оцінка і аналіз витрат, пов'язаних з виконанням логістичних операцій;

оцінка і аналіз продуктивності операцій з логістики;