3.1 Недоліки у мотиваційній системі на підприємстві

Під час дослідження діяльності товариства були виявлені недоліки та позитивні моменти у використанні як матеріальних так і моральних стимулів праці. Методи мотивації пов'язані з проведенням проектно-планової та організаційної роботи з персоналом підприємства.

Основний структурний підрозділ з організації управління персоналом на вітчизняних підприємствах це відділ кадрів. Кадрова політика пов'язана з вирішенням питань щодо ставлення підприємства до зовнішнього середовища (ринок праці, відносини з державними органами) та ставленням до своїх працівників (система винагород, участь в управлінні, вирішення соціальних питань).

На сьогодні відділи кадрів не є методичними, інформаційними, координуючими центрами управління працівниками, оскільки структурно відокремлені від відділів організації праці і заробітної плати, юридичного відділу, відділів охорони праці та техніки безпеки, які також відіграють велику роль в процесі управління працівниками. І у зв'язку з цим відділ кадрів не виконує цілого ряду завдань управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи. Зокрема, це стосується управління трудовою мотивацією на підприємстві [23, 67].

При командно-адміністративній системі завдання ефективного управління персоналом розглядалось як другорядне, проте, в сучасних умовах в його реалізації зацікавлена кожна організація. Володіння основами мотиваційного менеджменту персоналу, його принципами та методами важливе для керівництва, сприяє формуванню у них розуміння важливості правильної, науково обґрунтованої роботи з людьми і в підсумку сприяє підвищенню ефективності використання персоналу [21, 16].

Звичайно, більшість заходів, які не складають комерційну таємницю, можна описати та кількісно виміряти, але більш наочним є аналіз ефективності управління персоналом на підприємстві та її результатів.

В основу більшості показників, що характеризують ефективність управління персоналом покладено виробіток. Аналіз виробітку у вартісних та натуральних показниках та його співвідношення з фондом робочого часу (ФРЧ) та фондом оплати праці (ФОП) дає уявлення про ефективність управління персоналом.

Фонд робочого часу - це, фактично, також вид натурального виробітку, це кількість людино-годин (планових та відпрацьованих) працівниками підприємства, а фонд оплати праці - це її собівартість для підприємства (табл. 3.1). Джерелами інформації для аналізу продуктивності є звіт про використання робочого часу підприємства, звіт з праці, звіт про фінансові результати, штатний розпис і т.д.

Таблиця 3.1

Аналіз виробітку АТВТ ''Трембіта'' за 2007-2009рр.

Використовуючи висновки отримані в попередньому підрозділі та дані таблиці 3.1 варто зауважити, що виробіток у вартісній формі зростає. Ланцюгові темпи його росту складають: у 2008 році 1,7%, у 2009 році 29,8%, всього за 2007-2009рр. виробіток зріс на третину. В цьому зв'язку доцільно проаналізувати взаємозалежність між виробітком та витратами на оплату праці. Логічно припустити, що у виробничого підприємства, за умови ефективно побудованої системи управління працею, ці показники повинні знаходитися у прямій залежності, але на АТВТ ''Трембіта'' відбувається навпаки (рис. 3.1)

Рис. 3.1. Аналіз витрат на оплату праці АТВТ ''Трембіта'' за 2006-2009 рр.

Рисунок демонструє стрімке зниження витрат на оплату праці. Дані 2006 року включено в аналіз з метою порівняння та виявлення дійсних темпів зниження показника. Якщо порівнювати ланцюгову динаміку, то темпи зменшення будуть більш плавними, але базисна динаміка доводить, що за 4 останні роки витрати на оплату праці знизилися на 60% або 11 399 тис. грн. Як, при такому різкому зменшенні „мотивації праці”, пояснити ріст виробітку?

На наш погляд, пояснення повинно бути комплексним:

– підприємством підвищено якість управління працею на підприємстві, запроваджено сучасні системи обліку відпрацьованого часу;

– оптимізовано витрати на оплату праці;

– зменшено чисельність персоналу у зв'язку із переходом від безпосереднього виробництва продукції до часткового її виготовлення (швейних заготовок) та надання послуг іншим виробникам, в т.ч. закордонним;

– можливо, у зв'язку із значним фіскальним тиском, підприємством оптимізовано систему оплати праці та її оподаткування - частину працівників виведено з штату.

Результатом таких змін стало підвищення ефективності управління персоналом та віддачі від працюючих - судячи з обсягів виробітку, що відбулося паралельно із зменшенням планового та фактично відпрацьованого фонду робочого часу АТВТ ''Трембіта''. Таблиця 1.6 наглядно демонструє зменшення величини фонду робочого часу. Так, у 2008 році плановий обсяг ФРЧ складав 1 495 348 людино-годин, що на -1 205 293 люд.-год. менше , ніж у 2007 році (темп зменшення склав -45%), крім того, якщо у 2007 році працівниками підприємства було фактично відпрацьовано 1 962 527 люд.-год. за рік (72,7% виконання плану), то у 2008 році - тільки 1 179 488 люд.-год. (78,9% від плану), тобто темп зменшення фактичного показника є меншим, ніж планового (40% проти 45%). У 2009 році обсяг ФРЧ також зменшився, хоча і менш відчутно, він склав 1 130 002 люд.-год., що на -365 346 люд.-год. менше, ніж у 2008 році (темп зменшення -24%). Аналогічно зменшився і фактично відпрацьований ФРЧ, хоча і меншими темпами, що сприяло підвищенню рівня виконання планового завдання з ФРЧ до 87,9%.

Абсолютне зменшення фактично відпрацьованого ФРЧ склало -783 039 люд.-год. у 2008р., проти 2007р., та -186 066 люд.-год. у 2009р., проти 2008р. Це основний результат реорганізації системи управління персоналом на АТВТ ''Трембіта''.

Якщо провести аналіз виконаного ФРЧ в розрізі працівників, то одержимо наступні результати:

– основну частину ФРЧ відпрацьовано жіночим колективом, а меншу - чоловічим;

– темпи зменшення відпрацьованого ФРЧ чоловіками більші, ніж ФРЧ жінок;

– у 2008 році ФРЧ відпрацьований жінками складав 1 026 155 люд.-год., що на -681 243 люд.-год. менше, ніж у 2007 році (темп зменшення -40%), а в 2009 році його обсяг склав 897 060 люд.-год., що на -129 095 люд.-год. менше, ніж у 2008 році (темп зменшення -13%);

– у 2008 році ФРЧ відпрацьований чоловіками складав 153 333 люд.-год., що на -101 796 люд.-год. менше, ніж у 2007 році (темп зменшення -40%), а в 2009 році його обсяг склав 96 362 люд.-год., що на -56 971 люд.-год. менше, ніж у 2008 році (темп зменшення -37%).

Підвищення ефективності системи управління персоналом на АТВТ ''Трембіта'', перш за все, можна дослідити аналізуючи причини недовиконання фонду робочого часу. Саме їх динаміка та структура вкажуть на ті моменти в організації праці, які керівництво підприємства оптимізувало чи удосконалило - мова йде про трудову дисципліну і планування виробничого процесу в часі й просторі (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Аналіз результатів покращення трудової дисципліни АТВТ ''Трембіта'' за 2007-2009рр.

Таблиця 3.2 та рисунок 3.2 демонструють динаміку причин недовиконання плану з ФРЧ та їх аналіз, загальна тенденція полягає в покращенні трудової дисципліни на підприємстві в розрізі всіх причин.

Рис. 3.2. Динаміка причин невиконання плану з фонду робочого часу працівниками АТВТ ''Трембіта'' в 2007-2009рр.

В цілому обсяг невідпрацьованого ФРЧ зменшується з швидкістю геометричної прогресії - кожен наступний показник в половину менший від попереднього. У 2008 році обсяг невідпрацьованого ФРЧ складав 315,9 тис. люд.-год., що на -186,5 тис. люд.-год. менше, ніж у 2007 році (темп зменшення -37%). У 2009 році його обсяг склав 136,6 тис. люд.-год., що на -179,3 тис. люд.-год. менше, ніж у 2008 році (темп зменшення -57%).

Найбільшу частку серед причин недовиконання плану займають:

– відпустки;

– неявки через тимчасову непрацездатність;

– відпустки за ініціативою адміністрації.

Таким чином, покращення трудової дисципліни, як інструмент системи управління персоналом на АТВТ ''Трембіта'', в 2007-2009рр. стосується зменшення кількості відпусток (з 212,7 до 79,0 тис. люд.-год.), пропусків за рахунок тимчасової непрацездатності (з 206,2 до 48,6 тис. люд.-год.), відпусток за ініціативою адміністрації (з 235,5 тис. люд.-год. до 0,0). В якості негативного фактору подібного „підвищення дисципліни працівників” можна назвати зменшення до мінімуму обсягу навчальних відпусток (з 15,4 до 2,4 тис. люд.-год.), що на практиці може означати зниження кваліфікаційного рівня працівників АТВТ ''Трембіта''.

Отже, за три останні роки керівництво АТВТ ''Трембіта'' почало ставитися до якості праці та її обліку більш вимогливо, що спричинило такі результати:

– сукупне зменшення невідпрацьовано ФРЧ склало -72,8%;

– зменшення відпусток становить -62,8%;

– скорочення кількості неявок через тимчасову непрацездатність склало -76,4%;

– навчальні відпустки та інші неявки скоротилися на -84,2%;

– неявки з дозволу адміністрації зменшилися на -90,4%;

– повністю зникли відпустки за ініціативою адміністрації;

– зникли неявки у зв'язку із переведенням на скорочений робочий день, які з'явилися в 2008 році та неявки з інших причин (рис. 1.6).

Аналіз фонду оплати праці дасть можливість визначити яким чином підприємство проводить матеріальне стимулювання своїх працівників та як заохочує їх працювати більш якісно (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Аналіз фонду оплати праці АТВТ ''Трембіта'' за 2007-2009рр.

Динаміку фонду оплати праці визначити неможливо, оскільки в 2008 році його обсяг зменшився, а в 2009 - збільшився. Амплітуда коливань є практично однаковою, що свідчить на користь підприємства, але не на користь працівників, враховуючи постійний рівень інфляції.

У 2008 році сумарний обсяг ФОП складав 7 530,3 тис. грн., що на -1 548,1 тис. грн. менше, ніж у 2007 році (темп зменшення -17%). А в 2009 році його обсяг склав 8 595,3 тис. грн., що на 1 065 тис. грн. більше, ніж у 2008 році (темп приросту сягнув 14%).

Тому, необхідним є створення на підприємстві системи мотиваційного моніторингу, яка б забезпечила процес прийняття управлінських рішень у сфері мотивації праці новою інформаційною базою.

Мотиваційний моніторинг - це система постійного спостереження і контролю стану мотивації трудової діяльності з метою його оперативної діагностики й оцінки в динаміці. Для цього на рівні підприємства має бути створена відповідна служба з мотивації чи хоча б призначені відповідні фахівці. Служба може створюватись на основі існуючих: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці та техніки безпеки [30, 88].

Розуміння того, що кваліфікація працівників, їх сумлінне ставлення до справи є рушійною силою виробництва, призводить до переорієнтації стратегії управління на одержання персоналом високих знань, професійних умінь та навичок, на розвиток його творчої ініціативи, на мотивування і стимулювання праці.

Процес втрати інтересу до праці можна розглянути у вигляді 6-и стадій:

Стадія 1: Розгубленість. Тут зауважуються симптоми стресового стану, що починає випробувати новий працівник. Вони є слідством розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не “йде”. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим, із начальником, із роботою Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності.

Стадія 2: Подразнення. Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, зв'язане з відчуттям власного безсилля. Поводження працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Тут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращої сторони, а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.

Стадія 3: Підсвідомі надії. Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього труднощах. Тепер він сподівається на промах керівника, після котрого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору. Це виражається в утаюванні службової інформації, необхідної для рішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

Стадія 4: Розчарування. На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не загубив останньої надії. Його поведінка нагадує маленьку дитину, він думає, що якщо буде “поводитися погано”, начальник зверне на нього увагу.

Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва. Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають викликаюче зневажати роботою, а то й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.

Стадія 6: Заключна. Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до виплеску назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.

Отже, як бачимо, проблеми управління трудовою мотивацією на підприємстві виникають постійно, а мотиваційний моніторинг є невід'ємною частиною багатогранного процесу управління трудовою мотивацією, а сам процес управління трудовою мотивацією є однією з складових ефективної діяльності підприємства.

3.2 Шляхи підвищення ефективності мотивації праці персоналу

Засоби поліпшення мотивації праці об'єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процесі управління і негрошове стимулювання.

Перший напрям відображає роль мотиваційного механізму сплати праці в системі підвищення виробництва праці. Воно включає в ролі елементів вдосконалення системи заробітної платні, надавання можливості персоналу приймати участь у власності та прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму сплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню робочої активності на належному рівні, так і росту виробництва праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. Врешті решт відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобокий вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню виробництва праці

Наступний напрям поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці - містить ставлення цілей, розширення робочих функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосовування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника.

Розширення робочих функцій припускає внесення різноманітності в працю персоналу, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником. В результаті збільшується робочий цикл у кожного робітника, збільшується інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і їх власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників .

Збагачення праці припускає надавання людині такої праці, яка б давала можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю за якістю основній, а інколи і суміжній продукції. Цей метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Поліпшення умов праці - одна з найгостріших проблем цього часу. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як одної з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості заперечує несприятливі умови робочого середовища. Умови праці є не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певного виробництва праці і його ефективності.

Стан робочого місця щоденно оцінюється побально. Працівники зацікавлені у постійній підтримці свого місця в доброму стані, тому, що в цьому випадку тарифна частина його зарплатні збільшується на 10%. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню виробництва праці.

Для ефективного управління мотивацією необхідно:

- усвідомити модель основного процесу мотивації: потреба - мета - дія - досвід - очікування;

- знати фактори, які впливають на мотивацію;

- формувати набір потреб, що викликають рух до здійснення мети і умови, при яких потреби можуть бути задоволені;

- усвідомлювати, що мотивація не самоціль, а спосіб задоволення.

Обрана мотиваційна стратегія має бути основана на аналізі сучасної ситуації і бажаному стилі взаємодії керівників з підлеглими.

В цілому система управління мотивацією здійснюється при використанні наступних методів:

- використання грошей як міри винагороди;

- застосування покарань;

- розвиток співучасті;

- мотивація через роботу;

- винагороди і визнання досягнень;

- залучення працівників до управління;

- заохочення і винагороди групової роботи.

Належна система мотивації праці повинна забезпечувати сталість і відданість кадрового персоналу та певний рівень дисципліни своєму підприємству. Адже, перехід висококваліфікованих і професійних кадрів до конкурентів не сприятиме успішній діяльності підприємства. На скільки ефективні організаційно-економічні методи мотивації можна визначити через показники плинності, стабільності персоналу, рівень дисципліни [14,18].

Крім попередньо розглянутих пропозицій можна розглянути наступні рекомендації для мотиваційної системи, а саме:

1. Мотиваційну систему на підприємстві доцільно сформувати таким чином, щоб кожен працівник був зацікавлений в делегуванні йому більшої долі повноважень та спрямовувати роботу кожного на позитивний результат. Необхідно розробити показники діяльності для працівників виходячи з поставлених стратегічних цілей підприємства, а не просто поставити в залежність виконання тих чи інших показників до виплати заробітної плати. В такий спосіб кожен працівник буде працювати над досягненням поставлених підприємством цілей та особисто буде зацікавлений в їх досягненні через систему мотивації. Особливу увагу варто приділити розробці мотиваційної системи саме для виробничого персоналу, що дало б змогу зменшити плинність кадрів та згуртувати виробничий персонал на заводі, сформувавши стійкі групи (зміни), які б були зацікавлені в досягненні поставлених заводом цілей та усвідомлювали свій внесок в їх досягнення.

2. Розробити систему підвищення кваліфікації для менеджерів середньої ланки: провести ряд тренінгів для працівників, зобов'язати відділ кадрів знаходити профільні семінари, тренінги для менеджменту підприємства та проводити таке навчання постійно.

3. Провести автоматизацію відділу кадрів з метою полегшення та покращання роботи останнього.

Для покращення системи мотивації на підприємстві можна застосовувати модель, яка спрямована на удосконалення засобів мотивації (рис. 3.3). Базисні засоби мотивації дозволяють задовільняти переважно потреби першого рівняв. Додаткові засоби забезпечують можливість реалізації духовного й інтелектуального потенціалу працівника. На базі розроблених концепцій і моделей удосконалення засобів мотивації можна створити комплексну програму.

Рис. 3.3. Модель удосконалення засобів мотивації персоналу

Місія цієї програми - створення ефективної системи мотивації персоналу, що забезпечує підвищення ділової активності працівників на основі розкриття їх особистісного потенціалу.

Головні цілі програми - це підвищення зацікавленості персоналу у високопродуктивній праці та розвиток системи компенсаційних виплат і пільг персоналу.

У процесі реалізації даної моделі можна отримати наступні результати:

1. В області оплати праці:

- пов'язування матеріального заохочення працівника з його внеском у кінцевий результат;

- зниження гнучкості і розмаїтості форм матеріальної винагороди працівників, у першу чергу, за рахунок розвитку системи додаткових пільг;

- збільшення частки непрямих компенсацій і нетрадиційних винагород.

2. В області оцінки персоналу:

- збільшення ролі керівників лінійних підрозділів в оцінці своїх підлеглих;

- підвищення рівня об'єктивності оцінки працівників на основі комплексу методичних засобів;

- підвищення стимулюючої ролі оцінки персоналу.

3. У сфері продуктивності праці:

- підвищення якості роботи персоналу;

- ріст відповідальності працівників не тільки за індивідуальні, але і за групові результати праці;

- підвищення ініціативності працівників, розвиток змагання як між ними, так і між підрозділами організації.

Розробка і упровадження всієї програми розрахована на досить тривалий період часу і проходить наступні етапи.

На першому етапі (5-6 місяців) планується розробка і впровадження програми удосконалення базисних засобів мотивації персоналу. Цей етап включає наступні заходи:

- розробка програми удосконалення базисних засобів;

- упровадження програми в рамках служб (відділів);

- доробка програми удосконалення системи базисних засобів мотивації персоналу;

- упровадження програми удосконалення системи базисних засобів мотивації персоналу в рамках всієї організації.

На другому етапі (12-18 місяців) планується розробити і впровадити програму розвитку додаткових засобів мотивації персоналу.

Таким чином, у рамках програми передбачаються 5 головних напрямків, діяльності:

- створення нового мотиваційного середовища, що сприяє виявленню резервів у працівників як основного ресурсу внутрішнього розвитку організації;

- розробка основних організаційних, нормативних і методичних документів з формування програми;

- надання методичної допомоги керівникам підрозділів у формуванні нового мотиваційного механізму;

- організація широкої пропаганди цілей і задач програми;

- анкетування й опитування персоналу для уточнення цілей і задач програми.

Таким чином, мотивація праці є актуальним та складним процесом, потребує системного підходу, зваженого застосування різних методів та способів, прозорості та визначеності. Для забезпечення економічної стійкості підприємства необхідно використовувати матеріальні та духовні мотиви і стимули з метою активізації трудової діяльності різних категорій працівників. Такі дії сприятимуть підвищенню продуктивності праці, збільшенню прибутків підприємств, внаслідок цього покращуватиметься матеріальне становище працівників.

Вплив нематеріального фактору мотивації праці - системи адміністрування - кількісно оцінити практично неможливо, а тому окремо оцінити вплив підвищення заробітної плати на продуктивність праці практично не реально, тому, в цілях дослідження, пропонуємо визначити вплив системи мотивації в цілому.

Зрозуміло, що вплив системи мотивації на продуктивність є прямим - зі збільшення мотивації, зростає продуктивність, але чи не існує певної „точки насичення”, після якої мотиваційні фактори втрачають можливість впливу?

Зрозуміло, що елементи системи є взаємодоповнюючими, тобто ріст заробітної плати, як фактор, сам по собі, підвищує продуктивність до певної межі, коли потреби працівника, основні, виявляються задоволеними (чи частково задоволеними - це суб'єктивний фактор), то продуктивність починає знижуватися. Процес є неминучим, а тому адміністрування максимально віддаляє „точку насичення”, даючи працівникам розуміння того, що існуючі блага можна втратити (частково чи повністю).

Рис. 3.4. Прогноз рівня продуктивності та середнього розміру заробітної плати АТВТ „Трембіта на послідуючі періоди”

Рисунок демонструє порівняння темпів приросту заробітної плати та продуктивності. Динаміка продуктивності є більшою та має спадний характер, що свідчить про дію непрямого фактору - системи адміністрування.

Щодо вдосконалення існуючої системи, то підприємству необхідно:

а) покращити систему преміювання - не робити акцент на бригадному виробітку, а перенести його на індивідуальні результати праці, а премію за бригадне перевиконання плану перевести в категорію преміювання бригадирів;

б) передбачити контроль в системі адміністрування, контроль над бригадирами, оскільки делегування їм також важливої функції яку контроль виробничої дисципліни може призвести до появи бюрократичної системи управління на місцях.

3.3 Впровадження закордонного досвіду для покращення мотивації праці