Выбор организацией политики найма

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы кандидата мог описать его друг?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?

12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровой службы предприятия приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для предприятия, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина.

В общем, основная цель при отборе персонала в ООО «СтройКомплект» - принять на работу кандидатов не только лучших, но и способных активно влиять на обновление деятельности предприятия.

Основываясь на работах Е.В. Ланкина, М.Ю. Незамаевой, А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, З.П. Румянцевой, можно представить процесс принятия решения о найме кандидата в ООО «СтройКомплект».

Предварительная отборочная беседа. Как правило, кандидат приходит к руководителю предприятия, где с ним проводят предварительную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе, являются: адрес; оконченные учебные заведения; оценки; профилирующее направление в учебном заведении; цель поступления на работу; время пребывания на предыдущих местах работы; желаемая зарплата; цель карьеры; ограничения по здоровью; общее состояние здоровья; военная служба; членство в организациях; ближайшая возможная дата выхода на работу. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Кандидаты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок;

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Беседа по найму. Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Существует несколько видов беседы по найму: проводимая по схеме; слабоформализованная; выполняемая не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

Существуют рекомендации, которые учитывают работники кадровой службы при проведении бесед.

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

3. Надо помнить о требованиях, предъявляемых характером работы.

4. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важным критерием отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приёму на работу.

В ходе беседы нужно определить:

* достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

* желает ли он выполнять её при существующих условиях;

* какова возможная продолжительность будущей работы на предприятии;

* готов ли кандидат к совершенствованию в профессии;

* является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

Тестирование. Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом. Иногда под «тестом» понимают такое испытание, отличительными чертами которого являются фиксированность времени выполнения задания и единственность правильного ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей (например, к устному счёту), навыков и т. п.

Особой разновидностью тестов являются опросники. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приёме на работу на одной из ступеней отбора кандидат представляет отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Медицинский осмотр. Нередко работник кадровой службы предприятия требует, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работником жалобы по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма.

Принятие предложения о приёме. Приём на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход - прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов.

Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе и подборке кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

Таким образом, унифицированность, компактность, многоаспектность информации о претенденте, обеспечиваемая данной структурой, позволяет снизить трудозатраты на поиск и отбор персонала, вероятность снижения ошибок при отборе.

2.3 Предложения по совершенствованию выбора политики найма в ООО»СтройКомплект»

Итак, существует огромное разнообразие источников набора персонала. А в будущем, по-видимому, будут появляться все новые и новые источники. Совершенно очевидно, что различные источники набора персонала обладают как неоспоримыми преимуществами, так и очевидными недостаткам. В связи с проведенным исследованием, можно предложить следующие шаги по совершенствованию выбора политики найма на предприятии.

Во-первых, использовать такие внешние источники найма:

1. Участие организаций в ярмарках вакансий.

2. Проведение предприятием дней открытых дверей в целях знакомства широких масс населения с его продукцией, услугами, миссией, естественно, направленных на поиск подходящих кандидатов.

3. Переманивание, или так называемая «охота за головами», а именно: поиск сотрудников при отсутствии желания и/или возможности широкой публичной рекламы. При этом осуществляется как поиск через деловые контакты, изучение персонала, работающего у конкурентов, так и через базы данных специализированных агентств или посредством организации выставок конференций и презентаций, участия в таковых и т.п.

Во-вторых, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник кадровой службы. Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе, так как как возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровой службы предприятия могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях необходимо не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться - даже при проведении дополнительных переговоров - хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма - в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной. Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист - какой бы квалификацией он ни обладал - в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора.

С течением времени все стандартные и традиционные подходы постепенно теряют свою ценность и авторитетность. Им на смену приходят свежие идеи, новые и нестандартные методики. Такая тенденция не смогла обойти стороной и рынок труда, благодаря чему множество руководителей современных фирм начали использовать не совсем обычные методы поиска и подбора персонала.

Таким образом, третье предложение - обратиться к таким нестандартным методам поиска сотрудников:

- поиск на конференциях тематического характера и на профессиональных выставочных мероприятиях;

- рекламная рассылка по электронным почтам в интернете (спам);

- подписка на каком-либо тематическом веб-ресурсе, который специализируется на предоставлении сервиса по размещению объявлений соискателей и работодателей;

- завлечение личного штата сотрудников с предоставлением премии для поиска специалистов;

- привлечение персонала различных специальностей из провинциальных регионов с низким уровнем жизни.

Наравне с такими необычными подходами поиска работников, довольно востребованы и нестандартные методы оценки персонала:

- диагностика при помощи компьютера;

- оценка по голосу соискателя;

- тщательное проведение анализа резюме кандидата на должность;

- оценка соискателя по его фотографии;

- оценивание кандидата по: поведению в условиях неформальной обстановки; результатам медицинского осмотра; рекомендациям с предыдущего места работы; итогам проведения психологических тестов.

Нестандартные методы подбора персонала подразумевают под собой проведение не совсем обычного собеседования с соискателем (интервью). Такие собеседования разделяются на несколько видов:

- case-интервью (оценка коммуникабельности и находчивости соискателя);

- проективное интервью (оценка индивидуального восприятия какой-либо определенной задачи, поставленной перед кандидатом на должность);

- структурированное интервью (получение ответов от соискателя на строго последовательные вопросы);

- провокационное интервью (основывается на предварительном отказе соискателю в работе и проведение оценки его дальнейшего поведения);

- brainteaser-интервью (кандидат на должность обязан решить логическую задачу или ответить на замысловатый вопрос);

- стрессовое интервью (проводится в необычном месте или в процессе собеседования соискателю задаются неожиданные вопросы).

Следовательно, можно сказать, что эффективная политика найма персонала должна включать в себя несколько последовательных этапов:

- планирование персонала - прогнозируются качественная и количественная потребности организации в персонале и сопоставляется реальная ситуация в организации с тем, чего хочется достичь с учетом имеющихся ресурсов;

- анализ должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма, составление профиля должности;

- определение способов найма исходя из ресурсов организации, анализ возможности использования ее внутренних трудовых ресурсов, анализ внешних источников;

- поиск персонала, передача подготовленной ранее на основе профиля должности информации о вакансии целевой аудитории по наиболее эффективным и экономичным каналам, подготовка к получению и обработке обратной информации;

- подбор кандидатов - получение необходимой и достаточной информации о них (соответствие соискателей самым общим критериям, таким как возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы) и принятие решения о приглашении на собеседование или отказе от него;

- отбор, позволяющий выявить соответствие соискателя критериям личностной спецификации, профессиональную и мотивационную пригодность для данной вакансии;

- адаптация нового сотрудника, чтобы он быстрее "вошел в должность", освоил свои обязанности, стандарты поведения, достиг приемлемого уровня эффективности деятельности.

В результате уменьшается количество возможных ошибок, формируется позитивный образ компании.



Заключение

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Сущность системы найма персонала - это система, представляющая собой совокупность элементов (целевой подсистемы, подсистемы философии подбора, управляющей и управляемой подсистем, а также методов управляющего воздействия) взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, созданная и функционирующая с целью удовлетворения потребности организации в дополнительном персонале.

Прежде чем кандидат получит предлагаемую работу он проходит предварительное собеседование. После собеседования производится сопоставление данной личности к его должности, которую он хочет занять и делается вывод о его профессиональных качествах применяемых к данной работе - может ли данный кандидат занимать эту должность.

Последующим этапом найма на работу является отбор персонала. В отбор входит часть процесса найма персонала, которая выделяет одного или нескольких кандидатов из общего числа. В пример можно привести поступление юношей и девушек в высшие учебные заведения. С ними проводят отбор и по результатам молодые люди, показавшие себя с лучшей стороны и набравшие высокие баллы на конкурсном отборе становятся студентами. При отборе необходимо использовать комплекс различных методов, поскольку по отдельности они не дают исчерпывающей информации о кандидате. Результаты, полученные с помощью одного метода, нужно дополнять данными, полученными с помощью других методов, только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные сотрудники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

При отборе кандидатов на руководящие должности выясняются их деловые способности. В это входит некоторые качества, такие как опыт, отношение и умение работать, способность отстаивать свои решения и поддерживать другие. Большую роль играет полученное образование, опыт, приобретенный на занимаемой должности и его трудовые успехи. На некоторые работы требуется физическая сила, а, следовательно, здоровье.

Потом происходит собеседование в форме вопросов и ответов. Во время беседы нельзя провоцировать кандидата повышением интонации. В процессе происходит наблюдение за речью и поведением. Во время беседы не задаются вопросы, являющиеся важными критериями отбора. В дальнейшем кандидат направляется на тестирование, которое проверяет эффективность выполнения данной ему работы.

Впоследствии проводится проверка рекомендаций и отзывов с его предыдущей работы, проверяется его образование и в некоторых случаях проводится медицинский осмотр, после чего принимают решения о приеме на работу.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора. Которые можно сделать короче, если совместить несколько этапов вместе, тогда принятия решения о приеме на работу будет происходить на много быстрее. Личностную проверку кандидата надо проводить более тщательно, во избежание конфликтных и иных непредвиденных ситуаций. В связи с этим работник кадровой службы должен отличаться не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровой службы определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Процесс выбора политики найма персонала на предприятии является важной и трудной задачей, решение которой во многом определяет дальнейшее развитие предприятия, а также возможность осуществления его экономического и социального назначения в обществе.



Список используемой литературы

1. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ЮНИТИ, 2007.

2. Беляцкий Н. П. Управление персоналом: Учеб. пособие. -- Минск: ИП "Экоперспектива", 2008.

3. Валиуллина Н.Р. Библиотека: найм персонала: научно-практическое

пособие. - М.: Либерея-Бибинформ, 2010.

4. Горелова Н. А. Антикризисное управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. -- СПб.: Питер, 2010.

5. Дейпека А. В. Управление персоналом: Учебник. -- М.: ИТК "Дашков и К°", 2010.

6. Ильина Л. О. Рынок труда и управления человеческими ресурсами: Учебник. -- Ростов н/Д: Феникс, 2008.

7. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. -- М.: Инфра-М, 2010.

8. Кибанов А. Я.Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. -- М.: Инфра-М, 2010.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация учебное пособие / 2009.

Кибанов, И.Б. Дуракова. - М. : Экзамен, 2009.

10.КибановаА. Н. Управление персоналом: энциклопедический словарь. -- М.: Инфра-М, 2006.

11. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами.--М.: Дело, 2012.

12. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. -- М.: Дело, 2010.

13. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: Учебник. -- М.: Дело, 2007.

14. Максимцева И. А. Основы наукоемкой экономики: Учебник. -- М.: Креативная экономика, 2010.

15. Мельников О. Н. Управление интеллектуально-креативными ресурсами наукоемких производств: Учебник. -- М.: Креативная экономика, 2010.

16. Портер М. Конкурентные преимущества. -- М.: Альпи-на Бизнес Букс, 2009.

17. Сербиповский Б. Ю. Управление персоналом: Учебник. -- М.: ИТК "Дашков и К°", 2007.

18. Федорова Н. В. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. -- 2-е изд., перераб. -- М.: КНОРУС, 2005.

19. Шлепдер П. Э. Экономика трудовых ресурсов: Учеб. пособие. -- М.: Вузовский учебник, 2011.

Размещено на Allbest.ru