Совершенствование управления в ОАО "Объединенная энергетическая компания" с применением методов экономико-математического моделирования

Прогнозирование - это метод, в котором используются накопленный в прошлом опыт и текущие допущения на счет будущего в целях его определения. Существует много методов прогнозирования, среди которых можно выделить метод анализа временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Изменение уровней рядов динамики обусловливаются влиянием на изучаемое явление ряда факторов, которые неоднородны по силе, направлению и времени их действия. При изучении в рядах динамики основной тенденции развития (тренда) решаются две взаимосвязанные задачи: выявление в изучаемом явлении наличия тренда с описанием его качественных особенностей; измерение выявленного тренда, то есть получение обобщающей количественной оценки основной тенденции развития. На практике наиболее распространенными методами статистического изучения тренда являются: укрупнение интервалов; сглаживание скользящей средней; аналитическое выравнивание.

Метод укрупнения интервалов применяется для выявления тренда в рядах динамики колеблющихся уровней, затушевывающих основную тенденцию развития. Главное в этом методе заключается в преобразовании первоначального ряда динамики в ряды более продолжительных периодов.

Для статистического изучения тренда применяется сглаживание методом скользящей средней. В основу этого метода положено определение по исходным данным теоретических уровней, в которых случайные колебания погашаются, а основная тенденция развития выражается в виде плановой линии. Применение в анализе рядов динамики методов укрупнения интервалов и скользящей средней позволяет выявить тренд для его описания, но получать обобщенную статистическую оценку тренда посредством этих методов невозможно. Решение задачи - измерения тренда - достигается методом аналитического выравнивания.

Основным содержанием метода аналитического выравнивания в рядах динамики является то, что основная тенденция развития Yt рассчитывается как функция времени:

Yti = f(ti)

Определение теоретических уровней Yt производится на основе адекватной математической функции, которая наилучшим образом отображает основную тенденцию ряда динамики.

Различают следующие типы развития социально-экономических явлений во времени:

- равномерное развитие. Для этого типа динамики присущи постоянные абсолютные приросты:

Yt = Cоnst

Основная тенденция развития в рядах динамики со стабильными абсолютными приростами отображается уравнением прямолинейной функции:

Yt = а + bt,

где а и b - параметры уравнения; t - обозначение времени.

- равноускоренное (равнозамедленное) развитие. Этому типу динамики свойственно постоянное во времени увеличение (замедление) развития. Уровни таких рядов динамики изменяются с постоянными темпами прироста:

Тпр = const

Основная тенденция в рядах динамики со стабильными темпами отображается функцией параболы второго порядка:

Y = а + bt + сt²

Значение параметров а и b идентичны параметрам, используемым в предыдущей функции. Параметр с характеризует постоянное изменение интенсивности развития (в единицу времени).

- развитие с переменным ускорением. Для этого типа динамики основная тенденция развития выражается функцией параболы третьего порядка:

Yt=a+bt+ct²+dt³

В данном уравнении параметр d отображает изменение ускорения.

- развитие по экспоненте. Этот тип динамики характеризует стабильные темпы роста:

Тр = const

Основная тенденция в рядах динамики с постоянными темпами роста отображается показательной функцией х:

Yt = ab,

где а - темп роста (снижения) изучаемого явления в единицу времени, то есть интенсивность развития.

- развитие с замедлением роста в конце периода. У этого типа динамики показание цепного абсолютного прироста сокращается в конечных уровнях ряда динамики: Yц 0

Основная тенденция развития в таких рядах динамики выражается полулогарифмической функцией:

Yt = а + blgt

При аналитическом выравнивании в рядах динамики можно применить и другие математические функции. Наносим точки на графики и по виду графика принимаем гипотезу, что модель описывается линейной зависимостью:

Y=+x

Для расчёта параметров модели используем метод наименьших квадратов (МНК), т.е. min?еi². Расчёты производятся при помощи табличного редактора Excel по приведённым ниже формулам.

Система нормальных уравнений

n+ х =y

х+ х²= ух

При x=0 система упростится и примет вид

n= y

х²= ух

Каждое уравнение в этом случае решается самостоятельно

= y/n

= ух/ х²

Имеются данные о выручке от реализации продукции предприятия за 10 лет. В таблице 20 рассчитаны необходимые для решения системы уравнений суммы у, х, ух, х². Годы последовательно обозначены как 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10, n=10.

Подставляя полученные суммы в систему уравнений

10 + 36 = 482478

36 + 204= 2134583

получаем = 64227,75 и = -870,667 х.

Отсюда искомое уравнение тренда: y = 64227,75 - 870,667 x.

Подставляя в это уравнение значения х: 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10 находим выровненные (теоретические) значения y. На рис. 4 изображены графики фактических и выровненных значений. Рассчитывается прогноз по полученному уравнению на ближайший период при условии сохранения изменения выручки от реализации продукции линейной закономерности.

Вторая задача - оценить практическую значимость уравнения. Для этого рассчитывается коэффициент корреляции и оценивается его значимость, которая основана на сопоставлении значения коэффициента корреляции с его средней квадратической ошибкой при n<30 значимость коэффициента корреляции проверяется на основе по t- критерию Стьюдента. Для этого рассчитывается фактическое значение критерия и сопоставляется с табличным (Г.Л. Громыко «Теория статистики»). Для числа степеней свободы v = n-2 и заданного уровня значимости (обычно =0,05).

Если t фактическое больше t , r считается значимым, а связь реальной. Если t фактическое меньше t табличного, то считается, что связь между x и y отсутствует и значение r, отличное от нуля, получено случайно.

Коэффициенты регрессии

=(yx)ср-уср*хср/(х²)ср*(x ср) ²

= уср-xср

Оценка коэффициентов.

Коэффициенты корреляции K_xy=(yx)ср-хср.*уср./х*у

Критерий Снедекера Fф= K²_xy*(n-2)

Коэффициент детерминации: r²= (y _x-уср) ²/ = (y-уср) ²

Оценка значимости коэффициентов регрессии , и r_xy по t- критерию Стьюдента.

t = /m t = /m t r = R_xy/mr

Случайные ошибки , и R_xy

m = (у- y _x ) ²/ (n-2)/ (х- хср)²

m = (у- y _x ) ²/ (n-2) *(х)²/n(х- хср)²

mrxy = 1- K²_xy / (n-2)

Предельные ошибки , и R_xy

? = Ттаб* m

? = Ттаб* m

Доверительные интервалы для определенных параметров

Lmin =- Lmax =+ Lmin =- Lmax =+

Средняя стандартная ошибка прогноза

myp =ост 1+1/n+(хp- хср)²/(х- хср)²

Доверительный интервал L диапазон прогноза

Lymin =Yp- Yp Lymax =Yp+ Yp ? Yp= Tтаб * myp

Таблица 2.3 - Расчет параметров модели

T	X	Y	Xi * Yi	X2	Y2	Xi - Xср	Yi - Yср	(Xi - Xср)2
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	1	40000	40000	1	1600000000	-3,5	-9875	12,25
2	2	43000	86000	4	1849000000	-2,5	-6875	6,25
3	3	45000	135000	9	2025000000	-1,5	-4875	2,25
4	4	47000	188000	16	2209000000	-0,5	-2875	0,25
5	5	53000	265000	25	2809000000	0,5	3125	0,25
6	6	55000	330000	36	3025000000	1,5	5125	2,25
7	7	57000	399000	49	3249000000	2,5	7125	6,25
8	8	59000	472000	64	3481000000	3,5	9125	12,25
9	9
10	10
Итого:	36	399000	1915000	204	20247000000	0	0	42

(Yi - Yср)2	7*8	Y^	Yi - Y^	(Y^ - Yср)2	(Yi - Y^)2
10	11	12	13	14	15
97515625	34562,5	39916,67	83,33	99168402,78	6944,444444
47265625	17187,5	42761,90	238,10	50596123,87	56689,3424
23765625	7312,5	45607,14	-607,14	18214604,59	368622,449
8265625	1437,5	48452,38	-1452,38	2023844,95	2109410,431
9765625	1562,5	51297,62	1702,38	2023844,95	2898100,907
26265625	7687,5	54142,86	857,14	18214604,59	734693,8776
50765625	17812,5	56988,10	11,90	50596123,87	141,723356
83265625	31937,5	59833,33	-833,33	99168402,78	694444,4444
		62678,57
		65523,81
346875000	119500	527202,38	0,00	340005952,38	6869047,619
Код =	47
Xср =	4,5
Yср =	49875
(X*Y)ср =	239375
Коэффициент регрессии:
a =	37071,43
b =	2845,238
Среднеквадратическое отклонение
dx =	2,44949	dy =	7039,4298
Коэффициент корреляции:		do =	990,60
rxy =	0,866293			10
Критерий Снедекера:
Fф =	18,04459
Коэффициент детерминации:
R2 =	0,980197
Случайные ошибки a, b и rxy:
mb =	165,1003			myp =	1345,63
ma =	833,7159
mr =	0,203935
Оценка значимости коэффициентов по t-критерию Стьюдента:
ta =	44,4653
tb =	17,23339
tr =	4,247892
Предельные ошибки a, b и rxy:
DA =	1885,865
DB =	373,457
Доверительные интервалы для определенных параметров:
Lamin =	35185,56
Lbmin =	2471,781
Lamax =	38957,29
Lbmax =	3218,695
Прогнозное значение Yp
Yp		65523,81
Dp =		3364,073

Для того чтобы моделью можно было пользоваться, она должна быть надежна, при этом Коэффициент. Снедекера F_ф > Fтабл. Коэффициент корреляции: R_xy > 0,7, t = t_с = 2,36, t = t_с = 2,36, t_r = t_с = 2,36

Если хотя бы одно условие не выполняется, то модель не надежна и не может быть использована для прогноза. Необходимо увеличить количество наблюдений n и повторить заново. Если увеличение количества наблюдений ничего не дает, то уточняем модель. Делаем ее нелинейной, либо многопараметрической. Так как в дипломной работе мы не можем взять большое количество наблюдений, принимаем гипотезу, что модель надежна и делаем по ней прогноз.

3. Основные направления совершенствования управления ОАО «ОЭК»

3.1 Совершенствование организационной структуры управления предприятием

Управление персоналом в организации ОАО «Объединенная энергетическая компания» является одной из важнейших задач управления. Руководство организации чётко понимает, что от того насколько эффективно ею управляют, и зависит достижение поставленных задач.

В связи с этим руководитель организации использует наиболее эффективные методы налаживания связей между целями организации и людьми.

Рассмотрим проблемы в системе управлении персоналом в ОАО «Объединенная энергетическая компания».

Таблица 3.1 -Недостатки системы управления персоналом

Область	Характеристика недостатка
1. Структура системы	- Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом между менеджером по персоналу и руководителями ресторанов. - Отсутствие участия менеджера по персоналу в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников.
2. Подбор персонала	- Стандартная схема проведения собеседования с соискателями (особенно на должность официанта). - Недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черты характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.
3. Мотивация труда	- Отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников, а именно выработки лояльности, «эмоциональной привязанности» к организации.
4. Система обучения и развития персонала	- Неэффективность деятельности по созданию внешнего резерва, так как с момента включения соискателя в резерв и приемом его на работу проходит достаточно длительный период времени и нужный соискатель уже трудоустроен в другую организацию. - Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного во внутренний резерв. Т.е., отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников

Таким образом, существующей системой управления персоналом в компании упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так называемый «человеческий фактор». Руководство организации использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.

В результате анализа системы управления персоналом в организации ОАО «Объединенная энергетическая компания» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:

1) неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;

2) недостаточно эффективная система подбора персонала, которая характеризуется отсутствием при оценке кандидатов качественной системы собеседований; недостаточным вниманием к личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

3) использование недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации;

4) неразвитость системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников).

В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

Результатом вышеуказанных упущений руководства ОАО «Объединенная энергетическая компания» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.

Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ОАО «Объединенная энергетическая компания» - увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими посетителей.

Главной идеей разрабатываемой стратегии управления персоналом должно стать совершенствование кадровой политики на предприятии, осуществлением которой должен заняться знающий специалист, имеющий опыт работы в кадровой службе. В отделе кадров должна быть предусмотрена должность тренинг-менеджера по персоналу.

Руководителю необходимо изменить имеющуюся систему управления персоналом.

Руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу «уравниловки», как мы это наблюдаем в данной организации, а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы и отсутствие текучести кадров. Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу работников. Люди станут работать с энтузиазмом, вносить новые предложения. В результате этого на предприятии сложится команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы.

В решении проблемы по совершенствованию системы мотивации на данном предприятии необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия.

На вопрос, выделяет ли как - то директор лучших работников, большинство ответило отрицательно. Хотелось бы добавить, что если начальство не выделяет лучших работников, оно демотивирует подчиненных. Руководство обычно настолько загружено повседневными заботами, что видит, как самые сильные сотрудники теряют «аппетит» к работе, не находя в ней настоящего интереса. Лучшим работникам за достижение высоких результатов обязательно нужно объявлять благодарность, выписывать премию, помещение фотографии на доску почета. Все это будет мотивировать сотрудников на результат.

Как уже говорилось ранее на данном предприятии нет больших возможностей для роста по служебной лестнице. И если в нашей организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи (причастность к коллективу, признание, самоутверждение, авторитет). В данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного сотрудника. Удовлетворяя потребности, таким образом, предприятие «Строительная группа Котовых» сможет открыть дополнительные возможности в мотивировании людей, поэтому необходимо вести поиск эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создания условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Также рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации, следует больше говорить о коллективе, причастности каждого к нему, уделять большее внимание корпоративным традициям организации, создавать не только не только благоприятную рабочую атмосферу, но и хорошую психологическую атмосферу в коллективе. Все эти действия будут способствовать сплочению сотрудников, и создавать нацеленность на решение поставленных производственных задач. В данной организации мы наблюдаем значительный информационный разрыв между руководителем и сотрудниками.

Хотелось бы добавить, что для работников высокого уровня, а именно менеджеров должна, присутствовать какая - то доля неопределенности и вызов, но самое главное, при достижении желаемого результата, у работника появится моральное удовлетворение, самоутверждение, самосовершенствование, которое в будущем будет существенно мотивировать его на выполнение работ организации. Для такого человека важно достигать результата, быть первым и содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией для этого сотрудника будет вызов, конкурентные условия и отношения, что очень актуально в данный момент, когда на рынке строительных материалов ужесточается конкуренция. Им нужно давать больше самостоятельности, чтобы они имели возможность самому придумать путь, который приведет к высоким результатам.

На сегодняшний день на предприятии существует такая системы оплаты труда, по которой у всех сотрудников предприятия заработная плата зависит от прибыли предприятия. Она формируется так, оклад + премия, которая в свою очередь зависит от прибыли на предприятии.

Чтобы мотивирующая функция денег сработала, сотрудник должен знать, что существует четкая взаимосвязь между его результативностью работы и размером оплаты труда.

Дополнительная часть заработной платы, которая прибавляется к окладу, зависит от результатов труда работника за предыдущий месяц. Показатели, по которым можно оценить вклад работника в общий результат работы фирмы, как качественные, так и количественные. Эти показатели , которым соответствуют коэффициенты оплаты, должны быть закреплены в должностной инструкции и в трудовом контракте.

Есть мнения, что эта часть заработной платы должна зависеть от прибыли предприятия. Но здесь есть один нюанс. Те службы, которые напрямую связаны с продажами, имеют непосредственную взаимосвязь с прибылью, для них в ОАО «Объединенная энергетическая компания» предлагается оставить прежнюю систему оплаты труда. Эта форма заработной платы больше подходит для менеджеров, так как от их результата работ зависит прибыль предприятия. Соответственно менеджеры будут достаточно мотивированы на достижение хороших результатов, так как от этого будет зависеть величина их заработной платы. Однако бухгалтерия, грузчики, заведующие складами, продавцы, охрана не связаны напрямую с продажами и с размером прибыли, эти подразделения свои функции, которыми их наделил работодатель. Неправильно и несправедливо ставить работников этих подразделений в зависимость от прибыли, так как от объема их работы не зависит величина прибыли предприятия. Такое положение демотивирует сотрудников, ведь они думают, сколько бы они не работали, их заработная плата все равно будет зависеть от работы менеджеров. Поэтому для ОАО «Объединенная энергетическая компания» предлагается оценивать результаты труда сотрудников по бальной системе, которым соответствует определенный уровень выполнения должностных обязанностей.

Например, если сотрудник выполнял свои обязанности на своем рабочем месте на отлично без замечаний, то ему присваивается коэффициент оплаты труда 1,0, что увеличивает его заработную плату на 20%. Если сотрудник получает оценку хорошо, то его коэффициент оплаты труда равен 0,5, что увеличивает его заработную плату на 10%, а если оценка у сотрудника на удовлетворительно, то это соответствует коэффициенту 0, что обозначает фиксированную заработную плату. Если сотрудник вообще не справляется со своими должностными обязанностями, то работодатель имеет право уволить такого работника.

Сотрудники, вновь принятые на работу, берутся с испытательным сроком на 2 месяца. В этот период они получают только размер оклада без премии, а работодатель наблюдает, как покажут себя новые сотрудники. По истечении испытательного срока, оговоренного в трудовом контракте, работодатель либо переводит сотрудника на полноценную заработную плату, либо отказывается от услуг работника. В связи с этим руководство придерживается такого мнения, что лучше взять двух работников и выплачивать им только оклад, чем держать одного полноценного работника. Поэтому на нашем предприятии текучесть кадров с каждым годом возрастает. Возможно, руководство не понимает, что это ведет еще к большим потерям, чем держать постоянных работников опытных знающих свое дело. Постоянная смена коллектива ведет к неслаженности в работе, частым стычкам, ссорам, что плохо отражается на психологической атмосфере в коллективе. К тому же текучесть кадров ведет к большим убыткам в связи с:

- оформлением приема и увольнения работников;

- излишними затратами на набор, отбор и подготовку персонала;

- потерями из - за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;

- оплатой сверхурочных работ работнику, временно заменяющему отсутствующего;

На нашем предприятии проблеме текучести кадров не уделяется должного внимания, причины текучести не изучаются, показатели текучести кадров растут с каждым годом. Важно определить мотивы текучести, непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп.

Для того чтобы удержать опытных, нужных сотрудников на предприятии, необходимо как - то замотивировать их. Поэтому мы предлагаем сотрудникам доплачивать за стаж работы.

Такая система оплаты позволит удержать сотрудников на предприятии, так как с каждым годом их заработная плата будет увеличиваться и им не будет необходимости переходить на другую работу из-за низкой заработной платы.

Система ежемесячных доплат за стаж работы выглядит следующим образом (см. таблицу 3.2)

При непрерывном стаже работы менее 1-го года указанная доплата не производится.

Из анализа анкеты во второй главе мы выяснили, что большинство сотрудников организации недовольны условиями труда на предприятии. Особенно это заметно среди рядовых сотрудников, почти все из них ответили, что на предприятии необходимо улучшить условия труда. Нам кажется, что руководству нужно прислушаться к рабочим и создать те условия, которые способствовали нормальной работе. Тем более, что на предприятии есть возможности, чтобы организовать комфортные условия для рабочих. Ведь отделка помещения для предприятия обойдется в копеечку, учитывая, что предприятие само занимается продажей отделочных материалов, они закупают материалы оптом по низким ценам - ценам завода изготовителя. Все, что им нужно будет купить самим это водонагреватель, так как у них умываться только холодная вода, пару кресел и электроприборы. Даже при грубом подсчете предприятию это обойдется не более 50000рублей.

Таблица 3.2 - Выплата ежемесячных доплат за стаж работы

Стаж работы	Размер доплаты к тарифу, окладу (%)
До 1 года 1-3 3-6 6-10 10-14 14-18 свыше 18 лет	Нет 3% 6% 9% 12% 15% 18%

Все те меры предложенные руководству в конечном результате должны сократить уровень текучести кадров и на предприятии сложится постоянный дружный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу.

Экономия денег будет достигаться из-за меньшего количества увольняющихся, так как частые приемы увольнения требуют не маленьких затрат до 7000 рублей на человека. Сейчас на предприятии увольняется 16 человек в год, после внедрения наших предложений планируется сократить увольнения на 50%.

Также руководству не нужно забывать и о психологических методах воздействия. Психологические методы воздействия на персонал не требуют значительных материальных затрат, но их воздействие на людей имеет высокую результативность, для этого предлагаются следующие мероприятия:

- проведение дней фирмы в честь знаменательных дат и событий,

- объявление благодарности работникам;

- возможность общаться с сотрудниками в процессе труда,

- дарить подарки по праздникам, причем они не обязательно должны быть дорогими, ведь здесь главное внимание.

Успешная реализация данной программы способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства фирмы, развитию корпоративного духа, такого состояния, когда и руководитель, и рядовые работники глубоко заинтересованы в экономической результативности деятельности фирмы.

Нет таких методов стимулирования, которые бы подходили всем сотрудникам. Каждый сотрудник по - своему индивидуален, кто - то больше уделяет внимание материальным поощрениям, а для кого - то важно, чтобы его выделяли, внимание со стороны руководства. В основе системы мотивации на предприятии должно лежать внимание к сотруднику и похвала, а не система штрафов. Система мотивации должна быть направлена на то, чтобы человек чувствовал себя нужным в организации, её частью.

В данной главе были рассмотрены проблемные области в управлении ОАО «Объединенная энергетическая компания», которые отрицательно влияют на эффективную работу предприятия. Так же были предложены некоторые рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению эффективности управления системой мотивации трудовой деятельности работников предприятия.

3.2 Внедрение автоматизации в управление

Внедрение системы автоматизации управления, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы.

Далее рассмотрим основные проблемы и задачи, возникающие в большинстве случаев при внедрении систем управления и рекомендации по их решению.

Основные проблемы и задачи, требующие особого внимания при их решении:

ѕ Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;

ѕ необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;

ѕ необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;

ѕ сопротивление сотрудников предприятия;

ѕ временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;

ѕ необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии

Наверное, этот пункт является наиболее значимым и сложным. На первый взгляд, его тема перекликается с содержанием второго пункта, посвященного реорганизации структуры предприятия. Однако, на самом деле, он является более глобальным и включает в себя не только методологии управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде описать структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

К сожалению, на настоящий момент в России до конца не сложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент российское управление представляет собой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая во многом не является адекватной существующей ситуации) и советско-российского опыта, который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, но уже не отвечает жестким требованиям рыночной конкуренции.

Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы управления оказался удачным -- максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать. В большинстве случае, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации. Однако нужно не ошибиться в выборе консультантов. Но это уже отдельный сложный вопрос.

Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельности предприятия

Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу «как есть», однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Как сказал, кто-то из великих, нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Под термином реорганизация я даже не имею в виду реинжиниринг в его классическом западном понимании, с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса

Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.

Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

При наличии информационной системы, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде «с листа» при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента.

Внедрение системы автоматизации вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их.

Не стоит полагать, что работать при наличии автоматизированной системы управления станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.

Сопротивление сотрудников предприятия

При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

ѕ создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;

ѕ наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;

ѕ всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы

На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

ѕ повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;

ѕ принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

ѕ Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы

Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3--6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO (Chief Information Officer) которая обычно является второй и в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность.

С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;

Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;

После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Все вышеперечисленные задачи, возникающие в процессе построения информационной системы, и методы их решения являются наиболее распространенными и Естественно, каждое предприятие имеет свою уникальную организационную специфику, и при внедрении могут возникать различные нюансы, которые требуют дополнительного рассмотрения и поиска методов их решения. Собственно для этого и существуют профессиональные бизнес-консультанты.

Выводы:

ѕ перед тем, как осуществлять проект внедрения максимально формализуйте его цели;

ѕ никогда не жертвуйте стадией предпроектного анализа. Привлекайте профессиональных консультантов для обследования Вашего предприятия и постановки задач менеджмента. Ваши затраты непременно окупятся. Но старайтесь иметь дело при этом с солидными компаниями, так как, к сожалению, кроме консультантов, существуют еще и псевдо-консультанты;

ѕ старательно подходите к выбору программного обеспечения для построения КИС, так как ошибки дорого обходятся. Старайтесь посмотреть как можно больше систем, и посмотреть их «живьем», а не по маркетинговым материалам разработчиков. Не стоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов. Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены -- известный парадокс характерный для программных и интеллектуальных продуктов;

ѕ установите высокий приоритет процессу внедрения системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов. Наделите высокими полномочиями руководителя проекта;

ѕ создайте среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения и старайтесь организационными мерами повысить темп освоения новых технологий;

ѕ помните, что внедрение системы как ремонт -- его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Так что внедрение по сути никогда не закончится, система должна все время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатациями вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью вашего предприятия…

3.3 Повышение эффективности управления инновационными процессами

Инновационная политика обеспечивает реализацию стратегических целей предприятия с учетом его существующих и потенциальных ресурсных возможностей и учитывая рыночную ситуацию. Она направлена ??на достижение целей предприятия и создание механизмов их реализации. Чтобы решить эти задачи она должна, во-первых, носить стратегический характер, во-вторых, быть неразрывно связанной с рыночно ситуацией, в-третьих, учитывать ресурсные возможности предприятия; в-четвертых, основываться на системном и целенаправленном подходе к ее формированию ; в-пятых, обеспечивать непрерывность и комплексность инновационной деятельности предприятия, охват ею всех внутренних элементов; в-шестых, обеспечивать неразрывность инновационной политики и современных достижений научно-технического прогресса.

Инновационная политика является частью общей политики предприятия, которая регламентирует взаимодействие научно-технической, производственной и экономической деятельности при реализации нововведений.

Управление этим взаимодействием должно осуществляться на основе определенных норм и правил, охватывающих: организационные и правовые процедуры, развитие функциональных направлений деятельности предприятия, основные факторы и механизм реализации инноваций; механизм корректировки направлений инновационной деятельности.

Управление инновационной деятельностью охватывает стратегические и оперативные аспекты и должно быть, с одной стороны, нацелено на создание или оперативное привлечение инноваций, обеспечивающих сохранение и укрепление рыночных позиций предприятия в долгосрочной перспективе, а с другой - на систематическую и целенаправленную деятельность по совершенствованию существующих технологий, приемов и способов выполнения работы, благодаря которым жизнь инноваций увеличивается.

Стратегическое управление инновационной деятельностью нацелено на реализацию масштабных инновационных проектов и определяет основные направления научно-технической и производственной деятельности предприятия в сферах разработки и внедрения новой продукции, привлечение в производственную деятельность новых ресурсов и технологий, освоение новых методов организации производства. Для реализации этих задач необходимо разрабатывать планы и программы инновационной деятельности, осуществлять обоснования проектов создания новых продуктов; разрабатывать эффективные организационные формы управления; управлять ресурсным обеспечением инновационных программ и проектов. Планы и программы инновационной деятельности составляют на основе тщательного изучения таких факторов внешней среды, как экономические, научно-технологические, демографические, экологические, уровень конкуренции в отрасли. Время оценивают реальные возможности предприятия по инвестированию инновационных проектов, поскольку их реализация предполагает значительные инвестиции, связанные с изменением технико-технологической базы.

Оперативное управление инновационной деятельностью предприятия заключается в составлении календарных планов-графиков выполнения работ и контроле их выполнении; изучении экономических, организационно-управленческих, социально-психологических факторов, влияющих на способность фирмы осуществлять инновационную деятельность; разработке эффективных форм организации инновационной деятельности. Оно предусматривает разработку системы стимулирования с целью поощрения инициативы, участия в инновационных изменениях, обсуждении проблем, возникающих в процессе осуществления инновации т.д.

Эффективная система стимулирования инновационной деятельности обеспечивает смещение акцентов в системе мотивации персонала: от простой социализации и стремление удовлетворить материальные процессы - к реализации собственных способностей через участие в проекте, получение признания благодаря его успешному внедрению т.д.. Активное привлечение к инновационной деятельности работников предприятия повышает потенциал его развития, создает новые инновационные возможности, поскольку внедрение новых идей осуществляется не под давлением высшего руководства, а на основе понимания возможности и при непосредственном участии в генерировании идей и создании нового всем персоналом.

В стратегических аспектов управления инновационной деятельностью предприятий розничной торговли отнесем: привлечение новых (отечественных) источников товаров; освоение новых методов организации труда и формирование торгово-технологического процесса; предложение потребителям товаров с улучшенными свойствами.

Согласно оперативным аспектам управления инновационной деятельностью предприятий розничной торговли являются: оперативное планирование структуры розничного товарооборота, разработка системы стимулирования сбыта, разработка системы стимулирования инноваций.

Стратегические аспекты управления инновационной деятельностью заведений ресторанного хозяйства предусматривают: разработку и внедрение нового продукта (блюд, услуг), привлечение новых продовольственных ресурсов и сырья; освоение новых методов организации труда во всех подсистемах заведения ресторанного хозяйства. В оперативных аспектов управления инновационной деятельностью заведений ресторанного хозяйства отнесем: оперативное календарное планирование производственно-торговой деятельности заведения ресторанного хозяйства; разработку системы привлечения потребителей продукции заведения в условиях падения покупательной способности населения; разработку системы стимулирования.

В России до начала экономического кризиса объектом управления в учреждениях ресторанного хозяйства был стабильный производственный процесс и стабильный торгово-технологический процесс в предприятиях розничной торговли. Инновационные процессы в этот период имели краткосрочный локальный характер. Однако новые экономические условия, которые сложились сегодня, требуют интенсивной инновационной деятельности, повышение внимания к эффективной организации исследований и разработок, организации нововведений, снижение инновационных рисков. В деятельности организации на всех стадиях жизненного цикла продукции сочетаются стабильный и инновационный процессы. Они взаимодополняют друг друга: стабильный процесс определяет инновационные задачи, а результаты инновационной деятельности реализуются в стабильном процессе деятельности. Формирование эффективных организационных форм управления инновациями повышает чувствительность предприятия к изменениям и его способность гибко перенастраиваться, реагируя на сигналы внешней среды. Такие структурные образования могут быть вкраплены в обычную механистическую структуру и быть постоянными центрами инициирования изменений; могут образовываться спонтанно в форме внутреннего предпринимательства или формироваться в виде организационных штабов. Выбор организационных форм реализации нововведений зависят от степени изменчивости рынка, на котором работает фирма: из-за высокой изменчивости используют адаптивные структуры (проектная и матричная), при низкой - специальные подразделения, которые работают на перспективу, или штабы, когда инновационный проект вступает в стадию реализации.

Управление инновационной деятельностью является неотъемлемой частью производственно-хозяйственной деятельности предприятия, которая несет в себе импульс развития, основываясь на новых подходах к решению привычных производственных задач. Оптимальное сочетание производственной и инновационной деятельности позволяет не только постоянно совершенствовать производственный процесс и продукцию, но и действовать на опережение, выявлять новые перспективные направления или формы бизнеса, диверсифицировать деятельность с целью удовлетворения новых общественных потребностей.

Так в 2010 году предприятие ОАО «ОЭК» осуществляло комплекс мероприятий, направленный на улучшение энергоснабжения потребителей поселка Внуково.

В рамках данного комплекса мероприятий проводилась реконструкция электрических сетей поселка Внуково. Для осуществления передачи электрической энергии были внедрены самые современные технические решения, такие как замена существующих воздушных линий электропередачи напряжением 0,4 кВ с применением самонесущих изолированных проводов, установлены новые типы опор и линейная арматура, предотвращающая самовольное подключение к ним. Начаты работы по переводу питающей электрической сети поселка 6 кВ на более высокий класс напряжения 10 кВ.