Совершенствование управления в ОАО "Объединенная энергетическая компания" с применением методов экономико-математического моделирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование управления в ОАО «Объединенная энергетическая компания» с применением методов экономико-математического моделирования

Содержание

• Введение
• 1. Сущность, роль и значение управления деятельностью акционерными обществами
• 1.1 Понятие и структура управления ОАО
• 1.2 Инструменты и методы управления деятельностью акционерного общества
• 1.3 Роль и значение управления персоналом в ОАО
• 2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «ОЭК»
• 2.1 Организационная характеристика ОАО «ОЭК»
• 2.2 Экономическая характеристика ОАО «ОЭК»
• 2.3 Экономико-математическое моделирование
• 3. Основные направления совершенствования управления ОАО «ОЭК»
• 3.1 Совершенствование организационной структуры управления предприятием
• 3.2 Внедрение автоматизации в управление
• 3.3 Повышение эффективности управления инновационными процессами
• Заключение
• Список литературы
• Приложение 1

Введение

Управление персоналом включает многие составляющие - кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления и др.

Математическое моделирование экономических явлений и процессов является, как указывалось выше, важным инструментом экономического анализа. Оно дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи. Модель -- условный образ объекта управления (исследования). Модель конструируется субъектом управления (исследования) так, чтобы отобразить характеристики объекта -- свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры и т.п., существенные для цели управления (исследования). Содержание метода моделирования составляют конструирование модели на основе предварительного изучения объекта и выделения его существенных характеристик, экспериментальный или теоретический анализ модели, сопоставление результатов с данными об объекте, корректировка модели.

Основная цель данной работы ? предложить способы повышения эффективности управления персонала в ОАО «Объединенная энергетическая компания» с применением методом экономико-математического моделирования.

Задачи:

- изучить теоретические аспекты управления трудовой деятельности персонала на предприятии;

- выявить формы и методы мотивации персонала, применяемые на данном предприятии;

- проанализировать преимущества и недостатки управления ОАО «ОЭК»;

- роль внедрение автоматизации в управление;

- определить возможные направления работы по повышению эффективности управления инновационными процессами;

- рассмотреть безопасность и экологичность проектных решений.

Объектом исследования является предприятие ОАО «Объединенная энергетическая компания».

Предметом исследования является применение методом экономико - математического моделирования в системе управления персоналом ОАО «Объединенная энергетическая компания»

Предполагается, что развитию мотивации способствует не столько материальное вознаграждение, сколько правильно поставленная система мотивации.

При написании данной работы были использованы следующие методы:

- монографический: изучение литературных источников;

- тестирование;

- анкетирование

В процессе написания данной работы были использованы следующие источники:

- Конституция Российской Федерации;

- Федеральные законы Российской Федерации;

- специальная литература;

- конкретные данные по предприятию ОАО «Объединенная энергетическая компания».

Работа состоит из четырёх глав, введения и заключения. В первой главе рассмотрены теоретические и методологические основы управления мотивацией персонала, во второй - проанализированы некоторые аспекты организация системы мотивации персонала на предприятии ОАО «Объединенная энергетическая компания», в третьей главе даны практические рекомендации возможного направления работы по повышению мотивации труда на предприятии, а в четвертой прописаны рекомендации по безопасности проектных решений.

1. Сущность, роль и значение управления деятельностью акционерными обществами

1.1 Понятие и структура управления ОАО

Наиболее существенные направления корпоративного управления определяют владельцы акционерного общества. Они определяют стратегию развития корпораций и решают общие вопросы кадровой политики. В мире преимущественное распространение получили две управленческие системы корпоративного регулирования, которые сложились исторически и экономически в тех или иных странах и характеризуют основные подходы к проблеме полномочий и в соответствии принятия решений и реализации прав собственности. Эти системы получили названия инсайдерских и аутсайдерская.

Инсайдерские системы управления существуют в случае, когда собственность сконцентрирована в руках нескольких лиц, обладающих крупными частицами корпоративного имущества. В этом случае значительная часть функций управления осуществляется этими (юридическими или физическими) лицами и менеджмент находится под их прямым влиянием. Характерно, что инсайдеры является одновременно и акционерами, и менеджерами таких корпораций.

Аутсайдерские системы характеризуются широкой акционерной собственностью, которая достаточно распыленной, и потому влияние и принятия решений в большей степени зависит от менеджеров, применение различных форм перехвата контроля за корпорацией.

Кроме определения особенностей корпоративного управления с точки зрения инсайдерских и аутсайдерская систем выделяют также две основные системы управления, которые в научной литературе получили упрощенное название "немецкой" и "американской" систем.

Под "немецкой" системой управления специалисты понимают трехуровневую систему управления корпорацией, которая включает в себя три управленческие структуры: общее собрание акционеров - наблюдательный совет - исполнительный совет. Этой системе свойственно четкое разграничение функций между наблюдательным советом, осуществляет функции надзора, и исполнительным органом, руководит текущей деятельностью корпорации. Можно отметить довольно четкое разграничение директоров - в наблюдательный совет входят только независимые директора, в исполнительной власти - исполнительные директора. "Американская" система управления разнообразна и имеет существенные особенности. Сущностные черты этой системы заключаются в том, что руководство осуществляет унитарное совет директоров (the board of directors), которая руководит всей деятельностью корпорации и отвечает за ее общее состояние. В этот орган входят как исполнительные директора, так и независимые, с полномочиями контроля.

Структура корпоративного управления в РФ получила определенное развитие и имеет определенную законодательством регуляторную базу, имеет черты "немецкой" системы корпоративного управления, поскольку предполагает наличие отдельных органов с надзорными функциями. Принципиально ее можно представить так: в основе управленческой структуры находятся общее собрание участников, на период между собраниями выбираются исполнительные органы, за исполнительными органами следит наблюдательный (наблюдательный) совет, а финансовый контроль осуществляется ревизионной комиссией. Общая внутренняя структура управления корпорациями.

Если брать отечественную систему корпоративного управления, то на органы внутренней структуры управления приходятся: на правления - исполнительные функции, на наблюдательный (наблюдательный) совет - контрольные и исполнительные, на ревизионную комиссию - только контрольные.

Реализация управленческих функций акционером осуществляется голосованием на общем собрании. Голосование на учредительных и общем собрании проводится по принципу: "одна акция - один голос". В корпоративном управлении важным моментом является установление периодичности созыва собрания. Как правило, регуляторной базой подавляющего большинства стран заложена норма, согласно которой общее собрание акционеров созывается не реже одного раза в год. Также могут проводиться внеочередные собрания акционеров, которые, как правило, созываются в случае неплатежеспособности общества, при наличии обстоятельств, указанных в уставе общества, а также в любом другом случае, если этого требуют интересы акционерного общества в целом. Действующее законодательство говорит, что внеочередное собрание должны быть созваны исполнительным органом по письменному требованию совета акционерного общества (наблюдательного совета), а также акционерами, владеющими в совокупности более 10% голосов.

Общее собрание является правомочным только тогда, когда существует кворум (60%). Важным моментом является четкая регистрация акционеров, прибывших на собрание. Регистрационная комиссия главную функцию - зафиксировать количество акционеров, которые были, и число голосов, которыми обладает каждый акционер. Регистрация акционеров, прибывших для участия в собрании, осуществляется согласно реестру акционеров в день проведения общего собрания исполнительным органом акционерного общества или регистратором на основании заключенного с ним договора. Право участия в общем, собрании акционеров имеют лица, которые являются владельцами акций на день проведения собрания. Для правильного проведения собрания необходимо обязательно сформировать протокольную и счетную комиссии. Ведется протокол, который является официальным документом, и подписывается председателем собрания и секретарем. Он отображать весь ход собрания. Все решения принимаются прямым голосованием.

Существуют важные вопросы деятельности АО, которые могут определять дальнейшую судьбу общества и его владельцев. Это такие вопросы как:- Изменение устава общества;- Принятие решения о прекращении деятельности общества;- Создание и прекращение деятельности дочерних предприятий, филиалов и представительств общества.

По этим вопросам решения общего собрания акционеров принимаются большинством в ? голосов акционеров, участвующих в собрании. По другим вопросам определенных к компетенции общего собрания, решения принимаются простым большинством голосов акционеров, участвующих в собрании.

1.2 Инструменты и методы управления деятельностью акционерного общества

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов.

Принципы в общем виде представляют собой исходные положения теории, учения, науки. В ходе накопления эмпирической информации о целесообразной деятельности людей, ее изучения анализа и обобщения шел отбор всего того положительного, что легло в основу принципов и правил поведения, действия, труда, управления, создания условий, обеспечивающих эффективную деятельность отдельных людей и трудовых коллективов.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника). В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п.

К частным принципам относятся соответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т.п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.

Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные - и большое количество конкретных, частных методов. Так, административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации).

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.

Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.

Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Эффективность функционирования комплексной системы управления персоналом правомерно рассматривать как часть эффективности деятельности предприятия в целом. Однако в настоящее время нет единого подхода к оценке такой эффективности. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности работников тесно связан и с производственным процессом, и с его конечными результатами, и с социальным развитием. Соответственно, методика оценки основана на выборе критериев эффективности работы организационной, экономической и социальной подсистем комплексной системы. В качестве таких критериев могут выступать цели этих подсистем.

Задача оценки эффективности управления персоналом состоит в определении:

1) экономической эффективности (характеризует достижения целей деятельности предприятия за счет лучшего использования трудового потенциала);

Критерии оценки экономической эффективности управления персоналом должны отражать результативность живого труда или трудовой деятельности работников.

2) социальной эффективности (выражает выполнение ожиданий и удовлетворения потребностей и интересов работников предприятия);

Социальная эффективность управления персоналом в значительной степени определяется организацией и мотивацией труда, состоянием социально-психологического климата в трудовом коллективе, то есть больше зависит от форм и методов работы с каждым работником.

3) организационной эффективности (оценивает целостность и организационную оформленность предприятия).

Данный подход основан на том, что работники предприятия выступают совокупным общественным работником, непосредственно влияет на ход его деятельности. Поэтому конечные результаты такой деятельности и должны выступать критериями оценки организационной эффективности управления персоналом.

Как видно, состав показателей всесторонне отражает эффективность управления персоналом в экономическом, социальном и организационном аспектах. При этом для определения некоторых из них нужно собрать дополнительную оперативную информацию на основе конкретных социологических исследований. В предприятиях с низким уровнем механизации и автоматизации труда, а также на малых предприятиях преобладает подход к работнику как к производственного ресурса без понимания значимости социального менеджмента, что затрудняет внедрение прогрессивных методик и использования социальных резервов.

Количественная оценка экономической эффективности управления персоналом предполагает определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики предприятия.

Показатели для оценки экономической эффективности управления персоналом:

1. Соотношение затрат, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами, и результатов, полученных от их деятельности.

2. Отношение бюджета подразделения предприятия с численностью персонала этого подразделения.

3. Стоимостная оценка различий в результативности труда (определяется разницей оценок результатов труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу).

Данные показатели ориентируют работников на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, улучшение трудовой и исполнительской дисциплины и, в основном, направлены на совершенствование организации труда.

Кроме того, в рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как:

* прибыль;

* производительность труда;

* объем продаж;

* рентабельность;

* производительность труда работников;

* соотношение темпов роста производительности труда работников с темпами роста средней заработной платы;

* фонд оплаты труда и зарплатоемкость;

* расходы на руководство.

Как результат деятельности можно при этом рассматривать: объем произведенной продукции (реализованных товаров), прибыль, а как расходы - фактический фонд заработной платы или сумму прямых выплат персоналу, отчислений в централизованные фонды! расходы на социальные мероприятия. Эти показатели целесообразно анализировать в динамике за ряд лет, а также сравнивать с результатами родственных предприятий. В ситуации, когда постоянно осуществляются различного рода нововведения, направленные на экономию живого труда и создание более благоприятных его условий, часто возникает потребность оценить различные варианты связанных с этим инвестиций.

В настоящее время возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности управления персоналом, отражающих конечные результаты социального развития предприятия.

Показатели для оценки социальной эффективности управления персоналом:

1. Состояние морально-психологического климата в трудовом коллективе. Это очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребности и конфликтность в трудовом коллективе.

2. Показатели, характеризующие влияние социальных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом (повышение производительности труда, улучшение качества товаров, экономия ресурсов).

3. Степень удовлетворенности персонала работой (оценивается на основе анализа мнений и реакции работников на кадровую политику предприятия и ее отдельных направлений).

Такие мысли выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования. Обследования могут охватывать большой круг вопросов: общую удовлетворенность работой; удовлетворенность конкурентоспособностью рабочей силы; организацией труда, ее производительностью и оплатой и т.д.

4. Средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.

Очевидно, что состав показателей должен быть переменным, он должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия.

Организационная эффективность управления персоналом или ее недостаток описываются в таких терминах, как: удовлетворенность работника, длительное отсутствие или прогулы, текучесть рабочей силы, количество конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др.. Чтобы предприятие эффективно работало, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель.

Показатели для оценки организационной эффективности управления персоналом:

1. Текучесть кадров (свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива предприятия).

Высокая текучесть может быть следствием плохой организации работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, соблюдение техники безопасности и механизации труда.

2. Соотношение численности управленческого аппарата и других категорий работников.

3. Надежность работы персонала (определяется величиной возможных сбоев в работе всех подразделений предприятия из-за несвоевременного предоставления информации, ошибки в расчетах, нарушение трудовой дисциплины).

4. Равномерность загрузки персонала (характеризует удельный вес потерь из-за перегрузки работников).

5. Уровень трудовой дисциплины (отражает отношение количества случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности работников предприятия).

Он позволяет судить организационный порядок на предприятии и его организационной культуре.

6. Укомплектованность кадрового состава.

Она оценивается:

* количественно - путем сопоставления фактической численности персонала с необходимой величиной (рассчитанной по трудоемкости операций) или с плановой численностью, предусмотренной штатным расписанием);

* качественно - за соответствием профессионально-квалификационного уровня, образования, практического опыта персонала требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Приведенный состав показателей позволяет оценить следующие основные параметры организации работы персонала предприятия, как: экономичность, надежность, равномерность и качество. Все вместе они характеризуют организационную эффективность работы сотрудников предприятия.

1.3 Роль и значение управления персоналом в ОАО

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами .

В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.

Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления.

Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).

Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления , предусматривающие:

- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

- использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

- гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

ѕ признание в труде;

ѕ достижения в труде;

ѕ содержание труда;

ѕ ответственность и самостоятельность;

ѕ возможность профессионального продвижения;

ѕ возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов. Отметим ее основополагающие принципы:

ѕ надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

ѕ безопасные и здоровые условия труда;

ѕ непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;

ѕ возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

ѕ хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии;

ѕ достойное место работы в жизни человека;

ѕ общественная полезность работы.

Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.

Как видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления. Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Процесс управления персоналом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: а) распределение сотрудников; б) контроллинг и развитие персонала; в) ротацию и меры обогащения работы; г) планирование карьеры; д) оценку работы; е) руководство сотрудниками; ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

мотивация персонал управление

2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «ОЭК»

2.1 Организационная характеристика ОАО «ОЭК»

ОАО «Объединенная энергетическая компания» - одна из крупнейших электросетевых компаний Москвы, занимающаяся развитием, эксплуатацией и реконструкцией принадлежащих городу электрических сетей. ОАО «ОЭК» обеспечивает передачу и распределение электроэнергии, осуществляет технологическое присоединение потребителей, ведет строительство новых сетей.

Имущественный комплекс Компании включает 8 питающих центров (установленная мощность 2852 МВА), 2524 трансформаторных подстанций (установленная мощность 4 070 МВА) и более 10 000 км кабельных линий электропередачи, что составляет порядка 20% от всего электросетевого хозяйства Москвы. На конец 2011 года ОАО «ОЭК» располагает около 829,35 МВА электрической мощности, свободной для подключения новых потребителей по напряжению 10-20 кВ.

В операционную структуру Компании в настоящее время входят 10 Районов электрических сетей (РЭС) и 4 группы подстанций.

Единственным акционером Компании является Департамент имущества города Москвы. ОАО «ОЭК» выступает как ключевой участник программы комплексной реконструкции и развития электросетей Москвы и Московской области.

Совет директоров

Общее руководство деятельностью Компании осуществляет Совет директоров. Решением единственного акционера от 09.07.2012. утвержден следующий состав Совета директоров ОАО «ОЭК»[1]:

Сергунина Наталья Алексеевна - заместитель Мэра Москвы в Правительстве Москвы;

Песоцкий Константин Валерьевич - заместитель руководителя Департамента имущества города Москвы;

Погребенко Владимир Игоревич - заместитель руководителя Департамента имущества города Москвы;

Скляров Евгений Викторович - руководитель Департамента топливно-энергетического хозяйства города Москвы;

Березин Андрей Юрьевич - начальник управления Департамента имущества города Москвы.

Генеральный директор

Руководство текущей деятельностью ОАО «ОЭК» осуществляет единоличный исполнительный орган - генеральный директор. С июня 2011 года генеральным директором Компании назначен Ливинский Павел Анатольевич [2].

Павел Ливинский родился в 1980 году в Челябинске. В 2001 году с отличием окончил Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова по специальности «Экономика», в 2003 году ему присуждена степень магистра по направлению «Менеджмент» с вручением диплома с золотой медалью.

Вся трудовая деятельность г-на Ливинского связана с работой в энергетике: он занимал руководящие должности в крупных энергетических компаниях в разных регионах России. С 2006 года работает в Московской энергосистеме.

Ревизионная комиссия

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «ОЭК» осуществляет Ревизионная комиссия, в состав которой входят [3]:

Олейник Александр Павлович - заместитель руководителя Департамента топливно-энергетического хозяйства города Москвы;

Назарова Татьяна Борисовна - консультант отдела Управления Департамента имущества города Москвы;

Филиппова Татьяна Витальевна - советник отдела Управления Департамента имущества города Москвы.

Приоритетными направлениями деятельности ОАО «Объединенная энергетическая компания» являются:

ѕ надежное и бесперебойное энергоснабжение потребителей города Москвы;

ѕ увеличение доходов от основной производственной деятельности - оказания услуг по передаче электрической энергии и технологическому присоединению потребителей к сетям ОАО «ОЭК»;

ѕ строительство и ввод в эксплуатацию новых питающих центров, других объектов электроэнергетики;

ѕ технологическое перевооружение и реконструкция существующих электросетевых объектов;

ѕ снижение износа сетевого комплекса до нормативного уровня;

ѕ консолидация электросетевых активов города Москвы;

ѕ самостоятельная эксплуатация и оперативно-диспетчерское обслуживание питающих центров;

ѕ увеличение доли технического обслуживания и ремонтов электрооборудования, выполняемых собственными силами;

ѕ увеличение доли самостоятельно эксплуатируемого электрооборудования, переход к самостоятельной эксплуатации всего электросетевого имущества ОАО «ОЭК»;

ѕ расширение сферы оказываемых услуг

ѕ увеличение инвестиционной привлекательности, капитализация ОАО «ОЭК» и повышение эффективности деятельности;

ѕ достижение высоких финансово-экономических, производственно-технологических и управленческих показателей;

ѕ совершенствование принципов корпоративного управления;

ѕ соблюдение интересов работников ОАО «ОЭК», обеспечение их социальными гарантиями и льготами, создание возможностей для развития их профессионального уровня;

ѕ реализация политики энергетической безопасности и политики в области профессионального здоровья, безопасности труда и охраны окружающей среды;

ѕ реализация энергоэффективной политики.

Электросетевое имущество ОАО «Объединенная энергетическая компания» включает в себя 8 высоковольтных подстанций 110-220 кВ, 2 451 трансформаторную подстанцию 6-20 кВ, воздушные и кабельные линии электропередачи 0,4-220 кВ протяженностью более 10000 км.

В отчетном году проводились следующие мероприятия, связанные с эксплуатацией электросетевого имущества ОАО «ОЭК»:

1) в 2011 г. введено в эксплуатацию 19,6 км кабельных линий ОАО «ОЭК» напряжением 110-220 кВ, принято в эксплуатацию 80,82 км кабельных линий ОАО «Энергокомплекс» и КП «МЭД» напряжением 110-220 кВ и 43,0 км воздушных линий КП «МЭД» напряжением 220 кВ;

2) принято в собственность города Москвы, а впоследствии - в аренду и эксплуатацию ОАО «ОЭК» 92 объекта, которые ранее числились бесхозяйными. В настоящее время проводится работа по оформлению в собственность г. Москвы 176 бесхозяйных объектов (из них по 136 объектам ОАО «ОЭК» в настоящее время приступило к самостоятельной эксплуатации);

3) завершена совместная с МКС - филиалом ОАО «МОЭСК» инвентаризация электросетевых объектов, принадлежащих ОАО «ОЭК». Возвращено МКС - филиалом ОАО «МОЭСК» - 40 672 объекта (трансформаторных подстанций - 2353 шт.; кабельных линий 0,4-20 кВ - общей протяженностью 9293,6 км), 719 объектов - не возвращены;

4) проведено 176 высоковольтных испытаний кабельных линий и электрооборудования: из них 22 кабельные линии 110-220 кВ установкой OWTS-250, 12 конденсаторов связи 110-220 кВ, 5 проходных вводов 220 кВ на переходных пунктах № 212 и № 219, 3 силовых трансформатора и 3 регулировочных трансформатора; проведены испытания 99 ячеек 10-20 кВ на питающих центрах;

5) для районов электрических сетей ОАО «ОЭК» приобретены 10 передвижных лабораторий немецкого холдинга SEBA KMT «Centrix»;

6) созданы локально-вычислительные сети, сети технологической и телефонной связи в зданиях девяти районов электрических сетей;

7) организованы каналы диспетчерской связи и каналы телеинформации с подстанции «Абрамово» на диспетчерском пункте Московского РДУ - филиала ОАО «СО ЕЭС»;

8) обеспечены телефонной связью рабочие места центрального диспетчерского управления и административно-технического персонала в здании центра технологического управления сетями;

9) проведены работы по выводу информации о состоянии энергообъектов и оборудования от автоматизированной системы управления технологическим процессом всех питающих центров ОАО «ОЭК» в центральное диспетчерское управление, службу автоматизированных систем управления и телемеханики, централизованную службу релейной защиты и автоматики;

10) проведены работы по выводу телеметрической информации по термоконтролю кабельных линий от питающих центров ОАО «Энергокомплекс» и ОАО «ОЭК» в центр технологического управления сетями и Высоковольтные районные электрические сети ОАО «ОЭК».

2.2 Экономическая характеристика ОАО «ОЭК»

Создание ОАО «ОЭК» было обусловлено Соглашением о взаимодействии Правительства Москвы и ОАО РАО «ЕЭС России» при реализации инвестиционных программ по строительству и реконструкции электроэнергетических объектов для недопущения дефицита мощности и повышения надежности электроснабжения потребителей Москвы.

Основные производственные и финансовые показатели ОАО «ОЭК» за 2011 год приведено в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Производственные и финансовые показатели

В 2011 году объемы инвестиций в электроэнергетической отрасли увеличились. Наблюдавшийся к концу отчетного года ускоряющийся рост инвестиций во многом стал следствием неудачной первой половины года, когда многие производители электроэнергии существенно отстали от планов по вводу новых мощностей. Во второй половине года инвестиционный процесс в отрасли активизировался.

Объем инвестиций в основной капитал в отрасли в 2011 г. вырос на 11,5%, до 729,9 млрд. руб. (рис. 2.1). По России в целом объем инвестиций вырос на 10,4%. Доля электроэнергетики в общем объеме инвестиций в основной капитал в России по итогам 2011 г. составила 9,5% против 8,9% годом ранее.

В 2011 году производство электроэнергии в России превысило докризисный уровень и достигла исторического максимума (рис.2.2).

Основные показатели отрасли в 2011 году (рис.2.3)

Московская энергосистема состоит из следующих субъектов:



Рисунок 2.1 - Объем инвестиций в основной капитал (Источник: Росстат)

Рисунок 2.2 - Производство электроэнергии в России

Рисунок 2.3 - Основные показатели энергетической отрасли

* генерирующие компании ОАО «Мосэнерго» и ОАО «МОЭК»;

* электросетевые компании ОАО «ФСК ЕЭС», ОАО «МОЭСК», ОАО «Энергокомплекс» и ОАО «ОЭК»;

* энергосбытовые компании ОАО «Мосэнергосбыт» и ООО «ЭНЕРГОСБЫТ-ХОЛДИНГ»;

* организации, обеспечивающие выполнение сервисных работ и услуг.

Резерв мощности ОАО «ОЭК» и ОАО «МОЭСК» (рис. 2.4)

Рисунок 2.4 - Резерв мощности ОАО «ОЭК» и ОАО «МОЭСК»

Социально-экономические риски

ОАО «ОЭК» осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации, что обуславливает зависимость результатов ее деятельности от социально-экономической ситуации в стране, а также от изменений, происходящих в политико-экономической сфере.

В случае дестабилизации политической и экономической ситуации в России, которая может негативно повлиять на деятельность ОАО «ОЭК», компания будет вынуждена принимать меры по антикризисному управлению с целью минимизации негативного воздействия ситуации, включая сокращение и оптимизацию производственных издержек, сокращение инвестиционных планов, уменьшение финансирования операционной деятельности, проведение взвешенной финансовой политики.

Производственно - технические риски

Деятельность ОАО «ОЭК» потенциально сопряжена с возможностью возникновения чрезвычайных и аварийных ситуаций на объектах электросетевого комплекса.

Основными факторами возникновения производственно-технических рисков являются:

* ухудшение эксплуатационных и экономических показателей электросетевого оборудования;

* наступление неблагоприятных экологических последствий;

* угроза аварий с частичной либо полной недопоставкой электроэнергии с соответствующими неблагоприятными социальными последствиями;

* риск производственного травматизма персонала;

* угроза возникновения аварий системного характера.

Возникновение данных рисков может привести к выходу оборудования из строя (авариям) и разрушению сооружений. Аварии системного характера могут приводить к разделению энергосистемы, веерным отключениям потребителей, работе основного оборудования в критическом режиме, экономическим потерям в результате затрат на ликвидацию последствий и, как следствие, затрат на восстановление оборудования, а также к репутационным рискам, связанным с нарушением надежного энергоснабжения. Для предотвращения данных рисков ОАО «ОЭК» осуществляет комплекс мер по обеспечению надежности оборудования и сооружений, включающий в себя выполнение ремонтных работ в полном объеме, внедрение современных методов диагностики без остановки оборудования, постоянную оптимизацию величины объема запасных частей, введение тендерного отбора сервисных и снабженческих организаций.

Управление рисками в области промышленной безопасности в общей структуре управления производственными рисками ОАО «ОЭК» обеспечивается соблюдением федерального законодательства в области промышленной безопасности и функционирующей на его основе системы производственного контроля соблюдения требований промышленной безопасности.

Правовые риски

В связи с тем, что ОАО «ОЭК» не осуществляет экспорт продукции на внешние рынки, изменение валютного и таможенного законодательства не оказывает существенного влияния на его деятельность и, соответственно, не создает для него правовых рисков.

Изменение налогового законодательства в части пересмотра порядка и сроков исчисления и уплаты налогов (в том числе изменение порядка учета расходов и доходов в целях налогообложения) может привести к уменьшению чистой прибыли ОАО «ОЭК». Вместе с тем вероятность таких нормативных изменений и, следовательно, вытекающих из них рисков маловероятна, поскольку в настоящее время высшими органами законодательной и исполнительной власти не декларируется политика, направленная на увеличение налогового бремени российских налогоплательщиков. В случае внесения изменений в налоговое законодательство ОАО «ОЭК» намерено планировать свою финансово-хозяйственную деятельность с учетом этих изменений.

В целом управление правовыми рисками в ОАО «Объединенная энергетическая компания» основано на совершенствовании процесса юридического оформления документов и сопровождения деятельности ОАО «ОЭК». Для минимизации юридических рисков любые бизнес-процессы компании, подверженные рискам, проходят обязательную правовую экспертизу.

Отраслевые риски

Передача электроэнергии по распределительным сетям, а также технологическое присоединение к электрическим сетям являются регулируемыми государством видами деятельности. Утверждение регулирующими органами уровней тарифов на услуги ОАО «ОЭК» прямо влияет на объемы полученной выручки, что приводит к возникновению следующих отраслевых рисков:

* установление тарифов ниже экономически обоснованного уровня;

* изменение законодательства в сфере ценообразования в отношении электрической энергии на розничных рынках.

Для минимизации данных рисков ОАО «ОЭК» ведет работу с Региональной энергетической комиссией города Москвы (РЭК Москвы) и Министерством энергетики РФ по экономическому обоснованию затрат, включаемых в тарифы, с целью учета интересов ОАО «ОЭК» при установлении тарифов на электрическую энергию.

Наряду с приведенными рисками на рынке электроэнергии существует вероятность возникновения разногласия между электросетевыми и электробытовыми организациями в отношении объемов потребления электроэнергии в связи с низкой платежной дисциплиной потребителей.

Общий объем полезного отпуска электроэнергии по сетям ОАО «ОЭК» в 2011 г. составил 4297,9 млн кВт*ч.

Фактические потери по сетям ОАО «ОЭК» составили 208,0 млн кВт*ч (4,62% от отпуска в сеть) при нормативных потерях, утвержденных Министерством энергетики Российской Федерации, - 913,6 млн кВт*ч (9,22% при отпуске в сеть - 9909,1 млн кВт*ч).

Столь существенная экономия, помимо реализации энергосберегающих мероприятий, обусловлена неполным объемом электрооборудования, находившегося в эксплуатации ОАО «ОЭК» в 2011 г.

Переход к самостоятельной эксплуатации распределительных сетей, находившихся в аренде у ОАО «МОЭСК», фактически осуществлялся в течение всего года с 1 мая 2011 г.(рис.2.5)



Рисунок 2.5 - Доходы от реализации услуг по передаче электрической энергии в 2011году

Динамика изменения основных показателей по передаче электроэнергии ОАО «ОЭК» за 2008 - 2011 год (рис.2.6).

Рисунок 2.6 - Динамика изменения основных показателей

2.3 Экономико-математическое моделирование

Важным направлением в исследовании закономерностей социально - экономических процессов является изучение общей тенденции развития. Это можно осуществлять, применяя специальные методы прогнозирования.