Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др[22, с.55].

Как одну из классификаций адаптации персонала в организации можно выделить экспресс - адаптацию.

'Экспресс-адаптации работника во временном контексте -- это относительно непродолжительный этап начальной стадии ею деятельности на предприятии. В зависимости от конкретных обстоятельств, обусловливающих особенности функционирования предприятия в условиях кризиса, продолжительность этого этапа может колебаться от трех до шести месяцев.

Указанный временной интервал может быть дополнительно разделен на под этапы первичной (для вновь нанятых) и вторичной (для нанятых и перемещенных работников предприятия) адаптации.

В связи с последним замечанием поясним, что необходимость в первичной адаптации нового работника обусловлена тем, что последний не знаком ни с общими условиями деятельности (функционирования) предприятия, ни тем более с их особенностями. Планируемый итог первичной адаптации -- осознанное понимание работником предприятия поведенческих (профессиональных, социальных и иных) правил, норм, ценностей и взглядов, образующих в своей совокупности корпоративную культуру предприятия.

Логическим продолжением этапа первичной адаптации служит адаптация вторичная, направленная на то, чтобы на основе сформированного ранее у работника восприятия побудить ею к осознанному приобщению к корпоративной культуре предприятия.

Успех экспресс-адаптации персонала предприятия зависит преимущественно от двух обстоятельств. Во-первых, он в известной мере предопределяется способностью (готовностью и мотивированностью) работника к адаптации. Во-вторых, успех экспресс-адаптации обусловлен готовностью руководства предприятия к организации соответствующих мероприятий.

В обычном -- некризисном -- случае обеспечить соблюдение перечисленных условий, конечно же, легче. В этом случае руководство предприятия не зависит от отсутствия сведений о дальнейшем развитии событий, которым всегда характеризуется кризисная ситуация. Отсюда постоянная нехватка времени и ресурсов, не позволяющая с требуемой осмотрительностью разобраться с кандидатами на найм и перемещение и существенно сокращающая способность службы персонала и структурных подразделений к надлежащей подготовке адаптационных мероприятий.

Наконец, и срок, отводимый на экспресс-адаптацию, очень короток. В свете изложенного единственной гарантией качественной и своевременной экспресс-адаптации выступает ее надлежащая организация.

Организационное обеспечение экспресс - адаптации включает:

­ комплексную оценку профессиональных и личных качеств работника, совокупность которых образует его реальный, резервный профессиональный, а также личностный потенциал;

­ разработку адаптационной программы, учитывающей, наряду с потенциалом работника, его текущее и перспективное служебно-деловое предназначение;

­ реализацию адаптационной программы, предполагающую систематический учет и контроль результатов ее выполнения работником (поэтапного и итогового), а также -- в необходимых случаях -- оказание работнику помощи для обеспечения более полной и своевременной реализации указанной программы;

­ подведение итогов экспресс-адаптации (по этапам и в целом).

Огромное значение играет и время -- его в условиях кризисного управления персоналом следует использовать как можно более рационально. Добиться этого можно, в частности, путем заблаговременной подготовки мероприятий экспресс-адаптации, а также проведением некоторых из них в так называемом параллельном режиме.

Комплексная оценка потенциала работника в рассматриваемых условиях должна быть проведена еще на этапе ускоренного поиска и отбора. Соответственно, основа адаптационной программы, учитывающая особенности конкретного претендента на вакансию, должна быть готова еще до того, как будет подписан трудовой договор.

Программа экспресс-адаптации работника -- это совокупность мероприятий, направленных на восприятие работником поведенческих (профессиональных, социальных и иных) основ корпоративной культуры предприятия и его последующее приобщение к образующим ее правилам, нормам, ценностям и взглядам. Конечной целью программы является оптимизация (коррекция или, если требуется, более существенное изменение) поведения работника, проявляющегося в процессе его служебно-делового взаимодействия с окружающими, постепенное приспособление работника к условиям осуществления такого взаимодействия и на этой основе -- обеспечение роста профессионального и личностного потенциала работника.

Программа экспресс-адаптации работника разрабатывается в форме документа оперативного планирования и включает перечень адаптационных мероприятий с указанием сроков их выполнения, а также должностных лиц, ответственных за их выполнение, привлекаемых к их выполнению, и ответственных за осуществление контроля за выполнением указанных мероприятий. Проект документа разрабатывается отделом адаптации службы персонала, согласуемся с непосредственным начальником данного работника, и утверждается руководителем службы персонала.

С содержанием программы адаптации до начала ее реализации должны быть ознакомлены под роспись ответственные за реализацию ее мероприятий, а также сам работник. На основе программы адаптации разрабатываются:

­ план становления работника в должности (профессии, специальности);

­ план оказания работнику помощи в процессе реализации адаптационной программы;

­ план контроля за реализацией мероприятий адаптационной программы;

­ план организационного и иного обеспечения мероприятий адаптационной программы.

Помимо организации, исключительно большое значение для успешной реализации программы экспресс-адаптации работника имеют:

­ четкое, последовательное выполнение работником и должностными лицами, ответственными за реализацию программы, всех запланированных мероприятий;

­ полный, своевременный и объективный контроль за выполнением мероприятий программы;

­ оказание эффективной помощи работнику, но тем или иным причинам испытывающему трудности с адаптацией;

­ подведение итогов реализации программы, предполагающей, помимо сравнительной опенки личностною потенциала работника, выработку практических рекомендаций, направленных на эффективное ею применение в интересах деятельности предприятия.

Основные требования к подготовке адаптационной программы. В ее содержании указываются:

­ цель программы;

­ основные задачи программы;

­ основные направления реализации программы;

­ планируемые (ожидаемые) результаты реализации программы;

­ сроки реализации программы в целом (и каждого из ее мероприятий в отдельности);

­ суть планируемых адаптационных мероприятий;

­ должностные лица (структурные подразделения) предприятия, привлекаемые к реализации программы (соответствующих мероприятий);

­ руководство реализацией программы;

­ меры всестороннего обеспечения реализации программы;

­ порядок осуществления контроля за реализацией программы;

­ порядок подведения итогов реализации программы;

­ другие сведения, являющиеся существенными для реализации программы в целом и ее отдельных мероприятий.

Структура программы включает следующие основные разделы.

1. Мероприятия общей (первичной, предварительной и пр.) социальной адаптации.

2. Мероприятии общей (первичной, предварительной и пр.) профессиональной адаптации.

3. Мероприятия частной (вторичной, углубленной и пр.) социальной адаптации.

Далее на основе утвержденной программы экспресс-адаптации разрабатывается план становления в должное -- документ, определяющий перечень основных мероприятий (заданий, поручений и пр.), направленных на обеспечение наиболее быстрой и полной социально-профессиональной адаптации работника к условиям выполнения поручаемой ему в соответствии с трудовым договором работы (трудовой функции) и реализуемых самим работником под руководством должностных лиц предприятия (структурного подразделения)[10, с. 56]. С точки зрения, организации экспресс - адаптации, то этот процесс состоит из четырех этапов.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонала - новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, дравидами поведения и т.д.

Этап 2. Ориентация. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются так, как представлено в таблице. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Таблица 1.3.1.

Распределение обязанностей по ориентации [41, с. 235]

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами	Выполняет	Выполняет
Объяснение задач и требований, предъявляемых к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала [20, с. 325].

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. 

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др[19, с. 428].

В изучении данной проблемы целесообразно рассмотреть опыт зарубежных компаний.

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10--12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах -- неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки -- адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода -- двух месяцев[19, с. 369].

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» - наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы[35, с.74].

В таблице 1.3.2 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности.

Таблица 1.3.2

Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях[61, с. 395]

Тема	Содержание
Информация о компании	Основная информация, оргструктура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные планы, бюджет и финансовая ситуация, отношение работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок, структура зарплаты, социальное обеспечение и дополнительные льготы.
Продукция	Основная номенклатура продукции фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность в сравнении с продукцией конкурентов.
Производство	Структура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность производственного процесса.
Продажи	Реклама и доля, которую занимает на рынке продукция компании, перспективы и тенденции конкурентной борьбы, организация продаж, техника и методы продаж.
Основные трудовые навыки	Овладение необходимыми профессиональными знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающем требованиям к должности. Установление рабочих связей, правильная организация рабочего места.

Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с ведением работников в организацию. Иногда как в компании 3М, работники на этапе введения в компанию получают целый пакет документов. Введение работника в компанию 3М. Высокий уровень вовлеченности персонала в дела компании и необходимая дисциплина обеспечиваются на заводах «3М» целенаправленной совместной работой кадровых подразделений и менеджеров по адаптации персонала на фирме.

С системой адаптации новые работники сталкиваются в первый же день своей работы в компании. Как правило, первый день работы новых работников приходится на понедельник или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру ориентации. Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения работника «3М» и пакета документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. В компании считают, что индивидуальный подход к новичку создает атмосферу дружелюбия и доверия. В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами.

В брошюре «Ориентация работников» на восьми страницах изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, политика фирмы в отношении дискриминации и использования служебного положения в личных целях, отношение фирмы к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД, содействие работникам «3М» в случае привлечения к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования технической документацией корпорации.

Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному предприятию можно найти в «Справочнике работника».

В этом справочнике содержится краткий обзор истории фирмы и принципы, определяющие ответственность руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат.

И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы -- от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии [39,с. 445].

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др[8,с. 279].

Опыт российских компаний по адаптации персонала. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15--20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организациях, не существует. Таким образом, мы можем сделать вывод, что процесс адаптации есть важным элементом кадровой политики, который позволяет развивать корпоративный дух на предприятии и снижать уровень конфликтности в коллективе.

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ЧП «УКРСТАВИНВЕСТ» КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЕ

2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ПП «Укрставинвест»

Рыночная экономика являет собой развитие предприятий разных организационно-правовых форм, которые основаны на разных видах частной собственности, появление новых владельцев - как отдельных граждан, так и трудовых коллективов предприятий. Появился такой вид экономической деятельности, как предпринимательство - хозяйственная деятельность, то есть деятельность, связанная с производством и реализацией продукции, выполнением работ, услуг, или продажей товаров, необходимых потребителю.

Предпринимательство четко ориентировано на получение прибыли, кроме того, в условиях развитой конкуренции достигается и удовлетворение общественных потребностей. Это важнейшая причина заинтересованности в результатах финансово-хозяйственной деятельности. Реализация этого принципа на практике зависит не только от предоставленной предприятию самостоятельности, но и возможности финансировать личные расходы без государственной поддержки, а за счет прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты налогов. Кроме того, необходимо создать такую экономическую среду, в условиях которой выгодно производить товары, получать прибыль, знижати расходы.

Поэтому, мы считаем необходимым провести исследование финансово- хозяйственной деятельности ЧП «Укрставинвест», для того, чтобы не только проконтролировать и определить эффективность финансово-хозяйственной деятельности, но и обнаружить сильные и слабые его стороны. В первую очередь, необходимо показать основные направления деятельности ЧП «Укрставинвест» в количественном выражении (таблица 2.1.1).

Таблица 2.1.1

Анализ основных видов деятельности ЧП «Укрставинвест»за 2007-2009 г.г.

Виды деятельности	Единицы измерения	Отчетный период	Изменения (+;-)
		2007	2008	2009	2009г. до 2007г.	2009г. до 2008г.
Торговля промышленными товарами	тыс.грн	296,5	225,9	206,7	-89,8	-19,2
Посреднические услуги	тыс.грн	89,6	67,4	65,4	-24,2	-2
Строительные услуги	тыс.грн	55,6	78,7	69,8	14,2	-8,9

На основании данных таблицы 2.1.1 мы можем сделать вывод, что основными источниками образования прибыли ЧП «Укрставинвест» является осуществление посреднических услуг, предоставления строительных услуг, бригадами строителями по ремонту помещений жилищного и нежилого предназначения и торговля товарами промышленного назначения. Однако, за последние три года объемы деятельности существенно сокращаются, особенно в 2009 году. Это, по нашему мнению, связано с усилением кризисной ситуации в государстве и, кроме того, растут суммы основных расходов на осуществление деятельности Ч «Укрставинвест» (таблица 2.1.2).

Таблица 2.1.2

Анализ основных статтей расходов ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 г.г.

Статти расходов	Одиниці виміру	Отчетный период	Изменения (+;-) 2009 к
		2007	2008	2009	2007г.	2008г.
Материальные расходы	тыс.грн	65,8	87,1	78,3	12,5	-8,8
Расходы на оплату труда	тыс.грн	237,8	285,6	320,4	82,6	34,8
Отчисления на социальные мероприятия	тыс.грн	60,3	51,5	59,9	-0,4	8,4
Амортизация	тыс.грн	29,1	31,3	38,7	9,6	7,4

Анализ данных таблицы 2.1.2 свидетельствует, что материальные расходы в 2009 году в сравнении с 2008 годом сократились на 8,8 тыс.грн и выросли на 12,5 тыс.грн в сравнении с 2007 годом. Также выросли расходы на оплату труда, особенно в 2009 году в сравнении с 2007 годом на 82,6 тыс.грн и на 34,8 тыс.грн с 2007 годом, что связано из использования работников, которые вовлекались в реализацию различных проектов на временной основе. Особенно это касается строительного направления деятельности ЧП «Укрставинвест». Именно на 2009 год приходится окончание и сдача в эксплуатацию двух офисов, где проводились строительные работы с начала 2007 года. В связи, с этим и выросли отчисления на социальные мероприятия в 2009 году в сравнении с 2008 годом на 8,4 тис.грн. Следовательно, мы можем сделать вывод, что в хозяйственной деятельности ЧП «Укрставинвест» спослеживаются кризисные явления, которые негативно влияют на результаты ведения хозяйствования ЧП «Укрставинвест» (таблица 2.1.3).

Таблица 2.1.3

Анализ основных показателей хозяйственной деятельности ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 г.г.

Показатели	Един. измере ния	Отчетный период	Изменения (+,-) 2009г. до
		2007	2008	2009	2007г.	2008 г.
1. Выручка от реализации	тыс.грн	441,7	302,7	290,6	-151,1	-12,1
Налог на добавленную стоимость, акциз и прочие налоги	тыс.грн	40,3	-	-	40,3	-
Чистый доход ( выручка) от реализации продукции (робот,услуг, товаров)	тыс.грн	401,4	302,7	290,6	-110,8	-12,1
Прочие операционные доходы	тыс.грн	469,8	604,8	128,4	-341,4	-476,4
Прочие обычные расходы	тыс.грн	5,7	132,3	122,5	116,8	-9,8
Чрезвычайные доходы	тыс.грн	-	-	-	-	-
Чистый доход	тыс.грн	876,9	1039,8	541,5	-335,4	-498,3
Операционные расходы	тыс.грн	386,7	455,5	497,3	110,6	41,8
Прочие операционные расходы	тыс.грн	171,5	173	-	171,5	173
в том числе	тыс.грн		-	-	-	-
Прочие обычные расходы	тыс.грн	303,5	330,5	-	303,5	330,5
Чрезвычайные расходы	тыс.грн	-	-	-	-	-
Налог на прибыль	тыс.грн	-	-	-	-	-
Общие расходы (090+100+110+120+130+140+150+(-080)+160+170	тыс.грн	861,7	959	497,3	-364,4	-461,7
Чистая прибыль (убыток) (070-180)	тыс.грн	15,2	80,8	44,2	29	-36,0

Таким образом, анализ таблицы 2.1.3 позволяет определить, что в результате ведения хозяйственной деятельности ЧП «Укрставинвест» за последние три года происходят существенные изменения в размере чистой прибыли. Сумма прибыли уменьшается в 2009 году относительно с 2008 годом на 36,6 тыс.грн (44,2-80,8) и на 29,0 тыс.грн ( 44,2-15,2) относительно с 2007 годом. Кроме того, одновременно с сокращением доходов от операционной деятельности на 476,4 тыс.грн в 2009 году в сравнении с 2008 годом и на 341,4 тыс.грн - с 2007 годом происходит рост операционных расходов. В общей сумме расходы уменьшаются на 461,7 тыс.грн в 2009 году в сравнении с 2008 годом и на 364,4 тыс.грн - с 2007 годом за счет сокращения других обычных расходов. Это позволяет сделать вывод, что ЧП «Укрставинвест» необходимо работать над сокращением расходов, что влияет на его показатели хозяйственной деятельности и обуславливает необходимость проведения исследования (таблица 2.1.4).

За результатами исследования показателей деятельности ЧП «Укрставинвест» за последние три года предприятие функционирует прибыльно. В частности, повышается уровень производительности труда за счет уменьшения среднеучетной численности работников. Если в 2007 году она составляла 1,09 грн., то в 2008 году 5,77 грн и в 2009 году 5,52 грн. Снижается фондоотдача в 2009 году в сравнении с 2008 годом на 0,25 грн, и на 0,39 грн в сравнении с 2007 годом. Следовательно, мы можем сделать вывод, что за последние три года происходит ухудшение показателей эффективности хозяйственной деятельности ЧП «Укрставинвест».

Таблиця 2.1.4

Анализ количественных показателей хозяйственной деятельности ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 г.г.

Показатели	Отчетный период	Изменения 2009 года к
	2007	2008	2009	2007	2008
Чистая прибыль, тыс.грн	15,2	80,8	44,2	29	-36,6
Обьем реализации продукции и услуг, тыс.грн	441,7	372	341,9	-99,8	-30,1
Среднеучетная численность работников, чел.	14	14	8	-6	-6
Оплата труда и отчисления на социальные мероприятия , тыс.грн	298,1	371,7	380,3	82,2	8,6
Материальные расходы , тыс.грн	65,8	87,1	78,3	12,5	-8,8
Основные средства, тыс.грн	403	388,1	485,9	82,9	97,8
Оборотные активы, тыс.грн	727,75	708,9	310,9	-416,85	-398
Продуктивность труда, тыс.грн	31,55	26,57	42,74	11,19	16,17
Фондоотдачча основных средств, грн	1,10	0,96	0,70	- 0,39	- 0,25
Фондоємкость продукции, коп	0,91	1,04	1,42	0,51	0,38

Состояние активов, которые обеспечивают процесс функционирования ЧП «Укрставинвест» в 2007-2009 годах характеризуют данные баланса (таблица 2.1.5).

Таблица 2.1.5

Анализ эффективности состояния и размещения активов ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 г.г.

Показатели	Отчетный период	Изменения (+;-) 2009 года к
	2007	2008	2009
	тыс.грн	%	тыс.грн	%	тыс.грн	%	2007г.	2008г.
Основные средства	403	37,03	388,1	34,57	485,9	35,07	-1,96	0,5
Нематериальные активы	-	-	-	-	-		-	-
Незавершенное строительство	-	-	-	-	-	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-	-	-	-	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-	-	-	-	-	-	-
Запасы товарно-материальнных ценностей	213,4	19,61	114,6	10,21	96,3	6,95	-12,66	-3,26
Дебиторская задолженность	419,9	38,58	514,9	45,86	745,3	53,79	15,21	7,93
Денежные средства и их эквиваленты	50,7	4,66	104,3	9,29	56,8	4,10	-0,56	-5,19
Прочие оборотные активы и расходы будущих периодов	1,3	0,12	0,8	0,07	1,2	0,09	-0,03	0,02
Итог баланса	1088,3	100	1122,7	100	1385,5	100	x	x

Анализ данных табл.2.1.5 позволяет определить, что структура активов ЧП «Укрставинвест» характеризуется доминированием в структуре необоротных активов удельного веса основных средств. На него приходится в 2007 году 37,03 %, в 2008 году - 34,57 %, в 2009 году - 35,07 % в общей сумме активов ПП «Укрставинвест», но в 2009 году их удельный вес уменьшился в сравнении с 2007 годом на 1,96 % и выросла на 0,5 % в сравнении с 2007 годом.

Нематериальнные активы, незавершенное производство, долгосрочные финансовые инвестиции и другие необоротные активы на ЧП «Укрставинвест» не используются. Однако происходят изменения в структуре оборотных активов ЧП «Укрставинвест». За отчетный год уменьшается количество запасов товарно-материальных ценностей. Если в 2009 году на них приходилось 6,95 %, то в 2008 году 10,21 % (на 3,26 % меньше чем в предыдущем), 2007 году - 19,61 %.

Дебиторская задолженность при этом растет. В 2009 году в сравнении с 2007 годом ее удельный вес увеличился на 15,21 %, а с 2008 годом - на 7,93 %. Колебания происходят и с размером денежных средств и их эквивалентов ЧП «Укрставинвест», в частности они сокращаются. В 2009 году на них приходилось лишь 4,10 %, в сумме активов тогда как в 2008 году - 9,29 %, то есть их размер в 2009 г. уменьшается на 5,19 % в сравнении с 2008 годом и на 0,56 % в сравнении с 2007 годом. Таким образом, за 2007-2009 годы происходят изменения в структуре необоротных и оборотных активов, что влияет на их соотношение (табл.2.1.6) и на финансовое состояние ЧП «Укрставинвест».

Таблица 2.1.6

Анализ эффективности структуры активов ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 г.г.

Активы	Отчетный период	Изменения(+;-) 2009р к
	2007	2008	2009
	тыс.грн	%	тыс.грн	%	тыс.грн	%	2007 г.	2008 г.
Необоротные активы	403	37,03	388,1	34,56	485,9	35,07	-1,96	0,51
Оборотные активы	685,3	62,96	734,6	65,43	899,6	64,93	1,97	-0,5
Итог	1088,3	100	1122,7	100	1385,5	100	х	х

По результатам исследования в структуре активов ЧП «Укрставинвест» было обнаружено, что значительный удельный вес приходится на оборотные активы, в частности в 2007 году - 62,96 %, 2008 году - 65,43 %, 2009 году - 35,07 %. В 2009 году в сравнении с 2008 годом сумма оборотных активов выросла на 165 тыс.грн или на 22 %, а вот удельный вес сократился на 0,5 %, а в сравнении с 2007 годом выросли на 1,97 %. Такая структура активов характеризует ЧП «Укрставинвест», как торговое предприятие, однако также показывает потребность в определенном размере текущих средств для финансирования поточной деятельности (таблица 2.1.7).

Проанализировав данные таблицы 2.1.7 мы можем сделать вывод, что для финансирования осуществление финансово-хозяйственной деятельности ЧП «Укрставинвест» имеет достаточный размер собственного капитала, который в 2007-2008 годы увеличивался, но в 2009 году он существенно сократился.

Таблица 2.1.7

Анализ наличия собственных средств ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 г.г.

Показатели	Един.измерения	Отчетный период	Изменения (+;-) 2009 года к
		2007	2008	2009	2007г.	2008г.
Собственный капитал	тыс.грн	612	721,5	512,9	-99,1	-208,6
Необоротные активы	тыс.грн	403	388,1	485,9	82,9	97,8
Собственные оборотные средства	тыс.грн	209	333,4	27	-182	-306,4

Относительно 2008 года сумма собственных оборотных средств сократилась на 306,4 тыс.грн и на 182 тыс.грн в сравнении с 2007 годом. Таким образом, мы можем сделать вывод, что руководство ЧП «Укрставинвест» использует для финансирования собственные средства, которые с каждым годом уменьшаются. Это в свою очередь влияет на уровень платежеспособности ЧП «Укрставинвест» (табл.2.1.8).

Анализируя показатели платежеспособности ЧП «Укрставинвест» можно отметить, что данное предприятие имеет высокий уровень платежеспособности. Показатель абсолютной платежеспособности в 2007 и 2008 году есть на уровне норматива, тогда как в 2009 уменьшился на 0,13, что указывает на уменьшение удельного веса высокооборотных активов.

Коэффициент промежуточной платежеспособности, который показывает способность ЧП «Укрставинвест» рассчитываться по своим краткосрочным обязательствам за счет высоколиквидных активов. За этот период он превысил нормативное значение в 2007 году на - 0,4 и в 2008 году на - 0,8, а в 2009 году на - 0,2.

Коэффициент текущей платежеспособности, который свидетельствует о способности ЧП «Укрставинвест» выполнять свои обязательства в текущей деятельности также превышает нормативное значение : в 2007 году - 0,4, 2008 году - 0,8, 2009 году на 0,3.

Таблица 2.1.8

Анализ показателей платежеспособности ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 года

Показатели	Единица изме рения	Отчетный период	Норма тивное значение	Изменения от норматива
		2007	2008	2009		2007	2008	2009
Денежные средства и их эквиваленты	тыс.грн	50,7	104,3	56,8	x	x	x	x
Дебиторская задолженность	тыс.грн	419,9	514,9	745,3	x	x	x	x
Оборотные активы, итог	тыс.грн	684	733,8	899,6	x	x	x	x
Необоротные активы, итог	тыс.грн	403	388,1	485,9	x	x	x	x
Собственный капитал	тыс.грн	612	721,5	512,,9	x	x	x	x
Текущие обязательства	тыс.грн	476,3	401,2	872,6	x	x	x	x
Коэффициент абсолютной ликвидности	x	0,1	0,2	0,07	>0,2	0,1	-	-0,13
Коэффициент промежуточной ликвидности	x	0,9	1,5	0,9	>0,7	+0,2	+0,8	+0,2
Коэффициент текущей ликвидности	x	1,4	1,8	1,03	>1,0	+0,4	+0,8	+0,3
Коэффициент обеспечения собственными средствами	x	0,3	0,5	0,03	>0,1	+0,2	+0,4	-0,07

Таким образом, ЧП «Укрставинвест» имеет достаточный размер средств, чтобы рассчитываться с работниками и поддерживать деловую активность ЧП «Укрставинвест» на достаточном уровне. Это достигается уровнем обеспеченности собственными средствами, однако размер их за последние три года сокращается. Таким образом, мы можем сделать вывод, что платежеспособность ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 годы является достаточной, не смотря на развертывание кризисных явлений в отечественной экономике, что также повлияло на структуру источников финансовых ресурсов ЧП «Укрставинвест» ( табл.2.1.9).

Таблица 2.1.9

Оценка динамики и структуры источников финансовых ресурсов ЧП «Укрставинвест» за 2007 -2009 года

Показатели	Отчетный период	Изменения (+;-) 2009 года к
	2007	2008	2009
	тыс.грн	%	тыс.грн	%	тыс.грн	%	2007г.	2008г.
Собственный капитал	612	56,23	721,5	64,26	512,9	37,02	-19,28	-27,24
Долгосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-	-	-
Текущие обязательства	476,3	43,76	401,2	35,74	872,6	62,98	19,22	27,24
Другие расходы и доходы будущих периодов	-	-	-	-	-	-	-	-
Итог	1088,3	100	1122,7	100	1385,5	100	x	x

Анализ данных таблицы 2.1.9 позволяет сделать вывод, что в 2007 году структура пассива баланса ЧП «Укрставинвест» представлена доминированием собственным капиталом (56,23 %) и также заимообразным капиталом (43,76 %). В следующие годы данная ситуация изменяется. В 2008 году удельный вес собственного капитала ЧП «Укрставинвест» растет и составляет 64,26 %, тогда как заемного - 35,74 %. Однако в 2009 году происходит сокращение удельного веса собственного капитала на 27,24 % в сравнении с 2008 годом и на 19,28 % относительно с 2007 годом. При этом удельный вес заемного капитала в 2009 году увеличился на 27,24 % в сумме источников финансовых ресурсов. Такая ситуация обусловливает необходимость исследования и оценки структуры капитала ПП «Укрставинвест» через использование группы коэффициентов.

Первая группа коэффициентов позволяет оценить финансовую стойкость ПП «Укрставинвест», которая характеризует способность субъекта ведения хозяйства функционировать и развиваться, хранить равновесие своих активов и пассивов в переменчивой внутренней и внешней среде, которая гарантирует его платежеспособность и инвестиционную привлекательность в долгосрочной перспективе и в пределах допустимого риска ( таблица 2.1.10).

Таблица 2.1.10

Оценка финансовой устойчивости ЧП «Укрставинвест»за 2007-2009 года

Показатели	Единица измере ния	Отчетный период	Норма тивное значение	Отклонение от норматива
		2007	2008	2009		2007	2008	2009
Собственный капитал	тыс.грн	612	721,5	512,9	x	x	x	x
Заемный капитал	тыс.грн	476,3	401,2	872,6	x	x	x	x
В ч. Долгосрочный заемный капитал	тыс.грн	-	-	-	x	x	x	x
Всего использовано капитала	тыс.грн	1088,3	1122,7	1385,5	x	x	x	x
Коэффициент автономии	x	0,56	0,64	0,4	0,5	+0,06	+0,14	-0,1
Коэффициент финансирова ния	x	0,77	0,6	1,7	0,5	+0,22	+0,1	+1,2
Коэффициент задолженности	x	0,44	0,35	0,63	0,5	-0,06	-0,15	+0,13
Коэффициент финансовой устойчивости	x	1,28	1,79	0,6	1	+0,28	+0,79	-0,4

Анализ данных таблицы 2.1.10 позволяет сделать вывод, что за последние три года значения коэффициента автономии превышает нормативное значение в 2007р. - 0,56 и в 2008 г. - 0,64 и не существенно сокращается в 2009 году на 0,1. Это свидетельствует, что руководство использует и имеет достаточный размер собственных средств для регуляции текущей деятельностью.

Коэффициент финансирования, который характеризует объем привлеченных средств на единицу собственного капитала ЧП «Укрставинвест», за данный период характеризуется стойкими темпами уменьшения, однако его значение превышает нормативное в : 2007р. - на 0,22, в 2008 г. - на 0,1 и на 1.2 в 2009 году. Также уменьшается значение коэффициента задолженности в сравнении с нормативом в 2008 году на 0,15 и в сравнении с 2007 годом на 0,06. Однако растет в 2009 году на 0,13, что обусловлено рост удельного веса заемного капитала в общей структуре капитала ЧП «Укрставинвест». Таким образом, с 2007 по 2008 годы ЧП «Укрставинвест» предоставляет преимущество использованию собственных средств, а не заемным. Это, в свою очередь, положительно влияет на значение коэффициента финансовой устойчивости, которое также превышает нормативное значение в данный период. Однако коэффициент финансовой устойчивости уменьшается в 2009 году в сравнении с нормативом на 0,4. Такие изменения влияют на рентабельность деятельности ЧП «Укрставинвест» в 2006-2008 годах (таблица 2.1.11).

Таблиця 2.1.11

Оценка результатов ведения хозяйства ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 годы

Показатели	Отчетный период	Изменение (+;-) 2009 г. от
	2007	2008	2009	2007г.	2008г.
Чистая прибыль (убыль), тыс.грн.	15,2	80,8	44,2	29	-36,6
Стоимость активов, тыс.грн.	1088,3	1122,7	1385,5	297,2	262,8
Обьем реализации продукции, тыс.грн.	441,7	372	341,9	-99,8	-30,1
Собственный капитал, тыс.грн.	612	721,5	512,9	-99,1	-208,6
Рентабельность активов, %	1,40	7,20	3,19	1,79	- 4,01
Рентабельность продукции и услуг, %	3,44	21,72	12,93	9,49	- 8,79
Рентабельность собственного капитала, %	2,48	11,20	8,62	6,13	- 2,58

Анализ таблицы 2.1.11 показывает, что ЧП «Укрставинвест» работало за 2007 - 2009 прибыльно, о чем свидетельствуют показатели рентабельности деятельности, которые в 2009 году имеют тенденцию к уменьшению. Уровень рентабельности активов ЧП «Укрставинвест» уменьшился на 4,01 % в 2009 году относительно 2008 года, но вырос на 1,79 % относительно 2007 года. Рентабельность продукции в 2009 году сократилась относительно 2008 года на 8,79 %, но выросла на 9,49 % относительно 2007 года. Рентабельность собственного капитала в 2009 году относительно 2008 года уменьшилась на 2,58%, но выросла на 6,13 относительно 2007 года.

Следовательно, финансово-хозяйственная деятельность ЧП «Укрставинвест» является рентабельной и прибыльной, однако существует необходимость проведения также оценки элементов системы управления в разделе 2.2.

2.2 Оценка елементов системы управления ЧП «Укрставинвест»

ЧП «Укрставинвест» как организационно -экономическая система состоит из 2-х элементов - субъекта и объекта управления, то есть из управляющей и управляемой подсистем.

Субъект управления - это орган управления, аппарат управленческих работников и руководителей ЧП «Укрставинвест».

Объектом управления ЧП «Укрставинвест» является трудовой коллектив, а также ресурсы фирмы (материальные, финансовые, человеческие, информационные).

Управляющая и управляемая подсистемы взаимодействуют между собой благодаря обмену информацией. Обмен информацией между этими подсистемами осуществляется через каналы прямой и обратной связи. С точки зрения системного подхода система имеет внешнюю и внутреннюю среду.

Внутренняя среда ЧП «Укрставинвест» формируется под воздействием переменных элементов, которые осуществляют непосредственное влияние на процесс превращений и к которым принадлежат: цели, структура организации, задания, технология и люди.

ЧП «Укрставинвест» - это группа людей с общими целями - первый элемент. Того, что они не смогли достичь в одиночку, они достигают в организации, потому их, можно рассматривать как средство достижения цели.

Основной миссией ЧП «Укрставинвест» является удовлетворение разнообразных вкусов потребителей путем предоставления современных, качественных услуг и реализации экологически чистой продукции для юридических и физических лиц, что будет способствовать осуществлению прибыльной и рентабельной деятельности. Для реализации миссии и удовлетворения экономических и социальных потребностей его работников были установлены следующие цели:

общеэкономические цели: повышение уровня рентабельности прибыльности и торговой деятельности на уровень 2008 года , повышение уровня оборачиваемости запасов, повышение уровня фондоотдачи на 3 % ;

маркетинговые цели: повышение уровня сегментирования рынка и качества маркетинговых исследований, сохранение позиций на рынке на уровне предыдущего года ;

финансовые цели: оптимизация налоговой нагрузки, уменьшения дополнительных расходов, повышения уровня финансовой устойчивости и платежеспособности;

организационно управленческие цели: внедрение эффективных технологий управления; автоматизация процесса управления ; внедрение системы налогового планирования .

Для достижения данных целей важную роль играет организационная структура ЧП «Укрставинвест» под которой понимают количество, состав ее подразделов, уровней, управления, которые обеспечивают единство во взаимозависимой системе (рисунок 2.2.1).

8

Размещено на http://www.allbest.ru/

Принимая во внимание, что данное предприятие относится к малому бизнесу, то его организационная структура будет характеризоваться иерархичностью и четким разграничением прав и полномочий за специфическими функциями, что позволяет определить ее как линейно - функциональную.

Следующим важным элементом внутренней среды является персонал ЧП «Укрставинвест», ведь они являются непосредственно не только исполнителями определенной работы, но и является коллективом ЧП «Укрставинвест», который не только выполняет поставленные задания, но и способствует достижению поставленных целей (таблица 2.2.12).

Таблица 2.2.12

Характеристика и динамика общей структуры персонала ПП «Укрставинвест» по категориям занятым за 2007-2009 годы

Категории занятих	2007 г.	2008 г.	2009г.	Отклонение в % 2009 г. от
	количество чел.	удельнй вес, %	количество чел.	удельный вес, %	количество чел.	удельный вес, %	2007 г.	2008 г.
Управленчес кий персонал	11	78,58	11	78,58	6	75	-3,58	-3,58
В том числе: Руководители Специалисты Технические работники	2 7 2	14,29 50 14,29	2 7 2	14,29 50 14,29	1 3 2	12,5 37,5 25	-1,79 -12,5 10,71	-1,79 -12,5 10,71
Торговий персонал	3	21,42	3	21,42	2	25	3,58
Вместе	14	100	14	100	8	100	-	-
Торговий персонал на одного управленческого, чел.		0,21		0,21		0,25	-0,4	-0,4
Удельний вес управленчес кого персонала, %		78,58		78,58		75	-3,58	-3,58

Анализ таблицы 2.2.12 показывает, что за 2007-2008 годы в количестве персонала ЧП «Укрставинвест» не происходило существенных изменений. Их количество составляет 14 человек. В 2009 году происходит уменьшение до 8 человек. В итоге наблюдается уменьшение количества управленческого персонала до 6 лиц (3,58%). В его структуре уменьшается удельный вес руководителей и специалистов, однако растет частица технических работников на 10,71 % в 2009 году в сравнении с 2007,2008 годами. Следовательно, уменьшение обьемов деятельности в 2009 году обусловило и уменьшение персонала ЧП «Укрставинвест». Также целесообразно проанализировать количество персонала отдельных категорий работников (табл.2.2.13).

Таблиця 2.2.13

Оценка численности отдельных категорий работников ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 годы

Показатели	2007 г.	2008г.	2009г.	Отклонение (+,-) 2009 г. от
				2007 г.	2008 г.
Среднеучетная численность штатных работников учетного состава, чел.	14	14	8	-6	-6
из них:
- работники основного состава, чел.	14	14	8	-6	-6
Кроме того :
- совместители, чел.	-	-	-	-	-
- работающие за договорами гражданско-правового характера, чел.	-	-	-	-	-

Анализ данных таблицы 2.2.13 позволяет сделать вывод, что за последние три года деятельность предприятия обеспечивалась за счет работников основного состава и их количество уменьшилось на 6 лиц в 2009 году сравнительно с 2007, 2008 годами. Работников - совместителей за договорами за 2007-2009 годы не было. Это обусловливает необходимость дополнительного исследования социальной структуры персонала ЧП «Укрставинвест», которая характеризует соотношение между отдельными группами работников предприятия и образует структуру персонала.

В зависимости от признака, положенного в основу классификации персонала, можно рассчитать разные виды структуры (социальная, профессиональная, квалификационная, половая, вековая, по стажу работы но др.). Поэтому, в первую очередь, проведемо исследование возрастной структуры персонала ЧП «Укрставинвест» (таблица 2.2.14), которая характеризуется удельным весом работников соответствующего возраста в их общей численности.

Таблица 2.2.14

Характеристика и динамика возрасной структуры персонала ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 года

Возрасные категории	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение % 2009г.от
	коли чество, чел.	удельный вес, %	коли чество, чел	удельный вес, %	коли чество, чел	удельный вес, %	2007г.	2008г.
Персонал предприятия в целом
Молодеж возрастом 15-28 год	9	64,28	8	57,14	3	37,5	-26,78	-19,64
29-40 год	5	35,78	6	42,86	4	50	14,22	7,14
41-50 год	-	-	-	-	1	12,5	12,5	12,5
Предпенсион ные года	-	-	-	-	-	-	-	-
Пенсионные года	-	-	-	-	-	-	-	-
Итог	14	100	14	100	8	100	-	-
Управленческий персонал
Молодеж возрастом 15-28 год	8	73	7	64	2	33,3	-39,7	-30,7
29-40 год	3	27	4	36	3	50	23	14
41-50 год	-	-	-	-	1	16,7	16,7	16,7
Предпенсион ные года	-	-	-	-	-	-	-	-
Пенсионные года	-	-	-	-			-	-
Итог	11	100	11	100	6	100
Торговый персонал
Молодеж возрастом 15-28 год	1	33	1	33	1	50	17	17
29-40 год	2	67	2	67	1	50	-17	-17
41-50 год	-	-	-	-	-	-	-	-
Предпенсион ные года	-	-	-	-	-	-	-	-
Пенсионные года	-	-	-	-	-	-	-	-
Итог	3	100	3	100	2	100	-	-

В процессе анализа данных таблицы 2.2.14, мы виявили, что возрастная структура персонала представлена в основном работниками преимущественно молодого возраста. На них приходится в общей структуре в 2007 году - 64,28 %, 2008 году - 57,14 %, 2009 году - 37,5 %, хотя с каждым годом как удельный вес, как и их количество уменьшается.

Управленческий персонал ЧП «Укрставинвест» составляют преимущественно работники в возрасте от 15-28 годов, тогда как торговый персонал, который выполняет разнообразные операции характеризуется работниками возрастом как от 29-40 годов, так и 15-28 лет. Удельный вес молодежи в общем количестве за последние три года выросла на 17% в 2009 году в сравнении с 2007, 2008 годами. Таким образом, выше указанные изменения влияют на общую образовательную структуру (табл.2.2.15).

Таблица 2.2.15

Характеристика и динамика структуры персонала ЧП «Укрставинвест» за 2007- 2009 года

Уровень образования	2007г.	2008г.	2009 г.	Отклонение у % 2009 г. от
	количество,чел.	удельный вес, %	количест во,чел.	Удель-ный вес, %	количество, чел.	удельный вес, %	2007г	2008г.
Среднее образование среди них: -управл. персонал -торг. персонал	- -	- -	- -	- -	- -	- -	- -	- -
Специальная професиональная подготовка , среди них: - управл. персонал - торг. персонал	- -	- -	- -	- -	- -	- -	- -	- -
Неполное высшее образование (ВУЗ І-ІІ уровня аккредитации среди них:

Подобные документы

• Технологии адаптации новых сотрудников

  Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.
  
  курсовая работа [78,0 K], добавлен 22.04.2014
  

• Построение системы адаптации персонала в организации

  Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.
  
  курсовая работа [67,8 K], добавлен 27.03.2013
  

• Совершенствование процесса социальной адаптации персонала организации (на примере ЗАО "Стокманн")

  Сущность и значение социальной адаптации персонала. Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала на примере ЗАО "Стокманн", оценка выявленных недостатков.
  
  дипломная работа [507,1 K], добавлен 22.10.2010
  

• Способы адаптации к управленческим должностям

  Теоретические аспекты процесса управления персоналом. Изучение опыта в проблеме адаптации и анализ литературы. Цели и виды производственной адаптации, определения и этапы знакомства с особенностями организации. Программа адаптации новых сотрудников.
  
  курсовая работа [773,3 K], добавлен 03.06.2009
  

• Особенности адаптации персонала на предприятии

  Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.
  
  контрольная работа [37,3 K], добавлен 25.12.2011
  

• Совершенствование системы адаптации сотрудников на примере ООО "Первая дистрибьютерская компания "Оптима"

  Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 24.09.2010
  

• Деятельность менеджера по персоналу по организации адаптации сотрудников

  Адаптация персонала: сущность и основные виды. Эффективная адаптация новых сотрудников, её важность для организации. План (программа) и организация процесса адаптации сотрудников. Этапы проведения адаптации; алгоритм действий менеджера по персоналу.
  
  курсовая работа [63,5 K], добавлен 13.04.2012
  

• Особенности адаптации персонала на предприятии

  Изучение особенностей концепции и технологии управления персоналом в компании ООО "Жилсервис". Понятие, формы и виды адаптации сотрудников. Анализ системы адаптации и развития кадров на исследуемом предприятии, мероприятия по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 03.05.2014
  

• Процесс адаптации как важнейший элемент системы управления персоналом предприятия

  Теоретические аспекты и методы анализа, основные направления совершенствования системы профессиональной и организационной адаптации персонала. Характеристика сотрудников организации "Автоваз", разработка сценария приспособления молодых специалистов.
  
  курсовая работа [935,4 K], добавлен 25.02.2011
  

• Адаптация сотрудников

  Сущность и цели адаптации сотрудников. Этапы адаптационного процесса персонала. Обучение методом наставничества в России. Роль наставника в адаптации молодых сотрудников, начавших свою трудовую деятельность впервые. Знакомство с коллегами и руководителем.
  
  курсовая работа [42,1 K], добавлен 05.08.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам