6

Содержание

• Введение 2
• 1. Теоретические аспекты управления персоналом предприятия 6
• 1.1 Система управления персоналом предприятия 6
• 1.2 Элементы управления персоналом 10
• 1.3 Способы эффективного управления персоналом 15
• 1.4 Культурные различия и система управления персоналом 22
• 2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Гостиница Обь» 26
• 2.1 Характеристика гостиницы «Обь» и место гостиницы на рынке гостиничных услуг г. Новосибирска 26
• 2.2 Структура управления гостиницей «Аметист» и кадровая политика организации 31
• 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Гостиница Обь» 38
• Список литературы 39

Введение

Туристская индустрия России - это сложный межотраслевой комплекс включающий: гостиницы и другие средства размещения туристов (пансионаты, дома отдыха и др.), предприятия питания: рестораны, кафе, бары и т.д.; транспортные компании (авиа и автобусные перевозки, железнодорожные перевозки); туроператорские фирмы, формирующие туристский продукт, турагентские фирмы, специализирующиеся на продаже туристского продукта, экскурсионные бюро и гиды переводчики, специализирующиеся на предоставлении экскурсионных и организационных услуг.

Продажа производимого ею продукта сталкивается с жесткой конкуренцией на внутреннем рынке России с продуктом туриндустрии Турции, Египта, Испании и других стран. Российский турпродукт также испытывает жесткое конкурентное давление при выходе на международный рынок.

Одним из основных средств успешного ведения конкурентной борьбы и активного развития туриндустрии, является повышение уровня образования ее кадров, обеспечивающих высокоэффективные менеджмент как инвестиционного процесса, так и высокий уровень обслуживания Зорин И. В. Образование и карьера в туризме: Учеб. пособие для образоват. учреждений туристкого профиля / И.В. Зорин; Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Сов. спорт, 2000. - 223с.: ил. - (Туризм и образование)..

Поэтому подготовка и повышение кадров является узловой проблемой развития туриндустрии. Для предприятий индустрии гостеприимства нужны специалисты способные обеспечить требуемой рынком качество обслуживания и цены.

При этом, наиболее высокий уровень квалификации требуется при организации въездного туризма, когда обеспечивается экспорт национального турпродукта. Здесь надо знать и уметь как бороться с сильными конкурентами на международном туристском рынке.

За рубежом сложилась система подготовки кадров, которая обеспечивает высокую конкурентоспособность продукта национальных индустрий гостеприимства. Главной особенностью подготовки является объединение в обучении теории и практики.

Это сложный вопрос, поскольку связан с качеством программ обучения, наличием профессорско-преподавательских кадров способных не только дать знания, но и обучить конкретным навыкам ведения бизнеса и обслуживания. Со стороны бизнеса, для решения этих вопросов созданы службы управления персоналом.

В нашей стране подготовкой персонала для туриндустрии занимаются около 200 учебных заведений, не считая различных учебных центров. Только в Москве эта цифра составляет 119. Эта большая и сложная проблема, требующая серьезного изучения.

Проблема повышения квалификации кадров туриндустрии актуальна еще и потому, что в Положениях о лицензировании туроператорской и турагентской деятельности, Утвержденных Постановлением Правительства РФ N 95 от 11 .02.2002 года заложено обязательное лицензионное требование о повышении квалификации работников не реже 1раза в 3 года.

Схожие требования предусматриваются Государственным стандартом РФ по классификации гостиниц. В частности каждая гостиница должна иметь Письменные стандарты (инструкции для персонала) по которым руководители и персонал должны пройти профессиональную подготовку

Повышение квалификации, как определено Законом «О дополнительном образовании», предусматривает обновление знаний и навыков, лиц имеющих профессиональное образование, в связи с повышением требований к уровню их квалификации и необходимостью освоения ими новых способов решения профессиональных задач. Этим же Законом предусмотрено, право работников на повышение квалификации один раз в пять лет, профессиональную переподготовку или стажировку за счет средств работодателя в объеме не менее 72 часов в соответствии с дополнительными образовательными программами, определенными работодателями.

В соответствии с Положением о порядке и условиях профессиональной переподготовки специалистов, утвержденных приказом Минобразования России от 06.09.2000 N2571 программы обучения разрабатываются на основе квалификационных требований к конкретным профессиям или должностям.
Требованиями к содержанию дополнительных профессиональных образовательных программ, утвержденным приказом Минобразования России N1221 от 18.06.97 предусмотрено, что соответствие учебных программ квалификационным требованиям к профессиям и должностям определяется составом профессиональных задач, включенных в цели конкретной образовательной программы. Таким образом, основой программ повышения квалификации, являются квалификационные требования и запросы работодателя. Что касается квалификационных требований, то Министерством труда и социального развития Российской Федерации утверждены Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии.

Таким образом, с формальной точки зрения, проблем с повышением кадров туристской индустрии быть не должно. Для выполнения лицензионных требований о повышении квалификации работников туриндустрии, в системе Министерства образования сформирована целая система учреждений повышения квалификации, имеющая свою нормативную базу. Множество учреждений разрабатывает и предлагает на рынок свои программы повышения квалификации, турфирмы выбирают нужное, платят и получают необходимый документ. Здесь проблем нет.

Проблемы начинаются если организация хочет принять на работу квалифицированного специалиста или повысить квалификацию своих сотрудников. Предприниматели не специалисты в области образования, и вряд ли будут анализировать насколько программа соответствует квалификационным требованиям. Поэтому в этом плане очень важны профессиональные рекомендации коллег и специалистов. Особенно если это касается обязательного повышения квалификации, за которое нужно платить деньги.

Объектом исследования данной работы является ОАО «Гостиница Обь» (г. Новосибирск).

В работе поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом

2. Провести анализ системы управления персоналом в ОАО «Гостиница Обь».

3. Разработать рекомендации по управлению персоналом в гостинице «Гостиница Обь».

1. Теоретические аспекты управления персоналом предприятия

1.1 Система управления персоналом предприятия

Современные подходы управления персоналом предприятия представляют собой систему, ориентированную на достижение целей предприятия посредством обеспечения определенного производственного поведения работника. Данный подход отражен на рисунке 1.

Процесс принятия решения по вопросам управления персоналом включает в себя четыре последовательные операции А.Архипов Кадровый менеджмент. :

1. Стратегия, то есть определение целей деятельности предприятия в определенных, конкретных показателях, что обеспечит, во-первых, возможность планирования мероприятий кадрового менеджмента по срокам и ход их реализации; во-вторых, даст возможность оценить полученный результат.

2. Диагностика ситуации - это определение состояния объекта управления, сильные и слабые стороны, задачи, стоящие перед ним, возможности их реализации и дальнейшего развития объекта.

Так, неверное определение мотивации сотрудников может привести к неадекватным действиям последних на способы их стимулирования.

3. План действий - отражает цель и способы ее реализации посредством определенных мероприятия по срокам и зонам ответственности, кроме того, это способ контроля и коррекции действий.

4. Оценка результата - необходимый и обязательный аспект управления. Специфика, связанная с персоналом, заключается в обязанности

«донести» результаты до исполнителя. Информированность работника - основа эффективности управления персоналом.

В таблице 1. отражена схема элементов кадрового менеджмента, обеспечивающие эффективность управленческого воздействия на персонал. Данный подход расширяет и дополняет приведенную выше систему управления персоналом.

Таблица 1. Схема элементов кадрового менеджмента

Процесс принятия управленческих решений в кадровом менеджменте представляет собой совокупность следующих действий:

Анализ внутренней информации - необходимая совокупность оперативной и аналитической информации о жизнедеятельности предприятия, позволяющая принимать решения (осуществлять оценку, планирование, контроль персонала и структуры в целом).

Внешняя информация - информация о тенденциях развития рынка и деятельности конкурентов, позволяющая принимать решения (создание, коррекция структуры; мотивации персонала; формирование организационной культуры и так далее).

Критерии оценки, контроль - система методов оценки деятельности персонала и структуры в целом, обеспечивает сопоставление результатов с планами и нормами, контроль за деятельностью персонала.

Политика в отношении персонала - четко сформулированные ожидания в отношении персонала, правила и требования внутрифирменного взаимодействия, стратегические пути достижения желаемого результата в отношении персонала.

Планирование, практика - план реализации стратегии в отношении персонала по задачам, направлениям, срокам, ответственным.

Элементами системы являются:

Функции - задачи, полномочия, ответственность, распределенные по исполнителям;

Стимулы - комплекс материальных, моральных, социальных, психологических условий, регулирующих функции;

Коммуникации - способы взаимодействия, передачи информации, обратной связи в организации, обеспечивающие взаимодействие структуры.

Структуры - элементы системы управления персоналом и взаимодействия и взаимосвязи (цели, ценности, стимулирование, продвижение по службе и так далее);

Корпоративная культура - это цели, ценности, нормы, требования, правила, общие для всех сотрудников, обеспечивающие их взаимодействие в достижении целей предприятия;

Система управления персоналом предполагает:

Четкое формулирование ожиданий в отношении персонала, определение целей, задач, правил, требований, обеспечивающих реализацию, как целей индивида, так и организации в целом.

Координацию корпоративных целей и задач с целями и задачами управления персоналом.

Формирование и реализацию стратегии в отношении персонала, обеспеченной ресурсами, по срокам, результатам, исполнителям.

Комплексный подход в разработке и использовании механизма управленческих действий (функции, стимулы, коммуникации, структуры, корпоративная культура).

Определение необходимой и достаточной информации (внутренней и внешней) для принятия решений по управлению персоналом.

Определение четких, ясных критериев оценки деятельности персонала и способов контроля.

Наличие эффективной системы коммуникаций: устойчивых информационных каналов, «обратной связи», отсутствие помех при передаче (получении) информации.

Комплексную оценку персонала.

«Управление кадрами - часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри предприятия. Управление персоналом направлено на достижение эффективности и справедливости, причем одно не может быть без другого. Управление персоналом сводит воедино в эффективную организацию по возрасту, полу, образованию, ценностям, жизненному опыту, побуждая каждого делать все для успеха предприятия» А. Хоскинг Курс предпринимательства, с.186.

Система, рассмотренная ранее, показывает значение и совокупность следующих мероприятий, связанных с разработкой и реализацией политики управления персоналом: планирование, наем, размещение рабочей силы, обучение, переподготовка, продвижение по службе, методы оценки и вознаграждения труда, условия работы, формальные и неформальные связи.

Из данного подхода вытекает четыре важных момента: роль кадровых служб, управление персоналом рассматривается как система, имеющая вход, процессы, выход, управление персоналом проходит ряд стадий: анализ ситуации, постановка целей, стратегическое и тактическое планирование, организацию деятельности совокупности механизмов, контроль, все менеджеры несут обязанность по управлению персоналом.

Таким образом, управление кадрами, как системный процесс, можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 2.

1.2 Элементы управления персоналом

«Отбор, распределение должностей, оценка, вознаграждение, продвижение, закрепляют культуру, показывая людям что важно, а что - нет» Н Тичи, М. Дивана Лидеры организации, с. 191..

М. Блюменталь отмечал: «Вы делаете так: нанимаете подходящих вам людей и даете им возможность нанять подходящих людей - показываете им как вы можете управлять компанией, поощряя изложенные ими собственные мнения, предоставляя им ответственность, и добиваетесь, чтобы они функционировали как коллектив. Вы поощряете их поступать так же и со своими подчиненными, вы вкладываете деньги в будущее, создавая учебные центры. Делая все это вы ожидаете от них того же. Так вы подбираете сотрудников по своему подобию, и имеете возможность надеяться, что их действия будут аналогичны вашим» Н Тичи, М. Дивана Лидеры организации, с. 191..

Таким образом, «ключевыми» узлами системы возможно рассматривать:

Найм.

В основу приема на работу «образцовых компаний» - соотнесение личных ценностей сотрудника с культурными постулатами организации, так как действенный способ формирования корпоративной культуры - это жесткий контроль над теми, кого только принимают на работу и над теми, кто занимает ключевые посты в организации.

Заполнение вакансий происходит как за счет внутренних резервов, что стимулирует работников, так и за счет внешних источников.

Существует несколько способов поиска кадров, каждый из которых используется на основе поставленных задач с учетом возможностей организации и внешних условий.

Наиболее значимый вопрос при найме - определение способов отборов кандидатов, обеспечивающих оптимальный результат. Так, к примеру, желающие получить место работы на заводе «Хонда» должны написать сочинение о своих жизненных целях и о том, как работа согласуется с ними. Так отсеивается 90% нанимающихся, с оставшимися 10% проводится собеседование, к которому привлекаются как специалисты кадровых служб, так и менеджеры, в чьем подчинении может работать нанимающийся. Таким образом, система подбора персонала требует:

Определение связки «работа - человек»

Использовать внутренние и внешние источники найма.

Использовать достаточное количество источников найма.

5. Условием успешного найма возможно считать соответствие работника кругу его обязанностей и работе и соответствие работника требованиям корпоративной культуры.

Адаптация.

Принятый на работу человек должен адаптироваться (приспособиться) к организационным условиям, «войти» в культуру данного коллектива.

Э. Мейн определяет социальную адаптацию как «процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации» А. Мескон Основы менеджмента, с.575 .

Если менеджмент заинтересован в успехе работника, он должен помнить о том, что предприятие - это общественная организация (система), работник - это личность.

Организация использует целый ряд официальных и неофициальных способов, чтобы ввести человека в общество.

Формально во время найма работнику дают информацию о предприятии, работе, ожиданиях от его действий. Основная ответственность лежит на линейных менеджерах.

Ориентация и введение в должность - процесс не одной недели, только достижение последней стадии адаптации характеризует ее завершение.

Успех адаптации - это вовлечение подходящего работника в активную деятельность на основе корпоративных принципов, его полезность организации в целом.

Обучение.

Одним из наиболее важных элементов системы управления персоналом является обучение.

Организация обучения включает процесс, состоящий из нескольких фаз: на уровне высшего руководства и на уровне линейных руководителей.

Существует несколько требований, обеспечивающих эффективность обучения.

Обучение предполагает наличие мотивации у обучаемого. Люди должны понимать, каким образом обучение повысит результат их работы и их благосостояние.

Необходим определенный климат обучения: среда, методы, время.

Обучение должно быть доступным, человек должен быть способен усвоить программу и овладеть навыками.

Наличие «обратной связи» как основа социального и профессионального комфорта обучающегося.

Оценка труда.

Оценка является важнейшим ключом к самому управлению персоналом. Она важна как с позиций справедливости, так и эффективного продвижения персонала. Проблема состоит в поиске критериев адекватной оценки.

В эффективных организациях применяются различные способы аттестации персонала. Так, для японских компаний - техническая квалификация и способность к сотрудничеству с коллегами, иное качество продукции имеют более важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль. Американцы основным критерием считают ориентацию людей на прибыль.

В любом случае, оценка труда предусматривает наличие определенных процедур, обеспечивающих эффективное и оптимальное исследование данного фактора:

Установление стандартов, норм;

Сбор информации: на сколько эффективно работник выполняет свои обязанности;

Сопоставление с целями компании и сотрудниками, выполняющими аналогичную работу;

Затрачиваемые усилия и степень ответственности работника по достижению корпоративных целей и профессиональных задач.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:

Административной - повышение, понижение, перевод по службе, прекращение трудового соглашения.

Информационной - информация о работнике, его соответствие работе, реальности поставленных целей и задач направления совершенствования работника.

Мотивационная - тот или иной результат приводит к использованию системы воздействия (поощрения, наказания) и закреплению поведения в будущем.

Система оплаты труда.

Главная роль системы оплаты труда - мотивационная. Размер вознаграждения должен соотноситься с экономическим эффектом деятельности работника, тем самым стимулировать ее.

Большинство передовых компаний использует две составляющие в оплате труда: фиксированную постоянную и переменную, представляющую собой вознаграждение за достижение целей компании.

Эффективная оплата предполагает, прежде всего, понимание работником, что должно быть сделано для достижения выдающегося результата. В пользу подхода, учитывающего качество и результат, свидетельствует опыт японских фирм.

Система материального стимулирования, по мнению ведущих специалистов, сегодня базируется на уровне квалификации специалиста и его отношении к делу.

Политика компании применительно к зарплате должна иметь две главные цели:

Обеспечить соответствующий уровень оплаты труда;

Побудить людей к карьере, обеспечивая соответствующую оплату за дополнительную ответственность и совершенствование навыков.

Когда компания имеет продуманную систему вознаграждений, применяется термин - управление заработной платой, что является подсистемой управления персоналом.

Карьера.

Карьера работника теснейшим образом связана с соответствием его поведения основным принципам организационной культуры. А так как эти принципы персонифицированы с руководителем, то его действия и являются решающими.

Л. Яккоки рассуждает следующим образом: «Для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это не работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, которые с ними работают и стараются помочь им лучше выполнить возложенные на них обязанности. Я ищу людей напористых. Сила менеджера в том, что он знает, как давать поручения и кому их давать и как их вдохновлять на дело…» Л.Локка Карьера менеджера, с.85.

Японская организационная культура довольно строго обуславливает движение кадров. Используя пожизненный найм как способ мышления, обеспечивающий последовательное продвижение работника по служебной иерархии. Суть данного подхода - в ориентации на максимальную отдачу в пользу организации.

Использование данных элементов обеспечивает менеджеру возможность осуществлять подбор персонала на основе норм корпоративной культуры и его целенаправленную деятельность с максимальным использованием потенциала работника в интересах предприятия

1.3 Способы эффективного управления персоналом

Разработка и реализация стимулов в системе управления персоналом - как комплекса материальных, социальных и психологических условий, регулирующих выполнение функций работником, предопределяет эффективность всей системы.

На рисунке 3. отражена модель содержания работ и мотивации труда персонала, предложенная американскими специалистами Мескон Основы менеджмента, с. 587..

В данном случае будем понимать под стимулами комплекс направлений следующего порядка:

Условия труда;

Методы стимулирования персонала;

Стиль управления;

Формирование корпоративной культуры, обеспечивающей целевые ориентиры и подходы в отношении персонала.

Данная модель показывает базовый объем работ, позволяющий испытывать работнику три основных психологических состояния удовлетворенности:

Воспринимаемая значимость;

Ощущаемая ответственность;

Знание результатов труда.

Смысл управления персоналом - обеспечить эффективную отдачу работника, удовлетворенность его трудом, использование максимального потенциала работника в интересах предприятия. Именно это обеспечивается системой стимулов.

Условия труда обеспечивают не только «цивилизованную» организацию труда, когда работник рассматривается не просто как рабочая сила, а как человек, требующий определенных условий для удовлетворения своих потребностей и обеспечивающий в конечном итоге повышение производительности труда.

Под условием труда будем понимать не только производственные условия, в которых трудится работник, а также понятие как содержание и характер труда, организация труда.

Содержание и характер труда - это разнообразие работ, самостоятельность, творчество, способности их реализации, соответствие работы уровню образования и профессиональной квалификации; соответствие «интересы - работа», «организация труда - продолжительность рабочего времени», сменность, рабочее задание, автоматизация, оснащенность рабочего места.

Среди эффективных методов стимулирования труда, обеспечивающих решение задач управления персоналом, метод обогащения труда непосредственно связан с условиями труда в данном понимании.

Концепция обогащения труда предполагает:

Ответственность за результаты труда;

Достижение результата на основе проектирования своих заданий;

Предоставление не большого объема работ, а более сложного и значимого;

Контроль работника над ресурсами

Контроль работника над условиями работы - выбор оптимальных условий;

Получение информации о результатах работы.

Данная концепция имеет тесное взаимодействие с методом стимулирования проектирования работ, которое включает:

Разнообразие работы - путь выбирает работник - важен конечный результат.

Законченность работы - то есть получение определенного результата.

Значимость работы.

Самостоятельность.

Благоприятное психологическое состояние работника (внутренняя и внешняя мотивация, эффективность труда, отсутствие негативных поведенческих аспектов).

Все это возможно реализовать, если все три переменные: условия труда, содержание труда, организация труда будут эффективно использоваться менеджментом и будут рассматриваться работником как стимулы (или факторы, обеспечивающие выполнение им своих функций).

Система стимулирования персонала преследует цель повышения удовлетворенности трудом путем соответствия «стимул - мотив индивида». Она позволяет работнику реализовать себя, достичь успеха. Но, вместе с тем, необходим учет людей и условий, в которых протекает процесс управления.

Выделим методы улучшения мотивации работника и повышения результативности труда.

Экономические методы;

Целевой метод;

Коммуникационный метод;

Метод обогащения труда;

Метод соучастия работника в решении проблем предприятия.

Суть экономических методов - в материальном прямом или косвенном вознаграждении за труд. Обратим внимание на ряд условий эффективного использования данных методов.

«Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею», - считает Л. Морито Л. Морито Сделано в Японии, с.259..

Вместе с тем, есть случаи, когда деньги утрачивают свое симулирующее значение:

Размер премии должен составлять не мене 30% основной зарплаты;

Ближайшее социальное окружение может блокировать активность своих членов;

Уровень запросов работника настолько низок, что стимулирующее значение денег для него не значительно;

Недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека;

Недоверие к администрации;

Слишком далекие выгоды;

Таким образом, при всей мощи материального стимулирования, оно имеет свои границы.

Управление по целям (МВО).

Согласно этой концепции задаются цели и направления действий, а не конкретные мероприятия. Сотрудник самостоятельно определяет свои действия.

Целесообразно дополнять цели принципами (правилами) действий.

Данный метод предполагает знание работником целей предприятия и их принятие.

Использование данного подхода может повлечь ряд результатов:

усиление мотивации работника при принятии и согласовании целей личных и предприятия, и понимание выгоды от их от их достижения;

трудная цель более мотивационная, чем легкая, однако она должна быть однозначно принята работником;

согласованное использование метода МВО и денежного вознаграждения усиливает эффект.

Для эффективного использования МВО необходимо:

Цели должны быть измеримы;

Результаты должны быть однозначные;

Цели должны иметь сроки;

Цели трудные, но достигаемые;

Результат - рост производительности труда;

Должны пользоваться поддержкой организации;

Должны быть ответственные за цели;

Необходима процедура ранжирования целей.

Метод коммуникаций - самый простой по сути, но самый сложный по реализации. Установление прочных неформальных связей не основе делового сотрудничества и симпатий обеспечивает эффективное управление персоналом.

Работник получает удовлетворение потребностей - общение, значимость, безопасность, сопричастность.

Данный метод зависит от личности менеджера и умения подбирать команду.

Метод соучастия предполагает вовлечение работника в решение проблем предприятия в части принятия решения. Данный метод приемлем при условии высокого уровня развития группы, учета культурного аспекта, готовности и желания работника быть «вовлеченным», что дает использование данного метода:

Возрастает зрелость работника: ответственность, самостоятельность;

Раскрепощается творческий потенциал работника;

Появляется возможность использования рабочих групп, более гибких организационных моделей;

Содействует сплочению коллектива.

Использование тех или иных методов стимулирования целесообразно рассматривать в комплексе мотивации персонала.

Эффективность управления персоналом предприятия в немалой степени зависит от используемого менеджментом стиля руководства, то есть формы и содержания взаимодействия начальника и подчиненного.

Характеристики стилей руководства отражены в таблице 3.

Таблица 3. Характеристика стилей руководства

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный
Деловые распоряжения Запреты Четкость Приказная форма Приоритет порицания Позиция руководителя вне группы	Все решает руководитель Доводятся ближайшие задачи Делегирование полномочий на уровне функционала Контроль
Демократический
Обсуждение проблем Похвала и поддержка	Коллегиальное обсуждение и планирование
Форма поручения задач Позиция в группе	Использование рабочих групп Знание целей и задач Система контроля
Попустительский
Отсутствие сотрудничества Невмешательство в дела Отсутствие воздействия Позиция незаметна	Дела идут сами собой Каждый выполняет функционал на уровне собственной ответственности Контроль отсутствует

Ситуационный стиль руководства:

P - f (PПS)

Стиль зависит от функции действия, позиции умения, навыки руководителя (Р), от «условий зрелости» подчиненных (П) и ситуации (S).

Стиль руководства и «зрелость группы» представлены на рисунке 4.

Таким образом, система управления персоналом представляет собой совокупность комплексов мероприятий, направленных на формирование, развитие персонала, создание условий выполнения им функционала, способов воздействия (стимулирования) и организационного взаимодействия в целях самореализации работника и использование его потенциала для достижения целей организации.

1.4 Культурные различия и система управления персоналом

Управление - это процесс взаимодействия, который во многом предопределен общей системой взаимодействия в обществе и связан с менталитетом нации.

Категория взаимодействия относится к категории чрезвычайно медленно меняющихся параметров. Остановимся на ряде факторов, значимых при выборе модели управления.

Властная дистанция.

Россия относится к числу государств с высоким уровнем иерархии. Ощущение своего места по иерархической лестнице закреплено в национальном сознании. Все члены общества достаточно четко представляют себе отношения людей, стоящих на разных ступенях и особенности этих взаимоотношений. Властная дистанция велика и осознаваема.

Вряд ли можно ожидать, что управленческая модель, успешно зарекомендовавшая себя в системах с малой дистанцией, будет успешной у нас. Следовательно, выбор стиля управления не позволяет копировать предлагаемые подходы.

Сокращение дистанции со стороны руководителя у нас может быть расценено как слабость или вседозволенность. Выбор «дистанции» - сложный процесс, при котором надо обязательно учесть не только ситуацию, но и менталитет.

В основе русского менталитета имеет значение ни авторитарный начальник, ни демократический, а «справедливый». Имеет место такая закономерность: при демократическом подходе возникновение соперничества между равнозначными властными структурами. Следовательно, целесообразно для России использование партисипативного подхода, предлагающего передачу части полномочий при сохранении авторитета и силы власти.

Второй особенностью является закрепленное в культуре нации положение на оси «индивидуализм - коллективизм». Россия - страна, направленная на «коллективизм». Так что и в этом направлении целесообразно использовать модели, направленные на групповые нормы поведения.

В то же время, специфика российского менталитета базируется на ценностно-рациональном подходе, что предполагает наличие индивидов с выраженным условием индивидуализма. Данная ситуация позволяет уникально использовать этот потенциал по опыту дореволюционной России: руководитель - индивидуалист, корпоративная культура ориентирована на групповые ценности.

Третья особенность - область целеполагания - Россия относится к числу стран с высокой степенью тревоги за будущее, следовательно, без четко определенных целей и смысловых действий эффективность управления персоналом невелика. Понимание и принятие целей организации индивидом позволяет эффективно управлять индивидом из числа русской нации.

Последней особенностью, рассмотренной нами, является «размеры и значение ценностей». Россия - страна больших ценностей», относящихся к потребностям высшего порядка - обучение, самопожертвование, уважение и признание, прежде всего, со стороны коллектива и начальника.

Таким образом, коммуникации, как метод воздействия на персонал, имеют большое значение в системе управления персоналом предприятия в нашей стране.

Модель управления персоналом с учетом национального менталитета может иметь следующий вид:

Определение и принятие целей организации индивидом;

Стиль управления - авторитарный, на основе норм корпоративной культуры, принятых персоналом, основа - справедливость принимаемых решений, оценки персонала;

Основа воздействия -система контроля, обеспечивающая оценку деятельности персонала;

Организационная деятельность - предоставление самостоятельности при четкой и ясной постановке целей;

Отношение с персоналом - личный контакт, неформальные отношения;

Оценка по результатам;

Ответственность индивидуальная при воздействии на группу;

Структура интеграции формальной при учете и сотрудничестве с неформальной структурой и неформальными лидерами;

Достижение целей - групповой вклад;

Карьера по вкладу и опыту работы.

Таблица 4

Модели управления персоналом Ф. Шамхалов Американский менеджмент,с.137.

Американская модель	Японская модель
Индивидуально	Принятие решений	На основе конкурса
Индивидуальная	Ответственность	Коллективная
Формальная	Структура	Гибкий учет информационных структур
Индивидуальный	Контроль	Групповые формы
Профессионализм Инициатива	Отбор руководителей	Координация действий контроль
Ориентирован на индивида	Стиль руководства	Ориентирован на группу
Индивидуальный вклад	Достижение целей (способы)	Групповые достижения
Деловое сотрудничество	Отношения с персоналом	Неформальные отношения, личный контакт
На основе индивидуальных результатов	Карьера	По стажу и старшинству
Специализация	Обучение	Универсальная подготовка
Индивидуальный результат	Оплата	Стаж, показатели группы
Временный	Контракт	Долгосрочный

В таблице 4. отражены модели управления персоналом, используемые в американском и японском менеджменте. Их отличие говорит не только о разных подходах, но и культурных различиях в системе управления, которые необходимо учитывать, разрабатывая модель управления.

2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Гостиница Обь»

2.1 Характеристика гостиницы «Обь» и место гостиницы на рынке гостиничных услуг г. Новосибирска

Рынок гостиничных услуг Новосибирска развивается стремительными темпами. За последние четыре года количество средств размещения увеличилось в два раза и составляет сегодня более 60 гостиниц. При этом около 25 из них -- ведомственные, практически не имеющие выхода на рынок. Большинство оставшихся -- малые и загородные комплексы. Количественный скачок связан с ростом спроса. Он обусловлен, во-первых, наплывом из соседних регионов туристов, для которых Новосибирск -- исторически сложившийся современный культурный, научный и торговый центр. Внутренние туристы теперь часто совершают сюда маршруты выходного дня, оставляя крупные суммы денег в городских супермодных бутиках и ресторанах. Не случайно в выходные и праздничные дни количество машин с номерами близлежащих регионов увеличивается по сравнению с буднями в несколько раз.

Вторая причина развития сферы гостеприимства -- конгрессный туризм. Новосибирск -- еще и политический и деловой центр: здесь расположено представительство полномочного представителя Президента РФ в Сибирском федеральном округе, исполнительная дирекция Межрегиональной ассоциации «Сибирское соглашение», Ассоциация сибирских и дальневосточных городов, крупнейший выставочный комплекс Сибири «Сибирская Ярмарка», которая организует до 90 выставок в год. Когда в Новосибирске проводят конгрессы, форумы, конференции, симпозиумы, свободных номеров в городе практически не остается. Дополнительный источник дохода -- организация бизнес-услуг и сопутствующий им кейтеринг (банкетные и ресторанные услуги, в том числе выездные). По подсчетам специалистов, правильно поставленный кейтеринг может приносить до 30% дохода гостиницы.

Самые серьезные игроки на новосибирском рынке -- гостиницы «Обь» (416 мест), «Сибирь» (365 мест), «Новосибирск» (529 мест), «Центральная» (291 место), «Северная» (260 мест) и «Золотая долина» (209 мест). В сумме они содержат около половины всех мест новосибирского гостиничного бизнеса и около 70% номеров класса «люкс». Уровень сервиса во всех тянет на двух- и трехзвездочный классы. Можно выделить двух лидеров рынка, подтягивающихся к европейским стандартам, -- «Сибирь» и «Обь». Они выгодно расположены рядом с транспортными развязками и имеют развитую инфраструктуру: рестораны, бизнес-центры, банкетные залы, сауны, парковки, интернет-залы. Острая конкурентная борьба разворачивается только в сегменте потребителей высококлассных услуг.

Всего гостиничный сектор города имеет 1891 номеров (4095 мест).

Среднегодовая загрузка гостиниц города постепенно растет. В 2000 году общая загрузка номерного фонда составляла всего 30%, в 2001 году - 35%, в 2002 году - (для ** и *** гостиниц) около 40%.

В настоящее время общая загрузка гостиниц оценивается на уровне 50- 60%. Общая средняя месячная загрузка по гостиницам города колеблется от 32% до 60%. Загрузка номерного фонда муниципальных и ведомственных гостиниц с низким уровнем цен, (учитывая проживание в них представителей ведомств, которые, как правило, проживают со скидками и льготами) составляет более 60%.

На долю шести крупных гостиниц приходится 1242 номера - 65,6% от общего числа номерного фонда гостиниц Новосибирска.

Позиционирование основных игроков на рынке в 2003 году в процентном отношении выражено следующим образом (табл. 5):

Таблица 5

Позиционирование основных игроков на гостиничном рынке г. Новосибирска в 2003 году

Название	Кол. номеров	Доля дохода на рынке
«Сибирь»	222	23,3%
«Обь»	247	21,7%
«Новосибирск»	342	22,0%
«Центральная»	183	8,4%
«Северная»	126	9,2%
«Золотая долина»	122	8,1%
Остальные 27 гостиниц	649	7,3%

Основным сегментом приезжих 6 крупных гостиниц является деловой туризм (деловые поездки и поездки с частными целями). Обусловлено это тем, что Новосибирск относится к крупным промышленным городам Российской федерации, является столицей Сибирского региона, перспективным центром в плане создания и развития филиалов московских и иностранных компаний.

К прямым конкурентам ОАО «Гостиница «Обь» относятся: гостиница «Сибирь» ***; гостиница «Новосибирск» Высшая категория “Б”.

Основными конкурентными факторами на рынке, имеющих направленность предоставления гостиничных услуг, в настоящее время являются: цена; качество предлагаемых услуг; количество номерного фонда данной категории.

При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы.

Фактор цены является основным для потребителей со средним уровнем достатка. В табл. 6 приведена сравнительная характеристика цен на услуги основных игроков гостиничного бизнеса г. Новосибирска.

Таблица 6

Сравнительная характеристика цен на услуги основных игроков гостиничного бизнеса г. Новосибирска.

Категории номеров	«Обь»	«Новосибирск»	«Сибирь»
	Цена за номер	Цена за номер	Цена за номер
СЮИТ 3 ком., 80 кв.м.	11000	-	15600
СЮИТ 3 ком., 80 кв.м.	10000	-	-
Апартаменты 2 ком., 60 кв.м.	7000	-	-
Апартаменты 2 ком., 80 кв.м.	13000	-	-
«ЛЮКС» 2 ком.	-	9800*	7600
«ЛЮКС» 2-х м., 2 ком., 40 кв.м.	3500	3300	5400
«ЛЮКС» 2-х м., 2 ком., 40 кв.м.	4800	4500	200,0 у.е. 6000 руб.
«ЛЮКС» 2 ком., 2-х мест.	2600	-	-
Студия 2-мест., 40 кв.м	3800	4000*	3900
2-х местный, 2 ком., в/к	3800	-	-
2-х мест., 1 ком., катег. 1«A»	1850	2000	2400
2-х мест., 1 ком., катег. 1«Б»	1750	1500	-
1-местный, катег. 1«A»	2100	1900	2500
1-местный, катег. 1«Б»	1900	-	1900
1-местный, катег. 1«В»	1800	1700	-
1-местный, катег. 1«Г»	1650	1500	-
1-местный, катег. 2	-	1000	-

Как видно из табл., цены на гостиничные услуги в гостинице «Обь» в среднем ниже, чем у конкурентов.

Качество услуг более важно для потребителей с высоким уровнем доходов, нуждающихся, прежде всего, в повышенном уровне обслуживания.

ОАО «Гостиница «Обь» находится по адресу 630009, Новосибирск, Добролюбова улица, 2. Дата государственной регистрации ОАО «Гостиница «Обь»: 21.05.1993 г. Номер свидетельства о государственной регистрации: ГР 332. Орган, осуществивший государственную регистрацию: Новосибирская городская регистрационная палата. Основной государственный регистрационный номер: 1025401904736. Дата регистрации: 13.08.2002. Наименование регистрирующего органа: Инспекция МНС России по Октябрьскому району г. Новосибирска Новосибирской области.

Основные товарные позиции ОАО «Гостиница «Обь» на рынке г. Новосибирска представлены услугами гостиницы, ресторана, сауны.

Основной хозяйственной деятельностью ОАО «Гостиница «Обь» являются гостиничные услуги. Доля доходов ОАО «Гостиница «Обь» от оказания гостиничных услуг в общих доходах по состоянию 01.10.2004 составляет 72%. Основная хозяйственная деятельность ОАО «Гостиница «Обь» не носит сезонного характера Ежеквартальный отчет Открытого акционерного общества «Гостиница «Обь» Код эмитента: 11834-F за Ш квартал 2004 года.

Структура основной деятельности ОАО «Гостиница «Обь» представлена в табл. 7

Таблица 7

Основные виды продукции: гостиничные услуги

Наименование показателя	Данные за 3 квартал 2004 год.
Объем производства продукции, место дни	12 817
Среднегодовая цена продукции, руб.	1 754
Объем выручки от продажи продукции (работ, услуг), тыс. руб.	22 482,8
Доля от общего объема выручки, %	72
Соответствующий индекс цен, %	-

Структура затрат ОАО «Гостиница «Обь» на производство и продажу каждого основного вида продукции приведена в табл. 9

Таблица 8

Структура затрат ОАО «Гостиница «Обь» на производство и продажу каждого основного вида продукции

Наименование статьи затрат	Отчетный период
Сырье и материалы, приобретенные комплектующий изделия, полуфабрикаты %	20
Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями, %	42
Топливо, %	1
Энергия, %	1
Затраты на оплату труда, %	21
Проценты по кредитам, %	3
Арендная плата, %	1
Отчисления на социальные нужды, %	7
Амортизация основных средств, %	3
Налоги, включаемые в себестоимость продукции, %	1
Прочие затраты, % Амортизация по нематериальным активам, % Вознаграждения за рационализаторские предложения, % Обязательные страховые платежи, % Представительские расходы, % Иное, %	1
ИТОГО: затраты на производство и продажу продукции (работ, услуг) (себестоимость), %	100
Выручка от продажи продукции (работ, услуг), %	97

2.2 Структура управления ОАО «Гостиницей Обь» и кадровая политика организации

Гостиницы и рестораны имеют сложную организационную структуру, характеризуемую распределением целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками. Под организационной структурой управления понимают совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура управления складывается из взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями гостиницы полномочий и ответственности. В структуре управления гостиницей выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений).

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Связи между отделами имеют горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Структура управления ОАО «Гостиница Обь» представлена на рис. 5

6

Рисунок 5 - Организационная структура ОАО «Гостиница Обь»

Высшим органом управления ОАО «Гостиница «Обь» является общее собрание акционеров. Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом к компетенции общего собрания акционеров. Вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров общества, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. В соответствии с уставом ОАО «Гостиница «Обь» единоличным исполнительным органом является генеральный директор.

Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества.

Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе: представляет интересы общества; совершает сделки от имени общества в пределах, установленных Федеральным законом "Об акционерных обществах" и уставом, утверждает штаты; издает приказы, распоряжения и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; заключает, изменяет и прекращает трудовые договоры с работниками общества, применяет к работникам дисциплинарные взыскания и поощрения; выдает доверенности от имени общества ; обеспечивает уплату обществом налогов и иных обязательных платежей в бюджет, ведение бухгалтерского учета и отчетности; обеспечивает использование прибыли в соответствии с решениями общего собрания акционеров; обеспечивает соблюдение правил охраны труда; совершает иные действия по руководству за текущей деятельностью общества.

Данные о численности и обобщенные данные об образовании и о составе сотрудников (работников) ОАО «Гостиница «Обь», а также об изменении численности сотрудников (работников) ОАО «Гостиница «Обь» приведены в табл. 9.

Таблица 9

Данные о численности сотрудников (работников) ОАО «Гостиница «Обь»

Наименование показателя	3 квартал 2004 года
Среднесписочная численность работников, чел.	257
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.	6 113
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб.	2 056
Общий объем израсходованных денежных средств, тыс. руб.	30 097

Сведения о сотрудниках (работниках) ОАО «Гостиница «Обь» в зависимости от их возраста и образования приведены в табл. 10

Таблица 10

Сведения о сотрудниках (работниках) ОАО «Гостиница «Обь» в зависимости от их возраста и образования

Наименование показателя	3 квартал 2004 года
Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 25 лет, %	12,2
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет, %	23,2
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 35 до 55 лет, %	54,0
Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет, %	10,6
Итого: из них: имеющие среднее и/или полное общее образование, % имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование, % имеющие высшее профессиональное образование, % имеющие послевузовское профессиональное образование, %	100 46,0 37,1 16,9 0,0

Анализируя сведения о структуре кадрового состава предприятия по возрасту и образованию, можно отметить, что большинство работающих на предприятии сотрудников находятся в возрасте 35-55 лет (54%), наименьшее количество сотрудников находятся в возрасте более 55 лет (10,6 %). Большинство сотрудников (46 %) имеют среднее и/или полное общее образование, начальное профессиональное образование имеют 37,1 %, высшее образование имеют 16,9%.

Можно отметить, что в гостинице необходимо проведение аттестации персонала гостиниц и повышение квалификации сотрудников различных служб.

Среди положительных моментов у сотрудников ОАО «Гостиница «Обь» можно отметить терпение, благожелательность, высокую культуру обслуживания, свободное владение английским языком. За время работы в компании ОАО «Гостиница Обь» сформировался высокопрофессиональный дружный коллектив, где, как в хорошей семье, все помогают друг другу.

Благодаря усилиям директора ОАО «Гостиница Обь», работникам предоставлен полный социальный пакет. Создана профсоюзная организация, действуют правила внутреннего трудового распорядка и коллективный договор. За счёт предприятия регулярно проводятся медицинские осмотры, заключены договоры медицинского страхования и страхования работников от несчастных случаев, организована учёба персонала. Выдаются беспроцентные ссуды для приобретения товаров первой необходимости, материальная помощь в связи с юбилейными датами и уходом на заслуженный отдых, а также при уходе в очередной отпуск и других случаях.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

1. Показатели премирования работников гостиницы ОАО «Гостиница Обь»

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожар-ной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

II. Порядок премирования работников гостиницы ОАО «Гостиница Обь»

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы «Аметист» по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководи-тели служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы ОАО «Гостиница Обь»

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает: бесплатное питание, униформа, чистка, отпуск 30 календарных дней, медицинское обследование - 1 раз в год, стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год, рождественский вечер, поощрение к годовщине открытия гостиницы, путевки в санатории, пионерские лагеря, профессиональное обучение, обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада