4. Здібність до навчання і розвитку. У сучасному світі застарівають не тільки комп'ютери і автомобілі, але і знання в області управління персоналом. Тому здатність до постійного оновлення професійних знань і навиків є критичною якістю для фахівців з людських ресурсів - управляти процесом постійного оновлення професійних знань персоналу всієї організації можуть тільки люди, що оволоділи цим мистецтвом.

Кожній організації навіть об'єднуючою самих кваліфікованих і мотивованих працівників потрібна система оцінки. Необхідна така система вимірювань і відділу людських ресурсів, як вже неодноразово мовилося, і робота цього підрозділу повинна оцінюватися за мірою досягнення цілей організації. Проте цей показник потребує доповнення - оцінки витрат на досягнення цих цілей. Реальна ефективність системи управління персоналом може бути визначена тільки із зіставлення ступеня реалізації цілей з витраченими на це засобами[27,29]. Інтегральний показник (ефективність на рівні організації) трансформується в ланку інших на нижчих рівнях, що показують ефективність управління персоналом підрозділу або окремих систем або підсистем управління персоналом - підбору, навчання і так далі.

В укрупненому плані схема управління персоналом представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Пропонована структура системи управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп».

При цьому слід підкреслити що «відірваність» підсистем управління персоналом один від одного має самі негативні наслідки. Так якщо немає налагодженої оцінки персоналу, то зрозуміло, що мотивувати персонал доводитися як мовитися «наосліп», крім того втрачається відчуття справедливості працівників, якщо заходи мотивації застосовуються до тим, хто показує низькі результати в роботі, але був неправильно оцінений.

Пропонована структура системи управління персоналом побудована таким чином, що на підставі результатів оцінки досягнень персоналу, реалізуються всі завдання підрозділу.

Відділ мотивації, оцінивши ефективність роботи працівника щодо досягнення певної (на початку контрольного періоду) мети, визначає форму матеріального (встановлення розміру преміальних) і нематеріального (наприклад, публічне визнання досягнень) стимулювання робочого на майбутній період.

Відділ професійної підготовки на основі виявленої внаслідок оцінки потреби в до перепідготовки, розробляє програми навчання для конкретного співробітника, які допоможуть йому в майбутньому ефективніше працювати для досягнення цілей компанії і при цьому реалізує нематеріальну форму мотивації. Відділ відбору і обліку, який виконує адміністративні функції, складає і контролює плани кар'єрного зростання.

Представляється, що провідними чинниками в комплексній системі оцінки персоналу мають бути:

1) стратегічні цілі організації;

2) організаційна структура і культура організації;

3) соціально-економічні інтереси працівників і працедавців;

4) політичні, національні і інші зовнішні умови дії на персонал;

5) особові властивості тих, що працюють і ін.

Основними принципами ефективної оцінки, на мій погляд, мають бути:

Ш спрямованість на поліпшення роботи;

Ш ретельна підготовка;

Ш конфіденційність;

Ш всебічно неупереджене обговорення

Ш підсумків роботи (або випробування), ділових і особистих якостей людини, їх відповідності посаді, перспектив на майбутнє;

Ш розумне поєднання похвали і критики;

Ш надійність і уніфікована критеріїв, достовірність методів.

У свою чергу методи оцінки повинні відповідати:

1) структурі організації,

2)характеру діяльності персоналу;

3) цілям, що стоять перед оцінкою;

4) бути простими і зрозумілими;

5) передбачати використання кількісних показників.

До показників пред'являються такі вимоги, як повнота і достовірність віддзеркалення результатів, конкретність, забезпечення співставлення як з попереднім періодом, так і з досягненнями інших осіб.

Виявляється, що однією з методик проведення атестації торгових працівників в ТОВ «ЕкоСкан груп» може стати система критеріїв оцінки співробітників по їх професійних, ділових і особових якостях [48]. Зокрема, вимірювання може проводитися згідно з наступними параметрами:

o професіоналізм;

o працьовитість і старанність;

o комп'ютерна письменність;

o прагнення до самоосвіти і саморозвитку;

o участь в справах фірми і корпоративна гордість.

По кожному з цих критеріїв працівникові, що атестується, виставляються відповідні оцінки за п'ятибальною шкалою з боку тих, хто піддається опитуванню. Зокрема, по даних якостях можуть оцінити співробітника колеги підрозділу, в якому працює той, що атестується; по-друге, може бути проведене опитування інших співробітників підприємства, які були вибрані випадковим чином. Крім того, в ході досліду необхідно, щоб опитувані назвали декількох співробітників, з якими вони вважають за краще продовжити працювати, і тих, кого, на їх думку, слід вивести з даного колективу. Всі отримані результати досліду слід звести в єдину таблицю

[27, с 94].



Рис. 3.2. Пропонована модель системи оцінки персоналу на ТОВ «ЕкоСкан груп».

Розглянемо процес реалізації схеми управління персоналом, яка пропонується до впровадження на ТОВ «ЕкоСкан груп».

На початку календарного року в компанії формулюються стратегічні цілі, потім в ході особистих зустрічей керівника (директора ТОВ «ЕкоСкан груп») з підлеглими вони доводяться до співробітників.

При постановці цілей встановлюється прямий зв'язок завдань співробітника з цілями компанії, а також використовується принцип SMART.

При цьому я пропоную використовувати широко відомий принцип SMART виходячи з того, що чим чітко сформульована мета, тим легко проводити згодом оцінку роботи.

Принцип SMART(Semantic Mediated Analysis of Responses and Teaching) - психофізіологічна методика ,призначена для аналізу та корегування структури підсвідомості шляхом аналізування змін складної моторної реакції у відповідь на пред'явлення суттєвих стимулів в режимі «розпізнавання без усвідомлення».

Термін з'явився у психології, але знаходив своє застосування і в управління персоналом. Оскільки методика комп'ютерного психологічного дослідження SMART здатна виявити приховану мотивацію, систему цінностей, прагнення, аналіз стереотипів, афекти, психічні та психологічні розлади, виявити різні види залежності(алкогольна, наркотична, ігрова, харчова, токсикологічна) та багато іншого [49].

Планування необхідне для організації системного і безперервного процесу розвитку підприємства, а також кар'єри кожного працівника. Істотну роль грає якісно складений індивідуальний план розвитку (ІПР). При цьому ставиться завдання погоджувати цілі всієї організації і персонально кожного співробітника, сформувати критерії його професійного зростання і оцінити реальний потенціал.

Індивідуальний план розвитку співробітника - це ефективний інструмент управління його професійним розвитком. ІПР дає уявлення про те, які знання, уміння і навики співробітник повинен отримати для того, щоб поліпшити показники своєї роботи і підвищити рівень професійної майстерності .

Планування розвитку співробітника дозволяє:

- чітко сформулювати цілі його розвитку, прив'язані до бізнес-показників, досягнення яких веде до зростання результативності його роботи;

- підвищити мотивацію співробітника до професійного зростання;

- зробити процес кар'єрного зростання системним, безперервним, оцінити його показники;

- вийти за рамки повчальних заходів (тренінги і семінари) і широко використовувати всі можливості для розвитку (самонавчання, зворотний зв'язок, навчання на досвіді інших, що розвивають проекти і т. д.);

- вести цілеспрямовану роботу по навчанню співробітників (розраховувати необхідні внутрішні і зовнішні ресурси, планувати терміни проведення освітніх заходів і т. д.).

При постановці цілей на чергове півріччя менеджер по роботі з персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп» спільно з керівниками інших підрозділів складає ІПР. Як правило, оцінка праці співробітника за попередній період дозволяє виявити ті області його діяльності, в яких він повинен поліпшити показники своєї праці. У подальші 6 місяців йому не тільки необхідно виконати поставлені завдання, але і намітити конкретні етапи свого особового і професійного зростання.

Сам працівник може і повинен проявляти ініціативу і вносити пропозиції за програмою розвитку, які сприятимуть підвищенню якості роботи за рахунок придбання нових знань, навиків володіння тим або іншим процесом або устаткуванням. Керівник же, у свою чергу, ухвалює рішення про доцільність навчання, оцінюючи, наскільки нові навики допоможуть досягненню корпоративних цілей компанії. Далі планується бюджет такого навчання і затверджується його план. За виконання ІПР відповідальні як самі працівники, так і їх керівники в співпраці з відділом навчання і розвитку.

Процес оцінки персоналу продовжується безперервно. Як показує практика, двох зустрічей в рік для обговорення робочих процесів і розвитку персоналу явно недостатньо. Тому в ТОВ «ЕкоСкан груп» пропонується, щоб після офіційного формулювання цілей і плану розвитку співробітник приступав до активної роботи над виконанням робочих завдань. Роль менеджера керівника при цьому полягає в тому, щоб забезпечити співробітникові зворотний зв'язок. Керівник також має бути готовий підтримати працівника у важких ситуаціях, допомогти йому знайти ефективний спосіб вирішення проблеми.

Така робота є частиною професійного розвитку співробітників, оскільки дозволяє удосконалювати методи роботи, використовуючи всі позитивні сторони коучінгу, а також застосовувати в роботі необхідні корпоративні компетенції.

Успіх компанії залежить від безлічі чинників: ситуації на ринку, технічної оснащеності, фінансування, вибраної стратегії розвитку, маркетингової політики, стратегії конкурентів компанії, професіоналізму співробітників і так далі

При цьому оскільки основним персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп» є торгові працівники (sales - менеджери) за важливий інструмент розвитку персоналу потрібно вважати тренінг продажів, для чого пропонується проведення тренінгу продажів для sales - менеджерів.

Тренінг продажів - це навчання якісному обслуговуванню клієнта в процесі продажу товару і наданні додаткових послуг.

Цілі тренінгу:

1. Дати поняття про процес продажу товару і послуг.

2. Розвинути (виробити) особисті якості і професійні навики працівників, що дозволяють підвищити якість обслуговування.

3. Продовжити формування команди для подальшої роботи.

Завдання тренінгу:

· Усвідомлення учасниками різниці в обслуговуванні клієнтів.

· Формування і відробіток навиків роботи з клієнтом .

· Навчання психологічній техніці і прийомам в роботі з клієнтом при продажі.

· Командоутворення.

Програма тренінгу:

1. Знайомство, обговорення цілей тренінгу і правил групової роботи.

2. Поняття психології продажів товару і послуг.

3. Поняття про елементи процесу продажу, що становлять, дозволяють створити у клієнта потребу в товарі і послузі.

4. Формування моделей поведінки, що дозволяють працювати з різними групами клієнтів.

Форми роботи: міні-лекції, дискусії, спеціалізовані ігрові вправи, ділові і ролеві ігри, коротке консультування в ході спеціальних вправ, рефлексія для усвідомлення, придбання і розвитку необхідних практичних навиків.

Практичний результат:

· Вдосконалення навиків надання послуг споживачам:

o створення позитивного образу у клієнта;

o створення довготривалого відношення з клієнтом;

o побудова довірчих стосунків з клієнтом.

· Орієнтація на роботу з цільовою групою споживачів товарів і послуг.

· Відробіток нових моделей поведінки в процесі продажу товару і послуг.

Таким чином, мають значення не тільки самі результати, яких необхідно досягти, але і те, як це зробити [49].

Для підвищення ефективності системи управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп» необхідно приділяти увагу роботі над ключовими компетенціями співробітників і керівників. Саме вони підтримують корпоративні цінності компанії.

При створенні системи оцінки працівників ми ставимо завдання зробити її максимально об'єктивною і зв'язати оцінку за півріччя з розміром премії за наслідками праці. Пропонована система оцінки персоналу в ТОВ «ЕкоСкан груп» працюватиме таким чином:

- співробітник і керівник виділяють спеціальний час і зустрічаються для обговорення поставлених цілей (цей процес називається оціночною співбесідою, і до нього готуються обидві сторони); - в ході співбесіди працівник самостійно оцінює свої результати;

- керівник пропонує своє бачення цих результатів, а також рівня компетенції;

- керівник обговорює з підлеглим перспективи його професійного розвитку;

- співробітник отримує повідомлення про підсумкову оцінку від керівника за півріччя через електронну систему;

- дані про оцінки у вигляді консолідованого файлу поступають у відділ пільг і компенсацій для подальшої роботи.

На кожному з етапів пропонується виділяти ті цілі, які планується досягти, використовуючи цей інструмент управління ефективністю діяльності персоналу компанії.

Як висновок хочу відзначити, що регулярна оцінка персоналу дозволить компаніям оптимізувати бізнес-процеси. Варто звернути увагу і на деякі труднощі, що виникають при розробці і використанні системи оцінки персоналу. Важливо зробити її комплексною і застосовною для розвитку співробітників, зрозумілою і легкою у використанні. Потрібно забезпечити максимально об'єктивне використання системи при оцінці співробітників, а її статистичних даних - при плануванні бюджету на преміювання і навчання тобто при всіх аспектах управління персоналом. Система управління персоналом повинна стати частиною корпоративної культури.

3.2 Система стимулювання персоналу. Її удосконалення

Система стимулювання персоналу має найважливіше значення в підвищенні ефективності його роботи. В той же час система стимулювання повинна враховувати результати роботи і, одночасно, особливості персоналу конкретного підприємства. Обумовлено це тим, що для різних працівників пріоритетними є різні форма матеріального і нематеріального стимулювання. При цьому найважливішим документом в цьому плані повинно стати положення «про стимулювання». Проте розробка його повинна проводитися з урахуванням особливостей персоналу підприємства. При цьому нами в рамках даної роботи була проведена розробка проекту Положення про стимулювання персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп», яке пропонується до твердження як базовий документ системи стимулювання персоналу даного підприємства.

Збір інформації починається з підготовки анкети для обстеження при цьому була використана анкета, текст якої приводиться в рубриці «ПАПЕРУ» [50]:

За підготовкою анкети був проведений опит.

Тестовий запитальник складається з 18 питань і містить блоки:

* «паспортичка» (питання 1-4);

* відношення працівника до своєї роботи, робота як діяльність (питання 5-8);

* відношення працівника до заробітної плати (питання 9-10);

* працівник і організація, колектив (питання 11, 13);

* працівник і співволодіння організацією (питання 14);

* працівник і ним посада (питання 12, 15-18).

Ручна обробка даних тесту здійснювалася за допомогою спеціальної Таблиці ідентифікації типів трудової мотивації по відповідях респондентів (Додаток 4).

Обробка результатів проводиться в два етапи.

На першому етапі обробляється кожна заповнена анкета і проводиться розрахунок індивідуального мотиваційного профілю опитуваного.

Розглядаючи по черзі варіант відповіді на кожне питання, по ключовій таблиці визначався тип мотивації. Він може бути єдиним для цього варіанту, але є варіанти відповідей, яким відповідає декілька типів мотивації. Є і такі варіанти, яким не відповідає жоден тип мотивації, наприклад, питання 10.1 не має відповідного типу мотивації ні при якому варіанті відповіді.

Поряд з варіантом відповіді ставився код відповідного йому типу або типів мотивації. Проставивши коди мотивації для всіх питань і варіантів відповідей, підраховувалося скільки разів зустрічається в проставлених кодах код кожного типу і складалася табличка: ЛЮ - 7 разів; ІН - 4 рази; ПР - 2 рази; ПА - 8 разів; ХО - 1 раз.

Потім підраховувалася кількість даних відповідей. Нагадаємо, що по багатьом питанням респондент може дати не один, а дві відповіді (а на питання 17 - і більша кількість), а також, що по якихось питаннях він може вибрати варіант «інше» або взагалі відмовитися відповідати. Кількість відповідей проставлялася прямо на анкеті.

Потім, набрані респондентом сумарні бали по кожному з 5-ти типів трудової мотивації ділилося на загальне число даних відповідей. У результаті виходить структура трудової мотивації опитаного по даному тесту працівника, виражена коефіцієнтами (індексами мотивації), меншими одиниці. Для прикладних завдань буває корисно перетворити ці коефіцієнти на ранги (від 1 до 5), які показують, які типи мотивації переважають у даного працівника, а які мало представлені в його мотиваційній структурі. Ранг 1 означає, що даний тип мотивації переважає (на першому місці), ранг 5 - що даний тип мотивації на останньому місці. Якщо індекси двох типів мотивації рівні, то ці типи отримують однаковий ранг.

В результаті таблиця на анкеті доповниться індексами і рангами і прийме, наприклад, такий вигляд (Додаток 5).

На другому етапі проводилася статистична обробка відповідей в наступній послідовності

Крок 1. Додавались індекси кожного типу мотивації по всіх анкетах і результат ділився на кількість анкет в групі. Таким чином виходив середній індекс даного типу мотивації.

Виконавши це за кожним типом мотивації, була отримана таблиця середніх індексів.

Крок 2. Підраховувалося, в скількох анкетах кожен тип мотивації має ранг 1. Отримані числа ділилися на кількість анкет.

Крок 3. Підраховувалося, в скількох анкетах кожен тип мотивації має ранг 1 або 2. Отримані числа також ділилися на кількість анкет.

В результаті другого і третього кроків була отримана структура переважаючих типів мотивації персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» (додаток 6).

Середні індекси мотивації по групі або середні ранги мотиваційних типів показують, які типи форм стимулювання застосовні, нейтральні або заборонені для даної групи. Результат останнього розрахунку показує, які типи мотивації не є домінуючими (вони знаходяться на другому місці, та зате зустрічаються часто) і можуть виявитися при неадекватному стимулюванні.

Визначення відповідних результатам форм стимулювання проводиться на підставі додатку 7

При цьому в додатку 7 терміни спожиті в наступному значенні:

- «базова» - найбільша орієнтованість даної форми стимулювання на людину з даним типом мотивації;

- «застосовна» - дана форма стимулювання може бути використана;

- «нейтральна» - застосування даної форми стимулювання не надасть ніякої дії на людину і він продовжуватиме діяти як раніше;

- «заборонена» - застосування даної форми стимулювання приведе до прямо протилежного ефекту і, можливо, до деструктивної поведінки.

В Додатку 6 видно, що для персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» переважають типи мотивації «Професійний» (на першому місці) і «Патріотичний» (на другому місці). Отже, стимулювання повинне базуватися на моральних і організаційних формах стимулювання; застосовними є грошові, натуральні форми верб деякої частини - негативні.

Якщо при визначенні форм стимулювання виникає суперечність, необхідно враховувати вагу (тобто індекс) типів мотивації і структуру переважаючих типів по першому-другому місцю.

Розглянемо методику проектування Положення про стимулювання персоналу. Для цього ще раз визначимо, що:

* мотивація - це внутрішня властивість людини, складова частина його характеру, пов'язана з його інтересами і визначаюча його поведінка в організації

* стимул - це деяка дія на людину, метою якої є направити його діяльність, скоректувати поведінку в організації.

Можна виділити два типи стимулів:

1. Негативний. Стягнення - дія по відношенню до працівника, що вабить для нього певні несприятливі наслідки. При цьому дія може бути виражене в різних формах: депреміюванні, догані, зсуві на нижчу посаду, звільненні і так далі

2. Позитивний. Заохочення - дія по відношенню до працівника, що вабить для нього сприятливі наслідки. Як і у попередньому випадку, заохочення не обмежується грошовою формою - в нього входять грамоти, підвищення на посаді, зміна умов праці і так далі

Стимулювання - застосування стимулу при виникненні ситуації, що вимагає коректування поведінки персоналу. Таку ситуацію далі називатимемо підставою стимулювання. Таким чином, стимулювання - це процес, що включає наступні етапи (у таблиці. 3.1 наводиться простий приклад реалізації процесу стимулювання, в даному випадку негативного для ТОВ «ЕкоСкан груп»). Система стимулювання встановлює відповідність підстав і форм стимулювання і організаційні процедури, відповідно до яких відбувається процес стимулювання.

Таблиця 3.1

Етапи процесу стимулювання

Етап процесу стимулювання	Приклад реалізації
Виявлення і фіксація факту настання підстави стимулюванн	Охорона організації зафіксувала запізнення на роботу. Складений список тих, що запізнилися в день перевірки.
Ініціація процедури ухвалення рішення про вибір стимулу, відповідного зафіксованій підставі стимулювання	Начальник охорони складає і відправляє начальникам підрозділів, в яких працюють ті, що запізнилися, службову записку з вказівкою на факт запізнення.
Вибір стимулу (ухвалення рішення уповноваженою особою)	Начальник підрозділу зажадає від тих, що запізнилися пояснювальні записки, піднімає історію порушень дисципліни, по Положенню про стимулювання визначає можливі форми і об'єм стягнення, на підставі отриманих пояснень і історії порушень ухвалює рішення про зняття 20% з премії.
Закріплення рішення про стимулювання розпорядливим документом	Начальник підрозділу складає службову записку Генеральному директорові з викладом пропонованого стягнення і всіх обставин порушення дисципліни (багатократне порушення без поважних причин). Генеральний директор накладає резолюцію. Відділ кадрів на підставі резолюції готує наказ і підписує його у Генерального директора.
Виконання рішення про стимулювання (власне виконання стимулюючої дії)	Бухгалтерія на підставі припри нарахуванні премії знижує розмір премії на 20%.

Система стимулювання представлена у формі локальних нормативних актів - Положення про стимулювання персоналу і Положення про оплату праці.

Положення про стимулювання персоналу охоплює всі форми стимулювання, зокрема визначає принципи оплати праці. Питання оплати праці, як найбільш значущі у всій системі стимулювання, детально регламентуються спеціальним документом - Положенням про оплату праці.

Для того, що б система стимулювання персоналу була ефективною, повинні виконуватися п'ять умов:

1. Система стимулювання повинна відповідати стратегії розвитку бізнесу і організації, а також прийнятій політиці стимулювання. Це означає, що підстави стимулювання повинні вибиратися, виходячи з цілей розвитку, складових стратегію, що реалізовується. Наприклад, якщо компанія знаходиться на етапі інтенсивного розвитку, виводячи на ринки нові продукти, важливими підставами стимулювання є участь в проектах по розробці нових продуктів, продаж нових продуктів, освоєння обслуговування і сервісу по нових продуктах і так далі

2. Вибрані форми стимулювання мають бути адекватні мотиваційному профілю компанії (що склався або заданому, залежно від прийнятої політики стимулювання). Наприклад, якщо в компанії виділяється кадрове ядро з поєднанням професійної і інструментальної мотивації на тлі переважання в цілому люмпенізировано-патріотичної мотивації, то основними формами стимулювання мають бути негативні (стягнення), при забезпеченні значущого соціального пакету (оптимальні для люмпенізировано-патріотичної мотивації), але при цьому для ключового персоналу необхідно передбачити різноманітні організаційні форми стимулювання (самостійність в рамках бюджету, різноманітне забезпечення діяльності, залучення до проектів, включення в експертні органи і тому подібне) у поєднанні із спеціальним цільовим преміюванням по ясно визначуваних підсумках інноваційної діяльності.

3. Застосування системи стимулювання має бути справедливим, тобто при виникненні підстави для стимулювання повинні застосовуватися тільки ті форми, які вказані в Положенні про стимулювання персоналу як відповідні даній підставі. Ніякі стимули не повинні застосовуватися без відповідної підстави.

4. Застосування системи стимулювання повинне носити неминучий характер. Стимулювання винне проводиться всякий раз при виникненні відповідних підстав стимулювання.

5. Система стимулювання має бути відома всім працівникам компанії. Ця умова має особливу важливість, оскільки якщо виконані всі попередні, але персонал не проінформований про існуючу систему стягнень і заохочень, то він не може коректувати свою поведінку в організації. При цьому працівник повинен бачити, що стимулювання проводиться строго відповідно до Положення і в кожній ситуації, визначеній як підстава стимулювання. Інакше вся система стимулювання надаватиме тільки деструктивну дію, оскільки працівник не розумітиме критеріїв, по яких оцінюється його робота («торік за перевиконання плану премію не видали, хоча це закріплено в Положенні, навіщо напружуватися в цьому?»).

Процедура розробки Положення про стимулювання персоналу для ТОВ «ЕкоСкан груп» була наступною.

На першому етапі проектування Положення необхідно, виходячи із стратегічної ситуації, визначитися з політикою стимулювання (див. вищий) і визначити цілі системи стимулювання. Саме відповідність цим цілям є тим критерієм, який визначає включення тієї або іншої підстави в систему стимулювання. Стратегія розвитку бізнесу і системи організаційного управління, що реалізовується, є підставою для формування переліку підстав стимулювання, тобто сприятливих для компанії дій працівників, які заохочуватимуться системою стимулювання, і деструктивних, при яких застосовуватимуться стягнення.

Другий етап полягає в анкетуванні працівників з метою визначення мотиваційного профілю персоналу компанії.

Третій етап полягав в обстеженні системи стимулювання, що фактично склалася і функціонуючої. Матеріалом для обстеження системи стимулювання були розпорядливі документи (накази і розпорядження). При обстеженні слід спиратися тільки на це джерело; положення колективного договору або яких-небудь внутрішніх регламентуючих документів не повинні братися до уваги, оскільки важливо отримати картину реально вживаних заохочень і стягнень.

Четвертий етап полягав в проектуванні підстав стимулювання. Список всіх підстав стимулювання (результат третього етапу), що фактично застосовувалися, піддається ревізії - ті підстави, які неактуальні в поточній стратегічній ситуації і не відповідають цілям системи стимулювання (результат першого етапу), викреслюються із списку. У список додаються нові підстави стимулювання, важливі з погляду поточної стратегії розвитку. В результаті виходять дві нові таблиці з переліками підстав заохочень і стягнень.

П'ятий етап полягає в проектуванні форм стимулювання. Отримані на третьому етапі переліки форм заохочень і стягнень піддаються ревізії - з них викреслюються форми, неадекватні мотиваційному профілю організації, і додаються нові, відповідні структурі мотивації. Проектування здійснюється за даними обстеження другого етапу на основі Таблиці відповідності мотиваційних типів і форм стимулювання (Додаток 7). Тим самим, перелік вживаних форм стимулювання приводиться у відповідність мотиваційному профілю організації в сенсі прийнятої політики стимулювання.

Після завершення п'ятого етапу у робочої групи мають бути сформовані 4 нових переліку: підстави для стягнення; підстави для заохочення; форми стягнень; форми заохочень (переліки і приклади їх заповнення приводяться в рубриці «ПАПЕРУ» [51, c 52-53].

Шостий етап виражається в установці зв'язків між відповідними переліками підстав стимулювання і форм стимулювання (закріпленні форм стимулювання за підставами стимулювання). Кожній підставі для стимулювання необхідно визначити відповідні форми стимулювання, об'єм (вигляд) стимулювання і осіб, що мають повноваження за уявленням і затвердженням конкретної форми стимулювання.

При заповненні таблиць можливі наступні варіанти:

* одній підставі відповідає одна форма стимулювання (наприклад, за участь в повчальних програмах як наставник - нарахування надбавки за наставництво)

* одній підставі може відповідати комплекс форм стимулювання (одночасно нараховується премія і видається грамота)

* одній підставі може відповідати декілька альтернативних форм стимулювання або комплексів форм стимулювання (за навчання іншого працівника прийомам виконання своїх функцій нараховується премія або видається грамота).

Альтернативні варіанти форм стимулювання указуються списком (кожна форма в окремому осередку). Комплекс форм указується в одному елементі таблиці.

Для кожної форми стимулювання необхідно вказати об'єм (вигляд) заохочення або стягнення, тобто конкретизувати форму: для грошового стимулювання вказати діапазон сум виплат, для грамот - точна назва і так далі

На цьому етапі необхідно збалансувати вживані форми стимулювання з наявними джерелами фінансування системи стимулювання. Важливою інформацією при цьому є частота виникнення підстав стимулювання, виявлена при обстеженні системи стимулювання, що склалася.

Оскільки в більшості випадків одній підставі відповідає декілька форм стимулюванні, необхідно вказати осіб, які уповноважені здійснювати вибір форми (особа, що представляє працівника до конкретної форми заохочення або стягнення) і затверджувати її (особа, що затверджує форму стимулюванні). Саме ухвалення рішення про застосування однієї з альтернативних форм стимулювання і є ключовим процесом всієї системи стимулювання.

На сьомому етапі проводиться розробка і оформлення тексту Положення про стимулювання персоналу. Фактично до цього моменту змістовна робота виконана - визначені підстави стимулювання і форми стимулювання, їх відповідність, повноваження по вибору і застосуванню форм стимулювання. Разом з текстом Положення готується проект наказу про введення в дію Положення і про порядок його зміни.

На восьмому (завершальному) етапі проходить затвердження Положення про стимулювання (фрагмент якого приведений в Додатку 3).

3.3 Розробка та удосконалення програми розвитку системи управління персоналом

Важливим аспектом системи управління персоналом є програма розвитку персоналу. Зрозуміло, що виходячи з того, що персонал підприємства невеликий, найдоцільніше програму розвитку персоналу побудувати як ланцюжок тренінгів по розвитку продажів.

При цьому при проведення серії тренінгів (всього шість), прогнозований ефект можна чекати на рівні підвищення продажів на 10-15%, що дає приріст реалізації приблизно 1 млн. грн.. у рік. При цьому витрати на проведення тренінгу приблизно рівні 2 тис. дол. США. Тому прогнозована економічна ефективність такої програми очевидна.

Після тренінгу необхідно передбачити складання звіту за наслідками проведення тренінгу.

Зміст Звіту, на мій погляд, повинен включати наступні розділи:

1. Список групи

2. Зміст програми

3. Методи і інструменти навчання, використовувані тренером - консультантом під час навчання

4. Оцінка ефективності тренінгу з використанням перших двох рівнів чотирьохрівневої моделі Дональда Киркпатріка (Додаток 8):

5. Перелік знань, отриманих під час тренінгу (навчальний результат).

Якщо тренінг не вбудований в комплексну програму стратегічного розвитку підприємства або, інакше кажучи, «не витікає» із стратегії, і керівники компаній самі не знають деколи того, чому учать на бізнес-тренінгах їх співробітників або, що ще гірше не розділяють цінності, які під час навчання проголошуються, то добре якщо в Звіті буде приведений Перелік знань, основних тез, концепцій. За відсутності в компанії формалізованого опису того, що повинен уміти співробітник і рамок його відповідальності, Перелік знань може служити також основою для написання первинного формату Посадової інструкції.

Зміст Звіту може включати також наступні розділи:

6.Аналітичну інформацію, необхідну для ухвалення управлінських рішень, зокрема виводи і рекомендації по внутрішньому аудиту компанії (за наслідками експрес-діагностики)

7. Інформацію за наслідками «польових досліджень» з оцінкою ефективності роботи персоналу, рівня мотивації (надання такої послуги необхідно звести наклеп в рамках контракту на надання послуг з навчання) 8. Опис допущених при обслуговуванні (під час «польового дослідження» помилок

9. Оцінку відповідності знань і умінь, наприклад, Продавців вимогам Посадової інструкції (на основі аналізу результатів «польових досліджень»)

10. Подальшу програму розвитку персоналу у вигляді Пакету повчальних програм для різних цільових груп співробітників з їх детальним опрацьовуванням з урахуванням специфіки компанії

Після проведення тренінгу необхідно провести оцінку зміни поведінки учасниківтренінгупісляпроведенняоцінки. Оцінюючи зміни поведінки учасників тренінгу на робочому місці (Рівень 3 моделі Киркпатріка) HR-менеджерам можна використовувати наступну формулу: M - I = R

Мета - контроль за застосуванням знань, отриманих під час навчання M - Must. Перелік знань, техніки, яку співробітник повинен знати згідно Посадової інструкції і корпоративної моделі компетенцій, що витікають із стратегії із стратегії

I - Inventory. Оцінка зміни поведінки учасника тренінгу на робочому місці (Performance Development Review), оцінка ступеня застосування отриманих знань по схемі «знання -навички» R - Requirement. Знання, яких бракує, погано засвоєні або не вживані знання (виявляються методом центру оцінки, тестуванням, атестацією або просто методом спостереження)

Щоб зробити оцінку зміни поведінки учасника тренінгу на робочому місці після навчання менеджерам кадрової служби і керівникам компанії, необхідно мати якусь точку відліку і мати чітке уявлення про те, що власне співробітник Must (винен) знати і уміти. Такою точкою відліку має бути корпоративна модель компетенцій і Посадова інструкція. У корпоративній моделі компетенцій профілізація посад строго прив'язується до стратегії розвитку компанії. Тобто спочатку розробляється стратегія, створюється образ бажаного майбутнього і лише потім виявляються компетенції, необхідні для досягнення цього майбутнього. Корпоративна модель компетенцій змінюється разом із зміною стратегії.

За відсутності моделі компетенцій і Посадової інструкції такою відправною крапкою може служити - Перелік знань - для оцінки Продавців і Перелік базових навиків менеджера - для оцінки менеджерів середньої і вищої ланки.

Виявлений набір тих, що не дістають співробітникові знань (Requirement) можна використовувати:

1) при аналізі виконання Контракту на навчання

2) при проведенні регулярної атестації

3) при складанні Плану навчання і мотивації співробітників на рік

4) при розробки комплексної Програми розвитку персоналу на задану перспективу.

Досягнення четвертого рівня - зміна результатів діяльності компанії і повернення від інвестицій, витрачених компанією на навчання (ROI - Return on Investment, Phillips, 1996) не залежить безпосередньо від якості навчання, а залежить від якості управління компанією менеджерами

Наголошується, що не існує прямій кореляції між проведеним тренінгом і зміною кількісних бізнес-показників компанії.

За наявності серйозних прорахунків в управлінні компанією витрати на проведення тренінгу можуть стати для компанії «грошима, викинутими на вітер».

Що так надихнули, змінилися ментально, охочі змін, але що не бачать змін в компанії співробітники, що пройшли навчання, можуть бути різко демотивовані, А значить, можливий, відхід з компанії кращих з них.

Співробітники можуть йти туди, де система менеджменту дозволяє побачити результати.

Досить типовий наступний сценарій після проведення тренінгу продажів: об'єм продажів після тренінгу не збільшився, як на це розраховувало керівництво. Дещо робиться по-новому, велика частина знань забута. Знання так і не перетворилися на навики. Для того, щоб події не розвивалися за таким сценарієм пропонується використовувати такий інструмент контролю (follow-up) за застосуванням знань як Контракт. Пропонується його назвати «Шість ступенів до клієнт-орієнтованому підході і так далі

Follow-up Contract, не юридичний документ - це форма психологічного контракту, форма домовленості між адміністрацією і що навчаються про застосування отриманих під час навчання знань.

Зміст Follow-up Contract приведений у Додатку 9.

Цілі Контракту:

· підвищити ефективність засвоєння отриманих на тренінгу знаний· мотивувати що пройшли навчання продовжити роботу над осмисленням матеріалу, повертатися до матеріалів тренінгу, використовуючи Допомогу Учасника;

· закріпити знання, отримані на тренінгу безпосередньо при заповненні Контракту і при роботі з Допомогою Учасника;

· підвищити мотивацію тих, що навчаються застосовувати отримані знання (схема «знання - «навик»);

· допомогти керівникам виявити категорію співробітників з низьким ступенем мотивації, що мають серйозні труднощі в подоланні стійких стереотипів по відношенню до клієнта;

· можливість відкритого і доброзичливого спілкування між керівником і підлеглим, відкрите обговорення проблем компанії (залучення співробітника до процесу ухвалення рішень, налагодження ефективної циркуляції інформації в компанії), зняття загрози, встановлення довірчих стосунків між рядовими співробітниками і керівниками

Опис процедури контролю за виконанням Контракту:

1) Сповістити кожного співробітника, що заповнив Контракт, особисто або на зборах про те, що виконання Контракту контролюватиметься (теза «Виконується лише те, що контролюється»).

2) Призвати співробітників заповнювати Контракт так, щоб в нім знайшли віддзеркалення зобов'язання по виправленню типових помилок що допускаються в спілкуванні з клієнтом.

3) Одну копію Контракту залишити у співробітника на руках, іншу - помістити в Особисту справу співробітника, що пройшов тренінг.

4) Погоджувати дату зустрічі учасника тренінгу з керівником не пізніше за шість тижнів після проходження тренінгу для аналізу виконання Контракту (міні-атестація).

5) Під час зустрічі тривалістю від 15 до 30 хвилин:

а) попросити оцінити виконання Контракту (Сontract Performance Analysis) самим співробітником (самоаналіз), попросити привести конкретні приклади (факти) ефективного і неефективного обслуговування клієнтів за звітний після навчання ;

б) оцінити роботу співробітника по обслуговуванню клієнтів після тренінгу за схемою «знання - навички»;

в) виявити ступінь мотивації Продавця застосовувати отримані на тренінгу знання і трансформувати їх в навики (заохочення, просування, звільнення, ротація, створення нових робочих груп);

г) складання Контракту на навчання, якщо планується наступний етап навчання;

6) Уважно вислухайте, що, на думку співробітника, повинно зробити зі свого боку керівництво, щоб поліпшити імідж компанії, його пропозиції по поліпшенню організації праці, дайте зворотний зв'язок.

У ТОВ «ЕкоСкан груп», де ще немає повномасштабної кадрової служби і її створення на даному етапі розвитку компанії не виправдане з погляду ефективного розподілу завжди обмежених ресурсів, процедура контролю за виконанням Контракту може служити своєрідною міні-атестацією.

Контракт на навчання (Learning Contract)

Контракт на навчання, не юридичний документ, заповнюється учасниками тренінгу і їх керівниками ДО навчання. Форма контракту вільна. Контракт повинен містити перелік знань, навиків, якими співробітник повинен оволодіти в ході проведення тренінгу, і дві або три підписи: співробітника, лінійного менеджера, генерального директора.

Таким чином, важливо внести у систему стимулювання персоналу тренінги та такого роду контракти. Це допоможе виявити у співробітника приховані потреби, рівень знань, умінь та навичок, потребу в підвищенні кваліфікаціїабонавітьупереведеннінаіншупосаду.

Висновки

Принципи, покладені в основу ефективного управління персоналом, досить різноманітні. Вони носять багаторівневий характер (загальні та спеціалізовані) і розповсюджуються на різні сфери діяльності (управління працею в масштабах всього суспільства, галузі, підприємства, окремого працівника). У числі загальних принципів як інструментів управління персоналом найбільш важливі: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність і тому подібне

У роботі була досліджена система управління персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп» - торгового підприємства, що спеціалізується в торгівлі будівельними матеріалами, а також наданням дрібних будівельних послуг з персоналом в 57 чоловік.

В результаті дослідження кадрового забезпечення підприємства встановлено, що модель персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» передбачає три рівні. Дана структура персоналу, на мій погляд, є якщо не оптимальною, то близькою до оптимальної і кардинальних змін в структурі персоналу по категоріях в найближчому майбутньому не вимагається. При цьому структуру персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» можна вважати за сталу, оскільки її зміни в перебігу останніх трьох років є незначними.

Дослідження якості персоналу підприємства дозволяють оцінити його як високе. Середній показник віку персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» складає 33,64 на початок 2007 р., що дозволяє рахувати кадрове забезпечення досить якісним за віковою ознакою. Максимальне число персоналу зосереджене у віковій групі 30-35 років.

Детальний аналіз системи управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп» виявив цілий ряд проблемних місць, що вказують на неефективність системи управління персоналом підприємства.

Планування персоналу здійснюється в основному на оперативному рівні, в деяких випадках у зв'язку з розширенням діяльності, рішення про додатковий набір кадрів ухвалювалося вищим керівником за декілька місяців. таким чином ні планування персоналу на перспективу, ні концепції структури персоналу на підприємстві немає. Фактично основна робота в цьому плані зосереджена на оперативному заповненні вакансій, що з'являються. Підбір персоналу підприємство здійснює самостійно, у разі звільнень працівників з тих або інших причин. Система підбору персоналу підприємства має ряд слабких місць, оскільки немає однозначних критеріїв прийому кандидата на роботу, не виконується його тестування на предмет психологічних характеристик і тому подібне Внаслідок цього, велика вірогідність попадання на підприємство людей, які є «випадковими» для фірми.

До вживаних в компанії форм стимулювання відносяться наступні:

Система оплати праці (пряме матеріальне стимулювання);

Соціальне стимулювання (непряме матеріальне стимулювання);

Нематеріальне (моральне) стимулювання, що включає нагородження грамотами і почесними знаками, проведення професійних змагань на підприємстві не застосовується.

Основні вади системи стимулювання ТОВ «ЕкоСкан груп»:

система складається з не цілком узгоджених заходів, які складались історично, у міру виникнення необхідності і без проведення узгодження і ув'язки з іншими заходами;

система постійно змінюється, особливо останнім часом;

дійсно ефективно працюють тільки «антистимули», тобто штрафне санкції;

значна частина заходів не забезпечує досягнення цілей, заради яких вони вводилися.

Якщо говорити про систему стимулювання в цілому, то основним її недоліком є відсутність єдиного, документально закріпленого, концептуального підходу, який би забезпечив ув'язку стратегічних цілей з цілями стимулювання, а також цілей стимулювання і відповідних стимулюючих заходів (матеріального і нематеріального характеру).

ТОВ «ЕкоСкан груп» може добитися цілісності системи управління персоналом за рахунок:

* чіткого визначення власних цілей фірми і їх комунікації всім своїм співробітникам;

* детального моделювання "ідеальної" виробничої поведінки для всіх посад (співробітників) організації;

* координації в роботі підрозділів служби людських ресурсів;

* постійної взаємодії фахівців з людських ресурсів з лінійними керівниками, безпосередньо керівниками персоналом.

На підприємстві необхідно розробити Положення про стимулювання персоналу. Проте розробка його повинна проводитися з урахуванням особливостей персоналу підприємства. При цьому нами в рамках даної роботи була проведена розробка проекту Положення про стимулювання персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп», яке пропонується до твердження як базовий документ системи стимулювання персоналу даного підприємства.

Крім того в рамках програми розвитку персоналу пропонується ввести контракт на використання результатів тренінгів і контракт на навчання. Дані нововведення зіграють велику стимулюючу роль в розвитку персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» і підвищать його якість, а значить і вплинуть позитивно на розвиток підприємства в цілому.

Список використаних джерел

1. Білорус Т.В. Інформаційне забезпечення прийняття управлінських рішень в системі кадрового менеджменту // Актуальні проблеми економіки. - 2004. - №.4. - С.170-175.

2. Верещагіна Л. А., Кареліна І. М. Психологія потреб і мотивація персоналу. -- Х.: Гуманітарний центр, 2002. -- 153с|.

3. Вілюнс В. К. Психологічні механізми мотивації людини. -- М.: Вища школа, 1998. - 242 с.

4. Вірковськая А. В. Система навчання вчення як конкурентна перевага компанії // Довідник по управлінню персоналом. - 2002. - №12. - с.12-18.

5. Гpоув, Е. С. Високоефективний менеджмент/ [Пер. з англ. -- М.: Філін', 1996. -- 278с.

6. Гаєвський Б. А. Основи науки управління: Hавч. посібник / Міжpегіон. акад. упp. персоналом. -- До, 1997. -- 109с.

7. Гусіна Ст. Н. Про моделі механізму мотивації трудової діяльності в умовах ринкової економіки / Українська академія інформатики. -- До, 1996. -- 18с|.

8. Дафт Р. Л. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2000. - с.49.

9. Ділова оцінка персоналу в умовах комп'ютеризації праці / НАН Україні. Ін-т економіки пром-сті / Устрій.: Л.С. Вінарік. -- Донецьк, 2001. -- 48 с.

10. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Піхало В. Т. Управління персоналом: Навчальний посібник. - М.: "Видавництво ПРІОР", 1998. - 244 с.

11. Егоршин А. П. Управління персоналом. - Н.Новгород: НІМБ, 1997. -324 с.

12. Єськов А. Л., Бунтівна Л. Л. Мотивація праці в системі корпоративного менеджменту. Теорія і практика. -- До. : Науковий світ|, 2003. -- 73с|.

13. http://www.vuzlib.net - електронна бібліотека

14. Ільїн Е. П.. Мотивація і мотиви: Навчань. допомога|посібник|. -- Спб. і ін. : Пітер, 2003. -- 508с|.

15. Кpедісов А. І. і ін. Менеджмент для керівників/ Кpедісов А. І., Панченко Є. Р., Кpедісов Ст. А. -- К.: Знання, 1999. -- 552с|.

16. Каверін С. Б. Мотивація праці / РАН; Інститут психології {Москва}. -- М.: Вид-во "Інститут психології РАН", 1998. -- 224с.

17. Кадровий резерв і оцінка результативності праці управлінських кадрів. - М.: Справа|річ|, 1995. - 208 с.

18. Кананян К. Текучесть кадров. Насколько это плохо // Работа &Зарплата. -2005. - №3. -С.111-15.

19. Каптерев А. І. Методологія аналізу кадрового потенціалу (до проблеми вибору підстав при розробці концепції додаткової бібліотечно-інформаційної освіти|утворення|) // Бібліотеки і асоціації на змінному світі: нові технології і нові форми співпраці|співробітництва|: 9-а Міжнар. конф|. "Крим 2002": Матеріали конф|. -- М., 2002. -- Т. 1. -- С. 345-347.

20. Клімов Е.А. Психологія професіонала. - М., 1996. - 258 с.

21. Колот А. М., Мотивація персоналу: Підручник. -К|.: КНЕУ, 2002. -- 224 с.

22. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П., Управління персоналом: Навчальній посібник, Київ, 2003.- 306 с.

23. Ладану І. Д. Система оцінки персоналу організації. Монографія - М|м-код|.:Инфра-М, 2000. -312 с.

24. М. А. Уткіна Як організувати систему оцінки персоналу // Довідник кадровика. - 2004.-№8. - С.22-26.

25. Маковіїв П. С. Мотивація праці: досвід|дослід| системного аналізу. -- О. : ОГПУ, 1998. -- 246с.

26. Маусов Н. К., Куланов М.Н., Журавльов П.В. Управління кар'єрою персоналу в умовах виробництва: Соціально-економічний аспект. Навчальний посібник. - М.: Ріс|. екон. акад|.,1993. - 111 с.

27. Ментальний чинник у сфері праці: проблеми теорії та практики / Богиня Д. П., Семікіна М. В.; Передмова І. Ф. Кураса. -- К.: Шторм, 2003. -322 с.

28. Морозов М.А. Підвищення ефективності управління персоналом (на прикладі підприємства туристичної індустрії) // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2003. - №2. -С.94-102.

29. Мортіков Ст. Економічній механізм формування ефективної зайнятості. -- Луганськ: Вид-во СНУ, 2001. -288 с.

30. Нестерчук В.П., Організація та мотивація праці, Київ|, 1999.- 324 с.

31. Обозів H. H., Щекін Г. В. Психологія роботи з людьми: [Навчань. допомога посібник] / Міжpегіон. акад. упp. персоналом; [Отв. pед|. І. Ст.|ст| Хpонюк]. -- 5-е видавництво, стер. -- До, 1999. -- 144, [1] с.: таблиця.

32. Практична психологія для менеджеpів/ Тутушкина М. До., Волков С. А., Годлінік О. Б. і ін. -- М.: Інфоpм.-изд. будинок ”Філін”, 1996. -- 364 с.

33. Платонов С. Ст. і ін. Мистецтво управлінської діяльності/ Платонов С. С., Третяк С. І., Черкасов С. С. -- К.: Лібра, 1996. -- 413 с.

34. Поляков В.А. технологія кар'єри. - М.: Справа|річ|, 1995. - 302 с.

35. Попов В.П., Крайнюченко І.В. Генезис мотивації // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2003. - №3. -С.53 -56.

36. Попов Д.Е. Мотивація керівників як чинник|фактор| виконання стратегії підприємства // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2003. - №2. -С.56 -93.

37. Пугачов В. П. Управління персоналом організації. М.: Аспект Прес, 1998.- 246 с.

38. Сабадош Г.О. Особливості формування системи мотивації| працівників підприємств туристичної сфери| в сучасних умовах| // Актуальні проблеми економіки. - 2003. -№11. -С.129-128.

39. Маслоу Т.Ф. Менеджмент . - М.:Дело, 1992 . - 716 с.

40. Уткіна М.А. Як організувати систему оцінки персоналу // Довідник кадровика. 2004.- №8. -С.34-38.

41. Червінська Л.П. Факторі мотивації| персоналу в менеджменті / -- К.: Правда Ярославічів, 1998. -- 254 с.

42. Щекін Г. В. Як ефективно управляти людьми: психологія кадрового менеджменту: Hауч.-пpакт. допомога|посібник / Міжpегіон. акад. упp. персоналом. -- До, 1999. -- 399с.

43. Щур С. Теоретичні та методичні аспекти оцінки конкурентоспроможності управлінського персоналу // Торгівля і ринок| Україні: темат. зб. наук. ін. з пробл. торгівлі і громад. харчування. -- 1999. -- Віп. 9, Т. 2. -- С. 197-202.