Шляхи удосконалення управління персоналом в державній організації

Кожний з п'яти вище зазначених напрямків дослідження соціально-економічної ефективності діяльності органів державної влади має ряд чинників і рівнів дослідження:

1. Дотримання законності і прозорості у діяльності органів державної влади всіх рівнів у досліджених регіонах уміщує:

а) кількість відмін рішень та постанов місцевих органів влади вищими та судовими органами;

б) порядок узгодження рішень та постанов органів державної влади з місцевим самоврядуванням; кількість узгоджених рішень та постанов;

в) рівень відповідності планів регламенту роботи державної служби;

г) висвітлення прийнятих рішень та постанов, а також хід їх реалізації в органах масової інформації (кількість публікацій і публічних виступів відповідальних працівників).

2. Визначення рівня витрат на утримання органів влади для бюджетів регіонів це:

а) зміни у співвідношенні зазначеного показника за останні три роки (2006-2008 pp.);

б) порівняння цього показника за регіонами;

в) рівень дотримання граничної чисельності працівників.

3. Ступінь впливу органів державної влади на соціальні та економічні процеси в регіоні:

а) співвідношення вартості виготовленої продукції і витрат на утримання органів державного управління;

б) зміни у співвідношенні цього показника за останні три роки (2006-2008 pp.);

в) зіставлення цього показника за регіонами;

г) бюджетне фінансування соціально-культурної сфери за 2006-2008 роки;

д) рівень безробітних і його динаміка.

4. Кадрове забезпечення та розподіл повноважень і функціональних обов'язків:

а) освітній рівень співробітників державної адміністрації в регіоні;

б) кількість, спеціалістів з базовою освітою і магістрів державного управління;

в) структурні підрозділи державної адміністрації з урахуванням специфіки регіону.

5. Ступінь задоволення громадян рішеннями та послугами, наданими органами державної влади:

а) середні терміни відповідей державної адміністрації на запитання громадян;

б) головні питання у зверненнях громадян до державної адміністрації;

в) якість послуг, що надаються державними органами громадянам. Зазначені напрямки комплексної системи оцінки діяльності мають слугувати надійним підґрунтям для розв'язання таких завдань:

підвищення рівня обізнаності та поінформованості керівництва органу виконавчої влади більш високого рівня про стан діяльності підпорядкованих йому органів адміністрації;

здійснення працівниками обласної державної адміністрації (за дорученням керівництва) порівняльного аналізу діяльності державних установ за єдиною системою показників;

відстеження в динаміці (порівняно з попереднім періодом оцінювання) наявності певних зрушень щодо визначення рівня діяльності державних установ;

виявлення слабких і сильних сторін діяльності з наступним визначенням заходів щодо усунення недоліків і використання наявних можливостей;

визначення кола пріоритетних проблемних питань та відбір об'єктів для проведення поглибленого аудиту адміністративної діяльності;

досягнення доцільного взаємозв'язку між оцінкою діяльності всієї державної установи, груповою (колективною) оцінкою діяльності її структурних підрозділів та індивідуальною, тобто оцінкою роботи кожного державного службовця;

використання результатів "зворотного зв'язку", отриманих у процесі зовнішньої оцінки діяльності державних установ населенням відповідних регіонів, для спрямування зусиль на підвищення іміджу своєї установи;

відпрацювання на рівні кожної державної установи дієвого механізму самовдосконалення та активізації діяльності, посилення її впливу на соціально-економічні показники розвитку регіону.

Переваги застосування цього підходу до оцінки діяльності полягають у тому, що він дозволяє керівному складові державних установ сконцентрувати увагу на головних напрямах більш повного використання наявного управлінського потенціалу та його поступового нарощування, запозичити позитивний досвід організації діяльності та впровадження нових форм і методів впливу на об'єкти державного управління, спрямувати зусилля на досягнення вищого рівня задоволеності населення наданням державно-управлінських послуг та додержанням принципу соціальної спрямованості при їх розподілі.

Оцінка діяльності державних установ е важливим засобом відстеження практично досягнутих результатів з вирішення питань у межах повноважень, віднесених Конституцією і Законами України до компетенції органів виконавчої влади цього рівня.

Світова теорія і практика оцінки діяльності публічних організацій свідчить, по-перше, про безперечну доцільність і можливість її здійснення з наступним використанням порівняльних даних для виявлення найкращого досвіду і визначення слабких сторін, що дає можливість виробити рекомендації стосовно поліпшення становища; по-друге, це наявність низки не остаточно вирішених проблем, у тому числі: вибору моделей встановлення критеріїв оцінювання; співвідносності між критеріями оцінювання процесу та оцінювання результатів; застосування тих чи інших методичних підходів до оцінки діяльності; подолання труднощів відстеженні прогресу через відсутність порівняльних даних щодо ситуації перед початком модернізації, а також політичної вразливості оприлюднення негативних результатів чи критичних висновків і т. ін. На розв'язання найбільш суттєвих питань цієї проблематики спрямовується також увага в процесі подальшого розвитку теоретичних положень і поширення практичної роботи у сфері здійснення аудиту адміністративної діяльності, цю на сучасному етапі все більше переорієнтується від одного конкретного виду діяльності або окремого органу державного управління на всеохоплюючі системні дослідження. За останні роки значно активізувався дослідницький пошук вітчизняних науковців та фахівців у напрямку підвищення ефективності роботи державних організацій України, а також безпосередньо оцінки діяльності місцевих органів державної влади.

Ефективність управлінської діяльності стосовно до суб'єкта управління може характеризуватися кількісними (економічний ефект) і якісними показниками (соціальна ефективність).

Кількісні показники діяльності системи управління включають: комплекс трудових показників - економія живої праці в сфері управління (чисельність, скорочення трудомісткості процесів управління) і ін.; фінансові показники діяльності системи управління (скорочення витрат на управління і т.п.); показники економії часу (скорочення тривалості циклів управління в результаті впровадження інформаційних технологій, організаційних процедур).

Особливо важливе значення мають показники соціальної ефективності управління (якісні): підвищення науково-технічного рівня управління,

рівень інтеграції процесів управління; підвищення кваліфікації менеджерів; підвищення рівня обґрунтованості прийнятих рішень; формування організаційної культури; керованість системи; задоволеність працею; завоювання суспільної довіри; посилення соціальної відповідальності організації; екологічні наслідки.

Для оцінки державних службовців можна використовувати різні методи, що дозволяють відтворити ситуацію, виконання керівником чи фахівцем управлінських функцій.

Рішення питання про вибір адекватного підходу щодо предмета дослідження складається не в їхньому протиставленні, а в пошуку об'єднуючих факторів. Непоганий результат дає атестація кадрів регіонального управління.

Саме атестація може бути основним методом аналізу стану персоналу державної служби і тенденцій його адаптації до нових соціально-економічних умов. Перевага цього методу полягає в комплексному підході, різноплановому відображенні складної праці керівника. Атестація дає можливість одержати інтегровану оцінку ділових і особистісних якостей працівника, його професійного і соціального самопочуття, а також реального внеску в результати діяльності державних установ.

У процесі атестації державних службовців досить ефективним є метод "самооцінки", та "оцінки" службовця керівником, на засадах більшої оцінки якостей.

Наприклад, до професіоналізму і компетентності державного службовця ми віднесли здатність роз'ясняти закони, дати пораду по їхньому застосуванню в конкретній ситуації, здатність упроваджувати в життя політику реформ і ін.

До ділових здібностей - уміння планувати роботу, розподіляти завдання під силу і можливості виконавців, оперативно приймати рішення і т.д.

До особистісних характеристик - уміння викликати прихильність до себе людей, здатність по-діловому, бездоганно поводитися, уміння в конфліктних ситуаціях зберегти витримку та ін.

Суть підходу полягає в тім, щоб протиставити оцінку (за п'ятибальною системою) безпосереднього керівника посадової особи і його самооцінку. Це дає можливість визначити середній показник і скласти думку про якості державного службовця.

Для вивчення професійного і соціального самопочуття державних службовців може використовуватися, по-перше, метод тестування.

Кількісні показники, отримані в результаті тестування, дають підставу зробити такі висновки:

1. Робота задовольняє, є потенціал зростання атестованого.

2. Робота частково задовольняє, потрібна переоцінка установок атестованого.

3. Робота не задовольняє, доцільно подумати про перехід на інше місце службової діяльності атестованого.

Крім того, результати тестування дозволяють одержати додаткову інформацію стосовно професійних, ділових і особистісних якостей керівників і фахівців місцевої адміністрації.

Для складання соціального портрета державних службовців, по-друге, застосовується метод анкетування. "Анкета державного службовця", повинна включати такі блоки питань:

1) - соціально-демографічний;

2) - пов'язаний з питаннями загальної і фахової освіти службовців, рівнем управлінської підготовки. Тут же фіксувалися форми підвищення кваліфікації;

3) - включає питання про стаж і досвід роботи на адміністративних посадах;

4) - дає можливість виявити мотиви приходу на державну службу, а також заохочення і стягнення працівника.

Таким чином, метод анкетування дозволяє скласти соціальний портрет персоналу місцевої адміністрації, визначити рівень їх підготовки, мотиви приходу в регіональні органи управління, одержати загальну інформацію про професійні і ділові якості атестованого.

У ході дослідження може бути використаний також формалізований висновок безпосереднього керівника про роботу атестованого, у якому даються характеристики і висновки про придатність державного службовця, а також рекомендації з його професійного зростання.

Підвищення ефективності діяльності державної установи залежить від багатьох чинників. Серед них важливе місце займає задоволеність громадян, які звертаються з тим чи іншими питаннями у сфері державної установи.

Існують методи, які дають можливість оцінки діяльності установи незалежно від профілю, надання послуг і масштабів діяльності. До них можна віднести "завдання-результат" та "завдання-результат-витрати". Але оцінити задоволеність населення за їх допомогою навряд чи можливо. Тому розповсюдження мають такі методи оцінки ефективності, як "параметричний", "факторів ефективності неефективності", "визначення ступеня задоволеності попиту населення (клієнтів) державної установи".

Параметричний метод передбачає співвідношення двох чинників:

1. Попередній стан відвідувачів (до відвідування установи).

2. Сучасний стан відвідувачів (клієнтів) (після відвідування установи).

Різниця між ними і є результат, який може свідчити про ефективність діяльності установ, кваліфікацію персоналу та ін. При цьому можна сказати про поточну ефективність. Метод може бути використаний при оцінці ефективності роботи центрів зайнятості, відділів соціальної допомога, субсидій та інших.

Метод чинників ефективності/неефективності дозволяє систематизувати чинники.

При цьому чинники неефективності поділяються на три групи:

1. Чинники, практичне вирішення яких не залежить від установ.

2. Чинники, практичне вирішення яких залежить від установ.

3. Чинники, які знаходяться на кордоні "своїх" і "чужих".

Після одержання загальної оцінки визначаються середні значення за кожним із запитань, що надали респонденти (індекси задоволеності населення згідно із запитанням І_зі). І тоді індекс загальної задоволеності (І_зі) визначається за формулою.



де І_я - індекс задоволеності населення тим питанням, k_i, - порядковий номер /-го завдання (тобто k_t =1, к=2,..., к_п= п) - кількість завдань.

Значення індексу задоволеності коливатимуться в межах від 1 до 5. Змістовно значення індексу в інтервалі І?І_зі? 2 означають, що РДА не справляється із своїми завданнями і робота є неефективною: в інтервалі 2<І_3і>4- робота може бути визнана як задовільна; знаходження індексу в інтервалі 4? І_зі? 5 означає, що РДА добре справляється із всіма своїми завданнями.

Оцінку ефективності можна отримати шляхом розрахунку загальної задоволеності населення, яка підраховується декількома способами шляхом закритого питання.

Для розрахунків використовується показник максимізації, тобто бажаний з точки зору суспільства явища, та мінімізації - небажаний.

1. Для цілей, передбачаючи максимізацію:

N₁ - кількісна характеристика явища, що визначається; N₂ - кількісна характеристика його середовища.

2. Для цілей, передбачаючи мінімізацію:

де М₁ - кількісна характеристика явища, що визначається;

М₂ - кількісна характеристика його середовища.

Розрахунок показників залежить від питання, яке закладено в лист опитування. Наприклад, якщо оцінне питання включає п'ять відповідей, тоді:

де К₁ - кількість відвідувачів з оцінкою "цілком задоволений";

К₂ - кількість відвідувачів з оцінкою "скоріше задоволений";

К₃ кількість відвідувачів з оцінкою "десь задоволений";

К₄ кількість відвідувачів з оцінкою "скоріш не задоволений";

К₅ - кількість відвідувачів з оцінкою "незадоволений";

К^ - загальна кількість респондентів.

Якщо в листі опитування три відповіді, тоді

Розрахунки показників мінімізації та максимізації характеризують рівень задоволення населення діяльністю державних органів за допомогою непрямих питань.

3.2 Результативність праці керівників і спеціалістів організації на основі соціологічного дослідження

В умовах ринкової економіки і рівноправності різних форм власності Закон України „Про зайнятість населення” визначає правові, економічні та організаційні основи зайнятості населення Україні і його захисту від безробіття, а також соціальні гарантії з боку держави в реалізації громадянами права на працю.

Зайнятість - це діяльність громадян, пов'язана із задоволенням особистих та суспільних потреб і така, що, як правило, приносить їм доход у грошовій або іншій формі. Зайнятість населення, що проживає на території України, забезпечується державою шляхом проведення активної соціально-економічної політики, спрямованої на задоволення його потреб у добровільному виборі виду діяльності, стимулювання створення нових робочих місць і розвитку підприємництва. [2]

Державна політика України зайнятості населення базується на таких принципах:

забезпечення рівних можливостей усім громадянам, незалежно від походження, соціального та майнового стану, расової та національної належності, статі, віку, політичних переконань, ставлення до релігії, в реалізації права на вільний вибір виду діяльності відповідно до здібностей та професійної підготовки з урахуванням особистих інтересів і суспільних потреб;

сприяння забезпеченню ефективної зайнятості, запобіганню безробіттю, створенню нових робочих місць та умов для розвитку підприємництва;

координації діяльності у сфері зайнятості з іншими напрямами економічної і соціальної політики на основі державної та регіональних програм зайнятості;

співробітництва професійних спілок, асоціацій (спілок) підприємців, власників підприємств, установ, організацій або уповноважених ними органів у взаємодії з органами державного управління в розробці, реалізації та контролі за виконанням заходів щодо забезпечення зайнятості населення;

міжнародного співробітництва у вирішенні проблем зайнятості населення, включаючи працю громадян України за кордоном та іноземних громадян в Україні.

Для реалізації державної політики зайнятості населення, професійної орієнтації, підготовки і перепідготовки, працевлаштування та соціальної підтримки тимчасово непрацюючих громадян у порядку, що визначається Кабінетом Міністрів України, створюється державна служба зайнятості, діяльність якої здійснюється під керівництвом Міністерства праці та соціальної політики України, місцевих державних адміністрацій та органів місцевого самоврядування.

Державна служба зайнятості складається з:

Державного центру зайнятості Міністерства праці та соціальної політики України, центру зайнятості Автономної Республіки Крим, обласних, Київського та Севастопольського міських, районних, міськрайонних, міських і районних у містах центрів зайнятості, центрів організації професійного навчання незайнятого населення і центрів професійної орієнтації населення, інспекцій по контролю за додержанням законодавства про зайнятість населення. [2]

Регулювання правового становища державних службовців, які працюють у зазначених підрозділах державної служби зайнятості здійснюється відповідно до Закону України „Про державну службу”.

До складу державної служби зайнятості входять також навчальні заклади професійної підготовки незайнятого населення, інформаційно-обчислювальні центри, територіальні та спеціалізовані бюро зайнятості, центри реабілітації населення, підприємства, установи і організації, підпорядковані службі зайнятості.

Районний центр зайнятості Комінтернівського району міста Харкова складається з двох відділів: відділу по роботі з роботодавцями та відділу сприяння працевлаштуванню та надання соціальних послуг. Всього працюючих в Комінтернівському РЦЗ налічується 21 чоловік.

Розглянемо прогнозну кількісну потребу у нових робочих місцях на загальнодержавному рівні (табл.2.1)

Таблиця 2.1 Розрахункова прогнозна кількісна потреба у нових робочих місцях на загальнодержавному рівні.

Показники	Роки
	2006	2007	2008	2009
Величина повного ринку робочої сили (потенціальний надлишок робочої сили) (млн. чол.)	11,67	11,0	9,38	8,18
Чисельність прихованого безробіття (млн. чол.)	4,77	4,84	4,58	4,45
Коефіцієнт легалізації прихованого безробіття (%)	12,9	12,9	12,9	12,9
Чисельність прихованого безробіття з урахуванням її легалізації (млн. чол.)	4,77	4,21	3,99	3,87
Чисельність незайнятого населення, що пропонує свою робочу силу як товар на повному ринку праці, всього (млн. чол.)	6,9	6,79	5,36	4,31
В тому числі з обставин, визначених Програмою зайнятості населення:
Вивільнені у зв'язку з реформуванням виробництва і скороченням штатів (млн. чол.)	1,16	1,2	0,59	0,17
Звільнені за власним бажанням (млн. чол.)	2,17	2,34	2,21	2,08
Звільнені за порушення трудової дисципліни (млн. чол.)	0,061	0,8	0,04	0,013
Випускники вищих учбових закладів (млн. чол.)	0,23	0,22	0,22	0,19
Випускники професійно-технічних закладів освіти (млн. чол.)	0,22	0,22	0,19	0,16
Випускники середніх загальноосвітніх шкіл (млн. чол.)	0,29	0,28	0,22	0,17
Військовослужбовці, звільнені з строкової служби (млн. чол.)	0,14	0,18	0,1	0,49
Військовослужбовці, звільнені з військової служби без права на пенсію (млн. чол.)	0,021	0,022	0,01	0,09
Звільнені з місць позбавлення волі та ЛТП (млн. чол.)	0,063	0,066	0,04	0,02
Інші категорії (млн. чол.)	2,487	2,18	1,74	1,37
Загальна чисельність незайнятого населення, що пропонує свою робочу силу як товар на повному ринку праці, що буде зайнята у формальному секторі самозайнятості (млн. чол.)	0,88	0,83	0,65	0,53
Загальна чисельність незайнятого населення, що пропонує свою робочу силу як товар на повному ринку праці, яка буде зайнята нерегламентованою діяльністю (млн. чол.)	2,19	2,08	1,65	1,32
Природний рівень безробіття (%)	5,0	5,0	5,0	5,0
Чисельність безробітних у межах природного рівня безробіття (млн. чол..)	0,345	0,34	0,268	0,216
Коефіцієнт трудової міграції (%)	7,0	7,0	7,0	7,0
Чисельність трудової міграції (млн. чол.)	0,483	0,475	0,375	0,302
Коеф. заміщення роб. сили за рахунок додаткового приймання на роботу (%)	8,7	8,7	8,7	8,7
Чисельність зайнятого населення, яке працевлаштовано на нові робочі місця за рахунок внутрішнього перерозподілу (млн. чол.)	0,415	0,366	0,347	0,337
Потреба у працівниках на вільні робочі місця (чол.)	33836	34316	34939	76121

Зростаючі масштаби безробіття, збільшення його тривалості потребують підвищення ефективності діяльності державної служби зайнятості і, перш за все, її низових ланок, чіткої організації їх діяльності. На виконання цього завдання спрямована науково обґрунтована технологія обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості, яка охоплює широкий спектр організаційних заходів. Як і всі інші центри зайнятості Комінтернівський РЦЗ також користується цією технологією. Вона регламентує спосіб діяльності спеціалістів державної служби зайнятості щодо надання клієнтам передбачених законодавством соціальних послуг на основі раціонального розподілу дій на скоординовані процедури та операції, що підлягають обов'язковому виконанню, визначення оптимальних засобів і методів їх виконання.

Основна мета Єдиної технології обслуговування незайнятого населення - створення важливого елемента нової адаптованої до умов ринку системи соціального захисту та самозахисту населення; підвищення ефективності роботи державної служби зайнятості щодо надання соціальних послуг безробітним громадянам та роботодавцям.

В основу технології покладено дотримання таких принципів організації роботи персоналу, як спеціалізація і кооперування праці, пропорційність і синхронність, прямоточність і безперервність. Слід підкреслити, що її кістяк складає набір стандартних матеріальних умов праці і типізованих трудових процесів та організації праці співробітників центрів зайнятості, стандартизація і уніфікація форм документації, типізація.

Значному підвищенню продуктивності праці спеціалістів, забезпеченню покращення якості послуг клієнтам, збільшенню пропускної можливості служби зайнятості в цілому сприятимуть рекомендації щодо організації праці та відпочинку співробітників центрів зайнятості та заході профілактики втоми і професійних захворювань, які базуються на рекомендаціях з фізіології та гігієни праці.

Технологія дозволяє забезпечити високу працездатність і продуктивність діяльності персоналу без його перевтоми та розвитку професійних захворювань.

Технологія базується на правових нормах чинного законодавства за станом на 1 червня 2006 року.

Зміст та порядок виконання процедур і операцій спеціалістами служби зайнятості побудовано на засадах соціальної спрямованості та економічної ефективності, які майже не залежатимуть від змін підзаконних актів. [19]

Зміст процедур, здійснюваних спеціалістами центру зайнятості, викладено у вигляді незалежних функцій, котрі не підлягають оперативній зміні або вилученню.

Всі функції спрямовані на оперативне та якісне надання послуг клієнтам служби зайнятості і мають виконуватись незалежно від категорії центру, чисельності спеціалістів та матеріально - технічного оснащення. Засоби їх виконання залежать від наявних умов і вирішуються безпосередньо директором центру зайнятості базового рівня.

Зміни і доповнення до технології вносяться на підставі наказу державного центру зайнятості.

При розробленні даної технології був застосований досвід кращих вітчизняних центрів зайнятості, досвід зарубіжних країн - Великобританії, Німеччини, Данії, Польщі, Росії. Найбільш ефективні методи обслуговування незайнятого населення, інноваційні елементи технології були максимально адаптовані до вітчизняних умов, стандартизовані та уніфіковані.

Єдину технологію обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості України розробила творча група Інституту підготовки кадрів державної служби зайнятості, в якій працювали фахівці інституту, спеціалісти Державного , обласних, міських та районних центрів зайнятості, деяких наукових установ та навчальних закладів.

Ефективність діяльності центрів зайнятості залежить від чіткого виконання кожним спеціалістом своїх функцій.

Єдина технологія обслуговування населення (ЄТОН) містить процедури та операції, які виконуватимуться відповідними посадовими особами. ЄТОН передбачає наявність посадових осіб, які виконують такі функції:

диспетчерсько-консультативні;

організації документообігу;

профінформації;

сприяння працевлаштуванню;

активної підтримки безробітних (організації тимчасової зайнятості, залучення до самозайнятості, організації профорієнтації, профнавчання, залучення до роботи у семінарах з техніки пошук роботи);

взаємодії з роботодавцями;

адміністрування локальної комп'ютерної мережі;

організації та контролю виконання технологічних процедур та операцій щодо обслуговування населення.

Всі ці функції виконуватимуться незалежно від масштабів центру, характеристик локального ринку праці.

Назви посад у штатному розписі ЦЗ повинні відповідати Довіднику типових професійно - кваліфікаційних характеристик посад державних службовців, а функції, які вони виконуватимуть, визначаються в їх посадових інструкціях.

Кількість спеціалістів, які виконуватимуть одні й ті ж процедури та операції залежить від кількості клієнтів, які щоденно потребують певних послуг, нормативу часу щодо їх надання, а також від затвердженого штатного розкладу даного центру зайнятості. Пропозиції щодо розподілу спеціалістів між підрозділами (за їх наявністю) базового центру розробляє директор базового центру зайнятості та затверджує директор регіонального центру зайнятості.

Спеціалісти виконують свої функції згідно посадових інструкцій, які затверджуються у встановленому порядку. Ці інструкції розробляє директор базового центру на підставі Типових посадових інструкцій.

Директор базового центру зайнятості конкретизує типові посадові інструкції з урахуванням специфіки конкретного центру зайнятості, особливостей організації праці. В разі необхідності одна посадова особа може виконувати декілька функцій. В таких випадках його посадова інструкція повинна містити функції, передбачені відповідними посадовими інструкціями.

Директор базового центру зайнятості ознайомлює спеціалістів з посадовими інструкціями та організовує навчання щодо їх виконання.

Посадові інструкції використовуються при проведенні конкурсів на заміщення вакантних посад, оцінки роботи кожного спеціалісту центру, морального та матеріального заохочення. Якість виконання службових обов'язків, які передбачені посадовою інструкцією має враховуватися при проведенні атестації кадрів, розвитку професійної кар'єри та зарахування до кадрового резерву.

В деяких непередбачених випадках (хвороба та відсутність спеціалістів, раптове збільшення кількості відвідувачів та ін.) в центрі зайнятості може виникнути потреба у терміновому виконанні певних функцій. Ці функції виконуються за дорученням директора центру зайнятості, його заступника або технолога - організатора без зміни посадових інструкцій. [19]

В дипломній роботі наведені результати опитування керівників та спеціалістів Комінтернівського району центру зайнятості, щодо ефективної діяльності організації. Загальна кількість опитаних склала 20 чоловік. Відповідно до результатів опитування респонденти розподілилися у % до всіх опитаних:

За статтю: Чоловіків - 15 Жінок - 85

За віком: від 30 до 39 - 2 від 40 до 49 - 65 від 50 до 59 - 33

Перш за все, слід відзначити, що неможливо давати оцінку ефективності роботи організації без визначення її основного завдання. Тому під час дослідження нами ставилось перед респондентами питання про те, що саме вони вважають за основне завдання своєї організації. 42% відповівших відмітили, що основне завдання їхньої організації полягає у наданні соціальних послуг населенню, 15% - у забезпеченні потреб населення на відповідній території, 14% - у точному та своєчасному виконанні вказівок від вищестоящих органів. Загальний розподіл відповідей наведений на рис. 2.1

Наведені данні відбивають позитивну тенденцію, а саме говорять про поширення серед працівників розуміння свого основного завдання як надання соціальних послуг населенню, що, в свою чергу, свідчить про впровадження демократичних засад в управлінській діяльності.

Оцінка ефективності роботи організації щодо виконання вищезазначеного завдання серед опитаних складає 4,5 за шкалою від 1 до 5, де 1 - організація повністю не справляється із завданням, 2 - скоріше не справляється, 3 - десь справляється, десь ні, 4 - скоріше справляється, 5 - справляється повністю.



Рис. 2.1 - Розподіл відповідей респондентів на запитання "В чому, на Вашу думку, полягає основне завдання Вашої організації?" (у % до відповівших)

Розподіл відповідей щодо загальної оцінки ефективності роботи Вашої організації наведений на рис. 2.2.

Рис 2.2 - Розподіл відповідей респондентів на запитання "Оцініть загальну ефективність роботи Вашої організації?" (у % до відповівших)

Дані свідчать про скоріше ефективну роботу організації, але 31% відповіли „важко сказати однозначно”. Це значить що є певні чинники, які заважають ефективній роботі працівників.

На рис. 2.3 наведений загальний розподіл думок.

Рис. 2.3 - Розподіл відповідей респондентів на запитання "Які чинники, на Вашу думку, заважають ефективній роботі Вашої організації ?" (у % до відповівших)

Основними чинниками, що заважають ефективній роботі, респонденти передусім вважають такі:

відсутність необхідної матеріальної бази (35%);

відсутність матеріальних стимулів (15%);

відсутність необхідної нормативно-правової бази (17%);

відмітили, що ніщо не заважає ефективній роботі організації 2% відповівши.

Якщо поділити вищенаведені чинники на зовнішні (відсутність матеріальної бази, відсутність необхідної нормативно-правової бази); внутрішні (некомпетентність керівництва та робітників) та змішані (корупція), то аналіз отриманих результатів свідчить про тенденцію, що існує у працівників перекладати відповідальність за недостатньо ефективну роботу організації на зовнішні фактори.

Загальний розподіл відповідей на це запитання наведений на рис. 2.4.



Рис. 2.4 - Розподіл відповідей респондентів на запитання "Як Ви вважаєте, чи можливо підвищити ефективність роботи Вашої організації?" (у % до відповівших)

Зазначене певним чином простежується і у відповідях респондентів на запитання „Як Ви вважаєте, чи можливо підвищити ефективність роботи організації?” Хоча досить значна частина опитаних 38% вважає, що це можливо зробити власними силами, ще більша кількість респондентів (48%) відзначила, що це потребує загального реформування адміністративної системи, тобто знов ми бачимо прагнення перекласти відповідальність на зовнішній фактор. Ця проблема не залишає байдужими майже нікого, лише 2% опитаних відзначило, що вона їх не цікавить.

Важливим фактором, що має значний вплив на ефективність діяльності організації, є рівень професійної підготовки її працівників. За суб'єктивними оцінками респондентів їхня організація має високий професійний потенціал (рис. 2.5), (рис. 2.6).



Рис. 2.5 - Розподіл відповідей респондентів на запитання "Чи маєте Ви (Ваші безпосередні керівники, більшість Ваших колег) необхідні знання, вміння, навички для забезпечення ефективної роботи Вашої організації (підрозділу)?" (у % до відповівших)

Рис. 2.6 - Розподіл відповідей респондентів на запитання "Оцініть своє вміння користуватись комп'ютером ?" (у % до відповівших)

Соціальне самопочуття працівників, ступінь їхньої задоволеності від своєї роботи також є немаловажним фактором, що впливає на ефективність діяльності як окремих співробітників, так і організації в цілому. Психологічна атмосфера в колективі оцінюється більшістю респондентів (57%) як в основному нормальна, робоча. (рис. 2.7).



Рис 2.7 - Розподіл відповідей респондентів на запитання "Як Ви оцінюєте психологічну атмосферу в колективі, в якому працюєте?" (у % до відповівших)

Підсумовуючи наведені данні зазначимо, що рівень вчасної підготовки та підготовки своїх коли до виконання своїх функціональних обов'язків респонденти оцінюють досить високо. Задовільну оцінку вони надають і загальному рівню роботи своєї організації. Психологічна обстановка в колективі, в основному, оцінюється як нормальна, тобто така, що сприяє успішному виконанню поставлених перед працівниками завдань.

Однак поряд із цими, цілком позитивними, факторами в діяльності організації, можна відмітити декілька факторів, які негативно впливають на ефективність роботи, а саме:

відсутність необхідної матеріальної бази;

Не дуже високий рівень володіння комп'ютером серед опитаних;

Небажання брати на себе відповідальність від процесів реформування та підвищення ефективності роботи своєї організації.

Нижче наведені результати опитування відвідувачів державної установи щодо задоволеності її діяльністю.

Підвищення ефективності діяльності державної установи залежить від багатьох чинників. Серед них важливе місце займає задоволеність громадян, які звертаються з тим чи іншими питаннями у сфері державної установи.

Опитування відвідувачів Комінтернівського центру зайнятості м. Харкова показали, що відповіді респондентів на запитання „Якої суттєвої допомоги ВИ потребуєте від державних службовців?” виглядають таким чином (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

№ з/п	Сфера інтересів	Відсоток до загальної кількості, %
1	Бізнес	12
2	Роз'яснення чинного законодавства	7
	Працевлаштування	45
4	Питання, пов'язані з материнською допомогою (субсидії, пенсії, інше)	32
5	Інше	4

На запитання „Що на Вашу думку, заважає в державній службі?” відповіли таким чином (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

№ з/п	Показник	Відсоток до загальної кількості, %
1	Низький професіоналізм службовців	20,2
2	Недоліки чинного законодавства	38
3	Поважне ставлення до людей	20,3
4	Відсутність або недостатність коштів	21,5

Друге запитання належить до першої групи і вирішення його на рівні установи неможливо. Перший і третій чинники можна віднести до другої групи і повинні вирішуватись на рівні установи. Четверте запитання належить до прикордонних і повинне вирішуватись як на рівні установи, так і на рівні вищих органів влади.

На запитання: „Чи влаштовує Вас рівень обслуговування в державних установах?” - відповіді розподілились:

1. У цілому влаштовує - 35% респондентів;

2. Влаштовує частково - 33,8%;

3. Не влаштовує - 31,2%.

Так, на запитання „Чи вдавалось Вам вирішувати свої питання останнім часом?” - голоси респондентів розподілилися таким чином:

„Так” - 30%, „не зовсім” - 45%, „ні” - 25%

Згідно з опитування, після відвідування державної установи змінився стан у 30% відвідувачів, стан інших не змінився чи змінився частково, що не дає можливості оцінити діяльність установи як ефективну.

РОЗДІЛ 4. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ДЕРЖАВНІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ

4.1 Удосконалення форм і методів управління персоналом

Першочерговими питаннями покращення роботи з добору, підготовки і розстановки кадрів у системі державної служби пропонується вважати розробку удосконалення стандартів державної служби.

Одним з базових стандартів системи державної служби і, зокрема, системи роботи з кадрами державної служби є типові професійно-кваліфікаційні характеристики (ТПКХ) посад державних службовців, які є основою для. розроблення посадових інструкцій в органах державної влади. Спираючись на запроваджений Реєстр посад державних службовців, необхідно переглянути існуючі ТПКХ і розробити нові, що передбачено заходами щодо реалізації Стратегії реформування системи державної служби з Україні на 2006-2007 роки.

Заходами з реалізації Стратегії в поточному році, зокрема, передбачено:

- запровадження в міністерствах посад державних службовців, відповідальних за діяльність апарату (державних секретарів);

- розроблення проекту порядку проведення відкритого конкурсу та стажування із складанням іспиту під час прийняття на державну службу;

- розроблення особливого порядку призначення на посади І-IIІ категорій;

- проведення атестації державних службовців всіх рівнів, що, зокрема, передбачає врахування особливого порядку проведення цієї процедури серед державних службовців, які займають посади І-II категорій. Ці особливості визначаються органами, що призначають на посади державних службовців зазначених категорій;

- розроблення пропозицій щодо вдосконалення процедури дисциплінарного провадження стосовно державних службовців, порядку оскарження дій посадових осіб, а також утворення апеляційних комісій;

- запровадження спеціальних перевірок щодо кандидатів на зайняття окремих посад;

- розроблення механізму ротації з урахуванням осіб, звільнених внаслідок скорочення апарату, консолідації або перетворення органу державної влади.

У 2008 - 2010 роках необхідно розпочати аналіз діяльності органів державної влади з метою встановлення доцільності порядків реалізації «державної послуги» і корекції відповідних повноважень органу та посад.

Під державною послугою будемо розуміти результативні дії апарату органу в межах своїх повноважень щодо реалізації завдань державної політики у визначеній сфері соціально-економічних відносин, виконання доручень керівництва і запитів юридичних і фізичних осіб з урахуванням чинних порядків і регламентів функціонування апарату.

Для посад вищої керівної ланки державних органів недостатньо наявності ТПКХ. На наш погляд, доцільно сформувати «паспорти» посад, в яких мають бути зафіксовані наскрізні схеми міжгалузевого узгодження управлінських рішень, особливості залучення в процесі пошуку рішення знань, вмінь і навичок з різних професійних сфер (різних спеціальностей), встановлені формальні прийоми при прийнятті рішень, зареєстровані фактори, зокрема, ресурси, які забезпечують досягнення відповідного рівня «послуги».

Створення «паспортів» є, на наш погляд, одним з результатів функціонального аналізу і вимагає утворення постійно діючої групи фахівців для спрямування, координації і узагальнення такої роботи.

Вимоги до посади мають чітко визначати кваліфікаційні, психологічні, ділові якості (критерії) особи, яка може її зайняти. На підставі таких вимог необхідно розробити тести для претендентів на посади, які повинні стати методичною основою при прийнятті осіб на посади державних службовців. Застосування попереднього тестування особи має бути також обов'язковою процедурою при зарахуванні до резерву. Тільки з урахуванням позитивних наслідків такого тестування особа буде допускатися до конкурсу на відповідну посаду. У процесі іспитів бажано визначати у претендентів на посади їх орієнтири в суспільстві, розуміння ними процесів, від яких залежить добробут людини і держави.

Вивчення мотивацій кандидата на посаду має стати основою роботи кадрових служб, атестаційних і конкурсних комісій.

Так при призначенні на керівні посади осіб, покликаних приймати рішення в сфері державного управління, як пріоритетні можна висунути такі, орієнтири, позитивне ставлення до приватної власності, у тому числі і на землю; прихильність до приватного підприємництва та конкуренції; позитивне ставлення до розвинутого механізму інвестицій, зокрема іноземних, ринку капіталів і розуміння місця державного контролю в контексті нагляду, а не прямого управління; прихильність до ринкових механізмів, у тому числі і в соціальній сфері; орієнтація на обмеження регуляторної функції держави; визначення домінантою своєї діяльності стимуляцію споживчого ринку; розуміння обов'язковості збалансованого й реального державного бюджету.

При формуванні резерву на посади, особливо І-ІІІ категорій, доцільно практикувати подання двох-трьох рекомендацій від установ чи посадових осіб

Якість виконання певної «послуги» (роботи в цілому) залежить від кваліфікації окремого фахівця і з позицій управління державною службою має бути пов'язана з освітньо-кваліфікаційними вимогами до посади. [8]

Цей компонент системи стандартів державної служби ще потребує свого нормативного оформлення. У неявному вигляді освітньо-кваліфікаційні вимоги присутні в освітньо-професійній програмі підготовки магістрів за спеціальністю «Державна служба», яку ліцензовано Державною акредитаційною комісією і запроваджено у дев'яти вищих навчальних закладах. До стандартів державної служби доцільно віднести і заробітну плату. Вимоги до цього стандарту необхідно розробити з урахуванням світового досвіду у забезпеченні діяльності апарату управління в державі. Базовим критерієм має бути важливість і якість управлінської роботи, але з обов'язковим дотриманням рівності в оплаті праці фахівців, які займають однотипні посади в різних органах державної влади. Саме це забезпечить можливість встановлення чіткого і прозорого механізму ротації, позитивно вплине на стабільність корпусу державних службовців.

Напрямами з реформування системи державної служби на період до 2010 року передбачені кроки щодо удосконалення структурно-організаційних основ побудови корпусу державних службовців, який має формуватися з урахуванням професійних якостей осіб (що забезпечується відповідною освітою і спеціальними заходами з навчання). Для прискорення переходу до професійної державної служби необхідно утворити елітну групу в корпусі державних службовців для підтримання духу «конкуренції» при просуванні по службі (що має бути забезпечено механізмом прийняття на визначені посади та звільнення з них переліком вимог у ТПКХ тощо). Необхідно окремо для цієї групи керівних працівників створити умови для високоефективної праці, спрямувавши їхній потенціал на вироблення прогнозних оцінок, підготовку на їх підставі рішень з управління секторами економіки. Одночасно треба започаткувати в кожному органі, особливо в міністерствах, процедуру проведення стратегічних питань через таку групу осіб. Для підвищення кваліфікації осіб елітної групи управлінців, їх цільового навчання необхідно докорінно змінити організаційні засади навчання. Від лекційно-семінарських занять треба перейти до індивідуальної роботи із закріпленням за фахівцем викладачів-наставників з такою основною формою роботи, як підготовка наукових рефератів за тематикою навчання. Для консультаційних процедур треба ширше застосовувати технологію дистанційного навчання. Початком запровадження цієї форми навчання в системі державної служби можна вважати утворення в листопаді 2006 року в Українській Академії державного управління при Президентові України Центру дистанційного навчання, який є першим таким центром Навчальної мережі глобального розвитку Світового банку на Євро-Азіатському континенті.

Синонімом дистанційного навчання є віддалене навчання. Тобто, ефективність цього виду навчально-освітніх процедур вбачається саме в можливості отримання оперативних відомостей безпосередньо на робочому місці і в зручній формі. Іншою складовою ефективності дистанційного навчання є фактично необмежений інформаційно-методичний ресурс, однією з найважливіших ознак якого є постійне оновлення і розширення тематичної інформації за рахунок автоматичного вилучення її з інформаційних ресурсів Wеb-сторінок глобальної мережі. Побудова технології супроводження такої інформаційної бази потребує окремого вивчення і розробки. [12]

Невирішеною проблемою залишається надання легітимності дистанційній освіті. Враховуючи особливості навчання в системі державної служби, це питання можна було б вирішити окремо, без поширення на систему освіти загалом, наприклад, шляхом впровадження її як окремої форми екстернату. Для врахування питання тендерної рівності у суспільстві необхідно при формуванні резерву кадрів для органів виконавчої влади передбачати пропорційність представництва фахівців із різними спеціальностями, обох статей, враховувати баланс між працівниками різного віку.

Удосконалення складу корпусу державних службовців має передбачати залучення на державну службу обдарованої і талановитої молоді, фахівців, які мають неординарні підходи до управлінської роботи, успішно захистили наукові .дисертації з питань державного управління. Необхідно передбачити шляхи реалізації постійної селекційної роботи серед молоді, яка знаходиться на різних щаблях системи освіти. Це потребує як окремого фінансового забезпечення, так і внесення відповідних змін у роботу викладацького складу всієї системи освіти, де пріоритетом має стати орієнтація на кращих, створення ситуації «гонки за лідером».

Сформульовані підходи потребують суттєвого попереднього опрацювання, виважених кроків у запровадженні і, таким чином, мають бути предметом системного дослідження вимог до державної служби, що покладається на наукову програму дослідження розвитку державної служби та вдосконалення кадрового забезпечення державної служби в Україні, розробку і запровадження якої передбачено заходами щодо реалізації Стратегії реформування системи державної служби в Україні на 2006 - 2007 роки.

Реалістичність будь-яких заходів залежить від всебічного аналізу сфери їх застосування. Тому Стратегією реформування системи, державної служби в Україні, як вже зазначалось, передбачено запровадження функціонального аналізу, метою якого має бути отримання рекомендацій щодо оптимізації схем управління сферами економіки і соціального життя, доцільності існування того чи іншого регламенту реалізації управлінських процесів і оцінки їх ресурсного забезпечення. [8]

Основою для проведення такої роботи є результати функціонального обстеження, проведеного протягом 2006-2007 років, на підставі яких, відповідно до Указу Президента України «Про чергові заходи щодо дальшого здійснення адміністративної реформи в Україні», затвердженого 29 травня 2007 року за № 345/2007, передбачено, зокрема, внесення пропозицій щодо спрощення системи державного управління, ліквідацію її неефективних ланок, запровадження уніфікованих структур апаратів центральних органів виконавчої влади, впорядкування і підвищення рівня заробітної плати державних службовців.

Саме в цей період доцільно провести роботу з формування зазначених вище «паспортів» посад і проаналізувати діяльність осіб, які займають ці посади, використавши, зокрема, механізм щорічної оцінки діяльності державного службовця. Основою такої оцінки має бути висновок безпосереднього керівника. Надалі для підвищення об'єктивності цієї роботи доцільно запровадити самооцінку, анонімне анкетування працівників, враховувати дані щодо оцінки діяльності органу, подані ЗМІ.

Ця робота повинна стати складовою частиною моніторингу ефективності діяльності органів влади і їх посадових осіб. Результатами оцінки мають бути не тільки заходи, спрямовані на покращення роботи конкретного посадовця, а й рекомендації щодо коригування роботи органу, його окремих підрозділів на наступний період.

У процесі оцінки результативності роботи окремого працівника необхідно виділити його особистісні пріоритети у реалізації загальної справи, схильність до виду роботи (аналітична діяльність, сумлінність при виконанні рутинної роботи, застосування перспективних методів прийняття рішень, комп'ютерних засобів обробки інформації тощо). [18] Для успішної реалізації Стратегії реформування системи державної служби, затвердженої Президентом України у 2006 році, створення умов для реалізації запропонованих напрямів удосконалення добору, підготовки і розстановки кадрів в 2008-2010 роках необхідно спрямувати зусилля на:

- прискорення прийняття Законів України «Про Кабінет Міністрів України», «Про міністерство, інший центральний орган виконавчої влади», «Про внесення змін і доповнень до Закону України «Про державну службу».Необхідно законодавче закріпити розподіл на політичні і адміністративні посади, закласти засади такого розподілу обов'язків, який буде стимулювати посилення виконавської дисципліни в апараті державних органів разом із підвищенням ефективності вирішення стратегічних питань у системі державного управління;

- пошук шляхів залучення на державну службу висококваліфікованих фахівців, насамперед молодих здібних випускників вищих навчальних закладів, підприємців, працівників фінансово-економічної сфери. Необхідно орієнтувати кадрові служби на включення кращих з них до резерву на керівні посади. Для виявлення потенційних претендентів на керівні посади доцільно найближчим часом перейти до технології проведення відкритих конкурсів на заміщення посад та стажування зі складанням іспиту;

- підготовку всебічно обізнаних державних службовців, компетентних не тільки у своїй фаховій справі. З цією метою необхідно знайти прийнятні шляхи запровадження ротації кадрів, аби фахівці мали можливість перед зайняттям високої керівної посади набути досвід роботи на різних посадах;

- посилення уваги до моральних якостей осіб, які залучаються до органів влади. Потрібно разом із широким оприлюдненням Загальних правил поведінки державних службовців, аби громадяни знали, якої поведінки слід очікувати і, головне, вимагати від державних службовців, запровадити практику спеціальних перевірок кандидатів на відповідні посади, удосконалити процедури дисциплінарного провадження, утворити апеляційні комісії;

- підвищення престижу державної служби, для чого визначити взаємопов'язані заходи з матеріального й морального заохочення за сумлінну та ініціативну працю. Необхідно нормативне запровадити критерії оцінки рівня кваліфікації кадрів, пов'язати результати оцінки з принципами заохочення: підвищення по службі, зарахування до резерву, встановлення надбавок до заробітної плати державних службовців тощо. Важливим завданням є встановлення стандартів якості роботи державних службовців. Для цього у кожному органі державної влади треба розробити й оприлюднити порядок надання державних послуг громадянам та юридичним особам;

- прискорення професійного навчання державних службовців, що покликано забезпечити їхню здатність до практичної інноваційної діяльності, охопити нормативно-проектну, аналітичну, організаційно-розпорядчу, консультативно-дорадчу та контрольну функції.

4.2 Організація роботи з кадрами державної служби

Зазначеними вище інститутами державного управління забезпечується практика кадрової роботи, яка передбачає супроводження процедур: добору і розстановки кадрів; їх обліку; підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації, а також проходження служби в контексті управління службовою кар'єрою, умовами праці; заохочення до сумлінного і якісного виконання покладених на особу повноважень; контролю за дотриманням вимог щодо виконання службових обов'язків, правил поведінки державного службовця та спеціальних обмежень.

Зміст складових процедур з реалізації роботи з кадрами визначений нормативно-правовими актами. Наприклад:

1) Конкурсний відбір

Порядок конкурсного відбору на заміщення вакантних посад державних службовців регламентується постановою Кабінету Міністрів України від 4 жовтня 1995 року № 782, якою затверджено відповідне Положення. Це Положення унормовує порядок проведення конкурсного відбору на посади державних службовців третьої - сьомої категорій, крім випадків, коли законами України чи рішеннями Кабінету Міністрів України встановлено інший порядок заміщення таких посад.