1. Создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то есть услуга создается в момент ее же продажи;

2. Руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат;

3. Прямое взаимодействие наибольшей части персонала с покупателем;

4. Прямой доступ персонала к материальным активам и ценностям предприятия.

Под "управлением персоналом" понимается воздействие организации, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер, на процесс формирования качественных и количественных характеристик персонала, с целью достижения экономической и социальной эффективности.

Управление персоналом предприятия торговли включает в себя следующие этапы:

1. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в торговую организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы (тренинги по продажам и т.п.).

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения её до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Мотивация, то есть стимулирование сотрудников путем улучшения системы заработной платы, а также мероприятий нематериального характера.

10. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. Как достичь такой цели, как построить подбор и отбор персонала торгового предприятия?

1. По категориям. В составе персонала предприятий торговли выделяют три категории работников:

а) персонал управления;

б) торгово-оперативный персонал;

в) вспомогательный персонал.

Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

2. По должностям и профессиям. На предприятиях розничной торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала -- должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п.. В составе вспомогательного персонала -- профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.

3. По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе менеджеров выделяют специальности -- менеджер, менеджер по группе товаров и т.п.

4. По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий.

5.По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.

Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нём работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам (рисунок 2).

Рисунок 2 - Система признаков классификации персонала торгового предприятия

С учётом изложенных признаков классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Прежде всего, необходимо четко знать какие специалисты, люди нужны торговой организации. Чтобы избавиться от завышенных требований смотрим кто сейчас в нашей компании является лидером продаж, успешным продавцом, что общего между этими людьми. Характеристики, как известно, носят довольно общий характер, чаще всего специальное образование не требуется, но учитывая специфику нашего бизнеса мы при выборе кандидатов ставим акцент на специальном - электротехническом образовании, стараемся привлекать специалистов в опытом работы именно в энергетике. В первую очередь нас интересуют такие характеристики: наличие жизненных целей, специальное образование, умение убеждать. Это наиболее важные критерии при отборе продавцов. Наличие жизненных целей или внутренней мотивации ставим именно на первое место.

Для эффективного ведения собеседования делаем записи и пометки. Для облегчения этого процесса используем следующие заготовки:

1. Список требования в виде таблички к кандидату, где помечаем оценку кандидата по критерию. Позволяет после собеседования сравнивать кандидатов в измеримой форме.

2. Таблицу "слабые и сильные стороны, возможности и угрозы" (таблица 4) SWOT - матрицу. Она позволяет структурировать замечания к кандидату.

3. Матрица "может - хочет - управляем - безопасен" (таблица 5) . "Может" Ї кандидат способен исполнять планируемые должностные обязанности с точки зрения компетенций в настоящее время которых не достаточно. Соответственно, оценка походит некоторым авансом и охватывает также способность к обучению кандидата. "Хочет" как мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в нашей компании. "Безопасность" Ї возможность решения с кандидатом конфликтных ситуаций "сотрудник-наниматель", а также насколько будущий сотрудник может контролировать свои эмоции. Оцениваем с помощью "+" и "-": так "2-" - хуже некуда; "1-" - плохо; "0" - норма; "1+" - лучше обычных; "2+"- великолепно.

Таблица 4 - SWOT кандидата

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности кандидата	Угрозы

Таблица 5 - Оценочная таблица кандидата

Хочет	Может
Управляем	Безопасен

Все записи сохраняются и подшиваются в личное дело кандидата, правильно, грамотно проведенное собеседование с кандидатом, профессионально сделанные выводы о кандидате при приеме на работу обеспечивает предприятие сильными, профессиональными сотрудниками, которые и необходимы компании для достижения ее главной цели - получения максимальной прибыли.

Управление персоналом торгового предприятия должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ (рисунок 5).

Рисунок 3 - Основное содержание и этапы реализации функции управления численностью и составом персонала торгового предприятия

Зачастую в сфере торговли большая часть усилий затрачивается на новых клиентов и на их приток (в частности за счет рекламы и прямого привлечения менеджером компании), старые клиенты остаются без должного внимания (хотя именно они уже приносят доход и могут его увеличить).

Рынок труда - неотъемлемая часть рыночной экономики. Представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной часть механизма формирования и изменений пропорций общественного воспроизводства, предопределяет распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей.



Глава 2. Система управления персоналом торговой компании ОАО ТД "Копейка"

2.1.Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО ТД "Копейка"

Торговый дом "Копейка" -- ранее существовавшая российская сеть продовольственных магазинов Ї дискаунтеров. После поглощения в 2010--2011 годах компанией X5 Retail Group магазины сети были ребрендированы в супермаркеты "Пятерочка" и "Перекрёсток". Штаб-квартира находилась в Москве.

Обновлённая сеть "Копейка", запущенная в 2012 году,-- магазины самообслуживания формата "у дома" торговой площадью от 120 до 400 кв.м., ориентированные на потребителей с разным уровнем достатка, находящихся в радиусе 300--400 метров. Развитием сети занимается дочерняя структура Х5 -- ООО "Экспресс Ритейл".

На конец 1 квартала 2012 года обновленная сеть минимаркетов "Копейка" включала 4 магазина, расположенных в Москве и Московской области.

По состоянию на январь 2011 года, сеть включала в себя 624 магазина, работающих в формате дискаунтера, расположенных в 25 субъектах Российской Федерации. Часть этих магазинов работала на условиях франчайзинга. Особенностью франчайзинга "Копейки" (в отличие от конкурента -- сети "Пятерочка") являлась возможность продажи франшизы, в том числе и на открытие единичного магазина (а не сразу целой сети, как у "Пятерочки"). Среднесетевая наценка в магазинах "Копейки", по информации её генерального директора, на середину 2012 года составляла 21%.

Выручка сети за 2013 год по МСФО составила 54,9 млрд. руб. (за 2012 год -- 47,0 млрд. руб.), EBITDA -- 3,7 млрд. руб., прибыль -- 1,63 млрд. руб.

ОАО Торговый Дом "Копейка" является одной из ведущих национальных сетей формата "Soft-дискаунтер". За прошедший с момента открытия период общее количество магазинов сети превысило 500. Численность сотрудников ОАО "Торговый Дом "Копейка" увеличилась с 50 человек до 10 тысяч. В 2006 году Компанией были основаны 7 Региональных Дирекций в 25 регионах России, на территории которых проживает 34% населения РФ и формируется 44% оборота розничной торговли продовольственными товарами.

Эффективная маркетинговая политика и одни из лучших в отрасли логистические решения позволяют Компании придерживаться стратегии ценового лидерства. 96% всех товаров поставляется в магазины из распределительных центров; ввоз осуществляется собственным транспортом; 25% закупок производится в режиме электронного аукциона.

Сеть универсамов "Копейка" работает более чем с 700 российскими и зарубежными поставщиками. Ассортимент товаров универсамов на 90% состоит из продукции отечественного производства. Общее число товарных позиций в сети поддерживается на уровне 2500 наименований. По итогам 2013 года выручка торговой сети составила 57,5 млрд. рублей.

ОАО ТД "Копейка" владеет контрольными пакетами акций и долей компаний, входящих в Группу и осуществляющих операционную деятельность (розничная торговля продуктами питания и товарами повседневного спроса, а также управление коммерческой недвижимостью) в Москве и других регионах России. Учитывая, что Эмитент зарегистрирован в качестве юридического лица для выполнения функций управляющей (головной) компании ГК "Копейка", можно выделить ключевые регионы, с точки зрения объёмов выручки для Группы компаний в целом. Это наиболее крупные и значимые в экономическом отношении регионы России Москва, Московская область, Воронеж, Воронежская область, Самара, Самарская область, Ярославль и Ярославская область, а также города Рязань, Калуга, Тула и Тверь.

В отношении хозяйственной деятельности непосредственно ОАО ТД "Копейка" можно отметить, что внешних факторов, которые могли бы негативным образом повлиять на выполнение Эмитентом функций управляющей (головной) компании, нет.

Эмитент создан в ноябре 2005 года как управляющая компания по отношению к Группе компаний "Копейка" (далее по тексту головная компания). С момента регистрации Эмитента как юридического лица и вплоть до настоящего времени основной функцией Эмитента является владение, и управление контрольными пакетами акций и долей компаний, составляющих Группу "Копейка" Ї одну из ведущих российских компаний, работающих на розничном рынке продуктов питания и товаров повседневного спроса.

Политика управления рисками в Группе компаний "Копейка" централизованна на уровне управляющей компании Ї Эмитента.

Компания учитывает как внутренние, так и внешние факторы, связанные с экономической и политической конъюнктурой, ситуацией на рынке капитала и труда и другие риски, на характер и уровень которых компания не оказывает непосредственного воздействия. Эмитент выявляет только те риски, которые может самостоятельно минимизировать. Компания относит ряд рисков к несущественным, однако понимает, что они могут принять воздействующий характер в будущем.

Развитие отрасли розничной торговли, в которой осуществляет свою деятельность "Копейка", во многом зависит от факторов макроэкономического характера, поскольку спрос на потребительские товары определяется величиной располагаемых доходов населения. В связи с изменившейся ситуацией в экономике России в рамках воздействия глобального финансового кризиса, рост ВВП и, как следствие, доходов населения в России, может снизиться или даже иметь негативную динамику в течение ближайшего года. При наступлении экономической нестабильности снижение реальных располагаемых доходов населения может привести к ухудшению динамики роста и рентабельности отрасли. Следует также отметить, что состояние российской экономики в значительной степени обусловлено уровнем цен на нефть, иные энергоносители и полезные ископаемые на мировом рынке. Снижение цен на полезные ископаемые окажет негативное влияние на экономику Российской Федерации в целом, в силу преобладающей доли сырьевой составляющей в ВВП. Ухудшение экономической ситуации приведёт также к снижению платежеспособного спроса в стране.

Московский рынок розничной торговли является наиболее конкурентным региональным рынком в России и представлен практически всеми крупными российскими торговыми игроками, а также рядом западных компаний. Фактором, который может оказать негативное влияние на бизнес компании, является возможное усиление конкуренции на Московском розничном рынке. С целью снижения влияния данного фактора на бизнес компании, "Копейка" активно развивает региональную сеть дискаунтеров. В настоящее время сеть универсамов "Копейка" работает помимо Москвы и Московской области в Нижегородской, Самарской, Тверской, Тульской, Калужской, Рязанской, Владимирской, Воронежской, Ярославской и других областях. В дальнейшем Группа планирует увеличивать зону регионального присутствия сохраняя прежние темпы развития. Следовательно, усиление конкуренции в Московском регионе окажет минимальное влияние на способность компании исполнять обязательства по ценным бумагам (рисунок 4).

Рисунок 4 - Магазины под управлением группы Копейка, разбивка по регионам на 30 июня 2013 г.



Наиболее сильную конкуренцию предприятиям группы "Копейка" могут составить только магазины форматов, конкурирующие с ней по цене. При этом, однако, гипермаркеты, как формат современной торговли, имеют ограничения по местам расположения и поэтому не представляют серьезной угрозы "Копейке" в долгосрочной перспективе. В связи с тем, что "Копейка" относится к категории дискаунтеров, основными конкурентами "Копейки" являются сети аналогичных форматов торговли, функционирующие в городе Москве и в соседних регионах, а именно: "Пятерочка", "Дикси", "Магнолия" и другие. Основным конкурентом "Копейки" является сеть магазинов "Пятерочка". Имея более широкие возможности по привлечению финансирования, сеть "Пятерочка" может приобретать объекты по более высоким ценам. В то же время "Копейка" использует стратегию селективного подхода к выбору объектов, приобретая только наиболее перспективные из них. Кроме того, "Копейка" имеет существенно более совершенную систему логистики по показателю операционной рентабельности.

Торговый Дом "Копейка" является 7-ым по величине торгового оборота игроком отечественного рынка продуктового ритейла (пооценкам самой компании). Копейка объединяет более 600 магазинов (из которых на 30 июня 2010 г. 519 - собственных и 83 - франчайзинговых) в 25 регионах России. По данным компании, общая площадь магазинов под управлением группы составляет 558,7 тыс. кв. м (торговая площадь - 292,7 тыс. кв. м), из которых только 30,1% находятся в собственности Копейки. Больше половины площадей - 55,1% - арендуются, в то время как оставшиеся 14,8% приходятся на долю франчайзинговых магазинов (рисунок 5).

Копейка функционирует в формате "мягкого дискаунтера" и ориентируется в основном на семьи с низким и среднем уровнем дохода: средний чек её покупателей составляет 250-300 руб.



Рисунок 5 - Магазины под управлением компаний группы "Копейка", по типу собственности на площадь

Рентабельность группы по EBITDA по итогам 2012 г. выросла до 6,8% (в прежние годы показатель находился в диапазоне 4,0-4,4%). Помогло как активное сотрудничество компании с поставщиками (в частности, доля предоставленных компании скидок в выручке выросла в 2012 г. до 6,3% против 4,4% в 2011 г.), так и использование собственных распределительных центров, из которых в магазины Копейки в настоящее время поставляется почти весь ассортимент товаров, и собственного транспорта, что позволяет оптимизировать транспортные расходы.

Одновременно с этим группа умерила агрессивность собственной стратегии (объем капитальных вложений в 2013 г. сократился на 77,5% г/г) и сделала более жесткой финансовую дисциплину. По состоянию на конец 2013 года, соотношение Долг/EBITDA группы находилось на неплохом по отраслевым меркам уровне в 3,1х, а доля краткосрочного долга в портфеле опустилась до 27,6%. В 2014 году инвестиционная программа "Копейки" запланирована в объёме не более 1,6 млрд. руб., что компании, скорее всего, по силам будет профинансировать за счет внутренних источников. У ритейлера пока нет четких планов M&A, при этом рассматривая интересные варианты сделок компания будет стремиться не допускать превышения внутреннего ограничения долговой нагрузки на уровне 3,0х Чистый долг/EBITDA. Основные консолидированные финансовые показатели Группы компаний "Копейка" по МСФО, млрд. руб. (таблица 6).



Таблица 6 - Основные консолидированные финансовые показатели Группы компаний "Копейка" по МСФО, млрд. руб.

	2010	2011	2012	2013	2013- 2012
Выручка	25,4	34,9	47,0	54,9	16,7%
EBITDA	1,0	1,4	2,1	3,7	78,3%
Проценты к уплате	(0,5)	(0,9)	(1,1)	(1,9)	72,3%
Чистая прибыль	(0,4)	(0,4)	(1,6)	1,6	-199,0%
Чистый операционный денежный поток	0,0	2,0	4,1	2,8	-31,0%
Капитальные вложения	(3,4)	(2,2)	(1,7)	(0,4)	-77,5%
Расходы на приобретение дочек	0,0	(0,8)	0,1	(1,2)	-2462,0%
Совокупный долг, в том числе	8,0	11,3	9,0	11,6	29,0%
Краткосрочный долг	2,9	7,3	5,3	3,2	-40,2%
Денежные средства и эквиваленты	0,7	0,8	0,5	1,5	201,0%
Собственный капитал	3,7	3,6	1,9	3,6	84,5%
Всего активов	15,9	21,0	20,2	25,2	24,6%
Ключевые показатели
Рентабельность по EBITDA%	4,0%	4,0%	4,4%	6,8%
EBITDA/Проценты (х)	2,0	1,6	1,9	1,9
Долг/EBITDA(х)	7,8	8,2	4,3	3,1
Чистый долг/EBITDA(х)	7,2	7,6	4,1	2,7

В то же время потенциальным инвесторам в долговые бумаги "Копейки" не следует забывать о том, что долговая нагрузка на компанию в настоящее время все же остаётся высокой (в частности, соотношение EBITDA/Проценты в последние годы не выходило за пределы отметки в 2,0х).

В долговом портфеле компаний группы облигации ОАО ТД "Копейка" БО-01 де-факто окажутся субординированными (и в структурном, и во временном аспекте) по сравнению с большинством остальных заимствований. Эмитентом бумаги выступает ОАО Торговый Дом "Копейка" - головная компания группы, которая по сути лишь контролирует пакеты дочерних организаций, в то время как операционные денежные потоки и права собственности на недвижимость сконцентрированы на отдельных дочерних организациях. При этом если по выпускам Копейка-02 и Копейка-03 действует поручительство ОАО Копейка-Москва (управляет московскими магазинами) и ОАО Копейка Ї Девелопмент (владеет правами собственности на недвижимость группы), то по выпуску ТД "Копейка" БО-01 подобного обеспечения не предусмотрено. Большая часть основных активов группы, уже находится в обеспечении по её банковским кредитам, которые в основном оформлены на ООО "Копейка-Москва", - в презентации к размещению говорится о том, что в настоящее время лишь около 27% собственных торговых площадей компаний группы не обременены залогом. Благоприятной текущей временной структуре кредитного портфеля группы (основные банковские кредиты амортизируются, а не гасятся единовременно, что позволяет "сгладить" график платежей по долгу) - биржевые облигации БО-01 станут одним из наиболее длинных долгов "Копейки".

Изначально ориентир по ставке купона биржевых облигаций "Копейки" составлял 10,25-10,75% годовых, сегодня днем он был понижен до 10,00-10,50%. Мы полагаем, что даже после понижения ориентира бумага предлагает хорошую премию к обращающимся выпускам компаний из ритейла, чтобы компенсировать в том числе упомянутые структурные риски.

Так, даже в случае размещения бумаги по нижней границе ожидаемого диапазона (YTP 10,38% @ июль 2012 г.), выпуск ТД "Копейка" БО-01 будет предлагать почти 250 б. п. премии к несколько более короткому выпуску Магнита (YTM 8,0% @ март 2012 г.), что в целом видится справедливым. В настоящее время мы не выделяем существенных фундаментальных отличий в прочности кредитных профилей Магнита (-/-/-) и X5 Retail Group (B1/BB-/-). При этом 240 и более б. п. премии, которые бумага Копейка БО-01 будет предлагать к выпуску Магнит Финанс-02, выглядят более-менее адекватной компенсацией за разницу в кредитных рисках величиной в 2-3 ступени рейтинга, равно как и за структурные аспекты эмиссии. Бумага Копейки также имеет потенциал включения в ломбардный список ЦБ.

На сегодняшний день в ЦФО функционируют 14 крупных розничных сетей различных форм торговли. "Копейка", как представитель одной из новых форм розничной торговли, способна конкурировать как с традиционными формами торговли (конкурентоспособность которых оценивается группой как достаточно низкая), так и с другими современными формами торговли, в том числе и внутри самого рынка розницы формата дискаунтер, к которому и относится группа.

По сравнению с другими сетями магазинов формата дискаунтер "Копейка" имеет более широкий товарный ряд, но предлагает потребителям сравнимое количество торговых позиций.

Уровень рекламной осведомленности о бренде "Копейка" находится на одном их самых высоких уровней в отрасли розничных продаж. Согласно исследованию, проведенному Gallup Media, по показателям осведомленности и посещений, сеть "Копейка" занимает второе место в Москве.

В число розничных сетей, обладающих наивысшей покупательной способностью в Московском регионе входят сети магазинов Х5, "Копейка", "Ашан" и "Метро".

Существенные события и факторы, которые могут улучшить результаты деятельности эмитента, и вероятность их наступления, а также продолжительность их действия: Увеличение благосостояния жителей регионов, которое позволит группе предприятий "Копейка" вести активную экспансию в регионы. Вероятность продолжающегося воздействия этого фактора - высокая.

2.2 Анализ системы управления персоналом ОАО ТД "Копейка"

Управление персоналом в ОАО ТД "Копейка", направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками.

Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие в управление продажами, становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в ОАО ТД "Копейка" представлена в таблице 7.

Таблица 7 -Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в ОАО ТД "Копейка"

Содержание элементов	Вид управления и содержание элементов
	Классический	Ориентация на конечный результат
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная
		Групповая
Регламентация исполнителя	Жёсткая	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
Горизонты (сроки) планирования	Краткосрочный	Период жизненного цикла человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организационные

Система управления кадрами в ОАО ТД "Копейка" проходит в своём развитии 3 стадии:

v анализ ситуации (определение потребности в рабочей силе, исходя из планов продаж, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее);

v постановка целей (кадровые цели должны совпадать с целями организации). Цели включают меры по повышению продаж;

v контроль (сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников).

Этот подход рассматривает рабочую силу как определённый ресурс, но имеющий существенные отличия от других видов ресурсов, которые состоят в следующем:

^ наёмный работник может отказаться от условий, на которых руководство собирается его использовать;

^ он может уволиться по собственному желанию;

^ он может бастовать;

^ он может переобучаться другим профессиям;

^ уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров.

Концепция управления персоналом в ТД "Копейка" базируется на постулатах "школы научного управления", в которых один из главных принципов Ї минимизация вложений в наёмную силу.

Основные принципы управления в ОАО ТД "Копейка":

ь чёткое разделение труда;

ь чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;

ь строгая дисциплина;

ь принцип единоначалия;

ь подчинённость личных интересов общим интересам;

ь справедливое вознаграждение работникам;

ь централизация в системе управления;

ь чёткая регламентация полномочий руководителя;

ь принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

ь принцип стабильности рабочих мест;

ь поощрение инициативы низовых работников.

Важным для понимания деятельности предприятия является его организационная структура, которая отражает функциональные взаимосвязи и ответственность между работниками. В организации ОАО Торговый дом "Копейка" управлением занимается директор. Главный бухгалтер и сотрудники организации назначаются директором и несут перед ним ответственность за осуществление деятельности организации и выполнение возложенных на них задач и функций. От выбора организационной структуры предприятия зависит уровень управления организацией. Уровень управления отражает способности принять обоснованные управленческие решения внутри организации, а также выявить основные экономические показатели деятельности предприятия.

Штат компании насчитывает более 10000 сотрудников, центральный офис расположен в Москве. Организационная структура ОАО "Торговый Дом "Копейка" представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 Ї Организационная структура ОАО ТД "Копейка"

Все связи между звеньями и ступенями структуры управления нужны для обеспечения нормального функционирования системы управления. Разделение прав между линейными и функциональными органами осуществляется так: функциональным Ї права на консультирование, информирование, планирование и контроль, линейным органам даны распорядительные права.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин её успешной работы. И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации (таблица 8).

Таблица 8 - Организационная структура отдела управления персоналом в ОАО ТД "Копейка"

Сектор найма рабочей силы	Сектор подготовки и продвижения персонала
Планирование Набор Отбор Интервьюирование, тестирование Организация других испытаний	Разработка программ обучения Профобучение Корректировка жизненных планов
Сектор стимулирования и оплаты труда	Сектор изучения кадров, оценки кадров
Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление систем стимулов и компенсаций Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных Разработка других методов оплаты труда	Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации Определение морально - психологического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального состава персонала
Сектор трудовых отношений
Изучение социальной напряжённости Заключение коллективных договоров Развитие отношений с органами рабочего самоуправления
Сектор стратегического управления персоналом	Сектор профориентации и адаптации
Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации Планирование развития персонала Анализ информации по рынку труда планирование потребности в персонале Обеспечение руководства кадровой информацией	Профориентация в коллективе Адаптация кадров в коллективе Планирование сохранения персонала
Сектор охраны труда и техники безопасности
Группа медицинского обслуживания персонала Курсы по охране труда Изучение условий труда и их корректировка Управление отношениями по охране труда

ОАО ТД "Копейка" удовлетворяет свои потребности в квалифицированных кадрах, предлагая специалистам более интересные для них условия работы, лучшую корпоративную культуру, привлекательные условия оплаты.

Одной из важных задач планирования трудовых ресурсов является анализ профессиональных функций, который необходим для выяснения выполняемых работниками задач, а также профессиональных и личностных требований к ним. Информацию, необходимую для такого анализа на ОАО ТД "Копейка" получают с помощью анкетирование работников (Приложение 1). Такую работу выполняют непосредственно на рабочем месте сотрудники отдела кадров. На основе такого анализа определяют нормы затрат труда на предприятии, а также составляют должностные инструкции. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок (Приложение 2).

Приведём пример социологического исследования, которое было проведёно сотрудниками отдела кадров ОАО ТД "Копейка". Основная цель проведенного исследования - выявить негативные моменты, которые мешают сотрудникам исполнять свои обязанности. Результаты провёденного опроса сгруппированы в таблице 9.

Из таблицы 9 и рисунка 7 можно сделать вывод, что эффективно работать персоналу ОАО ТД "Копейка" в основном мешает нечеткое распределение обязанностей, а также очень сильно влияет на моральный климат в коллективе (а соответственно и на работу персоналу) вопрос распределение отпусков.

Таблица 9 - Результаты опроса сотрудников ОАО ТД "Копейка"

Вопросы сотрудникам	Ответы
	Основной состав (84 чел.)	Вспомогательный состав (34 чел.)	Специалисты (24 чел.)	Руководители (16 чел.)	Всего (158 чел.)
	Количество	% от опрошенных	количество	% от опрошенных	количество	% от опрошенных	количество	% от опрошенных	количество	% от опрошенных
Нечеткое распределение обязанностей	33	39,29	14	41,18	5	20,83	1	6,25	53	33,54
Плохие условия труда	5	5,95	3	8,82	1	4,17	0	0,00	9	5,70
Нарушения трудовой дисциплины	8	9,52	4	11,76	6	25,00	3	18,75	21	13,29
Низкая зарплата	2	2,38	1	2,94	2	8,33	0	0,00	5	3,16
Распределение отпусков	26	30,95	8	23,53	6	25,00	7	43,75	47	29,75
Культура общения, морально-психологический климат	10	11,90	4	11,76	4	16,67	5	31,25	23	14,56

Результат проведенного анализа проиллюстрируем графически (рисунок 8).

Подобные социологические исследования позволяет выявить причины неудовлетворенности сотрудников предприятия и оперативно их устранять, что позитивно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.

Рисунок 7 - Результаты опроса сотрудников ОАО ТД "Копейка"

В процессе поиска и отбора работников, который осуществляют специалисты из отдела кадров, создают необходимый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за счёт внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы, и внешних источников, из которых подбирают новых работников. Одним из внутренних источников пополнения кадров являются просьбы к своим сотрудникам порекомендовать на работу их друзей и знакомых.

Так как основной деятельностью ОАО ТД "Копейка" является розничная торговля, более подробно рассмотрим такое структурное подразделение как Торговый отдел. На рисунке 8 представлена иерархическая структура Торгового отдела (рисунок 8).



Рисунок 7 - Торговый отдел ОАО ТД "Копейка"

Зам. ген. директора по коммерческим вопросам контролирует торговый зал, следит за работой менеджеров секций и продавцов, отслеживает реализацию товара и сообщает об этом в отдел мерчандайзинга, разрешает возникающие конфликтные ситуации с клиентами.

Заместители управляющего выполняют функции, возложенные на Управляющего департаментом, во время его отсутствия и не только.

Менеджеры секций контролируют торговый персонал, проводят тренинги для сотрудников, составляют графики работ, отслеживают продвижение товара каждой марки, решают текущие задачи, следят за точным выполнением служебных обязанностей и соблюдением трудовой дисциплины подчиненными, разрешают возникающие конфликтные ситуации (предупреждают появление новых), корректируют работу подчиненных и обучают их эффективным приемам и формам работы, оптимизируют деятельность торговой секции с целью улучшения работы и увеличения прибыли.

Заведующие секции организуют бесперебойную работу товарной секции и участка склада, закрепленного за ними, своевременно составляют заявки на заказ товара в торговую секцию, организуют приемку-сдачу товаров на склад, контролируют своевременную подачу товаров в торговую секцию, проверяют качество, наличие маркировок, ценников на товарах и наличие защитного устройства на товаре, предоставляют послепродажное обслуживание и возврат товара, брака (проверка товара при возврате, торгово-кассовых документов; произведение расчета клиентом).

Старшие продавцы осуществляют оперативное руководство коллективом торговой секции, решают текущие задачи, следят за точным выполнением служебных обязанностей и соблюдением трудовой дисциплины подчиненными, в конфликтных ситуациях с клиентами и т.д. разрешают конфликт оптимально для Компании или вовремя переадресовывают возникшую проблему вышестоящему руководству (в случае серьезного конфликта), оперативно реагируют на информацию, поступающую от подчиненных сотрудников и покупателей, и доводят ее до сведения менеджера, а при невозможности этого - Управляющему этажом, выполняют все обязанности продавца в случае его отсутствия, а также когда того требует сложившаяся ситуация.

Продавцы - консультанты взаимодействуют с посетителями торгового зала с целью осуществления продажи товаров, оказывают консультации покупателям по вопросам ассортимента, наличии и количества товара, предлагаемого покупателю, сроках поставки, информации о производителях, оказывают помощь покупателю в поиске подходящего ему товара, осуществляют презентацию товара покупателям, согласно их потребностям, демонстрируют товар, исполняют распоряжения и приказы непосредственного руководства и администрации Компании.

Продавцы, как основные проводники желаний клиента и продукта компании, являются основным и ценнейшим активом компании. Именно они обеспечивают доход компании, именно они являются лицом компании.

Современная система управления, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

Ш должна быть эффективна;

Ш регулярно обновляться;

Ш обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.



2.3 Анализ эффективности системы управления ОАО ТД "Копейка"

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учётом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле 1:

Куп = (1)

z - число уровней управления;

m - число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

В целом коэффициент управляемости ОАО ТД "КОПЕЙКА" соответствует норме.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 2:

Км.а. = (2)



Сф - фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау - численность аппарата управления.

Кма = 970 000 = 121 250 руб.

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 3:

Кзу = (3)

Зау - общая сумма затрат на управление;

Зпр - общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 4 :

Кэ = (4)

Кэ = 1 238 370 000 = 154 796 250

5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает - отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 5:



Кэу = (5)

Кэу = 6 733 800 000 = 841 725 000

6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле 6:

7. Производительность труда - степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 7:

Таблица 10 - Анализ эффективности системы управления ОАО ТД "Копейка"

Коэффициент	ед.изм.	Результат
Куп 1 Куп 2	-	0,7 5,7
Км.а.	тыс.руб.	121
Кзу	-	0,017
Кэ	тыс.руб.	154 796
Кэу	Тыс.руб.	841 725
Кэр	-	0,23
ПТ	Тыс.руб/ чел	2 143



При анализе трудовых ресурсов в ОАО ТД "Копейка" необходимо рассчитать среднюю численность уволившихся сотрудников, используя данные, представленные в таблице 11:

((21 + 19) / 2 + (19 + 56) / 2 + (56 +9 8) / 2 + (98 + 178) / 2 + (178 + 145) / 2+ + (145 + 182) / 2 + (182 + 190) / 2+ (190 + 3) / 2) / 8 = 880 / 8 = 110

Средняя численность уволившихся сотрудников с начала 2012 года по конец 2013 года составила 110 человек.

Таблица 11 - Анализ трудовых ресурсов ОАО "Копейка"

Период	Квартал, 2012 года	Квартал, 2013 года
	I	II	III	IV	I	II	III	IV
Количество выбывших сотрудников	21	19	56	98	178	145	182	190
Количество принятых сотрудников	74	87	268	423	526	508	564	630
Количество сотрудников на начало периода	1954	2007	2075	2287	2612	2960	3323	3705
Количество сотрудников на конец периода	2007	2075	2287	2612	2960	3323	3705	4145
Среднее количество сотрудников	1980	2041	2181	2449	2786	3141	3514	3925

Изменение в списочной численности персонала происходит вследствие приёма на работу и увольнения. По данным о приеме и выбытии работников вычисляют показатели движения численности.

Коэффициент оборота по приему (Кпр) показывает какую часть составляют сотрудники, принятые в течение данного периода от числа работников, состоящих в списках на конец периода:

Кпр = (Тпр) / Tk * 100%,



Где Тпр - число принятых сотрудников за период;

Тк - списочное число сотрудников на конец периода.

Кпр I кв 2012 года = 74 / 2007 * 100% = 3,7%

Кпр II кв 2012 года = 87 / 2075 * 100% = 4,2%

Кпр III кв 2012 года = 268 / 2287 * 100% = 11,7%

Кпр IV кв 2012 года = 423 / 2612 * 100% = 16,2%

Кпр I кв 2013 года = 526 / 2960 * 100% = 17,8%

Кпр II кв 2013 года = 508 / 3323 * 100% = 15,3%

Кпр III кв 2013 года = 564 / 3705 * 100% = 15,2%

Кпр IV кв 2013года = 630 / 4145 * 100% = 15,2%

Коэффициент оборота по выбытию (Квыб) показывает какая часть сотрудников из числа, состоящих в списках на начало периода, выбыла в отчетном периоде:

Квыб = (Твыб) / Тн * 100%,

Где Твыб - число сотрудников, выбывших за период;

Тн - списочное число сотрудников на начало периода.

Квыб I кв 2012 года = 21 / 1954 * 100% = 1,1%

Квыб II кв 2012 года = 19 / 2007 * 100% = 0,9%

Квыб III кв 2012 года = 56 / 2075 * 100% = 2,7%

Квыб IV кв 2012 года = 98 / 2287 * 100% = 4,3%

Квыб I кв 2013 года = 178 / 2612 * 100% = 6,8%

Квыб II кв 2013 года = 145 / 2960 * 100% = 4,9%

Квыб III кв 2013 года = 182 / 3323 * 100% = 5,5%

Квыб IV кв 2013 года = 190 / 3705 * 100% = 5,1%



Коэффициент текучести (Ктек) показывает отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:

Ктек = (Ттек) / Тн * 100%,

Где Ттек - число работников, выбывших по причинам текучести (за нарушения трудовой дисциплины, по собственному желанию, в связи с несоответствием занимаемой должности и т.д.)

Ктек I кв 2012года = 21 / 1980 * 100% = 1,1%

Ктек II кв 2012года = 19 / 2041 * 100% = 0,9%

Ктек III кв 2012 года = 56 / 2181 * 100% = 2,6%

Ктек IV кв 2012 года = 98 / 2449 * 100% = 4,0%

Ктек I кв 2013 года = 178 / 2786 * 100% = 6,4%

Ктек II кв 2013 года = 145 / 3141 * 100% = 4,6%

Ктек III кв 2013 года = 182 / 3514 * 100% = 5,2%

Ктек IV кв 2013 года = 190 / 3925 * 100% = 4,8%

Коэффициент постоянства кадров за определенный период (Кпост) показывает отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

Кпост = (Тн - Твыб) / Т * 100%,

Где Т - среднее число сотрудников за этот период.

Кпост I кв 2012 года = (1954 - 21) / 1980 * 100% = 97,6%

Кпост II кв 2012года = (2007 - 19) / 2041 * 100% = 97,4%

Кпост III кв 2012 года = (2075 - 56) / 2181 * 100% = 92,6%

Кпост IV кв 2012 года = (2287 - 98) / 2449 * 100% = 89,4%

Кпост I кв 2013 года = (2612 - 178) / 2786 * 100% = 87,4%

Кпост II кв 2013 года = (2960 - 145) / 3141 * 100% = 89,6%

Кпост III кв 2013 года = (3323 - 182) / 3514 * 100% = 89,4%

Кпост IV кв 2013 года = (3705 - 190) / 3925 * 100% = 89,5%

Расчеты показателей движения численности персонала приведены в таблице 12.

Таблица 12 - Показатели движения численности персонала ОАО ТД "Копейка"

Период	Квартал, 2012 года	Квартал, 2013года
	I	II	III	IV	I	II	III	IV
Коэффициент оборота по приему, %	3,7	4,2	11,7	16,2	17,8	15,3	15,2	15,2
Коэффициент оборота по выбытию, %	1,1	0,9	2,7	4,3	6,8	4,9	5,5	5,1
Коэффициент текучести, %	1,1	0,9	2,6	4,0	6,4	4,6	5,2	4,8
Коэффициент постоянства кадров за определенный период, %	97,6	97,4	92,6	89,4	87,4	89,6	89,4	89,5

С I квартала 2012 года по III квартал 2012года в "Копейке" наблюдается застой в коллективе.

Однако с введением в действие новой торговой площади начал расширяться штат сотрудников в I квартале 2012 года, а коэффициент текучести кадров вырос до 6,4%, что показывает нестабильность штата в указанном периоде.

Во II квартале 2013 года коэффициент текучести кадров снизился до 4,6% и до IV квартала 2013 года составлял около 5%, это показывает, что штат в "Копейке" в этот период относительно стабилен.

Проанализировав деятельность системы управления персоналом, можно сделать вывод, что работа ее в целом эффективна, однако следует выделить следующие недостатки:

1. Заработная плата за последние два года остается неизменной, что приводит к частым увольнениям старых сотрудников и недобору нового персонала.

2. Отсутствует дополнительное обучение сотрудников (обучение иностранным языкам).

Для совершенствования системы управления персоналом, необходимо провести ряд мероприятий, внедрение которых позволит устранить недостатки в управлении персоналом и приблизиться к достижению цели не только компании - получение прибыли, но и к удовлетворению экономического интереса каждого сотрудника.

2.4 Использование автоматизированной системы управления персоналом в ОАО ТД "Копейка"

Ритейл - одно из наиболее динамично развивающихся направлений бизнеса в сегодняшней России. Характерными особенностями для розничных торговых сетей являются территориально распределенное управление ресурсами в муниципальном, региональном, федеральном масштабе, включая управление человеческим ресурсом.

Успешное управление торговой сетью требует унификации операционной деятельности и логистики торговых, сервисных, складских помещений, а также четкой организации работы всех площадок сети в соответствии с единым корпоративным стандартом обслуживания клиентов. Важным моментом является оптимизация загрузки, как оборудования, так и персонала в течение года, месяца, недели, дня в соответствии со статистикой потребительского спроса.

В условиях бурного роста процессы управления персоналом в розничном бизнесе сопряжены с множеством трудностей. Прежде всего, это массовый набор производственного персонала основных профильных специальностей, требующий широкого поиска на рынке труда, проведения огромного количества собеседований с претендентами. При этом надо понимать, что речь идет о рынке труда невысокооплачиваемых профессий. Здесь необходимо выполнение процедур массовой подготовки персонала по схеме: обучение - тренинг - стажировка - экзамен. Превалирование персонала женского пола - 70% и даже более - норма для многих предприятий розничного бизнеса. Это влечет за собой дополнительный объем больничных листов, в том числе, по уходу за ребенком. Высокая текучесть кадров также считается нормой для отрасли. Все вышеперечисленное рождает гигантский кадровый документооборот! Характерной особенностью для предприятий ритейла также является множественность нерегулярных (гибких) графиков использования рабочей силы, привязанных к конкретным рабочим местам и конкретным сотрудникам. Для оптимизации загрузки персонала постоянно требуется оперативное обеспечение рабочей силой производственных и расчетно-кассовых узлов.

Решить эти и многие другие проблемы без автоматизации кадровых процессов было бы невозможно. К такому выводу ещё в самом начале развития своей сети пришло и руководство ОАО ТД "Копейка" - одного из крупнейших российский ритейлеров.

Еще в 2001 году с помощью программного продукта БОСС-Кадровик в ТД "Копейка" была создана централизованная система управления персоналом, которая обеспечила ведение единой кадровой информации для всех подразделений и балансовых единиц холдинга, учет рабочего времени непосредственно на удаленных рабочих местах (магазины, РЦ), расчет заработной платы, автоматизированное формирование отчетов в ФНС и ПФР.

Сегодня в ТД "Копейка" в системе БОСС-Кадровик работает более 200 пользователей.

Возможности кадрового учёта и ведения расчётов с персоналом в ТД "Копейка", реализованных с помощью автоматизации. Проблема нестандартных форм документов, принятых в компании (трудовые договоры, доверенности, документы на оформление зарплатных карт, полисов ОМС), решена в системе БОСС-Кадровик за счёт настройки автоматизированных форм по шаблонам пользователя. Так как в ОАО ТД "Копейка" существует необходимость работы с разными пакетами документов по разным должностям (категориям) работников, в системе БОСС-Кадровик автоматически формируются такие пакеты документов. Также имеется возможность хранения персональных данных работников в отсканированном виде. В автоматическом режиме ведётся проверка правильности занесенных персональных данных работников в соответствии с требованиями ПФР. Учитывая специфику компании, предполагающую наличие множества режимов работ при повременной системе оплаты, для каждой из должностей вводится стандартный режим работ, и на основе этого автоматически создаются табели. Табели ведутся в электронном виде на местах, а взаимодействие с отделом кадров осуществляется по электронной почте. Система позволяет в автоматическом режиме проверять табели на наличие ошибок.

БОСС-Кадровик осуществляет поддержку основных видов премирования, надбавок, льгот и др. Премии сотрудникам рассчитываются автоматически.

По составу кадров в системе формируются стандартные и пользовательские отчёты. Немаловажно, что система БОСС-Кадровик позволяет осуществлять настройку аналитических отчётов по KPI кадровой службы. Это отчетность по численности (списочная, среднесписочная), по текучести персонала, отчетность по ФОТ с налогами, с разбивкой, по отработанному времени, производительности труда, а также отчеты по количеству кадровых операций.

Нужно отметить, что в ОАО ТД "Копейка" одними из первых начали пользоваться возможностями контура Управления кадровыми процессами системы БОСС-Кадровик, с помощью которого значительно упрощены такие задачи, как подбор, оценка, аттестация и обучение персонала.

Производительность труда персонала подразделений, использующих систему БОСС-Кадровик, начальник Службы кадровых ресурсов ОАО ТД "Копейка" в отделе расчетов с персоналом на 750 работников компании трудится 1 человек. В HR-службе 1 человек ведет 250 работников, а в IT поддержке подразделений, использующих систему, занят 1 программист-консультант.

Общие результаты внедрения автоматизированной системы управления персоналом БОСС-Кадровик в ОАО ТД "Копейка" значительно интенсифицировались всё процессы, касающихся управления персоналом и расчёта заработной платы. Полностью исключен двойной ввод информации, что позволяет вести контроль при децентрализованном заполнении табелей. Кадровая информация вводится однократно. Подготовка любых статистических срезов происходит в оперативном режиме, давая возможность руководству своевременно принимать управленческие решения.