Управления стрессами в организации на примере ОАО "Пензастрой"

Таблица 6

Структура персонала ОАО «Пензастрой»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 к 2009 Темп роста, %
1	2	3	4	6
Женщины всего, в том числе	10	12	14	40
по уходу за ребенком	2	2	3	50
Мужчины	65	61	55	-15,38

Как видно из приведенных данных, основная часть работников предприятия - это мужчины. Работа в строительной компании ОАО «Пензастрой» является тяжелой и в основном требуются мужские руки. Женщины трудятся в качестве подсобных рабочих, а также в администрации.

Коллектив специалистов-строителей высокой квалификации нацелен на оперативный учет любых пожеланий заказчиков, последовательно внедряя новые принципы управления организационными, техническими и финансовыми ресурсами.

Таблица 7

Оценка потенциала персонала

№ п/п	Факторы потенциала персонала	Характеристика
1.	Структура персонала	20 % женщины, 80 %- мужчины, 50% с высшим образованием
2.	Степень мастерства	Высокая
3.	Условия найма	Строгие
4.	Политика комплектования кадров	Только профессионалов
5.	Текучесть кадров	Низкая
6.	Обучение и повышение квалификации сотрудников	Высокий уровень обучения персонала
7.	Возраст персонала	20-30 лет 70%, 30-60 лет - 30%
8.	Система оценки персонала	По труду
9.	Оплата труда и ее мотивация	Сдельная оплата

Эффективность изменений подтверждают экономические итоги производственной деятельности, постоянный рост объемов строительных работ за последние годы.

Одним из важных этапов в анализе рабочей силы предприятия является изучение ее движения.

Данные для изучения движения кадров приведены в таблице 6.

Динамика движения трудовых ресурсов показывает постепенное снижение текучести кадров к 2011 г., что является положительным фактом и может свидетельствовать о правильной кадровой политике руководства. Коэффициент текучести в 2009 -2010 гг. свидетельствует о повышенной текучести.

Таблица 8

Движение промышленно-производственного персонала

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	75	73	69
2. Количество принятого на работу персонала, чел.	22	17	10
3. Количество уволенного с работы персонала, чел.	0	0	0
4. Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	24	16	12
5. Количество работников, проработавших весь год чел.	52	61	63
6. Коэффициент оборота по приему (п.2/п.1)	0,29	0,23	0,14
7. Коэффициент оборота по выбытию (п.3/п.1)	0,00	0,00	0,00
8. Коэффициент текучести кадров (п.4/п.1)	0,32	0,22	0,17
9. Коэффициент постоянства персонала (п.5/п.1)	0,69	0,84	0,91
10. Коэффициент замещения (п.2-п.3/п.1)	0,29	0,23	0,14

Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:

· неудовлетворенностью заработной платы, условиями и режимами труда;

· понесенными расходами, связанными с работой и условиями жизни;

· желательностью нового места работы;

· обладанием достоверной информации о вакансиях.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально - психологический климат, снижает у тех, кто собирается уходить, производительность труда. В излишне мобильном коллективе ниже эффективность труда, следовательно, возникают немалые экономические потери.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести.

Показатель оборота по приему достаточно велик 14%, следовательно, организации постоянно требуются работники из-за выбытия прежних.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров. Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Причины текучести кадров: недовольство заработной платы, условиями труда, решением социальных проблем, отсутствием возможностей для отдыха, детских учреждений, неуважительным отношением со стороны руководства, не оправдавшиеся надежды, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру.

Целесообразно также определить следующие абсолютные показатели состояния персонала:

· численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую из численности принятых и уволенных;

· численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива.

Эти два коэффициента свидетельствуют о том, что работники со стажем увольняются реже и именно они составляют постоянство коллектива (костяк), хотя текучесть на предприятии довольно таки повышена.

Предприятие носит характер децентрализованной системы управления персоналом, то есть работа отдела кадров в делах управления незначительна, а большую часть работы выполняют непосредственно руководители подразделений.

Основным методом привлечения кандидатов на ОАО «Пензастрой» - являются услуги государственных агентств занятости, поиск внутри предприятия. Поиск внутри организации обходится дешевле т.к. это продвижение по службе своих работников. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность к фирме. А возможным недостатком является то, что в организацию не приходят люди с новыми идеями и взглядами, что может привести к стагнации работников. Однако на данном предприятии такой поиск мало практикуется.

Первичный отбор на руководящие должности проводится руководителем предприятия, затем проводится профессиональный отбор кандидата отделом кадров, который совместно с руководителем принимает окончательное решение о приеме кандидата на работу. А отбор кандидатов на должности низшего звена (маляры, плотники, слесари и т.д.) проводится непосредственно отделом кадров.

В основном осуществляется подбор персонала на основе должностных инструкций. Должностные инструкции являются описанием основных функций, которые должны выполнять работник, занимающий данную должность. Подбираемые кандидаты на должность должны обладать определенными квалифицированными характеристиками (специальное образование, наличие опыта работа и т.д.).

При приеме на работу с кандидатом на вакантную должность проводят собеседование. При этом разъясняют существующий график работы, определяют области ответственности, (это касается приема на работу материально ответственных лиц - кассиров, товароведов, продавцов).

Завершающей процедурой приема на работу является подписание сторонами трудового договора и, в случае необходимости, договора о материальной ответственности. Частой практикой является прием на работу с месячным испытательным сроком.

Введение в должность и другие процедуры по адаптации новых сотрудников в ОАО «Пензастрой» не предусмотрены. Руководство предприятия считает, что общая благоприятная рабочая обстановка и доброжелательный психологический климат в коллективе, являются достаточными для адаптации нового сотрудника. Работа вновь поступившего сотрудника зависит от его опыта.

Социальные гарантии, которые предоставляет предприятие своим работникам:

· компенсации за отпуска (ежегодный, по служебным обязанностям);

· оплата больничных листов (в зависимости от стажа сотрудника);

· оплата путевки в санаторий-профилакторий.

Кадровая политика предприятия предполагает и мотивационные основы. Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре предприятия, в которой выделяются следующие основные уровни: руководство; начальники отделов; сотрудники отделов и магазинов; вспомогательный персонал.

Итак, подведем итоги, в кадровой политике ОАО «Пензастрой» можно выделить следующие негативные причины, возникающие при наборе кадров:

· неудовлетворительные процедуры отбора персонала;

· плохая адаптация и стажировка работников;

· отсутствие системы обучения персонала.

Основными факторами, вызывающими снижение эффективности управляющих воздействий на ОАО «Пензастрой» являются:

· отсутствие единого видения «образа будущего», т.е. понимания сотрудниками направлений развития предприятия, а также стратегических и тактических целей;

· заниженная согласованность и четкость действий сотрудников, по сравнению с той, которая должна быть для успешной реализации стратегических планов развития;

· слишком высокий уровень удовлетворенности сотрудников предприятия текущим состоянием, что находит свое выражение в тенденции к стагнации, т.е. сдерживанию развития предприятия.

Как показывает проведенный анализ, на предприятии существуют значительные факторы появления стресса, но отсутствует адекватная система изучения и управления данными явлениями.

ГЛАВА 3. Рекомендации по оптимизации системы управления стрессами в организации ОАО «Пензастрой» (проектная часть)

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления стрессами

На сегодняшний день существует несколько моделей построения программ профилактики трудового стресса. Основная их задача состоит в сокращении числа существующих производственных стрессоров и/или помощи работникам в преодолении последствии воздействия данных явлений.

Большинство моделей базируется на идее динамического комплекса, состоящего из: психодиагностики, аудита, профилактических мероприятий и психологической интервензии для преодоления последствий воздействия стресса (Bornevasser, 1994; Rlsret al., 1997; F. Covey, 1999).

Мерфи (Murphy, 1988) разделил стратегии управления трудовыми стрессами на следующие группы: первичные вмешательства, нацеленные на организацию;

вторичные и третичные вмешательства, нацеленные на работников.

Первичные вмешательства заключаются в организационных преобразованиях и перепроектировании работ для преодоления трудовых стрессоров. Примером данного вида вмешательств может быть создание автономных самоуправляемых рабочих команд, ротация работников, оптимизация рабочих заданий, ограничение объема работы и продолжительности рабочего дня, улучшение условий труда.

Целью вторичных вмешательств является повышение способности работников справляться с причинами и симптомами трудового стресса. Примерами вторичных вмешательств могут служить тренировки по релаксации, обучение медитации, аутогенной тренировке, базовый тренинг коммуникативной компетентности, обучение управлению временем.
Третичные вмешательства необходимо применять, когда работники находятся в третьей стадии развития трудового стресса. Как правило, такие вмешательства заключаются в консультационных беседах с целью изменения их восприятия работы, модели поведения; обучению управлению эмоциями и расширению навыков преодоления стресса.

Выбору подходящих форм вмешательства на конкретном рабочем месте должен предшествовать анализ проблем, связанных с профессиональным стрессом. Однако существуют и общие рекомендации.
Первичные вмешательства оказываются наиболее эффективными, когда работники подвергаются воздействию стрессоров, имеющих общие источники, и/или нуждаются в одинаковых ресурсах для преодоления стресса, при этом сам источник стресса сравнительно легко устраним, а ресурсы, необходимые для преодоления стрессов, сравнительно легко доступны.
Если же работа по своему содержанию стрессогенна, то вторичные вмешательства становятся более эффективны.

Третичные вмешательства применяются, когда наблюдаются острые симптомы стрессовой реакции хотя бы у части персонала или после окончания воздействия сильного стрессогенного события (например, авария с летальным исходом).

Но, несмотря на видимую разработанность программ стресс-менеджмента, число организаций в США и Европейском союзе, обратившихся к сознательному управлению стрессом невелико.

Одной из причин исследователи называют то, что на сегодняшний день эффективность подобных программ оценить достаточно трудно. Некоторые специалисты пришли к заключению, что оценки должны включать анализ затрат и доходов, уровня удовлетворенности персонала, рабочих стрессоров, внешнего вида работников, их статуса здоровья, прогулов. Однако все это делается редко. Исходя из вышеизложенного, назрела необходимость обобщения уже имеющихся исследований по проблемам управления профессиональным стрессом и создания эффективной системы стрессменеджмента (СМ).

Предлагаемая нами модель управления трудовым стрессом состоит из следующих этапов:

Этап 1. Диагностика уровня трудового стресса.

Этап 2. Анализ результатов проведенного исследования и создание Карты трудового стресса.

Этап 3. Разработка программ профилактики и коррекции трудового стресса.

Этап 4. Внедрение программ профилактики и коррекции трудового стресса.

Этап 5. Мониторинг результатов и корректировка программ с учетом полученной обратной связи.

Этап 6. Текущий аудит трудового стресса.

Этап 7. Применение полученных данных при дальнейшем подборе персонала на соответствующие должности в данной организации.

Все вышеуказанные этапы реализуются на двух уровнях: на уровне организационной среды и на уровне работника.

Рассмотрим способ применения данной модели на примере трудового стресса специалиста по управлению персоналом.

На этапе диагностики необходимо определить основные профессиональные стрессоры исследуемой категории работников и измерить уровень их стресса. Основными методами, которые могут быть использованы на данном этапе, являются: на организационном уровне - анализ документов и анкетирование; на уровне работника - психодиагностические методы, анкетирование и интервьюирование.

Анализ документов (должностная инструкция, тарифно-квалификационный справочник и т.д.) необходим для выделения организационных характеристик труда, стрессоров по модулям профессии и профессионально важных качеств специалистов данной профессии.

По результатам анализа профессиональных стрессоров разрабатывается опросник для определения их уровня и проводится исследование.

По результатам анализа ПВК (возможно в виде профессиограммы) подбирается батарея психодиагностических методик на их выявление. Возможно, дополнительно использовать методики на определение уровня стресса и уровня личностной стрессоустоичивости работников.

На этапе анализа результатов исследования - на двух уровнях используется экспертно-аналитический метод. Результаты исследования могут быть обобщены в виде Карты стресса, которая создается на двух уровнях: организации (организационные характеристики и стрессоры по модулям профессии) и работника (профессионально важные качества и личностная стрессоустойчивость). В Карте прописываются "проблемные" моменты, выявленные профессиональные стрессоры. Ее заполнение позволяет подготовить базу для разработки программ профилактики и коррекции трудового стресса.

На этапе формирования и обоснования (разработка программ профилактики и коррекции профессионального стресса) можно использовать следующие методы: экспертно-аналитический; метод аналогий; моделирование фактического и желаемого состояния. Методы профилактики трудового стресса необходимы для подготовки работников к возможным стрессорам на рабочем месте и выработке адекватных стратегий их преодоления.

Программа профилактики трудового стресса должна разрабатываться на двух уровнях: организационном и работника.

На уровне работника можно разработать Модель стресс-компетентности специалиста, которая позволяет учитывать профессиональные особенности специалиста при создании программ профилактики и коррекции трудового стресса.

Оценка стресс-компетентности должна базироваться на системе критериев и показателей. На наш взгляд, таким критерием может выступать уровень стресс-компетентности специалиста. Подход, основанный на выделении уровня того или иного сложно качества или умения, является традиционным и весьма результативным для психологии и социологии управления. Примером могут служить уровни продуктивности педагогической деятельности, предложенные Кузьминой Н.В. (высокопродуктивная, продуктивная, малопродуктивная и непродуктивная).

Продуктивная критериальная оценка позволяет дать точное качественное описание оцениваемого параметра. Количество уровней оценки, как правило, обосновывается. Обычно их три: высокий, средний и низкий. Существуют системы, в которых названия уровней отражают их содержание, например, по критериям адаптации: оптимальный, достаточный, частично-адаптивный и дезадаптивный.

При оценке уровня стресс-компетентности нами предполагается использовать показатели, отражающие ее структуру (когнитивный компонент, операциональный компонент, мотивационный компонент и стрессоустоичивость) по отношению к профессиональной роли: соответствует, частично соответствует и не соответствует. Данные показатели могут иметь количественную форму в баллах с описанием содержания.

Для определения уровня стресс-компетентности предполагается использование следующих методов: экспертная оценка, анкетирование, интервью, наблюдение, анализ результатов деятельности (в том числе и игромоделирование).

Продуктивное развитие стресс-компетентности осуществляется путем последовательного перехода к более высоким уровням ее развития. Такая деятельность должна осуществляться поэтапно.

Разработка алгоритма продуктивного развития и создание программ профилактики трудового стресса осуществлялась с опорой на обобщенную схему оптимизации управленческой деятельности (Деркач А.А., Перминова И.В., Ситников А.П.), включающую последовательное достижение трех уровней. На первом уровне осуществляется накопление и осмысление полученных знаний; на втором - формирование умений и навыков деятельности; на третьем - рефлексия собственной деятельности.

В общем описательном виде алгоритм продуктивного развития стресс-компетентности может быть представлен как последовательный переход к более высоким уровням ее развития.

На первом этапе преимущественному развитию подлежит когнитивный компонент стресс-компетентности. Для этого специалистам необходимо сформировать психологическую установку на такое развитие. После этого необходимо осуществить ознакомление со специальными знаниями на обучающих семинарах, либо путем самостоятельного обучения. По результатам психодиагностики можно разработать план индивидуальной работы по развитию профессионально важных качеств и уровня личностной стрессоустойчивости и компенсации негативных характеристик. На втором этапе происходит формирование мотивационного компонента и стрессоустойчивости. Весьма эффективными средствами здесь являются психологические тренинги и игромоделирование стрессовых ситуаций. На третьем этапе, на наш взгляд наиболее эффективным будет организация системы коуч-наставничества.

Определение зон возможного развития стресс-компетентности сотрудника можно осуществлять методом экспертной оценки, "Оценка 360 градусов", при проведении очередной аттестации. После этого выбираются возможные способы развития элементов стресс-компетентности и источники информации по элементам, требующим развития.

Способы развития стресс-компетентности сотрудника могут быть следующих типов: обучающие мероприятия по отдельным элементам стресс-компетентности; самообучение по отдельным элементам стресс-компетентности; формирование внутренней мотивации специалиста к повышению уровня стресс-компетентности.

Мероприятия по профилактике трудового стресса на организационном уровне, по мнению большинства исследователей, должны стать основными подходами для стресс-менеджмента, т.к. они фокусируются на выявлении и сокращении источников стресса в рабочей среде. Такие комплексные программы оказывают сильное воздействие на всю организацию в целом, показывают лучшие результаты, в том числе и на индивидуальном, и на индивидуально-организационном уровнях, и на организационных показателях (доходах).

Однако мероприятия данного уровня требуют детализированного аудита профессиональных стрессоров и знаний динамики организационных изменений для минимизации нежелательных последствий. Кроме того, данные мероприятия, как правило, дорогостоящие и трудоемкие при проектировании, применении и оценки, что возможно, делает их менее популярными альтернативами мероприятий на уровне работника.

Но, принимая во внимание тот факт, что трудовой стресс серьезным образом воздействует на здоровье всей организации, подрывая результаты ее деятельности, на организационном уровне предлагается следующая программа мероприятий:

1) Оценить степень влияния нездоровья сотрудников на показатели деятельности организации. В качестве показателей могут быть приняты: рост числа прогулов, рост текучести кадров, снижение производительности, снижение качества продукции, рост числа аварий.

2) Принять как часть общей стратегии организации заботу о психологическом состоянии работников.

3) Использовать оценку персонала не только для принятия решений о кадровых перестановках и оплате труда, но и для планирования преобразований компании.

4) Отладить систему мотивации и адаптации персонала.

5) Наладить систему коммуникаций и открытость организации для работающих в ней.

6) Оптимизировать организацию работы: эргономику рабочего места, доступность ресурсов для эффективного исполнения рабочих заданий, четкость должностных обязанностей, ответственности и прав.

7) Систематизировать обучение персонала, направив его не только на повышение квалификации, но и на снижение напряжения при решении должностных задач.

8) Найти оптимум для функции контроля. Слишком сильный, как и слишком слабый контроль приводят к росту риска возникновения стрессов.

Методы коррекции направлены на частичное или полное исправление уже сформированного состояния трудового стресса. Они разрабатываются на основе проведенных исследований и зависят от выявленного уровня трудового стресса, основных факторов его сформировавших и существующей организационной среды предприятия.

На этапе внедрения программ профилактики и коррекции трудового стресса используются следующие основные методы: обучение, переподготовка, стимулирование.

На этапе мониторинга и корректировки могут быть использованы следующие методы: организационный уровень - анализ документов и анкетирование; уровень работника - психодиагностика (нервно-психическая устойчивость, личностная тревожность и т.д.), анкетирование, интервьюирование. На данном этапе возможно применение опросников, которые использовались на этапе диагностики профессионального стресса и выявления уровня профессиональных стрессоров. По результатам повторного исследования производится сравнение уровня выраженности профессиональных стрессоров на первом этапе с их уровнем на данном этапе. Если происходит снижение значимости большинства стрессоров, то можно считать, что предложенные мероприятия эффективны для профилактики и коррекции трудового стресса у данной категории работников.

Если уровень значимости остается на прежнем уровне или даже повышается - необходима корректировка программ или замена предложенных мероприятий (элементов мероприятий). Затем необходимо разработать новую программу стресс-профилактики и коррекции, внедрить ее и проанализировать полученные результаты.

Текущий аудит трудового стресса осуществляется для: регулярного контроля уровня профессионального стресса на организационном уровне и на уровне работника; выявления подразделений и рабочих мест с наибольшим уровнем стресса; выявления профессиональных групп и отдельных работников с наиболее высоким уровнем профессионального стресса; проверки эффективности программ профилактики и коррекции профессионального стресса; использования результатов диагностики уровня стресса рабочего места и должности при отборе, аттестации и обучении данной категории персонала организации.

В целом, создание модели управления трудовым стрессом - очень сложный процесс, требующий профессионального понимания не только сущности стресса, но и опыта разработки и применения методов его профилактики и коррекции.

Рассмотренная нами модель управления трудовым стрессом - это попытка создать действенный механизм, с учетом специфики организации, ее системы управления, а также особенностей персонала организации.
Практическая реализация предлагаемой модели позволит снизить негативные последствия влияния трудового стресса как на уровне работника, так и на уровне организационной среды, и в целом повысить эффективность и качество труда на предприятии.

3.2 Рекомендации по управлению стрессами

стресс кадры конфликт персонал

На основе результатов исследования можно сделать вывод, что в ЗАО «Пензастрой» необходимо также осуществлять деятельность по управлению уже возникшими стрессами на предприятии. Такая деятельность производится на основе использования способов элиминирования факторов стресса - действий, которые либо смягчают негативные состояния персонала вследствие дистрессоров, либо уменьшают частоту их появления Хохлова Т. П. Организационное поведение: Учеб. пособие. - М.: Экономистъ, 2005. С. 88. Основные способы элиминирования можно разделить на 2 группы: применяемые непосредственно самим работником и применяемые менеджером по отношению к подчиненным. Обе группы этих методов необходимо применять по отношению к работникам организации для снижения уровня стресса. Даже методы управления стрессом, применяемые непосредственно самим работником, должны быть донесены до него его руководством. В ходе опроса персонала в ЗАО «Пензастрой» не осуществляется деятельность по ознакомлению персонала с методами управления стрессом в самом себе. А это в значительной степени усложняет решение задачи по снижению стресса, поскольку работники организации подвержены влиянию личностных, внешних и других стрессоров, действие которых трудно устранить менеджеру.

Таким образом, первый шаг, который необходимо сделать управляющему персоналу в ЗАО «Пензастрой» по снижению воздействия стресса на своих работников - донести методы по снижению стресса, которые работник может применять непосредственно по отношению к самому себе. Такие методы могут быть описаны в шуточной форме на плакатах, которые следует расположить в комнатах отдыха или, если позволяет рабочая обстановка, в кабинетах, или же в виде небольших памяток на рабочих столах. Такие методы описаны в многочисленных источниках, например в книге Д. Карнеги «Как перестать беспокоиться и начать жить».

Вторая группа методов борьбы со стрессом включает те, которые должен применять менеджер по отношению к своим подчиненным. В первую очередь, это организация профессионального подбора персонала на соответствие личностных характеристик, черт характера, темперамента и других особенностей личности будущих сотрудников их рабочему месту и характеру выполняемой работы. По результатам опроса такая деятельность также не осуществляется в ЗАО «Пензастрой». Но это очень важно, поскольку значительные стрессы возникают у людей, которые недовольны своей работой. В деле, которое человеку по душе, он более успешен, потому что человек стремиться повторять то поведение, которое приносит ему положительные эмоции.

Также было выяснено, что в ЗАО «Пензастрой» не проводится такой деятельности по профилактике конфликтов, как формирование рабочих групп на основе психологической совместимости. Известно, что конфликтные ситуации в значительной степени провоцируют стрессовые ситуации. И если сотрудники по психологическим характеристикам несовместимы, то они не смогут достичь продуктивного сотрудничества и эффективной деятельность, а также в силу низкой сплоченности могут возникать конфликты на рабочем месте и, как следствие, стрессы. Таким образом, в ЗАО «Пензастрой» необходимо внедрить систему формирования рабочих групп на основе психологической совместимости, проводить корпоративные вечеринки, совместный досуг в нерабочее время.

Стало известно в ходе опроса, что в ЗАО «Пензастрой» не уделяется особое внимание созданию наиболее комфортных условий труда. Это очень важно для профилактики стрессов, т. к. некомфортные для организма уровень температуры, освещения, давления зачастую приводят к возникновению нежелательного уровня стресса. В ЗАО «Пензастрой» не во всех рабочих кабинетах установлены сплит-системы, также кроме общего освещения требуется, чтобы на каждом рабочем столе были лампы местного освещения. Это требование также не везде соблюдено, что негативно сказывается на уровне стресса.

Также в современных организациях часто применяются такие передовые методы борьбы со стрессом, как занятия физкультурой в течение недолгих перерывов на работе. Ученые доказали, что ничто так не помогает справиться с психологическим стрессом, как оптимальная физическая нагрузка. В ЗАО «Пензастрой» прилегающая к рабочим зданиям и помещениям территория достаточно велика. Поэтому можно попробовать создать комнату отдыха для работников умственного труда, которая содержала бы несложный спортивный инвентарь, теннис, бадминтон, мячи и пр.

Руководящему персоналу ЗАО «Пензастрой» также следует применять такие меры по снижению стресса у персонала, как оценка способностей, потребностей и склонностей работников и попытка выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам; необходимо разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания; нужно четко описать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации и пр.

Учитывая тот факт, что в компанию достаточно часто принимаются новые сотрудники, приход которых является стрессом, как для них самих, так и для уже работающих в коллективе специалистов, рекомендовано внедрение в компании системы адаптации.

Адаптация (от латинского adaptio - приспособлять) - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.

Как отмечается в работе Веснина В.Р. адаптация - это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция - полное приспособление к среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими.

Профессиональная адаптация выражается в : процессе приспособления работника к профессии, овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, развитий положительного отношения работника к своей профессии.

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.

В работах Егоршина А.П. дается следующие определение адаптации персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Многие авторы в своих определениях говорят только о приспособлении работников к организации, хотя в ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. За рабочее берем определение Кибанова А.Я «Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда».

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Часто испытательный и адаптационный сроки приравниваются друг к другу, однако надо помнить, что это отнюдь не тождественные понятия.

Испытательный срок -- это юридический термин, и он может быть сокращен решением руководителя, в то время как адаптационный период останется прежним Трудовой кодекс, Выпуск 5/ М.: Изд. Сибирское университетское издательство Новосибирск, 2007г.

Опыт российских компаний показывает, что адаптационный период для новых сотрудников в зависимости от их должности может составлять от месяца до полугода. В некоторых компаниях адаптационный период приравнивается к испытательному сроку, то есть трем месяцам, разрешенным ТК РФ.

Один из самых длительных сроков установлен в Швеции, где работника проверяют на профпригодность в течение полугода. Самое непродолжительное испытание установлено для рабочих в Бельгии -- 7--14 дней. Согласно проведенному консультантами исследованию, 48% российских компаний устанавливают срок испытания в один месяц, 16,8% -- в два, 31,7% -- в три; 3,2% работодателей не имеют заранее точно установленного срока испытания и назначают его в зависимости от результатов собеседования с кандидатом. Володина Н. «Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала» / - М.: Изд. Head Hunter 2007- 117с.

Американские исследователи утверждают, что время, необходимое для того, чтобы сотрудник начал работать в полную силу, составляет 8 недель для менеджеров младшего звена, 20 недель -- Для среднего и более 26 -- для топ-менеджера. Определяя продолжительность адаптационного периода, важно помнить, что три месяца -- немалый период, и если в течение этого времени от сотрудника нет отдачи, то какой результат вряд ли будет приемлем для компании. Хотя в тоже время этот срок может оказаться недостаточным для успешной «социализации», то есть процесса усвоения новичком определенной системы знаний, норм и ценностей, позволяющих ему стать полноправным членом коллектива. В любом случае необходимо помнить, что адаптация - не однодневное мероприятие, а многоступенчатый процесс, занимающий длительное время. Магура М.И., Поиск и отбор персонала/ - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003г.

В трудовом кодексе Российской Федерации. Статья 70 (Испытание при приеме на работу) сказано, что при заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Условие об испытании должно быть указано в трудовом договоре. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят без испытания.

В период испытательного срока на работника распространяются положения настоящего Кодекса, законов, иных нормативных правовых актах, локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения.

Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организации и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.

Адаптационный период является для каждого нового (перемещенного) работника объективно необходимым - и в этом состоит первое отличие между адаптацией и испытанием при приеме на работу.

Второе отличие - продолжительность. Трудовой кодекс РФ определяет предельную продолжительность испытательного периода в три месяца. Адаптация нового работника, как правило, существенно (в полтора-два раза) превышает этот срок. Как свидетельствуют практика управления персоналом, подобная продолжительность адаптации обусловлена, наряду с адаптационных мероприятий.

Третье отличие - в процессе испытания акцент делается на профессионализацию нового работника, тогда как адаптация в абсолютном большинстве случаев двухкомпонентна - т.е. предполагает, наряду с профессионализацией, и социализацию персонала. В то же время говорить о полной несовместимости адаптации и испытания не следует. Более того, в тех случаях, когда в соответствии с трудовым договором вновь нанятому или перемещенному работнику испытание является одним из его условий, эти процедуры реализуются параллельно.

В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода - год работы, принимаю решение об уходе из компании в первые 2 недели. Почему так случается? Обычная ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса вызвана отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причин может быть несколько.

- Информация о положении дел в компании, полученная сотрудником в ходе его собеседований с представителями службы персонала и непосредственным руководителем, не соответствует истинной ситуации.

- приступив к работе, сотрудник оказывается в информационном вакууме, что влияет на объективные результаты его работы, так и на его личную удовлетворенность.

Первые недели работы - это всегда стресс. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной американским психологом М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47% по отношению к максимальному стрессу, а по шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена мета работы находится на третьем месте по силе воздействия на человека после смерти близкого родственника или развода.

Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает эффективно работать уже через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития - только после истечении года. Володина Н. «Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала» / - М.: Изд. Head Hunter 2007- 117с.

Помимо традиционной адаптации нового сотрудника в компании целесообразно рассмотреть также адаптацию сотрудника к новой должности. Переход работника на новую должность обычно бывает следствием одного из следующих действий:

- продвижение по карьерной лестнице (вертикальное перемещение)

- ротация в другое подразделение одного уровня иерархии компании или расширение полномочий в рамках своей должности, то есть профессиональный рост (горизонтальное перемещение)

В случае продвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо в короткие сроки обзавестись новыми связями, освоить бизнес - процессы нового уровня. Нового руководителя необходимо в короткие сроки интегрировать в среду таких же руководителей подразделений, обучить приемам управления персонала и дать ему понять, что по отношению к своим прежним коллегам он работает в новом качестве. В случае «горизонтального» передвижения приоритетным является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности.

Успешность адаптации зависит от целого рада условий, главными из которых являются:

· качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

· объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

· отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

· престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

· особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

· наличие отработанной системы внедрения новшеств;

· гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

· особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

· личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Успешность адаптации для нового работника следует рассматривать, по меньшей мере, с двух позиций. Во - вторых, оценивая фактический результат адаптации относительно того, что было запланировано ранее в соответствии с программой адаптационных мероприятий и иными соответствующими документами. Если основные мероприятия выполнены (по сути, а не по форме) и сам работник оценивает их как полезные, то адаптацию в данном случае следуют рассматривать как вполне успешную.

Во - вторых, оценка адаптации может производиться и по «абсолютной» шкале. Чаще всего такая оценка основывается на том, какие чувства испытывает работник по окончании адаптационных мероприятий, что не трудно установит в процессе доверительной беседы с ним или, скажем, посредством анкетирования.

При этом особое внимание следует обратить прежде всего на то, насколько уверенно и комфортно чувствует себя работник в процессе исполнения профессиональных обязанностей и в ходе общения с коллегами. Неуверенность, внутренний дискомфорт, испытываемые работником в повседневной деятельности определенно указывают на то, что эффективность адаптации в данном случае оказалась явно недостаточной.

Для каждой категории сотрудников (в зависимости от должности и начального уровня подготовки) желательно применять свой набор адаптационных инструментов.

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет завесить индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Ели есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационного курса лучше всего сделать разным.

Этап 1. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом и т.д. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

Инструменты, применяемые на первом этапе - вводные тренинги и инструктажи, корпоративная документация.

Этап 2. Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Инструментами данного этапа являются: положение о подразделении, должностная инструкция сотрудника, составленный план работы нового сотрудника на первые три месяца, утвержденные регламенты и правила.

Этап 3. Действенная ориентация. На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя или наставника. Этот этап начинается не ранее чем через неделю после выхода сотрудника на работу.

Этап 4. Функционирование. В любой компании будет полезным иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, то есть того, через какое время после трудоустройства сотрудник должен начать работать в полную силу. Такие данные довольно сложно собрать по позициям высшего звена, но если речь идет о более распространенных должностях (Например: обслуживающий персонал, менеджеры по продажам, технические специалисты), то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения. Володина Н. «Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала» / - М.: Изд. Head Hunter 2007- 117с.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией, которая позволит значительно снизить уровень стресса в организации.

Заключение

Профессиональное пространство в процессе глобализации подвергается воздействию широкого спектра социально-экономических и технологических изменений, которые имеют для субъектов труда и его профессиональной деятельности огромные последствия, требующие нового уровня адаптации. Перегрузка человека работой, переизбыток или отсутствие информации, недостаточно четкое законодательно-инструктивное руководство его профессиональной деятельностью, неадекватное поведение коллег и даже длительная, выматывающая дорога на службу приводит к многообразному феномену, получившему название "профессиональный стресс".

Специалисты в области профессионального стресса выделяют в качестве главных источников: режим трудовой деятельности; роль работника в организации; коммуникативные факторы; трудности построение карьеры; внеорганизационные источники стрессов. Все факторы, вызывающие производственный стресс можно условно поделить на объективные и субъективные. Большое влияние на уровень стресса оказывают личностные особенности человека.

Для того, чтобы предотвратить негативное влияние стресса, необходимо использовать профилактику и способы борьбы в организации или у отдельного человека. Чтобы эффективно бороться со стрессом, необходимо выявить его причины, устранить их, создать комфортные условия, добавить необходимую физическую нагрузку и занятия, доставляющие удовольствие. Также необходимо анализировать свою реакцию на определенные стрессовые ситуации и работать над ней в случае необходимости.

Для борьбы со стрессом на предприятии, руководителю необходимо изучить личности рабочего персонала, учитывать их совместимость, характеры, темпераменты и потребности. При выполнении рабочих задач должно использоваться эффективное планирование и распределение обязанностей. Например, это может осуществляться с помощью планирования «по S.M.A.R.T.» По возможности следует использовать групповое принятие решений, что способствует информированию сотрудников и удовлетворению некоторых их потребностей. А также желательно использование оздоровительных программ для персонала предприятия в целях поддержания достаточного здоровья.

В ходе исследования были выявлены основные проблемы по управлению стрессами на предприятии ОАО «Пензастрой».

ОАО ««Пензастрой» начало свою деятельность в 2009 году и благодаря профессиональному отношению к делу приобрели солидную деловую репутацию.

Проанализировав качественный состав трудовых ресурсов ООО ««Пензастрой» можно сделать вывод, что на данном предприятии работают сотрудники в возрастной категории от 20 до 60 лет, доминирующая возрастная категория от 20 до 30 лет. По уровню образования 50% имеют высшее образование.

Изученные показатели трудовых ресурсов характеризуют нестабильное положение предприятия, что можно объяснить отсутствием регламентированного управления стрессовыми ситуациями работников.

В заключение можно сделать вывод о необходимости повышения эффективности управления персоналом, и в частности - разработки и внедрения комплексных программ стресс- менеджмента.

В качестве основных факторов стресса сотрудники ОАО ««Пензастрой» выделяют общение с большим количеством людей и разрешения конфликтов в коллективе, а также принятие решений на постоянной основе, также в качестве основных стрессовых факторов выделяются такие, как отсутствие системы адаптации персонала и слабая зависимость уровня заработной платы от количественных показателей работы. То есть, существующая система не дает стимула к росту производительности труда, многие сотрудники в качестве фактора стресса отмечают постоянную сверхурочную работу .

Возможные последствия для предприятия существующей ситуации могут быть:

· падение роста производительности труда и ее эффективности, текучесть кадров, повышенная заболеваемость, возникновение неудовлетворенности от работы, напряжение взаимоотношений с коллегами и руководством;

· неуверенность во время выполнения работы, повышенная возбудимость, неадекватные реакции на любое поручение;

· негативное отношение к работе, апатия к решению серьезных вопросов;

· эмоциональное перенапряжение, некорректное общение с клиентам и коллегами, конфликты;

· отсутствие системы вознаграждений может привести к нежеланию выполнять больший объем работы, проявлять творчество в работе и стремиться к улучшению достигнутых результатов. Таким образом, на предприятии наблюдается критическая стрессовая атмосфера.

В качестве основного элемента стресс-менеджмента предлагается ввести на предприятии систему профилактики и предупреждения стрессовых ситуаций.

Еще одним значимым шагом должно стать внедрение схемы адаптации персонала. Для совершенствования данного процесса необходимо:

· Разработать систему адаптационных мероприятий;

· Разработать систему оценок результативности внедряемой системы;

· Разработать систему повышение заинтересованности действующих сотрудников в обучении и наставничестве новичков.

Для снижения стрессовых ситуаций среди персонала по причине большого объема работ возникает необходимость введения должности менеджера по PR, которая позволит более рационально распределить управленческие функции среди сотрудников предприятия. В качестве мероприятия по предотвращению стрессов и конфликтов в коллективе предприятия необходимо внедрение специалиста по предупреждению и ликвидации конфликтов. Наличие третьего лица в разрешении конфликтной ситуации является крайне необходимым.

Одним из мероприятий по внедрению системы стресс - менеджмента должно стать проведение внутреннего тренинга по работе с отделом продаж и снабжения, которые являются ключевыми в деятельности предприятия.

Для совершенствования системы управления ООО ««Пензастрой» необходимо разработать корпоративный кодекс, который поможет разрешить проблему повышения эффективности управления. Наличие единых и четко сформулированных для всех сотрудников этических стандартов поведения на рабочем месте способствует улучшению взаимодействия, снижению конфликтных и стрессовых ситуаций и повышению эффективности деятельности.