Придерживаясь концепции уникальной ресурсной базы организации, мы в качестве некопируемого внутреннего ресурса банковской организации рассматриваем не знания и навыки, а человеческие ресурсы организации, являющиеся источником и носителем знаний и навыков. Под человеческими ресурсами организации банковской сферы мы понимаем совокупность ресурсов конкретных личностей (рабочей силы), социально-психологических и духовных ресурсов (организационной культуры) организации.

Следует отметить, что в принципе любая организация банковской сферы обладает человеческими ресурсами, но не каждая является конкурентоспособной. Мы считаем, что при решении проблемы обеспечения конкурентоспособности целесообразно в качестве первостепенной рассматривать задачу управления качеством человеческих ресурсов, которыми обладает организация [35, с. 267].

Качество человеческих ресурсов - это степень, с которой совокупность характеристик рабочей силы организации и ее организационной культуры выполняет требования, выдвигаемые внутренней и внешней средой при формировании конкурентных преимуществ [36, с. 88]. Разработанный в ОАО АИКБ «Татфондбанк» подход к управлению качеством человеческих ресурсов исходит из того, что деятельность по управлению качеством должна осуществляться как в ходе формирования человеческих ресурсов организации, так и в процессе их использования. Качество человеческих ресурсов определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Специалисты по персоналу «Татфондбанка» считают, что для предупреждения влияния этих факторов нужны не отдельные, разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия (система управления) на процесс формирования и использования человеческих ресурсов организации оптовой торговли. Система управления качеством человеческих ресурсов кредитного учреждения включает следующие элементы: объект и субъект управления, механизм управления (рисунок 1).

Субъект управления

Объект управления

Механизм

управления

Рисунок 1 - Система управления качеством человеческих ресурсов банка

Объектами управления качеством человеческих ресурсов банка являются:

реальная и потенциальная рабочая сила, характеризующаяся тем или иным уровнем качества;

организационная культура, характеризующаяся тем или иным уровнем качества;

виды деятельности в сфере УЧР, осуществляемые как руководителями подразделений, так и менеджерами по персоналу;

инфраструктура рынка труда.

Субъектами управления качеством человеческих ресурсов организации оптовой торговли являются:

реальный или потенциальный работник организации;

орган либо лицо, осуществляющее управляющее воздействие на уровне организации;

орган либо лицо, осуществляющее управляющее воздействие на государственном и муниципальном уровне власти и управления.

Как механизм управления качеством человеческих ресурсов банковского учреждения специфический способ воздействия субъекта управления на объект, который включает в себя определенные формы и методы воздействия [37, с .82].

Субъект управления, применяя современные научные подходы, методы и принципы управления человеческими ресурсами, выполняют в процессе своей деятельности следующие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из четырех функций управления качеством человеческих ресурсов является важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов по повышению качества человеческих ресурсов организации [38, с. 183].

Общесистемные принципы управления качеством человеческих ресурсов банка приведены на рисунке 2. Данные принципы являются основными и неизменными положениями при организации конкретной деятельности по управлению качеством человеческих ресурсов организации. Методы управления качеством человеческих ресурсов организации оптовой торговли делятся на организационные, социально-психологические, экономические, организационно-технические.

Рисунок 2 - Общесистемные принципы управления качеством человеческих ресурсов в ОАО АИКБ «Татфондбанк»

Общесистемные принципы управления качеством человеческих ресурсов

Целенаправленность

Системность

Оптимальность

Плановость

Непрерывность

Интенсивность

непрерывное совершенствование

Специалисты «Татфондбанка» считают, что для более качественной реализации механизма управления человеческими ресурсами в отдельно конкретной организации, данный вопрос, прежде всего, должен реализовываться на макроэкономическом уровне.

Механизм управления качеством человеческих ресурсов на макроэкономическом уровне рассматривают как специфический способ воздействия государственных и муниципальных органов власти и управления на виды деятельности в сфере УЧР, осуществляемые на уровне организации, а также на элементы инфраструктуры рынка труда в целях создания условий, способствующих формированию человеческих ресурсов необходимого уровня качества [39, с. 105]. На макроэкономическом уровне первостепенными задачами при создании условий, способствующих формированию человеческих ресурсов необходимого уровня качества, являются:

- формирование в качестве одного из основных целеполагающих приоритетов развития личности повышения профессионального уровня;

- обеспечение доступности профессиональных знаний населения (особенно из малоимущих слоев), желающего стать квалифицированными специалистами;

- согласование звеньев инфраструктуры рынка труда;

- совершенствование финансового обеспечения инфраструктуры профессионального и дополнительного образования;

- совершенствование организации инфраструктуры профессионального и дополнительного образования;

- совершенствование информационного обеспечения инфраструктуры профессионального и дополнительного образования [40, с. 85].

С учетом сложившейся ситуации на рынке труда в ближайшей перспективе необходимо выстроить комплексную многоуровневую систему рационального использования кадрового потенциала, обеспечивающую основные элементы высокого качества человеческих ресурсов: профессиональную подготовку, нравственную и социально-психологическую готовность и условия эффективной занятости [41, с. 66].

Соответствие профессиональной подготовки заданному уровню (стандарту или требованиям потребителя) должно быть обеспечено содержанием программ обучения и воспитания, использованием новейших образовательных технологий, качеством преподавательского состава и научно обоснованной системой критериев оценки объема и глубины знаний, умений и навыков выпускника образовательного учреждения. Нравственная и социально-психологическая готовность определяется индивидуальным потенциалом формирования и реализации качеств личности и предполагает развитие моральных свойств, профессионально-деловой направленности, познавательной активности, ценностно-мотивационной ориентации, коммуникативной общительности и социальной компетентности.

Сбалансированность отмеченных элементов должна быть обеспечена за счет оптимизации образования и трудоустройства, взаимодействия индивидуального потенциала активности работника на рынке труда и возможностей государственного регулирования в этой сфере, что предполагает знание запросов потребителей и фактических показателей качества подготовки работников, определение способов достижения заданного уровня подготовки кадров и методов контроля и анализа качества человеческих ресурсов.

Механизм управления качеством человеческих ресурсов организации на микроэкономическом уровне - это специфический способ воздействия руководителей того или иного уровня управления, работников кадровых подразделений организации на рабочую силу и организационную культуру в целях обеспечения и поддержания такого их уровня качества, которое позволило бы организации быть конкурентоспособной.

Управляющая система начинается с руководства высшего звена и включает руководителей всех уровней управления. В организационной структуре организации могут быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством человеческих ресурсов. Распределение специальных функций управления качеством человеческих ресурсов между подразделениями зависит от объема и характера деятельности организации [42, с. 89].

Предлагаемая нами структурная схема механизма управления качеством человеческих ресурсов на уровне организации представлена на рисунке 3.

Способы воздействия на уровень качества человеческих ресурсов

1.Планирование качества - организация обеспечения комплекса мероприятий по определению того, какого качества человеческие ресурсы требуются предприятию; 2. анализ бизнес стратегии и разработка стратегии обеспечения человеческими ресурсами; 3. разработка политики в области управления качеством человеческих ресурсов; 4. установление стандартов компетенции для должностей		1.мотивация качества - комплекс мероприятий, направленных на побуждение к достижению необходимого уровня качества человеческих ресурсов; 2. мотивация персонала к непрерывному личностно-профессиональному развитию 3. мотивация создания самообучающейся организации; 4. мотивация руководителей подразделений, а также менеджеров по персоналу эффективно выполнять мероприятия в сфере управления качеством		1.Организация качества - комплекс мероприятий по достижению необходимого уровня качества человеческих ресурсов организации; 2. наем, подбор и отбор кандидатов необходимой компетенции; 3. личностно-профессиональное развитие		1.Контроль качества - комплекс мероприятий, направленный на определение степени соответствия достигнутого уровня качества человеческих ресурсов необходимому уровню, а также позволяющий переходить на новый уровень управления; 2. мониторинг качества человеческих ресурсов; 3. мониторинг деятельности в сфере управления качеством человеческих ресурсов, осуществляемый как руководителями подразделений, так и менеджерами по персоналу

Человеческие ресурсы, характеризующиеся уровнем качества, требуемым для обеспечения конкурентоспособности организации

Рисунок 3 - Структурная схема механизма управления качеством человеческих ресурсов на уровне организации

Большое значение для формирования эффективного механизма управления качеством человеческих ресурсов организации на микроэкономическом уровне имеет построение интегрированной информационной системы по человеческим ресурсам.

Исторически информационная система по человеческим ресурсам выделилась из финансовых подразделений, обеспечивающих оплату труда. Современная информационная система по человеческим ресурсам обобщает информационные листки учета кадров и анкеты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен данными между линейными и функциональными управляющими.

Традиционно линейные руководители не имели доступа к такого рода базам данных. Сегодня механизм находится еще в стадии становления - многие его составляющие пока разобщены. Мы считаем, что создание интегрированной информационной системы, объединение баз данных различных подразделений организации с возможным формированием глобальной структуры позволит обеспечить линейных руководителей и специалистов кадровых служб необходимой и своевременной информацией в их оперативной и аналитической работе.

Установлено, что особенности психологического климата в подразделениях влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и во всей организации.

С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат в отдельных подразделениях во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всех подразделениях организации - насущная задача каждого кадровика [43, с. 123].

В ОАО АИКБ «Татфондбанк» существует необходимость формирования и внедрения мероприятий по улучшению социально-психологического климата. В связи с этим нами предложена программа по совершенствованию существующих социально-психологических методов управления персоналом в коммерческом банке. Представим основные положения Программы.

1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно, снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала, переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы;

повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.

стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на служащих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связанной с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной.

Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения, можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе дистанционного обучения.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

- руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

- руководители нижнего звена - раз в пять лет;

- ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

- исполнители - раз в шесть лет.

Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения.

В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне.

В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении.

В приложении А представлены планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке на год.

Итак, качество человеческих ресурсов определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Специалисты по персоналу «Татфондбанка» считают, что для предупреждения влияния этих факторов нужны не отдельные, разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия (система управления) на процесс формирования и использования человеческих ресурсов организации.

С учетом сложившейся ситуации на рынке труда в ближайшей перспективе необходимо выстроить комплексную многоуровневую систему рационального использования кадрового потенциала, обеспечивающую основные элементы высокого качества человеческих ресурсов: профессиональную подготовку, нравственную и социально-психологическую готовность и условия эффективной занятости.

В организационной структуре организации могут быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством человеческих ресурсов. Распределение специальных функций управления качеством человеческих ресурсов между подразделениями зависит от объема и характера деятельности организации. Предлагаемая нами структурная схема механизма управления качеством человеческих ресурсов на уровне организации представлена на рисунке 3 в п. 3.2 настоящей работы.

Большое значение для формирования эффективного механизма управления качеством человеческих ресурсов организации на микроэкономическом уровне имеет построение интегрированной информационной системы по человеческим ресурсам.

Исторически информационная система по человеческим ресурсам выделилась из финансовых подразделений, обеспечивающих оплату труда. Современная информационная система по человеческим ресурсам обобщает информационные листки учета кадров и анкеты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен данными между линейными и функциональными управляющими. Традиционно линейные руководители не имели доступа к такого рода базам данных. Сегодня механизм находится еще в стадии становления - многие его составляющие пока разобщены. Мы считаем, что создание интегрированной информационной системы, объединение баз данных различных подразделений организации с возможным формированием глобальной структуры позволит обеспечить линейных руководителей и специалистов кадровых служб необходимой и своевременной информацией в их оперативной и аналитической работе.

Таким образом, подводя итоги заключительной части работы, необходимо сделать следующие выводы.

До недавнего времени управление большинства предприятий ориентировалось в первую очередь на эффективное, рациональное использование финансовых и материальных ресурсов. При этом персонал организации рассматривался как статья расходов, а эффективность управления персоналом оценивалась с позиции возможной экономии бюджета организации по фонду заработной платы.

По нашему мнению, происходила явная недооценка роли человеческих ресурсов как неотъемлемого элемента системы управления предприятием и важнейшего фактора, от которого зависит эффективность организации в целом. В настоящее время методы повышения эффективности, направленные на совершенствование производственных и финансовых организационных подсистем достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие предприятий неизбежно столкнется с необходимостью повышения эффективности деятельности за счет качественных изменений в подходах к управлению персоналом организации.

По нашему мнению, в современных условиях возрастает необходимость использования диагностического метода аудита в сфере управления человеческими ресурсами.

Практическая реализация метода ложится на плечи российских консалтинговых компаний и служб внутреннего аудита хозяйствующих субъектов, ставящих задачи повышения собственной эффективности за счет совершенствования системы управления персоналом.

Качество человеческих ресурсов определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Специалисты по персоналу «Татфондбанка» считают, что для предупреждения влияния этих факторов нужны не отдельные, разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия (система управления) на процесс формирования и использования человеческих ресурсов организации.

С учетом сложившейся ситуации на рынке труда в ближайшей перспективе необходимо выстроить комплексную многоуровневую систему рационального использования кадрового потенциала, обеспечивающую основные элементы высокого качества человеческих ресурсов: профессиональную подготовку, нравственную и социально-психологическую готовность и условия эффективной занятости.

В организационной структуре организации могут быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством человеческих ресурсов.

Распределение специальных функций управления качеством человеческих ресурсов между подразделениями зависит от объема и характера деятельности организации.

Предлагаемая нами структурная схема механизма управления качеством человеческих ресурсов на уровне организации представлена на рисунке 3 в п. 3.2 настоящей работы.

Большое значение для формирования эффективного механизма управления качеством человеческих ресурсов организации на микроэкономическом уровне имеет построение интегрированной информационной системы по человеческим ресурсам.

Исторически информационная система по человеческим ресурсам выделилась из финансовых подразделений, обеспечивающих оплату труда. Современная информационная система по человеческим ресурсам обобщает информационные листки учета кадров и анкеты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен данными между линейными и функциональными управляющими.

Традиционно линейные руководители не имели доступа к такого рода базам данных. Сегодня механизм находится еще в стадии становления - многие его составляющие пока разобщены.

Мы считаем, что создание интегрированной информационной системы, объединение баз данных различных подразделений организации с возможным формированием глобальной структуры позволит обеспечить линейных руководителей и специалистов кадровых служб необходимой и своевременной информацией в их оперативной и аналитической работе.

Заключение

Под человеческими ресурсами понимается совокупность работников различных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную с его деятельностью.

Качество человеческих ресурсов - это степень, с которой совокупность характеристик рабочей силы организации и ее организационной культуры выполняет требования, выдвигаемые внутренней и внешней средой при формировании конкурентных преимуществ.

Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» - весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

Структурная характеристика человеческих ресурсов предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Государственное регулирование трудовых отношений на предприятии осуществляется в таких основных формах, как разработка законодательно-нормативной базы и контроль за соблюдением законодательства, изъятие части дохода предприятия через систему налогообложения и обязательных платежей в бюджет, ее перераспределение и воздействие на формирование рынка труда и соответствующего кадрового потенциала, а также в виде прямого участия государства в управлении трудовыми отношениями в бюджетной сфере.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Квалифицированный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе служащих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику таких показателей, как коэффициент оборота по приему служащих, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства состава персонала предприятия.

Полноту использования человеческих ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Эффективность использования человеческих ресурсов предприятия характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы.

Анализ использования человеческих ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты.

Основными формами заработной платы являются сдельная и повременная. Их разновидности называются системами заработной платы.

Таким образом, свою историю Акционерный Инвестиционный Коммерческий Банк «Татфондбанк» начинает с 24 августа 1994 года, когда было принято решение о создании Банка с уставным капиталом 500 тыс. рублей.

В настоящее время российское рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило АИКБ «Татфондбанк» рейтинг на уровне А «Высокий уровень кредитоспособности», что говорит об устойчивом положении банка, являющееся следствием грамотного управления. Кроме того, ОАО «АИКБ «Татфондбанк» занимает 40 место среди 100 российских банков, обладающих самой развитой сетью подразделений, входит в 50 лучших банков России по корпоративному кредитованию, а также в 50 лучших банков страны по депозитам физических.

Итак, в работе в ходе анализа была определена среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда. Это позволило выявить недостаток рабочей силы и наметить пути более рационального использования человеческих ресурсов.

Полученные данные показывают, что численность персонала по состоянию на 01.01.09 в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года уменьшилась на 6 человек путем сокращения штатных единиц.

На основе имеющихся данных было определено, что имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех - 1976 дней. Большая часть потерь вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени.

На основе проведенного анализа было установлено, что руководству банка наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны, что будет способствовать повышению качества предоставляемых услуг.

До недавнего времени управление большинства предприятий ориентировалось в первую очередь на эффективное, рациональное использование финансовых и материальных ресурсов. При этом персонал организации рассматривался как статья расходов, а эффективность управления персоналом оценивалась с позиции возможной экономии бюджета организации по фонду заработной платы. По нашему мнению, происходила явная недооценка роли человеческих ресурсов как неотъемлемого элемента системы управления предприятием и важнейшего фактора, от которого зависит эффективность организации в целом. В настоящее время методы повышения эффективности, направленные на совершенствование производственных и финансовых организационных подсистем достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие предприятий неизбежно столкнется с необходимостью повышения эффективности деятельности за счет качественных изменений в подходах к управлению персоналом организации.

По нашему мнению, в современных условиях возрастает необходимость использования диагностического метода аудита в сфере управления человеческими ресурсами. Практическая реализация метода ложится на плечи российских консалтинговых компаний и служб внутреннего аудита хозяйствующих субъектов, ставящих задачи повышения собственной эффективности за счет совершенствования системы управления персоналом.

Качество человеческих ресурсов определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Специалисты по персоналу «Татфондбанка» считают, что для предупреждения влияния этих факторов нужны не отдельные, разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия (система управления) на процесс формирования и использования человеческих ресурсов организации.

С учетом сложившейся ситуации на рынке труда в ближайшей перспективе необходимо выстроить комплексную многоуровневую систему рационального использования кадрового потенциала, обеспечивающую основные элементы высокого качества человеческих ресурсов: профессиональную подготовку, нравственную и социально-психологическую готовность и условия эффективной занятости.

В организационной структуре организации могут быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством человеческих ресурсов. Распределение специальных функций управления качеством человеческих ресурсов между подразделениями зависит от объема и характера деятельности организации. Предлагаемая нами структурная схема механизма управления качеством человеческих ресурсов на уровне организации представлена на рисунке 3 в п. 3.2 настоящей работы.

Большое значение для формирования эффективного механизма управления качеством человеческих ресурсов организации на микроэкономическом уровне имеет построение интегрированной информационной системы по человеческим ресурсам. Исторически информационная система по человеческим ресурсам выделилась из финансовых подразделений, обеспечивающих оплату труда.

Современная информационная система по человеческим ресурсам обобщает информационные листки учета кадров и анкеты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен данными между линейными и функциональными управляющими. Традиционно линейные руководители не имели доступа к такого рода базам данных. Сегодня механизм находится еще в стадии становления - многие его составляющие пока разобщены.

Мы считаем, что создание интегрированной информационной системы, объединение баз данных различных подразделений организации с возможным формированием глобальной структуры позволит обеспечить линейных руководителей и специалистов кадровых служб необходимой и своевременной информацией в их оперативной и аналитической работе.

В ОАО АИКБ «Татфондбанк» существует необходимость формирования и внедрения мероприятий по улучшению социально-психологического климата. В связи с этим нами предложена программа по совершенствованию существующих социально-психологических методов управления персоналом в коммерческом банке.

Список использованных источников

1 Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. М.: Юрист, 2007. - 502 с.

2 Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. - М.: Норма-Инфра, 2007. - 620 с.

3 Трудовой кодекс Российской Федерации М.: Норма-Инфра, 2008. - 628 с.

4 Артаменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. - М.: ДИС, 2003. - 406 с.

5 Аудит и контроллинг персонала организации: Учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. М.: ВЗФЭИ, 2006. - 664 с.

6 Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учеб. М.: Финансы и статистика, 2006. - 822 с.

7 Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2005. - 626 с.

8 Барнгольц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития. М.: Финансы и статистика, 2005. - 507 с.

9 Бухгалтерский анализ / Пер. с анг. Киев Торгово-издательское бюро ВНУ, 2007. - 560 с.

10 Беляев А., к.т.н., доцент, Л. Воробьева, к.э.н., доцент, О. Воробьева, к.э.н., доцент. Корпоративное многоступенчатое образование - современная концепция управления развитием человеческих ресурсов // "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2002. - № 5. - С.12.

11 Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. М.: Финансы и статистика, 2007. - 345 с.

12 Ван Хорн ДЖ. Основы управления финансами: Пер. с англ. /Под ред. И.И. Елисеевой. М.: Финансы и статистика, 2003. - 790 с.

13 Волков И.М. Грачева М.В. Проектный анализ. М. Банки и биржи ИО «ЮНИТИ», 2007. - 605 с.

14 Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы: Учеб. - М.: Высшая школа, 2007. -60 с.

15 Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2004. -98 с.

16 Дембинский Н.В. Вопросы теории экономического анализа. М.: Финансы, 2008. - 644 с.

17 Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: БГЭУ, 2006. - 748 с.

18 Зудилин А.П. Анализ хозяйственной деятельности развитых капиталистических стран. Екатенбург: Каменный пояс, 2007. - 369 с.

19 Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление. М.: Финансы и статистика, 2008. - 526 с.

20 Каракоз И.И., Самборский В.И. Теория экономического анализа. Киев: Выща школа, 2007. - 726 с.

21 Кавбасюк М.Р. Анализ финансовой деятельности предприятия с использованием ПЭВМ. М.: Финансы и статистика, 2004. - 566 с.

22 Козлов В.В. "Человеческие ресурсы - источник конкурентного преимущества, наряду с другими ресурсами компании" // "Управление персоналом", N 11, июнь 2008. - 822 с.

23 Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 450 с.

24 Колбасов И.В. Диагностический метод аудита в сфере управления человеческими ресурсами как средство повышения эффективности организации // Персонал-МИКС.-2002.-№ 2. - С.32.

25 Кравченко К. Трансформация глобальной роли человеческих ресурсов // Складские технологии. - 2005. - № 3. - С.22

26 Лиджиев Т.А., Особенности стимулирования и повышения производительности человеческих ресурсов в аудиторских организациях // Бизнес без проблем - Персонал. - 2002. - № 5. - С.12.

27 Литвинова Н. Верить в то, что ты делаешь, и не бояться мыслить нестандартно // Управление персоналом - 2005. - № 3. - С.22.

28 Майданчик Б.И., Карпунин М.Б. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 2000. - 820 с.

29 Муравьев А.И. Теория экономического анализа: проблемы и решения М.: Финансы и статистика, 2004. - 480 с.

30 Никонова Т.В., С.А. Сухарев. Управленческий аудит: Персонал / Под ред. Ю.Г. Одегова. М.: "Экзамен", 2002. - 622 с.

31 Одегов Ю.Г., Т.В. Никонова. Аудит и контроллинг персонала. М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 662 с.

32 Одегов О., д.э.н., профессор, От экономики труда к управлению человеческими ресурсами: 100 лет Плехановской академии // Управление персоналом. - 2002. - № 2. - С.32.

33 Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учеб. для вузов. - М.: Информ, 2004. - 432 с.

34 Репников Д. Нужные люди в нужном месте. Роль кадровой службы в системе управления человеческими ресурсами // Кадровый менеджмент. -2002. - № 2. - С.32.

35 Ришар Жак. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИО «ЮНИТИ», 2000. - 520 с.

36 Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // "Управление персоналом", 2002. - № 5. - С.12.

37 Скурихина Т.Г., П.Ю. Видмер. Механизм управления качеством человеческих ресурсов организации оптовой торговли // Управление персоналом. - 2007. - № 4. - С.16.

38 Сухотина К. "Умение работать в команде - одна из существенных составляющих конкурентоспособности бизнеса" // Управление персоналом. 2006. - № 3. - С.12.

39 Финансовый менеджмент / Под ред. Г.Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003. - 481 с.

40 Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. проф. Н.Ф. Самсонова. - М.: Финансы ЮНИТИ, 2004. - 404 с.

41 Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Финансы предприятия. - М.: Инфра -М.: 2007. - 377 с.

42 Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Ростов-на-Дону: изд. Центр «МарТ», 2000. - 544 с.

43 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: "Инфра-М", 2007. - 560 с.