Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ «НИНХ»

Факультет Экономический

Кафедра Управления

Направление Менеджмент подготовки

Менеджмент организации

ОТЧЕТ

о прохождении преддипломной практики

Место прохождения практики

ООО «Инкоммаш». г. Новосибирск, ул. Сибиряков-Гвардейцев, 56, офис 102

Выполнил

Студент гр.__МоПо21Н_____19.11.2015г.

А.Ю. Кнышенко

Руководитель практики

от организации 19.11.2015г. Т.В.Борисова

Новосибирск 2016



Введение

В предпринимательской деятельности часто приходится сталкиваться с вопросом: «до каких пределов следует совершенствовать производство?». Ведь совершенствование связано с издержками. Оправдают ли себя эти издержки? Решая эту задачу, предприниматель должен для себя решить, могут ли затраты денег в другом виде производства дать доход больший по сравнению с выбранным полем предпринимательской деятельности.

Совершенствование производства на Российских предприятиях как правило связано с задачей расширения рынков сбыта. При этом расширение рынков сбыта приводит к сокращению издержек на единицу производимой продукции.

Если совершенствование уже действующего производства требует меньших затрат по сравнению с возможными затратами в другой сфере хозяйственной деятельности при одном и том же финансовом результате, то предприниматель скорее всего, примет решение о развитии уже действующего производства. эффективным хозяйствованием в другой сфере, предприниматель усиливает свои позиции в освоенном виде деятельности. Таким образом, мы видим, что процесс хозяйствования требует постоянного сопоставления издержек производства различных отраслей.

Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Отсутствие у предприятий опыта деятельности в условиях рыночной экономики требует существенной реорганизации сложившейся системы мероприятий по адаптации работников, приведения ее в соответствие с требованиями рынка, мировой практикой с целью непосредственного вовлечения работников в процесс производства. При этом система работы с персоналом должна обеспечивать расширенное воспроизводство трудового потенциала предприятий в соответствии с запросами научно - технического прогресса, являясь одновременным корректором требований государственных стандартов образования на всех ступенях профессионального обучения. Эта система должна носить массовый и в то же время дифференцированный характер, иметь строгую направленность на решение практических задач предприятий, располагать механизмом стимулирования работников к приобретений новых знаний и навыков.

Миссия ООО «Инкоммаш»: Создание максимально комфортных условий сотрудничества для каждого из клиентов. Профессиональные менеджеры по продажам ведут каждый заказ от консультирования до отгрузки.

Целью работы является анализ управления предприятием ООО «Инкоммаш» в условиях рынка.

Объект исследования: ООО «Инкоммаш», г. Новосибирск.

Место прохождения производственной практики: ООО «Инкоммаш»

Юридический адрес предприятия: г. Новосибирск, ул. Сибиряков-Гвардейцев, 56, офис 102.

Период прохождения производственной практики: с 23.10.2015г. по 12.11.2015г.



1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Краткая характеристика деятельности организации

Предприятие ООО «Инкоммаш» начало своей деятельности ведет с 1993 года. Форма собственности - общество с ограниченной ответственностью. Акционерами (собственниками) общества являются юридические лица, входящие в отраслевую структуру Торговая группа компаний «Профиль».

В период становления предприятие специализировалось на производстве алюминиевых профильных конструкций и позиционировалось как ведущий производитель алюминиевых профилей и изделий из них на территории Западной Сибири.

В настоящее время завод ООО «Инкоммаш» работает по двум направлениям: производство и монтаж профилей для «конечного потребителя» и для фирм-переработчиков и производство рукавов высокого давления (РВД) и вакуумного оборудования.

Расширение сферы деятельности ООО «Инкоммаш» осуществляет, не только осваивая новые рынки, но и предлагая технологические новинки в уже освоенных секторах. Так, в этом году на заводе была освоена новейшая технология производства так называемых «теплых фасадов», которые позволяют существенно снизить теплопотерю в холодное время года. В перспективе - дальнейшее увеличение количества производимых профилей и, как следствие, расширение географии партнеров.

За период 2005 г. - 2015 г. год предприятие полностью выполнило взятые на себя обязательства по качественному обслуживанию клиентов, как на территории России , так и в странах СНГ . За годы работы компания ООО "Снаб-Сервис" зарекомендовала себя как надежный деловой партнер.

Миссия: Мы стремимся создать максимально комфортные условия сотрудничества для каждого из наших клиентов. Профессиональные менеджеры по продажам ведут каждый заказ от консультирования до отгрузки.

К направлениям деятельности относятся следующие:

1. Выпуск алюминиевых профилей для фирм-переработчиков - производителей профильных изделий из алюминия. В ассортименте алюминиевых профилей более 3000 наименований, которые образуют широкую номенклатуру для профилей торгово-выставочного оборудования, фасадов, раздвижных систем и т.д.

2. Производство алюминиевых конструкций для фирм, предприятий, строительных организаций, населения. Ассортимент готовых изделий включает в себя:

- алюминиевые витражи и двери;

- офисные перегородки;

- балконные рамы (распашные и раздвижные);

- "теплые" алюминиевые фасады для зданий, балконов и лоджий, способные сохранять тепло в условиях Сибири;

- витрины - прилавки для магазинов и ярмарок;

- карнизы для штор;

- фасадные конструкции;

- системы остекления балконов и лоджий;

- торгово-выставочное оборудование.

3. Проектирование производства профилей любой конфигурации по заказу клиента-переработчика

4. Проектирование профильных изделий по заказу проектных институтов, строительных компаний, населения.

5. Изготавливает инструмент для производства изделий из профиля

6. Конструкторские разработки. Разработка архитектурных решений.

7. Сборка и монтаж различных алюминиевых конструкций.

Анализ рынка поставщиков говорит о том, что все рынки поставщиков не являются привлекательными для завода ООО «Инкоммаш», поскольку на них не реализована способность поставщиков торговаться.

8. Производство рукавов высокого давления (РВД). Имеется большое разнообразие резинотехнических изделий (РТИ): кольца, сальники, манжеты, полиуретановые уплотнения.

9. Производство и установка вакуумного оборудования. Собственная ремонтная база и квалифицированный штат работников позволяют производить и устанавливать вакуумное оборудование на шасси ГАЗ, ЗИЛ, КАМАЗ, МАЗ.

ООО «Инкоммаш» осуществляет закупку сырья у следующих поставщиков:

- алюминиевые чушки поставляет ООО ПП «Росмет» (Екатеринбург);

- магний-сырец - «Соликамский магниевый завод»;

- кремний - "СУАЛ-Кремний-Урал";

- полимерные порошки для окраски профиля - итальянские фирмы «Akzo Nobel» и «BASF».

ООО «Инкоммаш» является высокорентабельным предприятием. Кроме того, согласно документам бухгалтерской отчетности происходит увеличение балансовой прибыли ежегодно на 12-15 % ежегодно.

План по трудовым ресурсам в ООО «Инкоммаш» разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период.

Назначение на должность в ООО «Инкоммаш» может состояться при выполнении двух условий: должно быть выполнено требование принципа равенства в доступе любых лиц к занятию должностей; назначение должно осуществляться на постоянный срок, поскольку набор внештатных сотрудников ограничен рядом обстоятельств (сезонные или внезапные нужды, а также необходимость исполнения специальных технических работ, требующих высокой квалификации).

В ООО «Инкоммаш» применимы следующие виды замещения должностей:

· назначение на должность путем должностного перемещения;

· назначение путем конкурса;

· способ внутрислужебного перемещения;

· прямой набор.

Если какая-либо должность в ООО «Инкоммаш» вакантна, используется процедура должностного перемещения, включающую три этапа: предание гласности вакантных должностей, составление списка кандидатов, решение..

Сегодня главным направлением деятельности кадровой службы считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Управление трудовыми ресурсами в ООО «Инкоммаш» включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках. Координацию и учет этих интересов охватывает система управления персоналом ООО «Инкоммаш». Она включает в себя следующие элементы:

планирование трудовых ресурсов;

поиск и отбор работников;

профориентация и адаптация, обучение и повышение квалификации;

оценка трудовой деятельности;

изменение статуса работника.

При организации найма менеджеру по персоналу ООО «Инкоммаш» целесообразно установить - контакты с биржами труда, центрами трудоустройства, школами, колледжами, высшими и средними специальными учебными заведениями, агентствами по трудоустройству и подбору руководителей.

В структуре управления персоналом ООО «Инкоммаш» выделяют несколько блоков.

1. Блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).

2. Блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).

3. Блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания).

4. Блок разработки нормативом но персоналу.

5. Подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.

Кадровая служба ООО «Инкоммаш» выполняет главную задачу - участие в управлении трудовыми отношениями и их документальное оформление с целью достижения поставленных перед организацией целей, прежде всего обеспечение ее эффективной деятельности.

Из этой задачи вытекают другие, которые являются важнейшими для кадровой службы:

· определение и реализация стратегии и тактики управления персоналом, кадровой политики института,

· осуществление внутриведомственного контроля за соблюдением законодательства о труде и трудовой дисциплины со стороны работников.

1.2 Анализ внутренней и внешней среды

С помощью ассортиментного перечня коммерческая служба ООО «Инкоммаш» может осуществлять систематический контроль за полнотой и стабильностью ассортимента продукции на складах и снабжением ими покупателей своего целевого рынка.

Правильное управление товарно-материальными запасами и ассортиментом позволяет повысить рентабельность ООО «Инкоммаш». Кроме того, с ростом ассортимента сопутствующих товаров происходит расширение клиентской сети.

Для хозяйственных товаров характерна сезонность продаж (рис. 1.1).

Рис.1.1 Объемы продаж в 2015г (тыс. руб)



Согласно приведенным данным, сезонный спад реализации продукции приходится на апрель-июнь.

При формировании товарного ассортимента учитываются запросы самых требовательных покупателей.

Структура внешней среды ООО «Инкоммаш»:

потребители;

поставщики сырья;

конкуренты;

государственные органы контроля;

акционеры;

служба занятости, биржи труда;

посреднические организации.

Все эти факторы являются факторами целевой среды, т. к. связаны с целями организации и средствами достижения этих целей.

Рассмотрим воздействие на внешнюю среду.

а) Путём формирования потребностей и вкусов потребителя;

б) Путём выбора и диверсификации поставщиков;

в) Путём создания лоббистских групп, помощи на выборах;

г) Служба безопасности;

д) Изучение конкурента, создание трудностей в деятельности конкурента, привлечение его к совместному бизнесу.

Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий. Для решения задач по выявлению угроз и возможностей разработаны определенные приемы анализа среды. Применяемый для анализа среды прием SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Проведем анализ внутренней и внешней среды методом SWOT в ООО «Инкоммаш» (таб.1.1)

Таблица 1.1. - Матрица SWOT-анализа ООО «Инкоммаш»

	Возможности:	Угрозы:
	1.Строительство новых складских, производственных помещений 2. Появление новых поставщиков сырья, комплектующих 3.Совершенствование кадровой политики 4.Усиление мотивации персонала 5.Повышение квалификации сотрудников 6.Снижение налогов и пошлин	1.Снижение мотивации персонала 2.Увеличение текучести кадров 3.Вновь прибывшие работники с низкой квалификацией 4.Рост темпов инфляции 5.Снижение уровня жизни населения 6.Ужесточение законодательства 7. Увеличение безработицы 8.Появление новых конкурентов
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1. Стабильный спрос 2.Широкий ассортимент продукции/услуг 3.Применение новых технологий продаж 4.Высокая квалификация персонала 5.Рост оборотных средств 6.Удачное место расположения торговых павильонов	1.Стабильный спрос на данный товар, улучшение уровня жизни населения дает возможность развития предприятия быстрыми темпами 2. Внедрение новых производственных технологий 3, развитие информационной отрасли, 4. Высокая рентабельность, появление новых поставщиков, предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	1.Сбои в поставке товаров 2.Усиление недовольства со стороны персонала ведет к неблагоприятному морально-психологическому климату в коллективе 3.Увеличение текучести кадров ведет к сбою производства 4.Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресур- сов для внедрения нового товара 5.Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1.Сбои в снабжении. 2.Недостатки в кадровой политики 3.Текучесть кадров 4.Плохой морально-психологический климат в коллективе 5. Плохая мотивация сотрудников 6.Условия труда не всегда соответствуют норме 7.Низкая производительность труда 8.Средний показатель качества 9.Слабый контроль качества 10.Недостатки в рекламной политике.	1.Совершенствование кадровой политики улучшит применение нужных мотиваций к персоналу и приведет к благоприятному морально-психологическому климату в коллективе. Улучшение условий труда персонала и улучшит качество продукции 3.Усиление мотивации персонала снизит текучесть кадров 4. Улучшение уровня жизни населения приведет к повышенному спросу и сгладит недостатки в рекламной политике.	1. Усиление недовольства со стороны персонала это недостатки в кадровой политики приводит к снижение качества продукции 2. Из-за текучести кадров постоянная нехватка рабочей силы, это отрицательно сказывается на сотрудниках ведет к повышенной загруженности и как результат к низкой производительности труда что отрицательно влияет на конкурентноспособность и ведет к нестабильности работы предприятия

Согласно проведенному анализу, для ООО «Инкоммаш» рекомендуется:

· разработать эффективную систему мотивации сотрудников;

· разработка системы подготовки и переподготовки, повышения квалификации кадров.

Под структурой управления ООО «Инкоммаш» понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

В организационную структуру компании входят следующие подразделения.

1. Прессовое производство. Номенклатура выпускаемых профилей насчитывает более 1000 наименований. Для производства на заводе действует автоматизированная прессовая линия с компьютерным управлением на базе отечественного профильного пресса усилием 1250 т.с.

2. Литейное производство. Литейное производство завода обеспечивает прессованный цех заготовками алюминиевых сплавов для прессования профилей. Используется первичный алюминий в чушках с добавлением легирующих компонентов и отходы собственного производства. Для бесперебойного обеспечения прессового цеха заготовками используются 6 плавильных печей емкостью 0,3 т.

3. Производство полимерных покрытий. Нанесение защитного декоративного покрытия производится в полимерном цехе, оснащенном швейцарским оборудованием фирмы «Gema». Используются импортные порошковые краски на полиэфирной основе.

4. Сборочное производство. Сборочные работы осуществляются двумя подразделениями, которые производят сборку дверей, окон, витражных систем, куполов, раздвижных лоджий, карнизов и т.д. Завод располагает немецким и итальянским оборудованием для осуществления заготовительных и сборочных операций по современным западным технологиям.

5. Производство комплектующих для сборочного производства. На заводе осуществляется собственное производство различных закладных элементов, крепежных деталей, петель, ручек и других комплектующих для сборки алюминиевых конструкций.

6. Конструкторско-технологическое бюро. Конструкторско-технологическое бюро состоит из высококвалифицированных конструкторов, которые занимаются разработкой новых систем профилей, инструментов, оборудования и приспособлений.

7. Инструментальный участок. изготавливает прессовый инструмент, штампы, кондукторы, различные приспособления - все то, что постоянно поддерживает существующую материальную базу и позволяет постоянно расширять номенклатуру профилей.

8. Вспомогательные производства: цех ремонтно-механический, цех электроремонтный, цех паросиловой, станция нейтрализации по обработке промышленных стоков, отдел монтажных работ.

9. Строительно-монтажное управление

В подразделение административного управления входят:

10. Логистические службы: склад сырья и материалов, склад готовой продукции с участком предпродажной подготовки, отдел логистики, транспортный парк. Снабжением занимается отдел логистики.

11. Коммерческий отдел.

12. Отдел кадров.

13. Отдел маркетинга.

14. Финансовое подразделение: отдел финансового анализа, отдел бухгалтерского учета

15. Отдел информационных технологий.

16. Служба безопасности.

17. Служба уборки помещений.

Организационная структура по своему типу является линейно-функциональной. Единоличным исполнительным органом акционерного общества является Генеральный директор. Организационная структура построена в соответствии с видами работ, выполняемыми подразделениями. В тоже время, реализован принцип единоначалия, согласно которому подчиненный принимает полномочия только от одного начальника и ответственен ответственным только перед ним.

Директор ООО «Инкоммаш» поддерживает деловую репутацию и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами, анализирует и решает организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях увеличения объема сбыта товаров, повышения качества и конкурентоспособности услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов; организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом.

Менеджеры по работе с поставщиками участвуют в работе по установлению необходимых деловых контактов между покупателями и продавцами товаров, а также оказанию различных коммерческих услуг.

Рассмотрим конкурентные преимущества ООО «Инкоммаш» на Новосибирском рынке. Оценка конкурентных преимуществ производилась сотрудниками сбытового отдела.

Таблица 1.2 - Невзвешенная оценка конкурентной силы ООО «Инкоммаш» на Новосибирском рынке (по 10-ти бальной шкале)

Характеристика	ООО «Инкоммаш»	«ГК «Реавит»	ООО «АЛЛПРОФ»	ООО «Новотех»
Цена	10	8	6	10
Качество	4	4	9	5
Квалификация сотрудников	7	6	8	5
Маркетинг, реклама	3	9	10	3
Известность	3	10	9	3
Издержки в сравнении с конкурентами	9	8	6	5
Комплексное обслуживание	10	9	10	2
Ассортиментная политика	9	9	9	3
Место расположения	8	3	9	5
Наличие кредитов	8	-	5	-
Невзвешанная общая оценка	71	66	81	41

Таблица 1.3 - Взвешенная оценка конкурентной силы ООО «Инкоммаш» на Новосибирском рынке. (по 10-ти бальной шкале)

Характеристика	ООО «Инкоммаш»	ГК Реавит	«АЛЛПРОФ»	ООО «Новотех»	«Восток-Гидравлик»	Вес
Цена	2	1,60	1,20	2	1,60	0,20
Качество	0,60	0,60	1,35	0,75	1,60	0,15
Квалификация сотрудников	0,70	0,60	0,80	0,50	0,70	0,10
Маркетинг, реклама	0,30	0,90	1,00	0,30	0,30	0,10
Известность	0,15	0,50	0,45	0,15	0,10	0,05
Издержки в сравнении с конкурентами	1,35	0,20	0,90	0,75	0,90	0,15
Комплексное обслуживание	0,50	0,45	0,50	0,10	0,20	0,05
Ассортиментная политика	0,45	0,45	0,45	0,15	0,15	0,05
Место расположения	0,80	0,30	0,90	0,50	0,20	0,10
Наличие кредитов	0,40	0	0,25	0	0,30	0,05
Взвешанная общая оценка	7,25	5,60	7,80	5,20	6,05	1,00

Приведенная система оценки конкурентной силы позволяет сделать выводы о положении компании по сравнению с ее конкурентами. Оценки показывают положение компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя таким образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому. Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной улучшить ее положение по отношении к конкурентам в долгосрочной перспективе.

Таким образом, ООО «Инкоммаш» и ГК «Реавит» проводят эффективную ценовую политику, конкурентным преимуществом ООО «Инкоммаш» является комплексное обслуживание.

Отрицательной стороной является плохая известность компании на рынке, отсутствие рекламной и маркетинговой политики.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.

Таблица 1.4 - Матрица PEST-анализа (оценка по 10-балльной шкале)

Политика	Экономика
1. Резкие изменения в политическом развитии государства - сильно влияют на производство и на покупательскую способность.	7	1. Темпы инфляция - влияют на развитие отрасли.	8
2. Изменение налогового законодательства - может повыситься или уменьшиться себестоимость продукции.	5	2. Экспортно-импортная политика государства сильно влияет на организацию, т.к. часть комплектующих - зарубежного производства	10
3. Террористические акты - сильно снижают покупательскую способность. Невыход сотрудников на работу подрывает производство.	4	3. Конкуренция - влияет на функционирование предприятия, но здесь фирма может регулировать этот процесс.	7
		4. Основные внешние издержки для ООО «Инкоммаш», в том числе:	6
		4.1. Затраты на энергоносители если повышаются, то себестоимость продукции повышается.
		4.2. Арендная плата помещений если повышается, то себестоимость также повышается.
Общество	Техника
1. Демографический состав - нехватка кадров, медленное развитие предприятия.	9	1. Оборудование- может быть снижение себестоимости.	7
2. Рост благосостояния граждан - увеличивает покупательскую способность.	5	2. Новые технологии производства - повышают качество продукции, увеличивают объем производства.	8
3. Отношение к образованию - может повысить или понизить профессионализм кадров.	7	3. Новые материалы - дают возможность повысить ассортимент продукции.	5
4. Экологический фактор - отражается на здоровье население, ведет к спаду работоспособности.	6	4. Если государственная технологическая политика хорошо развивается, это дает возможность применять новые технологии.	6
5. Изменения в базовых ценностях - может привести либо к повышению покупательской активности, либо к понижению.	4	5. Значимые тенденции в области НИОКР и новые продукты дают возможность расширять ассортимент услуг/продукции	2

Согласно проведенному PEST-анализу, резкие изменения в политическом развитии государства - сильно влияют на производство и на покупательскую способность. Предприятие приобретает нестабильность. Изменение налогового законодательства - может повыситься или уменьшиться себестоимость продукции. При повышении себестоимости, фирме приходится либо получать меньше прибыли, либо повышать стоимость продукции, это может привести к спаду объема продаж.

В компании ООО «Инкоммаш» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За 2015 год он составляет 32% от итогов 2014 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.

Стратегия: Интенсификации, предусматривающей направление усилия предприятия на достижение и укрепление позиций на рынке.

Интенсификация будет осуществляться двумя методами:

1. Проникновение на рынок (стимулирование сбыта, совмещение модификаций продукта, что продлевает его жизненный цикл);

1. Географическая экспансия (выход на новые географические рынки сбыта за счет поиска дилеров в регионах).

Цели:

· Сокращение издержек продаж

· Увеличение занимаемой доли рынка 25% в 2016г.

· Рост прибыли в 2016 на 30%.

Введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости товаров, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах.

конкурентный мотивация портфель заказ



2. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Стратегия формирования портфеля заказов на продукцию

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Для проведения портфельного анализа необходимо:

1. построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матрицу Мак-Кинси;

2. оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;

3. классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;

4. Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для ООО «Инкоммаш» можно выделить следующие СХП:

СХП1	Резиновые уплотнители для оконных проемов
СХП2	Фасадные системы
СХП3	Противомоскитные сетки
СХП4	Алюминиевый профиль
СХП5	Алюминиевый порог с открытым креплением
СХП6	Алюминиевый порог со скрытым креплением
СХП7	Алюминиевый профиль для окантовки керамической плитки
СХП8	Гибкие пороги
СХП9	Накладки на ступени из ПВХ
СХП10	Фирменные стенды

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю ранка СХП:

а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:

Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ

Номер СХП	Объем продаж организации, тыс.ед.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед.	Емкость (размер) рынка, тыс.ед.	Темп роста рынка, %	Относительная доля рынка СХП	Доля рынка СХП, %
1	336	642	8000	120	0,16	4,5
2	888	1635	5000	107	0,29	11,66
3	912	1894	6000	103	0,64	9,03
4	444	232	7000	110	0,99	3,9
5	252	32	3000	120	1,2	6,98
6	1353,6	1137	5000	109	0,88	21,92
7	2892	902	8000	102	2,31	21,85
8	1911,6	452	6000	103	2,68	25,01
9	2730	940	11000	121	2,1	28,83
10	3739,2	2579	11500	113	1,14	30,7



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Позиционирование СХП на матрице БКГ

На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рисунке 2.1.

На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:

СХП 1 (Резиновые уплотнители для оконных проемов), 4(Алюминиевый профиль), 6 (Алюминиевый порог со скрытым креплением)- не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4 (Алюминиевый профиль), т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.

СХП 1(Резиновые уплотнители для оконных проемов) находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

СХП 7 и 5 - наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.

Для СХП 8 (Гибкие пороги) подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления.

СХП 9 и 10 - занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках.

СХП 3 и 2 - наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.

В портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице 2.2:



Таблица 2.2 Экспертные оценкиПривлекательность рынков

Характеристики	Вес
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Размер и темп роста рынка	0,3	9	5	2	7	8	6	8	7	4	3
Качество рынка	0,2	9	3	3	9	8	4	7	6	3	2
Конкурентная ситуация	0,3	8	4	2	6	9	7	6	5	2	1
Влияние внешней среды	0,2	10	6	4	8	7	5	7	4	8	6
Итог:		8,9	4,5	2,6	7,3	8,1	5,7	7	5,6	4	2,8
Конкурентные позиции
Относительная позиция на рынке	0,35	2	2	4	5	6	5	8	9	8	5
Относительный потенциал производства	0,3	2	2	3	5	4	6	8	10	9	6
Относительный потенциал НИКОР	0,2	3	1	2	4	6	2	9	8	6	6
Относительный потенциал персонала	0,15	6	5	8	9	10	7	10	9	8	8
Итог:		2,8	2,25	3,9	5,4	6	5	8,5	9,1	7,9	5,95

По данным таблицы и результатам вычислений можно построить матрицу Мак-Кинси, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП.

Полученные данные можно разделить на три группы:

СХП 4, 5, 7, 8, 9 - являются наиболее привлекательными для привлечения инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП 7. Для этой группы СХП лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций.

СХП 1 и 6 - имеют средний приоритет инвестиций. При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в СХП 1, т.к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая доля рынка. При снижении опорных параметров, СХП 1 придется ликвидировать.

В целом, для каждого элемента этой группы, стратегическое решение принимается в зависимости от характера ситуации. Выбор может осуществляться из достаточно широкого спектра стратегий. Такими могут являться: стратегия роста и инвестирования; сохранение доли рыка (защита достигнутых позиций); сокращение и ликвидация; дезинвестирование - перемещение получаемых средств на другое направление.

СХП 2, 3, 10 - обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной группы оптимальным будет стратегия сокращения. Однако ситуация с СХП 10 не однозначна. Данное СХП занимают лидирующее положение на зрелом и насыщенном крупном рынке, имеет хорошую финансовую устойчивость, поэтому дополнительные финансовые вложения не требуются, однако сам рынок, по оценкам экспертов является непривлекательным для инвестиций. Поэтому СХП 10 можно воспользоваться стратегией разворота с целью диверсификации производства и выхода на новые сегменты рынка.

Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо объединить и проанализировать все полученные данные:

§ На очень привлекательных рынках работают СХП 1, СХП 4, СХП 5, СХП 7;

§ Слабую конкурентную позицию занимают СХП 3, СХП 2, СХП 1;

§ В стадии зарождения и роста находятся СХП 6, СХП 4, СХП 1, СХП 5, СХП 7 в стадии зрелости и спада находятся СХП 8, СХП 9, СХП 10, СХП 3, СХП 2;

§ Генераторами основных средств являются СХП 8, СХП 9, СХП 10, однако к ним можно отнести СХП 7 и СХП 3. Основными потребителями средств являются СХП 1, СХП 4, СХП 6, а также СХП 2 и СХП 5;

§ Предприятие имеет в своем портфеле большее число СХП на стадии роста и развития, чем на стадии спада, поэтому необходимо соблюдать равенство доходов финансовых средств и расходов на инвестиции.

Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой диверсификации.

2.2 Особенности стратегического управления в ООО «Инкоммаш»

В управлении ООО «Инкоммаш» придерживаются принципов, успешная реализация которых способствует формированию оптимального ассортимента, наиболее важным из которых, является учет спроса на производимую продукцию/услуги.

Товарная политика предполагает определенный курс действий товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. Она призвана обеспечить преемственность решений и мер по формированию ассортимента и его управлению; поддержанию конкурентоспособности товаров на требуемом уровне; нахождению для товаровооптимальных товарных ниш, соответствие установленному ассортиментному перечню товаров. Важными факторами, обеспечивающими полноту ассортимента ООО «Инкоммаш», является финансовая устойчивость, авторитет предприятия на рынке товаров и услуг.

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно хозяйственной деятельностью;

создание центров руководства каждой стратегической целью;

оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.



Рис. 3. Методы формирования оптимального ассортимента

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей.

Правильные кадровые решения в ООО «Инкоммаш» не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов. Отбор кандидатов на вакантную должность в ООО «Инкоммаш» необходимо осуществлять из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста с помощью оценки деловых качеств кандидатов.

При этом рекомендуется использовать специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения.

8) способность увидеть и поддержать передовое;

9) морально-этические черты характера.

Стратегии ООО «Инкоммаш» должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, на этапе роста ООО «Инкоммаш» имело одну стратегию (захват доли рынка), а в настоящий момент - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия.

Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия», разрабатываемый ежегодно в ООО «Инкоммаш»



3.ЗАДАЧИ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

3.1 Формулировка проблемы ООО «Инкоммаш»

Основной проблемой для ООО «Инкоммаш» является высокая текучесть кадров (более 4-6% в год), а также низкая мотивация работников предприятия.

3.2 Подходы к решению проблемы

Основным мотивационным фактором для работников ООО «Инкоммаш» является высокая заработная плата, хороший коллектив и возможность карьерного роста.

ООО «Инкоммаш» самостоятельно разрабатывает и применяет премиальные положения, которые в обязательном порядке включаются в коллективный договор. В состав премиальной системы входят следующие элементы: показатели и условия премирования, размеры премий, круг премируемых работников, периодичность премирования, источник выплаты премий.

Руководитель ООО «Инкоммаш» должен принять следующие управленческие решения с целью повышения мотивации труда работников.

1. Установить четкую взаимосвязь между системой, формой оплаты труда, и система премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых продуктов, технологических процессов и оборудования и т.д.).

2. Определить размер оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты.

3. Установить конкретные критерии оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику.

4. Устранить значительные различия в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счет других.

5. Использовать дополнительные меры стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации.

Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом.

3.3 Информационное обеспечение

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

При разработке программы устранения излишней текучести в ООО «Инкоммаш», проводится сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.

Опрос работников заключается в сборе первичной информации путем прямого задавания людям вопросов, касающихся уровня их знаний, отношения к продукту, предпочтений и покупательского поведения. Опрос может носить структуризированный и неструктуризированный характер; в первом случае все опрашиваемые отвечают на одни и те же вопросы, во втором -- интервьюер задает вопросы в зависимости от полученных ответов.

При проведении опроса группа опрашиваемых может подвергаться или однократному, или многократным обследованиям. В первом случае выбранная группа подвергается однократному изучению по многим параметрам для фиксированного момента времени -- например, редакции журналов и газет проводят одноразовые выборочные исследования своих читателей по таким параметрам, как возраст, пол, уровень образования, род занятий и т.п. Поскольку, как правило, при проведении данных исследований используются выборки больших размеров, то эти исследования обычно называются выборочными опросами.

Во втором случае одна и та же группа опрашиваемых, называемая панелью, неоднократно изучается в течение определенного периода времени. Различные типы панелей используют при проведении многих маркетинговых исследований. В этом случае часто говорят, что применяется панельный метод опроса. Базовым понятием панельного метода обследования является понятие панели.



Заключение

На основании экономического и управленческого анализа и выявленных в ходе их проведения недостатков, можно сделать следующие рекомендации по их устранению и повышению эффективности управления мотивацией.

Система мотивации труда, социальных гарантий и социальной защиты имеет приоритетное значение в концепции кадровой политики. Реформы не будут эффективны без изменения оплаты интеллектуального труда. Никакая кадровая политика не сможет изменить положение с кадрами, если она будет состоять из нереализованных деклараций.

Основной проблемой для ООО «Инкоммаш» является высокая текучесть кадров (более 4-6% в год), а также низкая мотивация работников предприятия.

Основным мотивационным фактором для работников ООО «Инкоммаш» является высокая заработная плата, хороший коллектив и возможность карьерного роста.

ООО «Инкоммаш» и ГК «Реавит» проводят эффективную ценовую политику, конкурентным преимуществом ООО «Инкоммаш» является комплексное обслуживание.

ООО «Инкоммаш» рекомендуется:

· разработать эффективную систему мотивации сотрудников;

· разработка системы подготовки и переподготовки, повышения квалификации кадров.



Библиографический список

1. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 384с.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М: Прогресс, 2005. - 443 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ./ М: Экономика, 2013 - 363 с.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - 623 с.

5. Бородина В.В. «Ресторанно-гостиничный бизнес». М.: «Книжный мир» 2013. - 520 с.

6. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Москва, фирма «Гардарика», 2014. - 613 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 2005 423 с.

8. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. -- Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 2013. - 522 с.

9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Изд-во «Питер», 2012. - 442 с.

10. Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2013. - 635 с.

11. Каморова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы//Человек и труд. 2012. - №10. 90-92с.

12. Стремякова И.Р., Лебедко М.П.. Менеджмент: Краткий курс в 500 информативных и структурно - логических схемах: Учебное пособие Часть II. Кн. 1. - Новосибирск: СибУПК, 2013. - 156с.

Размещено на Allbest.ur