Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО "Пегас-Новосибирск")

21. Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. - 2002. - №7. - С.18.

22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 415с.

23. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом. //Кадровик. Кадровый менеджмент, N 12, 2010. - 25 с.

24. Клеппер. Е. В. Управление персоналом. - М.: Инфра - М, 2005

25. Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №2. - С.13-24.

26. Ливена С.В., Поздеев А.С. Кадровое дело. Пошаговые инструкции. - Волгоград: ООО «Консалтинговая компания «Стратегия», 2011.

27. Лейкина, Яна Владимировна. Обучение в системе мотивации персонала / Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 2. - С. 82-89.

28. Максимов Евгений. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010.- № 12. - С. 51-57. - ISSN 2074-0107.

29. Марина Скудутис. Кадровое дело. От приема на работу до увольнения. Издательство: Питер. 2011г.

30. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие./Под ред. П.В. Шеметова. - М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 312с.

31. Музыченко В. Мастер-класс по управлению персоналом. Издательство: ГроссМедиа, РОСБУХ. -2009, 322стр.

32. . Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции для студ. вузов. - М.:Академия,2006.-528с.

33. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности, М., Экзамен, 2006 г, с.41

34. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.X., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. М.: Издательство "Альфа-Пресс", 2011. - 752 с.

35. Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. - М.: Юридическая литература. - 1989. С. 287

36. Пономарева Н. Современные требования к кадровой службе (отделу) М.: "АйПиЭр Медиа", 2010, 234с.

37. Прутков Н.Е. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2002.

38. Резапкина Г. Оценка кандидата при приеме на работу // Служба кадров. - 2002. -№8. - С.89.

39. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. - М.: Дело, 2000. - 322с.

40. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие./Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 365 с.

41. Филина Ф.Н. (ред.) Справочник кадровика: полное практическое руководство. 7 изд., перераб. и доп. - "ГроссМедиа": РОСБУХ, 2011 г.

42. Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. - 2002. - №8. - С.53.

43. Чиркова Т. Профессиональное развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №1. - С.60-61.

44. Чурбанова О. Современные системы управления персоналом. //Финансовая газета. Региональный выпуск, N 7, февраль 2011 г. - 9 с.

45. Шакирова, Ирина Эдуардовна. Тренинги для персонала: корпоратив. стандарты обучения и оценки / Ирина Шакирова. - СПб.: Речь, 2008 с. 23

46. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. ГроссМедиа, РОСБУХ Год: 2008.

47. Шевченко Т.В. Нестандартные методы оценки персонала. Ай Пи Эр Медиа, 2010. - 128 с.

48. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 1999. С. 341

49. Ширяев В.П. Укрепление учебной базы для индустрии туризма // Маркетинг в России и за рубежом, № 5, 1998. - с. 23-25

50. http://kdelo.ru/

51. http://www.kadrovik.ru/



Приложение 1

Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1. Концепция управления персоналом	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной).	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтения интересам организации
2. Подбор персонала	Принцип соответствия. Принцип профессиональной компетенции. Принцип практических достижений. Принцип индивидуальности.	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека. Уровень заданий, соответствующий требованиям должности. Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных). Облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения, стиль руководства.
3. Оценка и аттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки.	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, чистота оценок.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип оценки квалификации. Принцип оценки существования заданий	Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности. Оценка результатов деятельности.
5. Расстановка персонала и формирование резерва	Принципы конкурсности. Принцип ротации. Принцип индивидуальной подготовки. Принцип проверки делом. Принцип соответствия должности. Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств, возможностей	Отбор кандидатов по конкурсной основе. Полномерная смена должностей по вертикали и горизонтали. Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе. Эффективная стажировка на руководящих должностях. Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и тому подобное.
6. Развитие обучения персонала	Принцип повышения квалификации. Принцип самовыражения. Принцип саморазвития.	Необходимость периодического пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения. Способность и возможность саморазвития.
7. Мотивация и стимулирование персонала	Принцип соответствия оплаты труда, объема и сложности выполняемой работы. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций. Принцип мотивации качественного труда	Эффективная система оплаты труда. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда.



Приложение 2

Место и роль кадровой политики в управлении организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение 3

Организационная структура ООО «Пегас-Новосибирск».

Менеджер контакт центра. Индия. Турция	Менеджер по маркетингу. Кипр. Испания.	Старший менеджер бронирования	Старший менеджер визового отдела. Греция. Индия.	Старший менеджер чартерного отдела	Бухгалтер
Менеджер контакт центра. Турция. Китай	Менеджер по маркетингу. Греция. Тайланд	Менеджер бронирования	Менеджер визового отдела. Испания. Индия	Менеджер чартерного отдела	Бухгалтер
Менеджер контакт центра. Греция. Египет. Расчет индивидуальных туров.	Менеджер по маркетингу. Вьетнам. Тунис. Турция.	Менеджер бронирования	Менеджер визового отдела. Кипр. Испания. Индия	Флайт-менеджер	Бухгалтер
Менеджер контакт центра. Египет		Менеджер бронирования	Менеджер визового отдела. Китай	Флайт-менеджер	Бухгалтер
Менеджер контакт центра. Испания. Таиланд. Продажа билетов.			Менеджер визового отдела. Испания. Индия.	Флайт-менеджер
Менеджер контакт центра. Испания. Индонезия



Приложение 4

П О Л О Ж Е Н И Е

о премировании работников ООО «Пегас-Новосибирск»

1.Общие положения.

1.1.Настоящее Положение предусматривает порядок и условия выплаты премии работникам ООО «Пегас-Новосибирск» (далее - Компания).

1.2.Положение направлено на повышение материальной заинтересованности сотрудников в своевременном и качественном выполнении трудовых обязанностей, а также на повышение эффективности работы и улучшение ее качества. Начисление и выплата премии производятся на основании индивидуальной оценки труда каждого сотрудника.

1.3.Положение распространяется на работников Компании, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием.

1.4.Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской, статистической отчетности и оперативного отчета, а также учета фактически отработанного времени.

2.Виды премий, размеры премиальных выплат.

2.1.Под премией в настоящем Положении понимаются денежные стимулирующие (поощрительные) выплаты работникам Компании, добросовестно исполняющим трудовые обязанности, начисляемые за производственные результаты.

2.2.Настоящим Положением предусматривается текущее и единовременное (разовое) премирование.

Текущее премирование работников Компании осуществляется по итогам работы за квартал; вознаграждение рассчитывается в процентах от должностного оклада работника, установленного в период, за который оно выплачивается, его размер не может превышать 75 % от должностного оклада; вознаграждение начисляется пропорционально отработанному в отчетном периоде времени.

Единовременное (разовое) премирование может осуществляться по решению генерального директора Компании на основании представления руководителя структурного подразделения:

- по итогам работы за месяц;

- за высокие достижения в труде, совмещение профессий, активное участие и значительный вклад в реализацию проектов Компании, разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию средств, выполнение поручений особой сложности и важности.

Размер единовременного (разового) премирования не ограничивается.

3.Условия текущего премирования.

3.1.При определении размера квартального премирования непосредственный руководитель работника оценивает его по 20-тибалльной шкале, где 1 балл равен 5% от максимального размера начисляемой премии, по следующим общим критериям:

Качество выполненной работы.

(4) - Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

(3) - Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

(2) - Аккуратность и точность ожидаемого уровня, ошибки встречаются редко. Выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

(1) - Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

(0) - Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Объем выполняемой работы.

(4) - Проявляет инициативу в работе, выдвигает идеи, вносит предложения по улучшению работы. Выполняет дополнительный объем работы.

(3) - Работает быстро. Часто выполняет большой объем работы, не считаясь с личным временем.

(2) - Работает стабильно. Выполняет порученный объем работ.

(1) - Работает медленно. Необходимо подгонять.

(0) - Не справляется с порученным объемом работы.

Дисциплина.

(4) - Всегда на работе вовремя.

(3) - Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии непосредственного руководителя и коллег.

(2) - Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.

(1) - Не всегда пунктуален. О своем опоздании иногда забывает своевременно предупредить.

(0) - Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Работа в команде.

(4) - Гармонично сочетает общие цели команды со своими персональными целями. Чувствует личную ответственность за результат работы команды и предан ей.

(3) - Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики. Доволен тем, что работает в команде.

(2) - Не достаточно конструктивно взаимодействует с коллегами по работе. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

(1) - При решении командной задачи не работает сообща с коллегами. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

(0) - Не проявляет себя как часть команды. Свои личные интересы ставит выше интересов Компании.

Соблюдение правил корпоративной этики.

(4) - Образцово соблюдает правила корпоративного поведения. Является примером для коллег. Положительно влияет на имидж Компании.

(3) - Соблюдает правила корпоративного поведения.

(2) - Иногда не соблюдает правила корпоративного поведения, не допуская грубых нарушений.

(1) - Не всегда придерживается правил корпоративного поведения. Допускает нарушения в общении с клиентами и партнерами.

(0) - С пренебрежением относится к принятым в Компании правилам корпоративного поведения.

3.2.В целях определения размера квартального премирования непосредственный руководитель работника заполняет индивидуальный Оценочный лист, форма которого является неотъемлемой частью настоящего Положения. Количество баллов в Оценочном листе проставляется с учетом общих критериев оценки, указанных в п.3.1 Положения, применительно к каждому структурному подразделению Компании.

3.3.В случае невозможности подтверждения параметров оценки работника, вся полнота ответственности за необъективное предложение размера премии ложится на его непосредственного руководителя.

4.Условия снижения размера текущей премии.

4.1.Размер текущей премии может быть снижен (до 100%) в случаях:

- невыполнения или ненадлежащего выполнения должностных обязанностей;

- нарушения трудовой или производственной дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов Компании;

- необеспечения сохранности имущества и товарно-материальных ценностей.

4.2.Выставление оценки (0) по любому из параметров, указанных в п.п.3.1.-3.5, влечет снижение размера квартальной премии на 100%.

4.3.Снижение размера текущей премии осуществляется за тот отчетный период, в котором имело место нарушение, указанное в п.4.1. настоящего Положения.

5.Порядок премирования.

5.1.Текущее премирование работников производится на основании приказа генерального директора Компании по представлению руководителей структурных подразделений.

5.2.В случаях, предусмотренных п.4 настоящего Положения, руководитель структурного подразделения представляет генеральному директору Компании мотивированную служебную записку с указанием на допущенное работником нарушение и конкретным предложением о размере снижения премии.

Снижение размера премии работника осуществляется на основании приказа генерального директора Компании с обязательным указанием причин снижения размера премии.

5.3.Соответствующие представления и докладные записки руководителей структурных подразделений представляются генеральному директору Компании не позднее 15 числа последнего месяца квартала.

5.3.Основанием для издания приказа о единовременном (разовом) премировании является мотивированная докладная записка руководителя структурного подразделения.

5.4.Выплата текущей премии осуществляется в день выдачи заработной платы за последний месяц отчетного периода.

5.5.Выплата единовременной (разовой) премии может быть приурочена к знаменательным датам.

6.Заключительные положения.

6.1.Премии, предусмотренные в п.2.2. настоящего Положения, учитываются в составе расходов на оплату труда.

6.2.Премии, предусмотренные настоящим Положением, учитываются в составе средней заработной платы для исчисления отпусков, пособий по временной нетрудоспособности и т.д.

6.3.Внесение изменений и дополнений в настоящее положение, его отмена осуществляются на основании приказа генерального директора Компании.

Критерий	Оценка	Комментарии
1.Качество выполненной работы
2.Объем выполняемой работы
3.Дисциплина
4.Работа в команде
5.Соблюдение правил корпоративной этики
Итого



Приложение 5

ПОЛОЖЕНИЕ

о Почетном Знаке

1. Почетный Знак является высшей наградой работников Группы Компаний Pegas Touristik за примерное исполнение должностных обязанностей, продолжительную и безупречную работу, выполнение заданий особой важности и сложности.

2. Устанавливаются 3 степени значимости Почетного Знака:

- «Бриллиантовый Пегас»,

- «Золотой Пегас»,

- «Серебряный Пегас».

3. Описание Почетного Знака «Заслуженный работник Компании»:

4. Почетным Знаком «Бриллиантовый Пегас» награждаются работники Группы Компаний Pegas Touristik, проработавшие в системе Группы Компаний 15 лет и отличившиеся образцовым исполнением должностных обязанностей.

5. Почетным Знаком «Золотой Пегас» награждаются работники Группы Компаний Pegas Touristik, проработавшие в системе Группы Компаний 10 лет и отличившиеся образцовым исполнением должностных обязанностей.

6. Почетным Знаком «Серебряный Пегас» может быть награждено не более одного работника Группы Компаний Pegas Touristik в год из числа проработавших в системе Группы Компаний не менее 4 лет и отличившихся образцовым исполнением должностных обязанностей. До истечения этого срока Президент Группы Компаний Pegas Touristik вправе, в порядке исключения, награждать особо отличившихся работников.

7. Представление к награждению Почетным Знаком «Серебряный Пегас» производится руководителями структурных подразделений Группы Компаний, а также руководителями организаций, входящих в Группу Компаний Pegas Touristik. Награждение производится на основании решения Президента Группы Компаний Pegas Touristik.

8. Работникам Группы Компаний, награжденным Почетным Знаком, выплачивается единовременная премия в размере одного должностного оклада. Награжденный имеет право на предоставление дополнительного ежегодного оплачиваемого отпуска в размере 5 календарных дней, а также ежегодного бесплатного недельного тура с близкими родственниками (до 3-х человек) по направлениям, предлагаемым Группой Компаний.

Лишение Почетного Знака допускается за неисполнение или ненадлежащее исполнение работниками своих должностных обязанностей и только на основании решения Президента Группы Компаний Pegas Touristik.



Приложение 6

Интервью с директором ООО «Пегас-Новосибирск» Милютиным Игорем Викторовичем:

1. Расскажите немного о кадровой политике группы компаний Пегас Туристик?

Наша кадровая политика направлена на то, чтобы качественно подойти к вопросу подбора персонала, взять на работу лучшего в своем деле, а не на то, чтобы быстро закрыть вакансию. Для нас не составляет сложности найти сотрудника - важно найти своего, то есть того, кто будет соответствовать ценностям компании. Хочется видеть у себя людей с «горящими глазами», нацеленных на развитие и карьеру, инициативных, готовых работать с большой отдачей и стать частью нашей команды. Мы нацелены на долгосрочное сотрудничество, поэтому обеспечиваем достойные условия труда тем, кто c нами работает.

2. В чем заключаются главные принципы подбора персонала?

При подборе персонала я стараюсь полагаться на интуицию и практический опыт, нежели на разного рода тесты. Я против формализма и считаю, что личная встреча и проведенная беседа - один из самых действенных методов подбора персонала. Одно дело должна делать команда единомышленников. Персонал нашего офиса изначально набирался из тех людей, которые подходили по духу, по концепции, не имея при этом серьезных познаний в туризме. Многие приходили сразу после ВУЗов, без какого-либо опыта, но при этом мне важно было, чтобы человек четко знал, куда он пришел работать. Фразу «Я попробую, как говорится, «потренируюсь на кошках», а там посмотрим» я не принимаю категорически!

4. Можно ли одним словом выразить основное требование компании «Пегас Туристик», как работодателя к своим сотрудникам?

Одним словом очень трудно выразить основные требования нашей компании, так как это целый комплекс качеств. В своих сотрудниках я очень ценю преданность компании, стремление к росту и развитию в ее рамках. Всячески стараюсь поддерживать их желание строить свою карьеру именно с нами.

5. На какие этапы делится собеседование в компании «Пегас Туристик»? Что под ним понимается? Вы придерживаетесь более традиционного подхода в его проведении или у вас есть свой, особый метод собеседования?

Собеседование делится на два этапа. Оба из них представляют собой личную встречу с кандидатом на вакантное место. Особый метод, скорее всего и заключается в том, что именно при личной встрече можно определить не только, то насколько именно подходит кандидат на определенную должность, а так же понять, что именно ждет он от будущей работы. Такой метод работает практически всегда, помогая сразу четко определить все требования и ожидания обеих сторон и исключая излишнюю текучесть кадров. Все наши сотрудники работают в компании продолжительное время.

6. В чем проявляются основные проблемы российского кадрового рынка для Вашей индустрии?

В связи со стремительным ростом потока туристов именно по зарубежным направлениям, все чаще в нашем городе стало появляться новых туристических агентств, многие желают ухватить свой лакомый кусок в данном бизнесе. Однако новые агентства, почему-то совершенно не уделают внимания такому фактору, как обучение персонала. Хороший высококвалифицированный персонал, как правило, подобрать очень сложно. Молодые специалисты, закончившие ВУЗы, не готовы сразу приступать к работе, да и среди существующего в Новосибирске кадрового рынка в сфере туризма хороших профессионалов тоже мало. Соответственно их необходимо вырастить самостоятельно.

7. Какая роль отводится обучению сотрудников в компании?

Поначалу весь персонал офиса состоял всего из пяти человек. Все они были отправлены на обучение в московский офис. Далее из этих пяти рядовых сотрудников выросли пять начальников отделов, которые начали обучать своих подчиненных. Прежде чем приступать к работе, каждый новый сотрудник проходит обучение как минимум две недели. Ежегодно сотрудники отправляются на дополнительные обучающие семинары и тренинги, организованные приглашенными специалистами, а так же на обучение в главный офис группы компаний Пегас Туристик. Обучение персонала играет огромную роль. Его необходимость заключается не только в том, чтобы сотрудники были в курсе всех новых тенденций, самое главное это компетентность и профессионализм в работе сотрудников. Для этого в нашей компании был сформулирован целый отдел обучения.

8. Есть ли возможность у студентов устроиться на работу в ООО «Пегас Туристик»? Имеется ли преимущество у тех, которые обучаются непосредственно на специальности социально-культурный сервис и туризм? Насколько важен для вас опыт работы?

Безусловно, но это зависит от развития компании, чем она больше будет развиваться, тем больше будет увеличиваться рабочий штат. По поводу преимуществ студентов на специальности социально-культурный сервиса и туризма, конечно нас в первую очередь интересуют те сотрудники которые хотят учится, работать и развиваться именно в этом направлении. Опыт работы, конечно, приветствуется, но для крупных компаний всегда лучше «вырастить» свой кадр с самого начала, чем в процессе делать «работу над ошибками».

9. Как вы относитесь к стажировкам? Имеют ли студенты, прошедшие обучение и стажировку в такой крупной и занимающей лидирующие позиции компании, как Пегас Туристик, больше шансов устроится на работу в сфере туризма?

Очень положительно, так как стажировка отличный способ получить опыт в нашей сфере деятельности, а также замечательная возможность узнать последние технологии и методики от ведущих специалистов Пегас Туристик. После прохождения стажировки компания получает обученного под себя сотрудника, большинство стажеров, после окончания программ, хочет остаться работать именно с нами.

10. Как вы считаете, будет ли полезным и актуальным для туристских фирм нашего города сотрудничество вашей компании непосредственно с институтами, для обучения и подготовки студентов, с целью создания хорошего кадрового рынка в сфере туризма?

Да, безусловно, но не для всех. Мы идем на встречу тем студентам, которые готовы стремится стать частью команды и принимать активное участие в развитии компании. Для таких студентов от института мы даем возможность посещать наши семинары вместе с менеджерами турагенств и проводим для них мастер-классы, делимся опытом работы. В итоге турфирмы получают уже обученных и готовых к работе специалистов.

11. В таком случае будет ли выгодным такое сотрудничество для компании «Пегас Туристик»?

Думаю да, так как студенты будут подготовлены к своей работе, которая будет влиять на дальнейшее развитие компании. Так же всем известно, что «Сарафанное радио», это лучшая реклама нам как туроператору среди потока молодых специалистов. К тому же после прохождения обучения и стажировки менеджеров в компании, предполагается, что они будут ориентированы на дальнейшее сотрудничество именно с нами.

12. Приняли бы вы на работу в свою компанию студента, прошедшего такую подготовку?

Это зависит не только от меня и кадрового отдела, а так же от претендента на данную должность. Конечно, мы будем рады видеть, сотрудников которые прошли столь долгий и не простой путь к сотрудничеству с Пегас Туристик.

Размещено на Allbest.ru