Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО "Пегас-Новосибирск")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

на тему:

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы, на примере ООО «Пегас-Новосибирск»



Введение

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политике организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться.

Происходящие в политической и экономической жизни страны изменения связаны с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции. Это заставляет организации нашей отрасли уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, которые в свою очередь базируются на научно-обоснованном планировании.

Именно через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию сплоченного, ответственного, высокоразвитого и высокопроизводительного трудового коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов и приемов в работе и который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание. Одним из направлений подготовки и формирования эффективного кадрового потенциала является сотрудничество с учебными заведениями по вопросам подготовки и обучения специалистов предприятия, а также привлечение молодых специалистов - выпускников ВУЗов.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что кадровая политика - одна из наиболее значимых сфер жизни организации, способная многократно повысить эффективность ее деятельности. В связи с активным развитием туризма в нашей стране, и увеличением количества туристских фирм, формируется острая потребность в грамотном кадровом управлении данных организаций, а так же привлечением для работы лучших специалистов. Отсюда и возникает необходимости разработки и использования специальных обучающих программ для подготовки высококвалифицированных специалистов уже на ранних этапах их формирования.

Цель дипломной работы: рассмотреть кадровую политику туристской фирмы, а так же разработать методы ее совершенствования.

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические аспекты кадровой политики и кадрового управления.

2. Рассмотреть особенности кадровой политики ООО «Пегас-Новосибирск».

3. Предложить пути развития в области кадровой политики ООО «Пегас-Новосибирск».

Предметом исследования данной работы является кадровая политика туристской фирмы

Объект исследования - ООО «Пегас-Новосибирск».

Для написания данной работы был изучен ряд учебных пособий, книг, статей журналов и газет. Основными из них являются: Веснин В.Р., журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент", Кибанов А.Я., Клеппер. Е. В., Ливена С.В., Поздеев А.С., Максимов Евгений, Музыченко В.В., Одегов Ю.Г., Карташова Л.В., и других.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.



Глава 1. Теоретические основы кадровой политики и кадрового управления

1.1 Понятие и сущность кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем [21С.18.]. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

«Кадры играют важнейшую роль. «Кадры решают все», но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении предприятием выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления» [12 С. 105].

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Главным объектом кадровой политики предприятия является -- персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства [16 С.46].

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

1) поднятие престижа предприятия;

2) исследование атмосферы внутри предприятия;

3) анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

4) обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк [37 С.67]:

1. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

2. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.

3. Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия.

4. Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение частных задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). При этом учитываются:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, также к переподготовке кадров;

- отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

«Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами» [12 С. 94].

Содержание кадровой политики: обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели [47 С.341].

Кадровая политика организации призвана обеспечить:

- высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

- структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;

- отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;

- организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;

- высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

- новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.

В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников [35 С. 287].

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются руководством предприятия, но реально подбор персонала осуществляет каждое структурное подразделение независимо [24,110].

Основные характеристики кадровой политики организации:

- связь со стратегией развития организации;

- ориентация на долгосрочное планирование;

- значимость роли персонала;

- философия фирмы в отношении работников;

- система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

- количественный и качественный состав персонала;

- уровень текучести кадров;

- гибкость проводимой политики;

- степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий персонал с дифференциацией на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающих в головном предприятии или филиалах и т.п. Качественный состав персонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения квалификации сотрудников и прочих факторов [13 С.322].

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

В данном разделе были рассмотрены основные понятия кадровой политики, ее цели и содержание. Таким образом, можно сделать вывод, что кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации, а также имеет очень важное значение для успешной работы любой организации.

1.2 Формирование кадровой политики на туристском предприятии

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Особенно возрастает роль персонала на предприятиях туристической индустрии, т.к. здесь основным товаром является услуга, а качество туристических услуг непосредственно зависит от профессионализма и качества работы сотрудников 19.

Кадровая политика предприятия во многом влияет на успех туристской организации. На работу следует принимать приветливых, работоспособных менеджеров, которые смогут создать благоприятную атмосферу при работе с клиентом, собирающимся воспользоваться услугами индустрии туризма.8

Руководство турфирмы должно разработать должностные инструкции, в которых указываются обязанности и права персонала. Отдельно составляются положение о правилах поведения работников. Например, персонал не имеет права в присутствии посетителей вести личные разговоры, принимать пищу или напитки; персонал должен сводить к минимуму ожидание посетителей, обслуживание посетителей должно быть первоочередным по отношению к другим служебным обязанностям 19. Эффективность туристской деятельности в современных условиях жесткой конкуренции на рынке туристских услуг в решающей мере зависит от системы менеджмента и профессионализма персонала туристской фирмы, что обусловлено сложностью структуры и механизма взаимодействия менеджера и клиента

Уровень профессионализма определяется следующими факторами:

- профессиональной подготовкой менеджера любого уровня управления;

- профессионализмом персонала;

- наличием организационных и социально-экономических условий (условия труда, заработная плата), в которых возможно проявление профессионализма, его практическая реализация;

- стимулированием творческой инициативы работника;

- ориентацией персонала на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Менеджер в сфере туризма во всех своих действиях руководствуется буквой закона, он должен знать не только законодательство в сфере туризма, но и основные нормативно-правовые акты -- кодексы, концепции, федеральные законы и ссылаться на них при необходимости.8

Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии 14.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды -- те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

· ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

· тенденции экономического развития;

· научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

· нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды -- это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

· цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

· стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации -- в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

· кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

· стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Рассмотрим, как формируется кадровая политика организации, базирующаяся на планировании стратегий, целей, задач и кадровых мероприятий, исходящих из основной цели организации. Рисунок 1.2.1



Рисунок 1.2.1- Кадровое планирование в организации.

Если рассмотреть этапы формирования кадровой политики организации более подробно, то можно определить следующую последовательность25:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

- создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

- обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

В таблице 1.1 рассмотрены основополагающие принципы формирования кадровой политики.

Таблица 1.1 - Основополагающие принципы формирования кадровой политики

Наименование принципа	Характеристика принципа
Научность	использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект
Комплексность	охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников
Системность	учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат
Эффективность	любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности
Методичность	качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик

Из нескольких вариантов предлагаемых принципов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др.

Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и их характеристика более подробно приведены в приложении 1 [17].

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики:

В формировании кадровой политики на туристском предприятии можно выделить три основных этапа, указанных на рисунке 1.2.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2.2 - Процесс формирования кадровой политики в организации.

1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, и согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры, основанной на «семейных ценностях», при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ. [5]

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием [32].

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. нормативные ограничения;

2. ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

В данном разделе были изучены особенности формирования кадрового управления на туристском предприятии, факторы, влияющие на его развитие, а так же рассмотрен сам процесс формирования кадровой политики в организации. Следовательно, любое предприятия должно планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов, для того, чтобы создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

1.3 Роль кадрового управления в управлении туристским предприятием

Управление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и практики стала формироваться на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-х годах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации 6.

В настоящее время кадровая служба управления персоналом выполняет ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание кадрового управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации 19.

Таким образом, на сегодняшний день в работе кадрового управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.

В последнее время во внутриорганизационном управлении появился ряд новых профессий и специальностей таких, как специалисты по отбору и найму персонала, специалисты, проводящие собеседование с претендентами на вакантные должности, специалисты по разработке учебных программ, тренеры, консультанты по вопросам развития карьер, профессиональной ориентации и организационной планирования.

Следует отметить, что в настоящее время многие западные организации в области решения кадровых вопросов пользуются услугами аутсорсинговых компаний, в качестве которых выступают рекрутинговые агентства, учебные центры, консультационные фирмы и т.д. К аутсорсинговым компаниям в кадровой сфере относятся, например, разработчики автоматизированных систем управления для служб УП, организации, специализирующиеся на построении системы выплат и компенсаций (льгот). Также на данный момент происходит специализация рекрутинговых компаний и обособление функции подбора руководящего персонала, а также специалистов высокого класса. Самой значительной по масштабу кадровых услуг является сфера профессионального обучения и повышения квалификации, на ее долю приходится от 20 до 40 % затрат организаций 21.

Цели кадрового управления на предприятии можно изобразить графически 12:



Рисунок 2.3.1 - Структура целей системы управления персоналом на предприятии.

Одной из самых важных задач кадрового управления является развитие персонала, включающего в себя следующий комплекс мер:

· профессиональное обучение;

· переподготовка и повышение квалификации кадров;

· ротация;

· делегирование полномочий;

· планирование карьеры персонала в организации.

Данную информацию можно изобразить графически, рисунок 2.3.2:



Рисунок 2.3.2 - Задачи кадрового управления.

Кадровое управление организации призвано обеспечить:

- -высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

- структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;

- отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;

- организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;

- высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

- новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.

В приложении 2 представлена схема, отображающая место и роль кадровой политики в управлении организации.

При переходе к рынку происходит отказ от иерархического управления персоналом, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах

Времена, когда кадры были просто наемными работниками, выполнявшими строго оговоренные контрактом функции, уходят в прошлое. Организационная иерархия отходит на второй план, уступая место культуре и рынку. Сегодня успех или неудача организации во многом зависят от творческой активности ее персонала, его готовности брать на себя ответственность за принимаемые решения, понимание того, что общий успех может сложиться только в том случае, если каждый работник максимально эффективно использует свой трудовой потенциал 36.

Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей:

- главное внутри организации -- работники;

- главное за пределами организации -- потребитель продукции, услуг.

Таким образом кадровое управление имеет следующее значение:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами

3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.

4. Кадровое планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.

5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.

6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

В данном разделе была определена роль кадрового управления в организации, раскрыты его цели задачи и значение. Поскольку рыночные условия несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, управление персоналом в этих условиях приобретает особую значимость. Оно позволяет, во-первых, реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям; во-вторых, реализовать и обобщить целый спектр вопросов учета личного фактора в построении системы управления организацией.

В данной главе были изучены теоретические основы кадровой политики и кадрового управления, раскрыто понятие и сущность кадровой политики. Рассмотрен процесс формирования кадровой политики на туристском предприятии, основные его цели и принципы, факторы, влияющие на этот процесс, а так же этапы самого формирования кадрового управления. Определено место и роль кадрового управления на предприятии и раскрыто его значение в организациях, а так же необходимость создания служб управления персоналом. Управление персоналом, в наиболее широком смысле слова, -- это управление людьми, работниками, как одной из самых сложных и самых существенных подсистем любого производства.



Глава 2. Особенности кадровой политики ООО «Пегас-Новосибирск»

2.1 Краткая характеристика предприятия и управления кадровыми процессами ООО «Пегас-Новосибирск»

ООО «Пегас-Новосибирск» входит в состав группы компаний Pegas Touristik. Являясь одним из признанных лидеров российского рынка путешествий и туризма, компания предлагает отдых в одних самых красивых стран мира.

Девиз: «Гость -- прежде всего» -- остается неизменным со дня открытия компании.

Слоган: «На крыльях Пегаса - навстречу мечте!».

Основное направление деятельности - международный выездной туризм, реализация туристского продукта, сформированного иностранным туроператором.

Компания Pegas Touristik основана 1 сентября 1994 г.

Турагент (ООО «ПЕГАС»), реализующий под торговым знаком «Pegas Touristik» на территории РФ туристский продукт, сформированный иностранным туроператором (компанией «PGS International Limited»), юр. лицом по законодательству Соединенного королевства Великобритании и Северной Ирландии.

Компания Pegas Touristik входит в Ассоциацию Туроператоров России, которая объединяет только самые крупнейшие и надежные туристические фирмы страны.

Число клиентов туроператора Pegas Touristik с каждым годом возрастает, что подтверждает высокий уровень сервиса и профессионализм менеджеров компании. Компания стремится выбирать отели различного класса, что делает туры от Pegas Touristik доступными для туристов с практически любым уровнем дохода. Pegas Touristik организует качественные и надежные перелеты крупнейшими отечественными авиакомпаниями по самым доступным ценам.

История развития:

Со дня основания компании (1 сентября 1994г) по 1996 год Pegas Touristik отправлял своих гостей / клиентов отдыхать на Анталийское побережье Турции.

- В 1996 году открывается для туристов - Эгейское направление Турции.

- В 1997 - новое напрвление - Египет. Проходит первая весенняя выставка в манеже.

- 2002 год - Египет, Таба.

- В 2003 году открывается офис в Хургаде.

- С 2004 года Pegas добавляет к своим направлениям Индию, штат Гоа. Запущено on-line бронирование.

- В 2005 - новое направление Тунис; в этом же году открывается офис в Анталии.

- С 2006 года добавляется направление Таиланд.

- 2007 - Pegas Touristik начинает отправлять туристов в Грецию.

- 2008 - новое направление Индонезия. Приобретается компания «Nord Wind Airlines».

- 2009 - новое направление - Китай.

- 2010 год - был открыт офис в Таиланде. Из новых направлений - Доминикана, Андорра, Испания.

- 2011 - новые направления - Италия, Кипр, Израиль, Кения, Вьетнам, ОАЭ, Мексика, Куба.

На данный момент работают офисы в Турции, Египте, Таиланде и Китае.

Преимущества компании:

- Pegas Touristik занимает лидирующее место по объему отправленных туристов в страны временного пребывания.

- Большие финансовые гарантии.

- Собственная авиакомпания NWS «NordWind airlines» (8 самолетов - боинг - 757, 4 самолета - боинг-767). Совершает полетную программу из 32 городов (возможны полеты из 45). Всегда есть места на рейсах в выгодные даты (т.к. большой парк самолетов).

- Pegas Touristik имеет свои сети отелей: 12 DESSOLE и 8 PGS.

- современный автопарк (трансферы) на всех курортах

- Pegas Touristik стал первым работать с регионами. На сегодняшний день работает 31 региональный офис в России, 6 офисов в Украине и 2 в Белоруссии.

- конкурентоспособные цены. Соотношение цена - качество. Отели разных ценовых категорий.

- Четкая программа по проекту: «Франчайзинг» (разработано «Положение о франчайзинге», предлагается обучение для персонала). Для франчайзинговых агентств предоставляется бесплатная IP-телефония (этого нет у других операторов). Предлагаются бонусные программы для туристов франчайзи.

В состав группы компаний Pegas Touristik входят: ООО «ПЕГАС ТУРИСТИК», ООО «ПЕГАС», ООО «ПЕГАС ТУРС», ООО «МАРКЕТИНГ И РЕКЛАМА», ООО «PGS-ЧАРТЕР», ЗАО «VERS TRAVEL SERVICE», ООО «RETAIL», ООО «NORD WIND AIRLINES», РЕГИОНЫ - офисы PEGAS Россия (Архангельск (Архангельск, Мурманск), Барнаул, Волгоград (Волгоград, Саратов, Астрахань), Воронеж (Брянск, Курск, Белгород, Орел, Старый Оскол), Владивосток, Екатеринбург, Иркутск, Казань (Нижнекамск, Чебоксары, Набережные Челны), Калининград, Краснодар (Сочи), Красноярск, Кемерово, Магнитогорск, Москва, Нижний Новгород, Новосибирск, Новокузнецк, Омск, Оренбург (Орск), Пермь, Пятигорск, Ростов на Дону (Мин. Воды, Ставрополь), Самара (Ульяновск), Санкт- Петербург, Сургут (Нижневартовск), Сыктывкар, Тольятти, Тюмень, Уфа, Челябинск, Хабаровск (Петропавловск - Камчатский, Южно - Сахалинск), Тольятти, Тюмень, Уфа, Челябинск, Хабаровск (Петропавловск - Камчатский, Южно - Сахалинск)).

Таблица 2.1.1 Принимающие стороны компании и офисы за рубежом

Турция	Pegas
Египет	Pegas
Таиланд	Pegas
Китай	Pegas
Доминикана	Art Travel (отели с прямым контрактом, принимающая делает только трансферы и экскурсии)
Индонезия	Go Vacation
Индия	Sita
Италия	Omnia Privellege
Испания	Serhs Tourism (в каждом регионе своя)
Андорра	Serhs Tourism
Греция	Millenium + отели с прямым контрактом
Кипр	Persefs
Тунис	TTB
Израиль	Pegas
Вьетнам	«Южное сияние»
ОАЭ	Al Khalidiah Tourism
Кения	Wildtrek Safaris
Мексика	Smilo
Куба	Cubanacan

Организационная структура группы компаний Pegas Touristik:

1. Руководство.

2. Чартерный отдел - работа с рейсами, заказ питания на рейсах, составление чартерных цепочек рейсов.

- Отдел подготовки документов

3. Отдел маркетинга

- Отдел рекламы.

- Отдел дизайна.

4. Отдел поддержки туристов за рубежом - проблемы туристов в туре, информация по отелям.

5. Отдел по работе с агентствами.

- Служба контроля работы с агентствами.

- Корпоративный отдел - группы от 15 человек.

6. Юридический отдел.

7. Отдел кадров.

- Отдел персонала.

- Отдел обучения.

8. Отдел оплат (кредит-контроль).

9. Бухгалтерия.

10. Отдел технической поддержки и развития программного обеспечения - размещение СПО на сайте, on-line, пароли, взаимодействие с аутсорсинговыми компаниями.

11. Отдел управления и развития розничной сети.

- PEGAS RETAIL - работа с частными лицами, интернет-магазин.

- Договорной отдел.

12. Визовый отдел.

13. Отдел бронирования - бронирование, контакт с партнерами.

В данной работе речь пойдет о корпоративной политике компании ООО «Пегас-Новосибирск», входящей в состав группы компаний Pegas Touristik и являющейся местом работы студентки в должности менеджер по туризму (отдел по работе с агентствами).

Общество с ограниченной ответственностью "Пегас-Новосибирск"

Реестровый номер МТ3 000773.

Сокращенное фирменное наименование: ООО "Пегас-Новосибирск"

Юридический адрес: 630091 Новосибирск, ул. Советская д.64 офис 606.

Почтовый адрес: 630132 Новосибирск, ул. Советская д.95, а/я 77, офис 310.

ОГРН: 1075406038619.

ИНН: 5406411762.

Регистрация в ЕГРЮЛ 25.09.2007г.

Внесен в Единый реестр туроператоров 26.052008г.

ООО «Пегас-Новосибирск» имеет все реквизиты, обеспечивающие его деятельность: расчётный счёт в банке по основной деятельности, эмблему, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, штампы и бланки со своим полным фирменным наименованием на русском языке, иные реквизиты. В своей деятельности предприятие руководствуется Федеральным законом от 24.11.1996 N 132-ФЗ (ред. от 01.07.2011) "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" [1], внутренними регламентами предприятия.

Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью, учрежденное одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделен на доли определенных размеров в соответствии с учредительными документами. Участники ООО «Пегас-Новосибирск» не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов [2].

Сфера туроператорской деятельности - международный выездной туризм, специализация - пляжный отдых.

Размер финансового обеспечения 30 000 000 руб. (ЗАСО "Европейское Туристическое Страхование").

ООО «Пегас-Новосибирск» является региональным представителем группы компаний «Пегас Туристик». Деятельность фирмы заключается в реализации и обслуживании туристского продукта, с вылетом из города Новосибирска, турагентам (заключение контрактов как с уже существующими, так и с новыми турагентствами, оказание консультационной поддержки, бронирование, оформление виз, выдача документов, обучение менеджеров турагентств и т.д.) Офис соблюдает общепринятую политику и правила работы группы компаний Пегас Туристик.

Предлагаемые компанией ООО «Пегас-Новосибирск» туры в страны, с вылетами из Новосибирска, за весь период существования, представлены на рисунке 2.1.1.

Рисунок 2.1.1. - направления компании, за весь период существования на рынке.

Рассмотрим динамику развития компании, в период 2008г. по 2010г. Показатели развития компании ООО «Пегас-Новосибирск» суммарно по всем направлениям.

Таблица 2.1.2 - количественные показатели отправленных туристов из Новосибирска и турагентств по данным ООО «Пегас-Новосибирск» за период 2008-2010гг.

Год	Количество туристов	Количество агентств
2008	3000	185
2009	31000	234
2010	80000	392



Изобразим данные показатели графически, рисунок 2.2.2:

Рисунок 2.1.2 -диаграмма, отображающая темп роста количества отправленных туристов, по данным ООО «Пегас-Новосибирск» за период 2008-2010гг.

Анализируя данную диаграмму, можно сделать вывод, что за сравнительно небольшой период работы ООО «Пегас-Новосибирск», компания имеет большой темп роста количества отправленных туристов при незначительных изменениях общего количества существующих агентств, то есть с каждым годом при выборе туроператора, туристы больше отдают предпочтение компании Пегас Туристик.

Динамика развития компании по количеству отправленных туристов по направлениям в период с 2008 по 2010гг. представлена на рисунках 2.1.3 - 2.1.5

По данным рисункам можно отследить: насколько близки запланированные объемы отправки туристов в годовой период, с реальными. А так же проследить развитие компании, за счет появления новых направлений и увеличения количества отправленных туристов в уже существующие.



Рисунок 2.1.3 - Диаграмма, отображающая, сравнение количества отправленных туристов с запланированным компанией, в 2008 году (туры с вылетом из Новосибирска).

Рисунок 2.1.4 - Диаграмма, отображающая, сравнение количества отправленных туристов с запланированным компанией, в 2009 году (туры с вылетом из Новосибирска).



Рисунок 2.1.5 - Диаграмма, отображающая, сравнение количества отправленных туристов с запланированным компанией, в 2010 году (туры с вылетом из Новосибирска).

Согласно данным диаграммам, можно сделать вывод, что в течение такого небольшого количества времени, как 3 года со дня открытия, компания «Пегас-Новосибирск» очень стремительно и успешно развивается. Количество отправленных туристов практически совпадает с запланированными объемами и с каждым годом неизменно растет.

Рассмотрим кадровое управление компании.

Линейная структура управления ООО «Пегас-Новосибирск» изображена в приложении 3. Во главе находится начальник управления, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Проведем анализ ее преимуществ и недостатков и сравним их в таблице 2.1.2.



Таблица 2.1.2 - Сравнительный анализ линейной структуры управления компании:

Преимущества:	Недостатки:
единство и четкость распорядительства;	высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;
согласованность действий исполнителей;	перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;	тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких отделов.
быстрота реакции в ответ на прямые указания;
получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего предприятия.

Рассмотрим организационную структуру компании ООО «Пегас-Новосибирск» более подробно по каждому подразделению (Приложение 3).

Отдел по работе с агентствами - контакт центр. Отдел состоит из 7 сотрудников. Основная работа заключается в консультировании партнеров-турагентов по бронированию и продаже туров и предоставление информации:

- отельная база курортов;

- состав и организация тура;

- авиаперелеты;

- страхование;

- расчеты нестандартных, сложных туров;

- бронирование дополнительных услуг.

Обработка писем с почты и ведение деловой переписки с партнерами и составление запросов по отелям, так же входит в обязанности сотрудников данного отдела. Два раза в году обязательное участие в рекламных турах, весной по летним направлениям компании, осенью по зимним. Каждый менеджер занимается конкретными направлениями, соответствующими информационным поездкам, в течение года. Затем они меняются на новые. После каждой поездки составляется отчет и презентация (краткая информация о стране, регионе, полетная программа, визовые тонкости, экскурсионная программа, отельная база). По своим направлениям менеджеры контакт центра консультируют турагентов, делают рассылку специальных предложений, отслеживают загрузку рейсов и состояние заявок, информируют партнеров в случае изменений полетных данных. Работа менеджеров контакт центра тесно взаимосвязана с работой всех отделов офиса «Пегас-Новосибирск». Сотрудники данного отдела должны знать правила работы всей структуры компании (отделов маркетинга, бронирования, визового, чартерного и бухгалтерии), поскольку являются центром офиса и связующим звеном между турагентами и остальными отделами, распределяют запросы в нужные подразделения. Контакт центр помогает отделу маркетинга в организации и проведении ежегодных крупных семинаров для турагентств, с участием зарубежных партнеров, туристических выставок, а так же принимает непосредственное участие в данных мероприятиях.

Отдел маркетинга. Состоит из трех менеджеров. Работа отдела заключается в изучении туристического рынка города Новосибирск, а так же конкурентов компании. Менеджеры проводят мониторинг и составляют статистику продаж по направлениям «Пегас-Новосибирск», мониторинг загрузки рейсов, и бронирования отелей. Отдел маркетинга занимается ведением проекта «Франчайзинг», отслеживают работу турагентов, работающих под фирменным знаком Пегас Туристик, рассматривают и проводят конкурс среди новых заявок. Контролируют учет комиссионного вознаграждения и бонусной программы для турагентств. Составляют план и бюджет, а так же проводят анализ эффективности маркетинговых мероприятий фирмы. Занимаются обеспечением турагентств фирменной печатной и рекламной продукцией (журналы, каталоги, листовки, указатели, календари, ручки, блокноты, флаги), организацией и проведением семинаров для обучения сотрудников офиса и менеджеров турагентств, участием в туристических выставках. Менеджеры отдела маркетинга ежегодно участвуют в рекламных турах компании. По новым направлениям поездки проходят совместно с отделами маркетинга группы компаний Пегас Туристик, по уже существующим - в сопровождении группы менеджеров турагентств и сотрудника отдела контакт центра. Принимают участие в рабочих встречах (тренинги и обучение) с маркетологами всех офисов компании Пегас Туристик. Составляют отчетную документацию руководству. Проводят обучающие семинары для менеджеров турагентств как города Новосибирск так и для менеджеров других городов (командировки). Занимаются рассмотрением и распределением по направлениям заявок от турагентств на участие в рекламных турах.