Примечание: составлено автором на основе источника [14]

Как видно из таблицы 1, принципиальное отличие стратегического контроллинга от тактического (оперативного) заключается в том, что тактический контроллинг в основном оценивает правильности отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей. Стратегический же контроллинг в первую очередь оценивает ход реализации общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации. [8, c.161]

Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.

Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:

- обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;

- обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;

- определение фактических значений контролируемых параметров;

- выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;

- разработку системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.

Вместе с тем следует подчеркнуть, что процесс внедрения стратегического контроля на предприятии сопряжен с решением достаточно большого числа проблем, основные из которых связаны с изменением контролируемых параметров, организационной структуры и методов руководства предприятием.

Основная задача оперативного контроллинга заключается в оказании помощи управленческим работникам в достижении запланированных целей функционирования и развития предприятия. Он ориентируется преимущественно на краткосрочный результат и его инструментарий существенно отличается от подходов и методов стратегического контроллинга. Основные отличительные черты систем стратегического и оперативного контроллинга представлены на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Разграничение сфер стратегического и оперативного контроллинга на предприятии

Примечание: составлено автором на основе источника

Использование методологии стратегического и оперативного контроллингов в качестве средства поддержки деятельности управленческих работников позволит значительно повысить эффективность управления функционированием и развитием предприятия.

Необходимо отметить, что зарубежный опыт свидетельствует о том, что предприятия, которые признают важность как стратегического, так и оперативного контроллинга и формируют специальные организационные подразделения, занимающиеся выполнением функций контроллинга, т. е. осуществляют процесс институционализации контроллинга, функционируют наиболее эффективно. [9, c.287]

В общем случае процесс стратегического контроля должен включать три основные стадии:

- формирование системы контролируемых стратегических параметров;

- проведение контрольной оценки;

- принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля.

Характеристика основных стадий стратегического контроля отражена на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Принципиальная схема процесса стратегического контроля

Примечание: составлено автором на основе источника

Как уже отмечалось ранее, основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что главным образом достигается использованием системы стратегического планирования и управления.

Вместе с тем, для того чтобы формируемая стратегия развития предприятия была обоснованной, необходимо создать информационную систему раннего выявления (обнаружения) будущих тенденций как в развитии предприятия, так и внешней среды. В соответствии с этим в задачи стратегического контроллинга должно входить оказание методической и организационной помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб. [19, c.180]

В промышленно развитых странах Запада в последние годы одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге становится стратегический учет, который использует в качестве инструментария метод стратегических балансов. К настоящему времени разработано несколько видов и методик составления такого рода балансов. Прежде всего принято выделять внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и оценку возможных перспектив и рисков предприятия во внешней среде. Главная задача разработки внутренних стратегических балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии посредством оценки сильных и слабых направлений его деятельности. Причем чаще всего применяются методики формирования стратегических балансов, которые основываются на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия.

При этом устанавливаются различного рода нормативы, определяющие момент наступления критического значения узких мест. Кроме того, при сравнении балансов может производиться наложение стратегических балансов предприятия и его основных конкурентов [233].

Вместе с тем становление и развитие системы стратегического контроллинга требует решения двух достаточно сложных проблем. Во-первых, определенную трудность вызывает оценка контролируемых параметров стратегического плана, что обусловливается его значительным временным горизонтом и высокой степени абстрактности. Во-вторых, недостаточная готовность руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.

В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям.

Существует ряд типовых моделей распределения основных функций стратегического контроллинга для организаций с различными по критериям стратегического менеджмента организационными структурами:

- наличие (отсутствие) отдела стратегического развития;

- наличие (отсутствие) правления или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т. д.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Необходимо также отметить, что становление и дальнейшее развитие контроллинга на предприятии в значительной степени будет определяться решением задач его организационного оформления и информационного обеспечения.

Сущность стратегической эффективности раскрывается в следующем тезисе: в современном бизнесе ошибки в корпоративной стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на соответствующем рынке: при этом стратегические ошибки исправить даже самыми эффективными приемами тактического менеджмента нельзя в принципе.

Другими словами, в отличие от тактической эффективности организации, которая показывает эффективность ее текущей деятельности, т.е. результативность задействованных организацией ресурсов (например, рентабельность по прибыли за прошедший период), стратегическая эффективность связана с существенными качественными измерениями: сдача или завоевание значимой рыночной позиции, потеря или приобретение сильного конкретного преимущества и т.п., включая небывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организации.

В связи с вышеизложенным, весьма актуальной становится проблема разработки правильной стратегии и обеспечения стратегического менеджмента эффективностью. В решении этой проблемы важную роль играет рефлексия (reflexio - обращение назад) - принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление и осознание собственных форм и предпосылок.

Научная рефлексия - критика и анализ теоретического значения, проводимые на основе применения и уяснения тех методов и приемов, которые свойственны данной области научного исследования. Поэтому рефлексия выступает и как источник нового знания о своем предмете.

Цель рефлексии как элемента стратегического управления - новое знание о том, как разрабатывать правильную корпоративную стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом. В данном контексте основные задачи стратегической рефлексии заключаются в следующем:

1) логическое завершение данной корпоративной стратегии;

2) конструктивные предложения по совершенствованию системы и конкретного механизма разработки следующей корпоративной стратегии;

3) конструктивные предложения по контроллингу и коррекции функциональных частных стратегий, развитию всей профессиональной цикличной деятельности, связанной с разработкой и реализацией корпоративной стратегии.

Первую рефлексию разработанной стратегии рекомендуется провести после получения первой редакции стратегии. По существу такая стратегическая рефлексия должна представлять собой анализ и системную оценку по следующим трем позициям.

1. Оценка полученного результата по так называемым критериям стратегичности.

2. Оценка обеспечения технологии разработки стратегии информацией, т.е. оценка сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию, после внутренней обработки которой и формируется корпоративная стратегия. Данная оценка касается полноты, качества и своевременности поступления информации.

3. Оценка самой технологии обработки внутри организации как входящей, так и собственной информации. Оценка по этой позиции должна проводиться в двух главных аспектах:

- во-первых, с точки зрения эффективности всей системы и каждого из основных процессов цикла стратегической деятельности;

- процесса разработки базового варианта общей стратегии;

- управленческого процесса, обеспечивающего реализацию стратегии;

- процесса стратегического контроллинга;

- процесса обратной связи и коррекции общей стратегии;

- во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации как в разрезе отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста. [21, c.53]

Критерии стратегичности и эффективности могут быть сформированы в виде семи ключевых вопросов.

1. Получена ли действительно стратегия?

По данному критерию в документе «корпоративная стратегия» должны содержаться:

- четкое определение миссии организации, описание ее дерева целей и стратегических целевых приоритетов, а также краткое изложение обоснованного целеполагания и установления приоритетов;

- перечень основных мероприятий, из которых состоит корпоративная стратегия организации как долгосрочная программа конкретных действий;

- тщательная оценка всех возможных для организации альтернативных вариантов развития.

2. Как данная стратегия использует возможности, предоставленные рынком? Оценку новых возможностей дают в двух аспектах:

- что хочет делать организация по системе своих приоритетов;

- что реально может и должна сделать организация в данный стратегический период.

3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ресурсным возможностям?

4. Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации?

5. Является ли выбранная стратегия достаточно уникальной?

Стратегия должна наглядно представлять, чем конкретно данная организация отличается от своих главных и основных конкурентов.

6. Приемлем ли выбранный по данной стратегии уровень риска?

7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оценить ее эффективность?

Последний вопрос является главным на этапе реализации стратегии.

Ответом не него должны быть адекватная оценка эффективности функционирования организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым позициям на конкретных рынках и т.д., а также оценка «правильности» бизнеса организации в целом. [22, c.241]

Рассмотренные в данной главе вопросы стратегического контроллинга в системе управления экономикой подтверждают важность и актуальность применения стратегического контроллинга в управлении современными предприятиями. Как показывает проведенное теоретическое исследование, стратегический контроллинг на предприятии, не ставит целью ликвидацию последствий управления, его цель заключается в предупреждении этих последствий, что и объясняет его актуальность, необходимость изучения и применения на практике.

Таким образом, можно сформулировать следующие выводы:

К настоящему времени не разработано общепризнанной концепции контроллинга на предприятии. В экономической литературе можно встретить различные подходы к раскрытию сущности и функций контроллинга на предприятии. Наиболее распространенными являются концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета, концепция контроллинга с ориентацией на информацию, концепция контроллинга с ориентацией на координацию деятельности предприятия.

Контроллинг на предприятии должен выполнять собственные функции, связанные с контролем и оценкой принимаемых плановых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке плановых параметров.

Особое значение контроля в рамках предприятия связано с выявлением и оценкой успехов и неудач в его деятельности и причин их возникновения. На основе этого руководство предприятия получает возможность достаточно быстро адаптировать свою деятельность к динамично изменяющимся условиям окружающей среды и обеспечивать тем самым наибольшие темпы продвижения к запланированным целям развития.

Процесс контроля в рамках предприятия должен включать три основные стадии: формирование системы контролируемых параметров, проведение контрольной оценки, принятие решений по результатам контроля.

Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.

Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

Важной задачей стратегического контроллинга становится оказание методической помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб для функционирования предприятия. Становление и внедрение системы стратегического контроллинга в рамках предприятия в значительной степени связано с формированием системы управленческого учета, представляющего собой систему информационной поддержки процесса управления.

2. Методология и организации процесса контроля в организации ТОО «GSM Kazakhstan» АО «Казахтелеком»

2.1 Система контроллинга в организации

Товарищество с ограниченной ответственностью «GSM Kazakhstan» АО «Казахтелеком» было основано в 1998 году, а начало оказывать услуги в 1999 году. Основным видом деятельности ТОО, является оказание услуг сотовой связи под торговыми марками Kcell и Activ. В настоящее время абонентская база товарищества состоит из более чем 7 млн. клиентов.

ТОО «GSM Kazakhstan» АО «Казахтелеком» было создано с участием иностранного капитала, доля которого в уставном фонде составляет 49%. Оставшийся 51% уставного капитала принадлежит АО «Казахтелеком», крупнейшему оператору телекоммуникационных услуг в Республике Казахстан.

Маркетинговая стратегия компании «GSM Kazakhstan» предусматривает постоянное развитие компании, вывод на рынок новых видов телекоммуникационных услуг, повышение уровня сервиса и качества предоставляемых услуг. В последние годы на мобильный рынок, товариществом, были выведены следующие услуги:

- доступ в сеть интернет по технологии GPRS/EDGE;

- доступ в сеть интернет по технологии 3G;

- услуга видеозвонков с использованием интернет канала пользователя;

- мобильное телевидение.

В настоящее время компания «GSM Kazakhstan» предоставляет свои услуги более чем в 2500 городах и населенных пунктов республики, в перспективе 100; охват территории РК сотовыми станциями товарищества.

Организационная структура ТОО «GSM Kazakhstan» вертикально-функциональная. (Приложение 1)

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления, которые вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

При изменении целей и задач организации структурное проектирование инициируется сверху. Предприятию свойственна разобщенность структурных подразделений аппарата управления. В организации, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально не прописаны.

Штат компании составляет 9000 сотрудников, из них в Центральном офисе компании работает около 1500 сотрудников.

Основными ценностными ориентирами руководства ТОО «GSM Kazakhstan» являются следующие:

экономический рост и увеличение доходности;

установление на предприятии благоприятного психологического климата и трудового режима;

максимум прибыли не может выступать самоцелью без учета моральных и социальных жертв достижения;

принятие свободы личности.

Процесс формирования миссии включает в себя определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды и выявление культуры фирмы.

В деятельности ТОО «GSM Kazakhstan» можно выделить следующие принципы:

- обеспечение качества услуг, пользующихся доверием у потребителей;

- обеспечение устойчивой, рентабельной деятельности;

- защита и забота о работнике предприятия и его семье;

- соблюдение законодательства;

- обеспечение экологичности и безопасности продукции компании.

В миссию ТОО «GSM Kazakhstan» также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Основными потребностями потребителей оказываемых ТОО «GSM Kazakhstan» услуг являются: качество услуг и их экологическая безопасность; умеренная цена; удобство расположения торговых точек и пунктов сервиса.

Руководство ТОО «GSM Kazakhstan» считает, что получение прибыли одна из основных миссий компании, но, вместе с тем, оно прекрасно понимает, для того, чтобы успешно функционировать и получить максимальную прибыль, необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик: они должны быть конкретными и измеримыми; должны быть достижимыми; гибкость - еще одна характеристика целей; должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. (таблица 2)

Таблица 2. Долгосрочные и краткосрочные цели ТОО «GSM Kazakhstan»

Долгосрочные цели	Краткосрочные цели
Сохранить лидирующие позиции на рынке, где функционирует компания;	По бухгалтерско-экономическому отделу: - разработать план реализации на будущий год; - определить размер заработанной платы персонала; - рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям; - предоставить отчет по вопросу о правовом положении и деятельности ТОО.
Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития;	2. По отделу сбыта и снабжения: подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетинговым исследованиям по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям и т.д.
Увеличивать объемы инвестиций, направляемых в социальную сферу компании;	3. По производственному отделу: - составить программу развития ТОО на ближайшие 5 лет; - составить программу модернизации оборудования.
В отделе сбыта и снабжения создать подотдел маркетинговых исследований.	-
Примечание: составлено автором на основе собственных исследований

Для любого предприятия разработка и реализации целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, своевременно проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

В 2002-2003гг. руководство компании приняло решение применения в практике управленческой работы элементов стратегического управления, которые в основном заключались, как видно из таблицы 2, в распределение целей компании по видам срочности.

В 2003 году было решено, что в условиях растущего рынка, увеличивающихся рисков и роста оборотов компании, необходимо создание системы контроллинга, которая будучи основанной на западном опыте, поспособствует более рациональному использованию внутренних резервов компании.

В том числе предпосылками для построения и внедрение в практику системы контроллинга, являются:

- функционирование отдела маркетинга и сбыта, осуществляющего маркетинговое исследование выпускаемой продукции, с точки зрения ее рыночной актуальности, контроль над обеспечением своевременных поступлений средств за отгруженную продукцию;

- планирование производства, осуществляющееся на основании имеющихся производственных мощностей предприятия в разрезе выпускаемого ассортимента;

- оценка финансового состояния предприятия по коэффициентам ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и т.д.;

- функционирование автоматизированной системы бухгалтерского учета.

Для быстрого реформирования систем управления промышленными предприятиями была разработана специальная методику создания, внедрения и функционирования контроллинга, основанная на опыте ведущих мировых компаний, таких как Exxon Mobil, HP, AT&T.

Так система контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan», формирование которой было запланировано, должна была обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству свежей, достоверной, и самое главное, существенной для принятия управленческих решений информации.

В конечном счете разработанная для ТОО «GSM Kazakhstan» служба контроллинга зависит от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, представленных ниже.

Основные функции и задачи системы контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» были разделены на следующие группы:

- учет,

- планирование,

- контроль и регулирование,

- информационно-аналитическое обеспечение;

- дополнительные, внесистемные функции.

Рассмотрим основные функции каждой из них.

1. Учет: ?

- сбор и обработка информации; ?

- разработка и ведение системы внутреннего учета; ?

- унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

2. Планирование: ?

- информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок); ?

- формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования; ?

- установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования; ?

- координация процесса обмена информацией; ?

- координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию; ?

- проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость; ?

- составление сводного плана предприятия.

3. Контроль и регулирование: ?

- определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах; ?

- сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели; ?

- определение допустимых границ отклонений величин; ?

- анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшении отклонений либо коррекции плана.

- 4. Информационно-аналитическое обеспечение: ?

- разработка архитектуры информационной системы; ?

- стандартизация информационных носителей и каналов;

- предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией; ?

- сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных; ?

- разработка, изучение и внедрение эконометрического экономико-математического и иного инструментария для планирования, контроля и принятия решений; ?

- консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений; ?

- обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

5. Дополнительные функции: ?

- сбор и анализ данных о внешней среде: состояние финансовых рынков, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы и др.; ?

- сравнение с конкурентами;

- обоснование целесообразности установления контактов (вплоть до слияния) с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов; ?

- проведение калькуляций и иных расчетов для особых заказов; ?

- расчеты эффективности инвестиционных проектов и др. [24, c.159]

Объем реализуемых в ТОО «GSM Kazakhstan» функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов: ?

- экономического состояния товарищества; ?

- понимания руководством и собственниками важности и полезности внедрения функций контроллинга; ?

- уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции; ?

- сложившегося уровня конкурентности в отрасли;

- квалификации управленческого персонала; ?

- квалификации сотрудников службы контроллинга.

В крупных организациях, таких как ТОО «GSM Kazakhstan», целесообразно создание специализированной службы контроллинга.

Анализ практики свидетельствует о том, что внедрение контроллинга практически гарантирует успешную реализацию всех функций стратегического менеджмента. Исследования, постоянно проводимые многими западными компаниями, позволяют сделать вывод о том, что контроллинг содействует оптимизации организационно-функциональной структуры компании, определяя функциональное назначение и вертикально-горизонтальные связи основных структурных подразделений каждого филиала и дочерней компании, участвующих в бизнесе. [25, c.68] По подобию схемы построения систем контроллинга ведущих компаний телекоммуникационной отрасли на ТОО «GSM Kazakhstan была создана система контроллинга предполагающая четкое распределения функций между службами подразделений. Была формализована и финансовая схема ТОО «GSM Kazakhstan» - предоставляется описание услуг, оказываемых линейными подразделениями компании друг другу и внешним контрагентам, осуществляется построение схем.

Менеджерам ТОО «GSM Kazakhstan», в настоящее время, приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решение этой проблемы обеспечивает контроллинг, посредством которого все необходимые менеджменту данные практически поступают по востребованности.

Ключевые задачи, которые решают менеджеры ТОО «GSM Kazakhstan», с помощью контроллинга:

- оптимизация управления всеми структурами предприятия на базе комплексной компьютерной компьютеризации;

- совершенствование систем планирования, контроля и анализа;

- применение эффективной системы учета операций и достигнутых результатов;

- повышение квалификационного уровня персонала;

- обеспечение заинтересованности работников в постоянном улучшении результатов деятельности предприятия;

- формирование условий для стабильного и эффективного бизнеса.

Одной из основных целей внедрения системы управления предприятием, основанной на применении контроллинга, в целях обеспечения его конкурентоспособности в настоящее время на ТОО «GSM Kazakhstan» выступает разработка и применение концепции контроллинга, выступающая стержнем, вокруг которого объединяются основные элементы организации и управления деятельностью предприятия в современных условиях, а именно:

- все категории бизнес-процессов и их затраты;

- центры ответственности предприятия;

- системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;

- система управленческого учета;

- система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

- информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

- мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

На вершине системы целей контроллинга в ТОО «GSM Kazakhstan» находятся 8 основных целей. Каждая из этих целей имеет собственные критерии, позволяющие выделить ее из общего перечня, а также основные индикаторы реализации этой цели (Приложение 2).

Контроллинг обеспечивает выполнение управленческих функций всех вместе, каждой в отдельности и в их различных сочетаниях. При разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.) служба контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» координирует отдельные планы по времени и содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия. Контроллер на ТОО «GSM Kazakhstan» рекомендует, как и когда планировать, а главное, оценивает возможности выполнения всего намеченного плановой программой. Он же контролирует и претворение ее в жизнь, вносит коррективы в планы в соответствии с изменениями рынка

Благодаря своей информационной базе контроллинг участвует в формировании цен на продукцию и определении выгодных условий их реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении.

Контроллинг оказывает помощь менеджерам ТОО «GSM Kazakhstan» в решении проблем, возникающих перед ними. Многие из них обозначаются весьма нестандартно, своеобразно. Это относится в частности к проблеме оценки бизнеса. Все чаще отмечается необходимость «использовать оценку стоимости для принятия лучших решений».

Задачами системы контроллинга на ТОО «GSM Kazakhstan» являются не только улучшение финансовых результатов и обеспечение необходимой информацией для обоснования управленческих решений, но и сосредоточение на долгосрочных денежных потоках, оценка результатов деятельности товарищества, исходя из стоимостных показателей, с точки зрения инвестирования денежных средств.

Отметим, что в настоящее время ТОО «GSM Kazakhstan» самым прибыльным, а потому и особо привлекательным, видит вложение денежных капиталов для внедрение новых технологий и сервиса. Это определяет быструю окупаемость вложенных денежных ресурсов, уменьшает зависимость от обеспечения сырьем, открывает возможности захвата новых сегментов рынка предлагаемых телекоммуникационных услуг и услуг мобильного интернета.

В ТОО «GSM Kazakhstan» на подготовительном этапе внедрения инновация первостепенно место отводится контроллинговым программ в определении эффективности вложения денежных капиталов.

На этом этапе важно информационное обеспечение контроллинга, основанное на использовании современные информационные технологии, которые становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ. Об этом, в частности, свидетельствуют данные таблицы 3.

Таблица 3. Цели и результаты управления на основе инноваций

Показатель	Количество компаний с успешными результатами, %
Рост удовлетворения запросов потребителей	78
Повышение степени удовлетворения пожеланий сотрудников	60
Инновации в производстве и сервисе	59
Повышение рентабельности	56
Рост годового дохода	52
Содействие потребителей в достижении позитивных результатов	45
Сокращение текучести кадров	37
Снижение потребительских цен	36
Ускорение выхода на рынок новых продуктов и услуг	30
Примечание: составлено автором на основе источника 25

Интеграция всех операций в единое целое на ТОО «GSM Kazakhstan» осуществляется информационными системами. Организация становится совокупностью микроэлементов гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых электронным путем. Компьютеризация контроллинга на ТОО «GSM Kazakhstan» обеспечивает гибкость, при которой услуги компании выводятся на рынок в момент появления массового спроса на низ, что удовлетворяет потребности большинства индивидуальных требований клиентов. Возможности новых технологий позволили ТОО «GSM Kazakhstan» перейти от внешнего контроллинга к внутреннему, к самоконтролю работника.

Служба контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» в первую очередь занимаются учетом и анализом затрат, а также результатов финансовой и хозяйственной деятельности. Конкретные фактические данные для анализа предоставляются службе контроллинга бухгалтерией. Статистические материалы, данные плана и результаты сравнения фактических значений показателей с плановыми величинами контроллеры компании получают от плановой и финансовой служб ТОО «GSM Kazakhstan». На базе проведенных расчетов контроллеры предлагают руководству компании рекомендации по сокращению затрат, увеличению прибыльности, рентабельности отдельных видов услуг и сбыту. На основе подобных рекомендаций осуществляется выбор наилучшего управленческого решения из числа имеющихся альтернатив.

В виду этого к специалистам-контроллерам ТОО «GSM Kazakhstan» переходит роль главных организаторов и проводников радикальных преобразований всех векторов развития товарищества, в том числи в части в выборе инновационных стратегий, обеспечивающих его развитие и поддержание конкурентоспособности.

Как показывает практика применения контроллинга крупнейшими сотовыми компаниями мира, система контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» несет в себе огромный потенциал, применение инструментов контроллинга позволяет компании ставить и добиваться высоких целей, прежде всего в таких областях, как планирование, прогнозирование, инвестиционная привлекательность, инновационная деятельность, финансовые результаты.

При создании системы контроллинга руководство ТОО «GSM Kazakhstan» столкнулось с проблемой внедрения в практику компании инструментов контроллинга, а также с проблемой повышения эффективности его использования. Контроллинг обычно реализуется на предприятиях в рамках традиционных функций планирования и контроля на базе структурированной информации. Основная проблема ТОО «GSM Kazakhstan» состояла в вопросах, какое содержание придать этим функциям и какой должна быть информация, необходимая для подготовки и принятия управленческих решений.

Практика доказала, что для того чтобы потенциал контроллинга проявился в полной мере, нужна системная подготовка предприятия, всего его персонала к подобного рода работе. Проблема была решена приглашением на работу высококлассных специалистов, в том числе и иностранных тренеров и консультантов.

Успех внедрения системы контроллинга на ТОО «GSM Kazakhstan» обычно обусловлен не только привлечением высококвалифицированных специалистов в данной области, но и, прежде всего, подготовкой и переподготовкой значительной части персонала при содействии зарубежных консультантов в области подготовки кадров для контроллинговой деятельности, что обеспечивает повышение профессиональной подготовки, а также способствует росту производительности труда, развитию новаторства и рационализаторства.

Наибольший эффект внедрения контроллинга приносит ТОО «GSM Kazakhstan» активное использование корпоративных информационных систем, в частности ERP, обеспечивающих для него информационную базу.

Значительной модернизации при создании системы контроллинга на ТОО «GSM Kazakhstan» подверглись финансовые аспекты контроллинга, а также роль бюджетирования в нем.

Новые подходы в управлении компанией кардинально изменяли структуру управления: от линейно-функциональной к процессно-ориентированной через выстраивание системы бизнес-процессов, определяющих прямую зависимость между входящими ресурсами, принятой технологией и требованиями клиентов. Принцип формирования бюджетных центров ответственности стал практически полностью соответсовать требованиям процессно-ориентированной организации управления.

Эффективность деятельности центров финансовой ответственности ТОО «GSM Kazakhstan» во многом зависит от правильности выбора и расчета установленных индикаторов. В бюджетах ТОО «GSM Kazakhstan» высокий удельный вес занимают косвенные расходы, прогнозный расчет которых достаточно сложен и не вполне корректен, поскольку основывается, как правило, на эмпирической корреляции.

Практики использования контроллинга в ТОО «GSM Kazakhstan» свидетельствует о возможности его энергичного воздействия на состояние и динамику финансов всей компании при условии обеспечения необходимых основ для его развития и постоянного совершенствования.

Важным видится и тот факт, что система контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» является неким стержнем, вокруг которого объединяются все основные элементы организации и управления деятельностью предприятия (рисунок 4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4. Схема системы контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan»

Примечание: составлено автором на основе материалов ТОО «GSM Kazakhstan»

Решение и текущих, и стратегических задач в ТОО «GSM Kazakhstan» является возможным только при регулярном поступлении полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому контроллинг ТОО «GSM Kazakhstan» базируется на управленческом учете.

Несмотря на все положительные стороны системы контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» существует и ряд проблем и ошибок, допущенных руководством ТОО еще на стадии разработки и внедрения этой системы в практике управления. Рассмотрим их подробнее.

1. Ошибки в понимании сущности и задач контроллинга. Самой грубой ошибкой, которая могла сделать всю концепцию контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan», является переименование классического бухгалтера в контроллера, что было сделано на самом первом этапе проектирования системы контроллинга компании. Позднее, руководств сформулировало основные нормативные положения этой системы и уже на основе этого происходило ее построение.

Эта же нормативная база помогла избежать ошибки позиционирования контроллинга, когда контроллеру ставится задача «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. Для того, чтобы избежать такого, в ТОО «GSM Kazakhstan» была создана атмосфера терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала, желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий.

2. Ошибки в выборе целей. Изначально руководство ТОО «GSM Kazakhstan» ставило главной целью системы контроллинга - получение максимальной прибыли, что в принципе верно, учитывая одно из трактований понятия контроллинг, которое гласит: «Контроллинг представляет собой такую концепцию организации, которая позволяет выявить ответственность за прибыль на предприятии и предложить обоснованные меры по достижению заданного уровня прибыли». [27, c.170] На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.

Позже первоначальная главная цель системы контроллинга была заменена на извлечение управленческой прибыли, вместо прибыли «бухгалтерской», что позволило более адекватно оценивать состояние дел.

3. Избыточное или недостаточное количество информации. Первоначально перед контроллерами ТОО «GSM Kazakhstan» ставилась задача в ежемесячном предоставлении отчета отдела контроллинга генеральному директорату. Эти отчеты носили описательный характер и напоминали подробные отчет аудиторов или ревизоров, хотя этого не должно быть. Основные вопросы, ответы на которые даны быть даны в отчете отделеа контроллинга - это:

1. Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому?

2. Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

Проблема была устранена также после создания четких регламентов работы отдела контроллинга.

Среди прочих ошибок, имевших место в деятельности системы контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» можно отметить:

1. фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;

2. отсутствие анализа доходов и рисков;

3. внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно-технологических процессов;

4. встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия;

5. попытка внедрить контроллинг «снизу вверх».

6. В настоящее время все эти ошибки были устранены и любые изменения в структуре и полномочиях отдела контроллинга, проводятся с их учетов.

2.2 Организация процесса контроллинга в ТОО «GSM Kazakhstan» АО «Казахтелеком»

Рассмотрим организацию процесса контроллинга компании по каждому из его этапов.

1. Учет (управленческий учет).

К управленческому учету в ТОО «GSM Kazakhstan» относят задачи текущего оперативного управления финансово-хозяйственной деятельностью компании по всей структуре: от высших до самых низших звеньев управления.

Поскольку главной стратегической целью любого предприятия, и ТОО «GSM Kazakhstan» в том числе, является максимизация прибыли и повышение рентабельности деятельности, то основной функциональной задачей системы контроллинга является управление затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга на предприятии неимоверно шире, поэтому следует более подробно рассмотреть их постановку и реализацию на предприятии.

В сфере управленческого учета задачи системы контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» включают в себя создание системы сбора и обработки информации существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затрат на ТОО «GSM Kazakhstan» ведется не только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

В процессе учета ТОО «GSM Kazakhstan» оперирует с следующими классификациями затрат, в зависимости от:

I. Их роли в системе управления:

- производственные затраты;

- непроизводственные (общефирменные) затраты;

II. По способу отнесения на объект учета:

- прямые затраты;

- косвенные затраты;

III. По времени их дебетования относительно поступлений от реализации

- затраты на продукт (Затраты, входящие в состав актива баланса, включаемые в полную производственную себестоимость);

- затраты периода ;

IV. Их динамики соответствующей функциональным изменениям (в зависимости от изменения объема выпуска продукции)

- переменные затраты;

- постоянные затраты;

- смешанные затраты;

V. По степени их усреднения

- полные затраты;

- затраты, включаемые в удельную (среднюю) себестоимость;

VI. Их значимостью для планирования, контроля, и принятия решений

- регулируемые и нерегулируемые затраты;

- нормативные затраты;

- приростные затраты;

- затраты прошлого периода;

- наличные выплаты;

- значимые затраты (будущего периода);

- затраты, включаемые в альтернативную стоимость;

- релевантные затраты;

- ирелевантные затраты. [28, c.194]

Процесс принятия решения в ТОО «GSM Kazakhstan» начинается с определения цели и задач, стоящих перед компанией. От этого зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Управленческий учет обладает богатым набором приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

На практике принятие решения в ТОО «GSM Kazakhstan» представяет собой оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия.

На базе информации управленческого учета контроллеры ТОО «GSM Kazakhstan» решают:

- оперативные задачи:

- определение точки безубыточности;

- планирование ассортимента продукции (товаров), предназначенных для продажи;

- определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора;

- отказ или привлечение дополнительных заказов;

- принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкуренции).

На этапе учета в ТОО «GSM Kazakhstan» формируется внутренняя информация о деятельности организации для конкретных нужд управления (совершенствование производства, снижение затрат и т.п.). Данные управленческого учета составляют коммерческую тайну и не подлежат оглашению. Это, в первую очередь, информация о затратах на производство по конкретным подразделениям, видам производимой продукции, статьям затрат, центрам ответственности и т.п.

Речь идет об оперативной информации, которая обеспечивает исходные данные для формирования информации управленческого учета. Большая часть оперативной информации при нормальном ходе дел не представляет непосредственного интереса для руководителей ТОО «GSM Kazakhstan».

Одной из наиболее важных функций управленческого учета в ТОО «GSM Kazakhstan», является калькуляций себестоимости продукции, в том числе и планируемой к выпуску.

Выделяют плановую, сметную, нормативную и отчетную или фактическую калькуляции.

Плановые калькуляции определяют среднюю себестоимость продукции или выполненных работ на плановый период (год, квартал). Составляются они бухгалтерами ТОО «GSM Kazakhstan» исходя из прогрессивных норм расхода сырья, энергии, затрат труда, использования оборудования и норм расходов по организации обслуживания. Эти нормы расходов являются средними для планируемого периода. Разновидностью плановой является сметные калькуляции, которые составляются в ТОО «GSM Kazakhstan» на разовые монтажные работы для определения цены, расчетов с заказчиками и других целей.

Нормативные калькуляции составляются финансовой службой ТОО «GSM Kazakhstan» на основе действующих на начало месяца норм расхода сырья, материалов и других, затрат (текущих норм затрат). Текущие нормы затрат соответствуют производственным возможностям предприятия на данном этапе его работы. Текущие нормы затрат в начале года, как правило, выше средних норм затрат, заложенных в плановую калькуляцию, а в конце года, наоборот, ниже. Поэтому и нормативная себестоимость продукции в начале года, как правило, выше плановой, а в конце года - ниже. Отчетные или фактические калькуляции составляют по данным бухгалтерского учета ТОО «GSM Kazakhstan» о фактических затратах на производство продукции и отражают фактическую себестоимость произведенной продукции или выполненных работ. В фактическую себестоимость продукции включают и не планируемые непроизводительные расходы.

Калькулирование себестоимости продукции и услуг в ТОО «GSM Kazakhstan» осуществляют различными методами. Различают простой, нормативный, позаказный, попередельный и попроцессный (простой) методы учета затрат и калькулирования фактической себестоимости продукции. Простой метод применяется на предприятиях, вырабатывающих однородную продукцию, не имеющих полуфабрикатов и незавершенного производства. В этих предприятиях все производственные расходы за отчетный период составляют себестоимость всей выработанной продукции (работ, услуг). Себестоимость единицы продукции исчисляется путем деления суммы производственных расходов на количество единиц продукции.

Нормативный метод. Основная методика распределения расходов основана на нормативных (расчетных) ставках в процентах и сумм отклонений фактических расходов от нормативных. Для этого предварительно рассчитывают нормативную калькуляцию на изделие, составленную на основе нормативного набора расхода материалов, транспортно-заготовительных расходов, нормативных расценок на изделие, расходов на содержание и эксплуатацию оборудования, рассчитанных на основе машино-часов работы оборудования и сметных сумм расходов на один машино-час работы, а также сметы накладных расходов. Затем согласно процентным отношениям исчисляют нормативные расходы. Отклонение нормативных расходов от фактических относят на изделия пропорционально суммам расходов на изделие. [29, c.127]

Нормативный метод учета затрат на производство и калькуляции себестоимости продукции, в основном, применяют на предприятиях с массовым производством, хотя он может быть применен в мелкосерийном и индивидуальном производствах машиностроительной, металлообрабатывающей и др. отраслей экономики. Организацию работ по нормативному методу начинают с составления технологических и нормативных карт, в которых определяют расход материалов, заработной платы и другие затраты, связанные с извлечением дохода. На основе нормативных карт составляют нормативные калькуляции, в которых указана нормативная себестоимость единицы продукции.

Сводный учет затрат на производство в ТОО «GSM Kazakhstan» ведется в ведомости сводного учета затрат. Поскольку объектами калькуляции могут быть отдельные виды или группы однородных услуг, аналитические счета в ведомости открывают для учета затрат по изготовлению одного или нескольких видов однородной продукции. При учете затрат на производство одного вида услуги расчет по нормам за отчетный месяц (период) нормативной себестоимости выпуска в ведомости учета производства получают путем умножения норматива по каждой статье расхода на количество фактически оказанных услуг. При групповом учете затрат на однородных услуг для определения нормативной стоимости оказанных услуг составляют сводку нормативной стоимости каждого вида услуг, входящей в эту группу, и итог из этой сводки записывают в ведомость учета производства по статьям калькуляции. [30, c.207]

Позаказный метод. При использовании этого метода учета затрат в ТОО «GSM Kazakhstan» все прямые затраты учитывают в разрезе установленной номенклатуры статей но отдельным заказам. Данный вид калькуляции себестоимости применяется при оформлении корпоративных клиентов ТОО «GSM Kazakhstan».