Стратегический контроллинг: сущность и содержание в условиях рынка

Заказы открывают в планово-производственном отделе компании на специальных бланках, которые затем поступают исполнителям заказов и бухгалтерию. Каждому заказу присваивают код, который проставляют в карточке учета затрат на производство и на всех документах по расходу материалов, начислению заработной платы рабочим и др. Себестоимость заказа состоит из суммы затрат, связанных с его изготовлением. Фактическая себестоимость при позаказном методе будет определена после окончания заказа, до этого все затраты составляют незавершенное производство.

Обеспечение лучших результатов работы ТОО «GSM Kazakhstan» при наименьших затратах, соблюдение строжайшего режима экономии требуют постоянного наблюдения за всеми слагаемыми производственной себестоимости, глубокого анализа затрат по статьям и элементам. При этом особенно тщательно должны анализироваться затраты, удельный вес которых в общей сумме затрат наибольший, а также затраты основных процессов производства при попроцессной системе учета затрат. Только периодический контроль таких затрат, оперативный анализ факторов, их обусловивших, исключают нерациональные траты. Поэтому анализ себестоимости в ТОО «GSM Kazakhstan», на сегодняшний день, является одним из наиболее актуальных способов, помогающим найти возможности повышения эффективности деятельности компании в целом и его отдельных участков в частности.

Задачами анализа себестоимости продукции и услуг ТОО «GSM Kazakhstan» являются:

- оценка обоснованности и напряженности плана по себестоимости продукции, затратам производства и обращения на основе анализа поведения затрат;

- установление динамики и степени выполнения плана по себестоимости;

- определение факторов, повлиявших на динамику показателей себестоимости и выполнение плана по ним, величины и причины отклонений фактических затрат от плановых;

- анализ себестоимости отдельных видов продукции;

- выявление резервов дальнейшего снижения себестоимости продукции.

Объектами анализа себестоимости продукции являются следующие показатели:

а) полная себестоимость произведенной продукции в целом и по элементам затрат;

б) затраты на тенге произведенной продукции;

в) себестоимость производства отдельных этапов работ (процессов);

г) отдельные элементы и статьи затрат.

При анализе фактической себестоимости выпускаемой продукции и услуг, выявлении резервов и экономического эффекта от ее снижения в ТОО «GSM Kazakhstan» используется расчет по экономическим факторам. Экономические факторы наиболее полно охватывают все элементы процесса производства - средства, предметы труда и сам труд. Они отражают основные направления работы ТОО «GSM Kazakhstan» по снижению себестоимости: повышение производительности труда, внедрение передовой техники и технологий, лучшее использование оборудования, удешевление заготовки и лучшее использование предметов труда, сокращение административно-управленческих и других накладных расходов, сокращение брака и ликвидация непроизводительных расходов и потерь.

Важным в развитии калькуляционного учета в ТОО «GSM Kazakhstan» можно считать организацию учета затрат в разрезе центров ответственности. Центры ответственности были задуманы как новое дополнение к системе учета «Стандарт-кост». Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров.

Цель учета по «центрам ответственности» состоит в закреплении расходов за руководителями компании и систематическом контроль за соблюдением смет по каждому такому центру ответственности, что обеспечивало управление затратами и возможность получения показателей себестоимости с точностью, не меньшей, чем при традиционных способах.

Имея сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными участками производства. Эта проблема решается в ТОО «GSM Kazakhstan» при установлении взаимосвязи затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств. Такой подход к учету затрат известен как учет затрат по центрам ответственности за расходование средств. Он основан на принципе выделения центров ответственности согласно организационной структуре предприятия. Центр ответственности может быть определен как сегмент предприятия, менеджер которого индивидуально отвечает за его работу. В ТОО «GSM Kazakhstan» выделено три типа центров ответственности:

1) центр затрат, где менеджеры несут ответственность за расходы, которые они контролируют;

2) центр прибылей, где менеджеры ответственны за доход от продаж и за расходы; например, подразделение компании, несущее ответственность за продажи и производство продукта;

3) центр инвестиций, где менеджеры, как правило, ответственны за доходы от продаж и за расходы, а также за принятие инвестиционных решений, оказывая тем самым влияние на размер инвестиций.

Следует заметить, что управленческий учет персонифицирован по всей структуре. Каждый менеджер поставлен руководить своей частью ТОО «GSM Kazakhstan». В процессе планирования необходимо обеспечить координацию и комбинирование усилий всех менеджеров на достижение общих целей.

Каждому уровню сообщается его цель и задачи. Каждый менеджер на своем уровне принимает творческое участие в составление планов, бюджетов, смет, добиваясь решения общей задачи.

Не является исключением и стадия планирования и контроля в процессе организации контроллинга. На этом этапе важное место отводится мониторингу благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий ТОО «GSM Kazakhstan». Изменение условий внешней и внутренней сред компании влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. При необходимости корректируется план по достижению целей, и уже этот новый план воплощается в жизнь.

Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Модель мониторинга, применяемая в практике контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan»

Примечание: составлено автором на основе материалов ТОО «GSM Kazakhstan»

Планирование в ТОО «GSM Kazakhstan» проводится только на основании проведения SWOT-анализа внутренней и внешней сред компании.

Анализ среды очень важный этап для выработки стратегии компании. [32, c.133] Одновременно это весьма сложный и дорогостоящий процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов, установления связи между факторами, а также теми сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде деятельности ТОО «GSM Kazakhstan».

Не зная среды, рассматриваемое предприятие не сможет существовать, поэтому необходимо изучить среду деятельности ТОО «GSM Kazakhstan», чтобы обеспечить успешное продвижение к задуманным целям. При провидении SWOT-анализа необходимо проанализировать взаимосвязь четырёх групп факторов: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны - это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут способствовать эффективности работы ТОО «GSM Kazakhstan». В то время как слабые стороны - это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе фирмы.

Возможности - это внешние факторы, которые благоприятствуют деятельности организации, а угрозы вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации.

При проведении SWOT-анализа ТОО «GSM Kazakhstan» основной задачей послужило не только вскрытие угроз и возможностей, но и оценка их с точки зрения того, насколько важным для организации является учёт в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Определение сильных и слабых сторон деятельности ТОО «GSM Kazakhstan» необходимо провести по всем направлениям его деятельности, а именно: организация и общее управление; производство; маркетинг; финансы и учёт; управление кадрами и др. (таблица 4)

Таблица 4. Матрица SWOT-анализ для ТОО «GSM Kazakhstan»

Сильные стороны	Возможности
1. Относительно широкая сфера услуг. 2. Своевременное оказание услуг потребителям. 3. Хорошая репутация у покупателей по сравнению с конкурентами. 4. Использование новых технологий. 5. Большие обороты. 6. Достаточно высокое качество услуг. 7. Компетентный персонал. 8. Ориентация производственной деятельности на запросы потребителей. 9. Охрана труда. 10. Оптимизация торгового процесса. 11. Низкие издержки.	1. Продвижение в регионы. 2. Привлечение новых клиентов. 3. Расширение сферы услуг для удовлетворения потребностей клиентов. 4. Внедрение новых технологий. 5. Снижение издержек. 6. Развитие инфраструктуры предприятия. 7. Полная загрузка производственных мощностей. 8. Повышение квалификации работников. 9. Жесткий контроль над качеством услуг. 10. Развитие безналичных расчетов. 11. Увеличение активности потребителей.
Слабые стороны	Угрозы
1. Отсутствие службы стратегического менеджмента на предприятии. 2. Нет стратегического направления развития. 3. Значительный удельный вес изношенного оборудования. 4. Недостаток управленческого таланта. 5. Отсутствие планирования. 6. Некомпетентность ответственных лиц. 7. Не внедряются новые технологии. 8. Отставание в области исследования и разработок новых технологий производства. 9. Отсутствие новых видов услуг. 10. Узкая сбытовая сеть. 11. Плохая организация маркетинговой деятельности.	1. Валютный риск. 2. Наличие конкурентов на рынке с более низкими издержками. 3. Растущая требовательность покупателей и поставщиков. 4. Неблагоприятные демографические изменения. 5. Недостаток инвестиций. 6. Неразумная налоговая политика. 7. Постоянный рост цен на энергоресурсы и транспортные услуги. 8. Ожидание роста инфляции. 9. Снижение уровня занятости населения. 10. Рост цен на сырьевые ресурсы. 11. Рост числа конкурентов.
Примечание: составлено автором на основе собственного исследования

Чтобы адекватно соответствовать положению компании стратегия должна быть направленной на использование рыночных возможностей, совпадающих с возможностями компании и должна обеспечивать защиту от внешних угроз. Теперь необходимо количественно оценить выявленные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. (таблица 5)

Таблица 5. Количественная оценка факторов SWOT-анализа

Факторы	Важность «Х»	Влияние «У»	Результат
Сильные стороны
1. Относительно широкая сфера услуг. 2. Использование новых технологий. 3. Большие обороты. 4. Компетентный персонал. 5. Оптимизация торгового процесса 6. Низкие издержки.	2 3 3 2 2 3	3 2 3 2 3 3	5 5 6 4 5 6
Итого/среднее	2,5	2,7	5,2
Слабые стороны
1. Нет стратегического направления развития. 2. Значительный удельный вес изношенного оборудования. 3. Недостаток управленческого таланта. 4. Отсутствие новых видов услуг. 5. Узкая сбытовая сеть.	2 1 1 2 3	1 3 2 3 3	3 4 3 5 6
Итого/среднее	1,8	2,4	4,2
Возможности
1. Продвижение в регионы. 2. Расширение сферы услуг для удовлетворения потребностей клиентов. 3. Внедрение новых технологий. 4. Развитие инфраструктуры предприятия. 5. Жесткий контроль над качеством услуг. 6. Развитие безналичных расчетов.	3 3 2 1 2 2	3 3 3 1 3 2	6 6 5 2 5 4
Итого/среднее	1,8	2,5	4,3
Угрозы
1. Валютный риск. 2. Наличие конкурентов на рынке с более низкими издержками. 3. Неразумная налоговая политика. 4. Рост цен на энергоресурсы и транспортные услуги. 5. Ожидание роста инфляции. 6. Рост числа конкурентов.	1 3 1 1 1 3	1 3 2 2 1 3	2 6 3 3 2 6
Итого/среднее	1,7	2	3,7
Примечание: составлено автором на основе собственного исследования

Из анализа, приведенного в таблице 5, следует, что количественно сильные стороны (5,2) преобладают над слабыми (4,2); возможности так же преобладают над угрозами (4,3 к 3,7). Значит, имеется возможность преодолеть сложившуюся ситуацию в лучшую сторону. (таблица 6)

Таблица 6. Стратегические возможности и тактические угрозы ТОО «GSM Kazakhstan»

Наименования комбинируемых матриц	Номера позиций в полях комбинации	Стратегические возможности
1. Сильные стороны и Возможности	СС1 + СС2 + СС3 + СС5 + СС6 + СС8 + СС11 + В1 + В2 + В3 + В5	Увеличение доли рынка ТОО «GSM Kazakhstan»
	СС4 + СС5 + СС7 + СС8 + В3 + В4 + В8 + В9	Возможность освоения новых технологий и оказания новых услуг, удовлетворяющих растущим потребностям населения
	СС1 + СС3 + СС5 + СС7 + СС9 + В5 + В6 + В7 + В8	Возможность улучшение инфраструктуры, более эффективное использование производственных мощностей
2. Слабые стороны и Возможности	СЛ1 + СЛ2 + СЛ4 + СЛ5 + СЛ6 + СЛ8 + В3 + В4 + В9	Развитие на предприятии управленческой деятельности: снижение текучести кадров, привлечение квалифицированных специалистов, повышение квалификации работников, усиление их мотивации
	СЛ6 + СЛ8 + СЛ9 + СЛ10 + СЛ11 + В1 + В2 + В3	Развитие службы маркетинга, способной адекватно реагировать и приспосабливаться к рыночным изменениям
	СЛ4 + СЛ10 + В4 +В5 + В10	Обеспечение своевременности оказания услуг
3. Сильные стороны и Угрозы	СС1 + СС2 + СС3 + СС4 + СС5 + СС6 + СС8 + СС11 + У2 + У3	Возможность добиться сохранения имеющейся доли рынка
	СС2 + СС3 + СС6 + СС7 + У1 + У4 + У6 + У7 + У8 + У9 + У10	Сохранение достаточного уровня рентабельности деятельности предприятия в условиях нестабильности экономики
	СС1 + СС4 + СС5 + СС7 + СС9 + У5	Обеспечение производственной деятельности необходимыми финансовыми ресурсами
4. Слабые стороны и Угрозы	СЛ7 + СЛ8 + СЛ9 + У3	Разработка и внедрение в производственную деятельность новых технологий для оказания принципиально новых услуг
	СЛ1 + СЛ3 + СЛ6 + СЛ9 + СЛ11 + У5 + У8 + У9 + У10	Сохранение старых клиентов и поставщиков, изменение стратегии ценовых отношений с поставщиками
	СЛ5+СЛ7 + У1 + У7 +У10	Грамотная ценовая политика
Примечание: составлено автором на основе собственного исследования

В таблице 11 показаны результаты SWOT-анализа, влияния внешних и внутренних факторов на производственную деятельность ТОО «GSM Kazakhstan», были предложены стратегические возможности развития деятельности. Сильные стороны в деятельности ТОО «GSM Kazakhstan» в сочетании с возможностями фирмы способствуют не только сохранению имеющихся конкурентных преимуществ, но и завоеванию более высоких конкурентных позиций на рынке. Однако существуют и слабые стороны, которые тормозят развитие фирмы. Это, прежде всего недостатки системы управления предприятием и неэффективная маркетинговая деятельность.

Следующей составляющей процесса организации системы контроллинга в ТОО «GSM Kazakhstan» является планирование и выбор стратегий.

Процесс планирования и выбора стратегии (стратегического плана) в ТОО «GSM Kazakhstan» включает в себя следующие основные шаги:

- уяснение текущей стратегии;

- выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущего стратегического плана очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится компания и какие стратегические планы она реализует. [33, c.341]

Исходя из этого на выбор стратегического плана ТОО «GSM Kazakhstan» влияют сильные стороны компании, ее цели, интересы и отношения руководства к рыночным возможностям и потенциалу компании, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, обязательства компании, степень зависимости от внешней среды, временной фактор, позиция компании относительно рынка.

ТОО «GSM Kazakhstan» в формулировании стратегии использует матрицу определения стратегии бизнеса, основанную на 2-х составляющих (скорость развития рынка и уровень развития предприятия, т.е. его конкурентная позиция), характеризующих позицию предприятия на рынке (рисунок 6).

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.Пересмотрт стратегий концентрации 2. Горизонтальная, интегральная или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация	I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Концентрация Вертикальная интеграция Центрированная диверсификация
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Сокращение расходов Диверсификация Сокращение Ликвидация	IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой области

Рисунок 6. Матрица выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию

Примечание: составлено автором на основе собственного исследования

Стратегия центрированной диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе и не предполагает перехода на другой рынок (новый продукт - старый рынок). То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия конгломератной диверсификации основана на расширении фирмы за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, реализуемых на новых рынках (новый бизнес - новый продукт - новый рынок).

Стратегия горизонтальной интеграции ориентирована на поиск возможностей роста на существующем рынке путем создания новой продукции на базе привлечения новых технологий (старый рынок - новый продукт - новые технологии).

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [35, c.281]

Стратегия вертикальной интеграции направлена на приобретение или поглощение предприятием всей технологической цепочки, в рамках которой работает это предприятие.

Стратегия концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. Фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных клиентов. [36, c.209]

Стратегия лидерства в минимизации издержек производства основана на том, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. [35, c.286]

Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают других элементов. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Такие стратегии подразделяются на:

– стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

– стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

– стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. [37, c.25]

Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор в системе контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» являются центральными и основополагающими момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. Стратегические альтернативы - это набор вариантов стратегического развития ТОО «GSM Kazakhstan», позволяющих достичь стратегических целей компании во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения компании. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет ТОО «GSM Kazakhstan» разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора в ТОО «GSM Kazakhstan» производятся следующие действия:

1. разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена, что позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;

2. стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации. В результате формируется «гнездовая структура» каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии;

3. производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации; в заключение осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

Рассмотрим процесс формирования и понятие «гнездовая структура»: каждый стратегический вариант представляется в виде соответствующих комбинаций возможных стратегических решений (получивших название «портфель стратегий»). Портфель стратегий - это специфическая иерархическая структура стратегий, состоящая из трех уровней (рисунок 7).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7. Уровни формирования портфеля стратегий в организации

Примечание: составлено автором на основе источника

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда стратегий развития отдельных (ого) бизнесов(а) и функциональных стратегий.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней. [38, c.100]

При определении системы подконтрольных показателей в ТОО «GSM Kazakhstan» особое внимание обращают на следующие требования:

– объем показателей должен быть ограничен;

– показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

– выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных);

– показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

– при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.д.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

– сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

– выявление причин и виновников отклонений;

– определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

– анализ влияния отклонений на конечные результаты. [28, c.158]

Аналитическая информация поступает с определенной периодичностью руководству ТОО «GSM Kazakhstan» для принятия управленческих решений.

После принятие управленческого решения о применении той или иной стратегии, наступает этап реализации стратегии и контроля за ее исполнением.

Процесс реализации стратегии в ТОО «GSM Kazakhstan» представляет собой единство двух составляющих: стратегических изменений (во всех внутренних переменных компании), которые и составляют суть практической реализации стратегии, и управления ими. Стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития ТОО «GSM Kazakhstan», и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят ТОО «GSM Kazakhstan», из одного стратегического состояния в другое. И при этом собственно стратегическое развитие компании заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких переходов.

Процесс реализации стратегии ТОО «GSM Kazakhstan» представлен на рисунке 8.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8. Процесс реализации стратегии в ТОО «GSM Kazakhstan»

Примечание: составлено автором на основе материалов ТОО «GSM Kazakhstan»

Анализ деятельности ТОО «GSM Kazakhstan», которая, как показывает практика, успешно реализует свои стратегии, показывает, что компания в своей деятельности следовала следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой по реализации стратегии, т.е. неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегий.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. [39, c.223]

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства ТОО «GSM Kazakhstan» решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в исполнении стратегии принадлежит высшему руководству - директорату ТОО «GSM Kazakhstan». Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные задачи:

– окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

– более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников ТОО «GSM Kazakhstan» с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй шаг состоит в том, что высшее руководство принимает решения по эффективному использованию имеющихся у компании ресурсов. При осуществлении второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем шаге высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений в ТОО «GSM Kazakhstan», без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение в компании.

При принятии решения о проведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый шаг предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план, естественно, может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако руководство ТОО «GSM Kazakhstan» старается избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план принимается только тогда, когда он может обеспечить значительно большие возможности получения выгод, чем уже существующий.

Следующий этап процесса организации контроллинга в ТОО «GSM Kazakhstan» - это стратегический контроль за результатами исполнения стратегического плана (стратегии.)

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении, применяемом в ТОО «GSM Kazakhstan». Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Так в ТОО «GSM Kazakhstan» он заключается в установке стандартов, измерении фактически достигнутых результатов и осуществлении корректирующего воздействии в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений. Стратегический контроль в отличие от текущего направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям компании. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль в системе контроллинга сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию ТОО «GSM Kazakhstan» и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей компании. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей всего ТОО «GSM Kazakhstan».

Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданной заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля отдела контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников, и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь (рисунок 9).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 9. Процесс стратегического контроля в ТОО «GSM Kazakhstan»

Примечание: составлено автором на основе материалов ТОО «GSM Kazakhstan»

Контроль предпосылок охватывает допущения, сделанные в процессе планирования, например, текущий контроль предполагаемой динамики темпов прироста, курсов основных валют или числа непосредственных конкурентов. Контроль реализации предполагает учет отклонений в процессе реализации стратегии, контроль достижения промежуточных целей. Содержанием стратегического контроля в ТОО «GSM Kazakhstan» является перепроверка основных параметров планирования и действий, принимаемых стратегическим менеджментом компании, обнаружение возможных в будущем, но не учтенных событий.

В качестве информационного обеспечения в системе контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» используется программа бухгалтерского учета Алтын, не приспособленная под нужды контроллинга. В программе Алтын ведется производственный учет, лежащий в основе управленческого учета. Сводки аналитической информации проводятся вручную, в программе MS Excel.

Подводя итоги данной главы необходимо сделать обобщенные выводы рассмотренной системы контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» и процесса организации контроллинга в этой компании.

Итак, цели контроллинга на анализируемом предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга компании.

На основе проведенного исследования видно, что контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у компании в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей компании. Эти рекомендации помогают руководителю принять оптимальное решение.

На основе вышеизложенного приходим к выводу, что основная задача контроллинга - нацеливать систему управления ТОО «GSM Kazakhstan» на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности система контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность компании в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед руководством проблем.

Следует также отметить, что служба контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» своей работой не замещает руководителей компании в процессе планирования, не ведет учет затрат вместо других подразделений и не накапливает контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд, но проводит постоянную методическую, аналитическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями. Тем самым служба контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» реализует свою основную цель обеспечения эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методической поддержки руководителей всех ее уровней в процессе принятия ими управленческих решений по достижению стратегических и оперативных целей бизнеса.

Служба контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» принимает действенное участие в разработке базисных планов компании (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и напряженность. Участвует в составлении единого оперативного плана предприятия. Более того, руководство процессом бюджетирования является одной из основных задач контроллинга.

При этом следует отметить, что служба контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» не определяет, что планировать, а рекомендует, как и когда планировать, насколько детально это нужно делать, а также заранее оценить возможности реализации запланированных мероприятий, устранить максимальные границы отклонений факта от плана, что особенно важно для повышения эффективности бюджетирования на предприятии.

Вместе с тем, сложившаяся в ТОО «GSM Kazakhstan» многолетняя практика контроллинга должна периодически подвергаться контроллерами серьезному анализу. Лишь наиболее результативные методы контроллинга следует использовать в компании, процесс этот не должен прекращаться.

2.3 Оценка эффективности функционирования системы контроллинга в ТОО «GSM Kazakhstan»

Оценка эффективности функционирования системы контроллинга в рамках предприятия - сложный процесс, включающий в себя массу критериев, вырабатываемых исходя из поставленных перед этой системой целей.

Критерии оценки эффективности функционирования системы контроллинга можно разделить на 2 категории:

1. монетарные показатели эффективности работы предприятия по отдельным параметрам, например, динамика прибили, показатели ликвидности, рентабельности, оборачиваемости капитала и т.д.);

2. немонетарные показатели эффективности деятельности предприятия, среди которых показатели конкурентоспособности, показатели качества продукции, выпускаемое после внедрения контроллинга и т.д. (рисунок 10)

Следует отметить, что цели и задачи контроллинга напрямую исходят от руководства предприятия и службы контроллинга, на основании изучения динамики производственной деятельности, показателей ликвидности, рентабельности, финансовой устойчивости и независимости.

Оценка же производится после проведения мероприятий контроллинга, путем сравнения полученных и первоначальных результатов. И если полученные результаты будут соответствовать ожиданиям руководства и службы контроллинга, то выполнение этих мероприятий будут продолжено уже на постоянной основе.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 10. Модель оценки эффективности функционирования системы контроллинга на предприятии

Примечание: составлено на основе источника

Наиболее показательными из приведенных критериев оценки эффективности системы контроллинга на предприятия, являются критерии носящие монетарный характер, в связи с чем, далее будут рассмотрены именно они.

По итогам 2009 года руководством и службой контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» было принято решение о усилении влияния контроллинга на управленческую деятельность предприятия, что привело к улучшению ряда финансовых показателей, таких как ликвидность и рентабельность. Рассмотрим динамику этих показателей в период с 2008 по 2011 гг. Для проведения данного исследования были использованы отчет о прибылях и убытках, а также бухгалтерский баланс ТОО «GSM Kazakhstan» за период с 2008 по 2010гг. (Приложения 3, 4)

Одним из способов оценки ликвидности является сопоставление определенных элементов активов и пассивов между собой. С этой целью обязательства предприятия группируются по степени их срочности, а его активы - по степени ликвидности, то есть реализуемости.

Так, наиболее срочные обязательства предприятия, срок оплаты которых наступает в текущем месяце, сопоставляются с величиной активов, обладающих максимальной ликвидностью, то есть денежные средства, легко реализуемые ценные бумаги. При этом часть срочных обязательств, остающихся не покрытыми, должны уравновешиваться менее ликвидными активами - дебиторской задолженностью предприятия с устойчивым финансовым положением, легко реализуемыми запасами товарно-материальных ценностей и другое.

В таблице 7 приведены данные анализа изменений в составе имущества и источников его формирования ТОО «GSM Kazakhstan».

Таблица 7. Горизонтальный анализ агрегированного баланса ТОО «GSM Kazakhstan» и источники его формирования за период 2008-2010гг (тыс.тенге)

Наименование статей баланса	2008г.	2009г.	2010г.	Отклонение в % в 2010 году к:
				2008г.	2009г.
Статьи актива
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	397,23	287,6	1837,1	+362,48	+538,77
Дебиторская задолженность	43955,6	50243,3	31950,7	-27,31	-36,41
Товарно-материальные запасы	30101,01	30287,5	28632,5	-4,88	-5,46
Долгосрочные активы	21616,85	18637	60734,6	+180,96	+225,88
Баланс	96070,69	99455,6	123155	+28,19	+23,83
Статьи пассива
Текущие обязательства	86139,59	49241,6	86746,1	+0,70	+76,16
Долгосрочные обязательства	11229	43920	23768	+111,67	-45,88
Собственный капитал	11 672,10	6293,9	12 640,2	+8,29	+100,83
Примечание: составлено автором на основе баланса ТОО «GSM Kazakhstan»

Из данных таблицы 7 следует, что значительный объем долгосрочных обязательств ТОО «GSM Kazakhstan» оказался покрытым активами с относительно невысокой оборачиваемостью, такие как дебиторская задолженность покупателей, товарно-материальными запасами.

При этом обращает на себя внимание тенденция к повышению текущих обязательств на 0,70% в 2010 году в сравнении с 2008 годом и на 76,16% в 2010 году в сравнении с 2009 годом, что объясняется ростом обязательств перед подрядными организациями, а также получение значительных сумм в виде авансов от покупателей и заказчиков.

Другим показателем, характеризующим ликвидность предприятия, является оборотный капитал, который определяется как разность текущих активов и краткосрочных обязательств. Иными словами, предприятие имеет оборотный капитал до тех пор, пока текущие активы превышают краткосрочные обязательства или пока оно ликвидно.

Оборотный капитал определяется разностью между текущими активами и краткосрочными обязательствами.

По данным таблицы 3 видно, что оборотный капитал анализируемого предприятия составил:

- в 2008 году: оборотный капитал = 87 423,84 - 58 927,8 = 28 496,04 тыс. тенге,

- в 2009 году: оборотный капитал = 80 818,5- 49 241,67 = 31576,83 тыс. тенге,

- в 2010 году: оборотный капитал = 62 420,3 - 86 746 = -24325,7 тыс. тенге.

За анализируемый период, если в 2008-2009гг. предприятие было ликвидно, то в 2010 году наблюдается дефицит оборотного капитала.

В практике аналитической работы используют систему показателей ликвидности рассмотренную в первой главе данной работы.

На основе формул расчета ликвидности и данных таблицы 8 рассчитываются показатели ликвидности для ТОО «GSM Kazakhstan». Рассчитанные показатели ликвидности ТОО «GSM Kazakhstan» отображены в таблице 8.

Таблица 8. Показатели ликвидности ТОО «GSM Kazakhstan» за период с 2008 по 2010г

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Отклонение в % в 2010 году к:
				2007г.	2008г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,515	0,006	0,02	-96,12	+233,33
Коэффициент строгой ликвидности (QR)	1,63	1	0,4	-75,46	-60,00
Коэффициент покрытия (CR)	0,86	1,6	0,72	-16,28	-55,00
Коэффициент оборачиваемости запасов (ITR)	4,8	6,37	10,61	+121,04	+66,56
Источник составлено автором на основе собственных расчетов:

На основе данных таблицы 8, можно сделать вывод, что коэффициент абсолютной ликвидности ТОО «GSM Kazakhstan» составил в 2008 году 0,006 в 2009 году и 0,02 в 2010 году. Таким образом, погасить свои обязательства в срочном порядке предприятие не сможет. В связи с этим, можно считать предприятие неликвидным по составлению на период на 2010 год.

Коэффициент строгой ликвидности определяется как отношение денежных средств, ценных бумаг и дебиторской задолженности к краткосрочным обязательствам. Этот показатель характеризует, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию.

Показатель строгой ликвидности представляет собой большой интерес для кредиторов ТОО «GSM Kazakhstan». Нормативное значение данного показателя больше или равно 0,7. Значение показателя у предприятия в 2008 году составляло 1,63, в 2009 году 1, а в 2010 году 0,4, что свидетельствует о том, что в 2010 году наблюдается понижение этого показателя на 75,46% к уровню 2008 года. А так как нормативное значение коэффициента строгой ликвидности составляет 1, то следует отметить, что его показатель по предприятию за весь период анализа находиться на уровне ниже минимального, что говорит о нестабильной ликвидности предприятия.

Коэффициент покрытия позволяет установить, в какой степени кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. В общем случае нормативными считаются значения этого показателя, находящиеся в пределах от двух до трех. [32,93]

Как видно из расчета, приведенного в таблице 8, коэффициент покрытия в 2008 году был равен 0,86, в 2009 году 1,6, а в 2010 году 0,72, что говорит об уменьшении текущих активов и увеличении краткосрочных обязательств.

Определим, какая часть собственных источников средств вложена в наиболее мобильные активы, то есть которыми можно относительно маневрировать. Для этого рассчитывается коэффициент оборачиваемости запасов, который определяется как отношение оборотного капитала к собственному капиталу.

Коэффициент оборачиваемости запасов ТОО «GSM Kazakhstan» в 2008 году составлял 4,8, в 2009 году - 6,37, а в 2010 году 10,61. Это говорит о достаточном объеме собственных средств предприятия находящихся в мобильной форме. Имеется в виду уменьшение текущих обязательств при увеличении обязательств активов.

Проведенный выше анализ свидетельствует о том, что показатели ликвидности имеют неустойчивое положение, и их значение за весь период анализа, а именно с 2008 по 2010 гг. неудовлетворительное.

Признание предприятия неплатежеспособным не означает признание его несостоятельным, не влечет за собой наступления гражданско-правовой ответственности собственника. Это лишь зафиксированное состояние финансовой неустойчивости, направленное на обеспечение оперативного контроля за финансовым состоянием предприятия и заблаговременного осуществления мер по предупреждению несостоятельности, а также для стимулирования предприятия к самостоятельному выходу из кризисного состояния.

В связи с этим целесообразно рассчитать коэффициент восстановления платежеспособности, который анализируют при неудовлетворительной структуре баланса для проверки реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность.

Расчет данного коэффициента производиться по формуле:

(1)

где: Кктл - фактическое значение коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода;

Кнтл - фактическое значение коэффициента текущей ликвидности на начало отчетного периода;

Пу - установленный период восстановления платежеспособности в месяцах (6 месяцев);

По - отчетный период;

Кнормтл = 2,0

Значение коэффициента восстановления платежеспособности больше 1 означает наличие у предприятия реальной возможности восстановить платежеспособность в течение шести месяцев.

Для ТОО «GSM Kazakhstan» по данным на 01.01.2010 года коэффициент восстановления платежеспособности равен:

К_вп = (0,72 + 6/12 (0,72 - 1,6)) / 2 = 0,14

Таким образом, ТОО «GSM Kazakhstan» в течение 6 месяцев не сможет восстановить платежеспособность при сохранении текущих тенденций финансовой деятельности. Для улучшения финансовых показателей предприятия требуются решительные меры со стороны руководства предприятия по увеличению оборотного капитала, снижению кредиторской задолженности и активизации работы по снижению внеплановых издержек.

При этом необходимо детально разобраться в причинах задержек потребителями оплаты продукции и услуг и так далее. Эти причины могут быть внешними, не зависящими от анализируемого предприятия, а могут быть и внутренними.

Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Как уже было выяснено ранее, отдельные виды активов предприятия имеют различную скорость оборота.

Исходная информация для расчетов показателей оборачиваемости по ТОО «GSM Kazakhstan» за 2008г. и 2010 г. представлена в таблице 9.

Таблица 9. Исходная информация для расчетов показателей оборачиваемости по ТОО «GSM Kazakhstan» за 2008-2010гг тыс.тенге

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Отклонение в % в 2010 году к:
				2008г.	2009г.
Доход от реализации продукции без НДС	144568,9	182414,8	321494,8	+122,38	+76,24
Полная себестоимость по предприятию	126774,5	162771,1	286663	+126,12	+76,11
Доход от обычной деятельности до налогообложения	7618,8	7131,9	14806,2	+94,34	+107,61
Доход от обычной деятельности после налогообложения	6193,5	5447,8	12568,7	+102,93	+130,71
Средняя стоимость совокупных активов	109040,69	60734,6	99455,6	-8,79	+63,75
Средняя стоимость текущих активов	87423,84	62420,3	80818,5	-7,56	+29,47
Источник: составлено автором на основе собственных расчетов

Как видно из таблицы 9, показатели доходов на предприятии за 2010 год повысились по сравнению с 2008 и 2009 годами, что положительно характеризует эффективность деятельности предприятия, увеличилась средняя стоимость текущих активов и повысилась себестоимость произведенной продукции.

Средняя совокупность совокупных и текущих активов предприятия увеличилась, что положительно характеризует динамику имущественного состояния предприятия.

В общем случае скорость оборота активов или коэффициент оборачиваемости активов Ко.а можно определить по формуле:

(2)

где: Коа - коэффициент оборачиваемости активов предприятия;

ВРП - доход от реализации продукции (работ, услуг);

СВА - средняя величина активов предприятия.

Коэффициент оборачиваемости совокупных активов по ТОО «GSM Kazakhstan» составил

- за 2008 год Ко.а. = 144568,9 / 109040,69= 1,33 раз;