- за 2009 год Ко.а. = 182414,8 : 85929,6= 2,1 раз;

- за 2010 год, Ко.а. = 321494,8 : 111305,3 = 2,9 раз.

Затем определяем продолжительность одного оборота в днях То.

Продолжительность одного оборота совокупных активов составила

- за 2008 год = 360 / 1,33 = 271,53 день;

- за 2009 год = 360 : 2,1 = 171 дней,

- за 2010 год = 360 : 2,9 = 124 дня

-

Динамика изменения рассчитанных показателей оборачиваемости текущих активов отчетного 2010 года по сравнению с 2008 и 2009 годами отображается в таблице 10.

Таблица 10. Динамика показателей оборачиваемости текущих активов ТОО «GSM Kazakhstan» за 2008-2010 г

Наименование показателей	2008г.	2009г.	2010г.	Отклонения
				2008г.	2009г.
Выручка от реализации без НДС, тыс.тенге	144568,9	182414,8	321494,8	+122,38	+76,24
Полная себестоимость, тыс.тенге	126774,5	162771,1	286663	+126,12	+76,11
Средняя величина текущих активов, тыс.тенге	87423,84	75762,4	71619,4	-18,08	-5,47
Средняя величина совокупных активов, тыс.тенге	109040,69	85929,6	111305,3	+2,08	+29,53
Коэффициент оборачиваемости текущих активов (стр.1 /стр.3)	1,65	2,4	4,5	+172,73	+87,50
Коэффициент оборачиваемости совокупных активов (стр.1 /стр.4)	1,33	2,1	2,9	+118,05	+38,10
Продолжительность оборота текущих активов, (360/стр.5) дни	217,7	150	80	-63,25	-46,67
Продолжительность оборота совокупных активов, (360/стр.6) дни	271,53	171	124	-54,33	-27,49
Источник: составлено автором на основе собственных расчетов

Как видно из таблицы 10, продолжительность оборота текущих активов уменьшилась на 63,25% в 2010 году в сравнении с 2008 годом и на 46,67% в сравнении с 2009 годом, то есть средства, вложенные в анализируемом периоде в текущие активы, проходят полный цикл и снова принимают денежную форму на 63,25% быстрее, чем в 2008 году и на 46,67% быстрее чем в 2009 году.

Проведенный анализ ликвидности, платежеспособности и деловой активности свидетельствуют о крайне низких значениях отдельных показателей, что требует проведения более точного анализа показателей финансовой устойчивости.

Проведем анализ показателей финансовой устойчивости и эффективности деятельности предприятия.

К числу основных показателей финансовой устойчивости предприятия относятся: коэффициент независимости; коэффициент финансовой устойчивости; коэффициент финансирования.

Все коэффициенты для ТОО «GSM Kazakhstan» рассчитываются по состоянию на начало и на конец отчетного периода - 2010 года и отображаются в таблице 11.

Таблица 11. Коэффициенты финансовой устойчивости ТОО «GSM Kazakhstan» за 2008-2010 г

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Отклонения
				2008г.	2009г.
Коэффициент независимости	0,11	0,06	0,1	-9,1	+66,7
Коэффициент финансовой устойчивости	0,11	0,5	0,3	+172,7	-40,0
Коэффициент финансирования	0,2	0,14	0,53	+165,0	+278,6
Источник: составлено автором на основе собственных расчетов

Из данных таблицы 11 следует: коэффициент независимости характеризует долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества предприятия. Значение данного коэффициента по предприятию понижалось и повышалось в период с 2008 по 2010 гг., уменьшение составило -9,1% в 2010 году в сравнении с 2008 годом, а повышение 66,7% в 2009 году по сравнению с 2010, что положительно характеризует финансовую устойчивость предприятия, несмотря на то, что в целом коэффициент достаточно низок.

Коэффициент финансовой устойчивости также показывает двоякую динамику в 2010 году в сравнении с 2008 и 2009 годами, так с 2008 года он увеличился на 172,7%, а с 2009 года уменьшился на 640%. Большая часть имущества предприятия на конец года формируется за счет заемных источников. Увеличение значения этих коэффициентов показывает, что риск предприятия максимальный; реализовав имущество, сформированного за счет собственных средств предприятие не погасит свои долговые обязательства.

Коэффициент финансирования в 2010 году увеличился в сравнении с 2008 годом на 165%, а в сравнении с 2009 годом увеличение составило 278,6%. Рост данного показателя позволяет говорить о некотором увеличении финансовой устойчивости предприятия.

Рассчитанные коэффициенты можно изобразить графически на рисунке 2.

Рисунок 2. Динамика показателей финансовой устойчивости предприятия ТОО «GSM Kazakhstan» за 2008-2010 г.

Примечание: составлено автором по результатам собственных расчетов

В целом результаты оценки финансовой устойчивости ТОО «GSM Kazakhstan» позволяют сделать вывод о том, что деятельность предприятия и в целом состояние его финансовой устойчивости можно охарактеризовать, как удовлетворительное, потому что показатели финансовой устойчивости более или менее стабильные и имеют тенденцию повышения в 2010 году.

Объектом дальнейшего исследования является система показателей эффективности деятельности предприятия. К наиболее интересным показателями следует отнести рентабельность активов, рентабельность текущих активов, рентабельность инвестиций, рентабельность собственного капитала, рентабельность реализованной продукции.

Значение коэффициента рентабельности реализованной продукции показывает, какой доход имеет предприятие с каждого тенге реализованной продукции. Тенденция к его снижению может быть и "красным флажком" в оценке конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет предположить сокращение спроса на его продукцию.

Результаты расчета данных показателей для ТОО «GSM Kazakhstan» за период 2008-2010 года отображаются в таблице 12.

Таблица 12. Показатели эффективности деятельности ТОО «GSM Kazakhstan» за 2008-2010 г

Показатель	Назначение	2008г.	2009г.	2010г.
Рентабельность активов (ROA)	Показывает, какой доход получает предприятие с каждого тенге, вложенного в активы	6,26%	6,3%	11%
Рентабельность текущих активов (RCA)	Показывает, какой доход имеет предприятие с каждого тенге, вложенного в текущие активы	4,5%	7%	17,5%
Рентабельность инвестиций (ROI)	Отражает эффективность использования средств, инвестированных в предприятие	14,2%	14,5%	17%
Рентабельность собственного капитала (ROE)	Указывает на величину дохода, получаемого с каждого тенге, вложенного в предприятие	79,4%	86,5%	99%
Рентабельность реализованной продукции (ROS)	Показывает, какой доход, имеет предприятие с каждого тенге реализации	2,7%	2,9%	3,9%
Источник: составлено автором на основе собственных расчетов

Данные таблицы 12 позволяют составить аналитическое заключение о финансовом состоянии предприятия. В целом, по ТОО «GSM Kazakhstan» наблюдается некоторое улучшение в использовании его имущества на конец 2010 года. С каждого тенге средств, вложенных в совокупные активы, предприятие в отчетном 2010 году получило прибыли на 11%. Эффективность использования текущих активов (RCA) предприятия составила 17,5%.

Рентабельность инвестиций (ROI) также показывает прирост и составляет в отчетном году 17%.

В отчетном 2010 году рентабельность собственного капитала (ROE) составила 99%.

Интерес для анализа представляет также показатель рентабельности реализованной продукции (ROS). На каждый тенге реализованной продукции предприятие в отчетном году получило 3,9 % прибыли.

Анализируемое ТОО «GSM Kazakhstan» для получения чистого дохода в размере 12568 тысяч тенге при величине выручки от реализации 321 тысяч тенге предприятие задействовало в отчетном году текущие активы в размере 71619,4 тысяч тенге (в среднем).

В заключении приведенного анализа финансового состояния составляется итоговая таблица 13 основных соотношений экономических показателей, характеризующих финансовое положение ТОО «GSM Kazakhstan» за период 2008-2010 года.

стратегический контроллинг план

Таблица 13. Сводная оценка финансового состояния ТОО «GSM Kazakhstan», 2008-2010 года

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Отклонения
				2008г.	2009г.
1. Распределение активов (в % к валюте баланса - нетто):
1.1 Краткосрочные активы	80,18	81,3	50,7	-36,77	-37,64
1.2 Долгосрочные активы	18,54	18,7	49,3	+165,9	+163,6
2. Распределение источников средств, %
2.1 Заемные	58,9	93,7	89,3	+51,61	-4,70
2.2 Собственные	11,6	6,3	10,3	-11,21	+63,49
3. Ликвидность и платежеспособность
3.1 Коэффициент абсолютной ликвидности	0,515	0,006	0,02	-96,12	+233,33
3.2 Коэффициент строгой ликвидности	1,63	1	0,4	-75,46	-60,00
3.3 Коэффициент покрытия	0,86	1,6	0,72	-16,28	-55,00
3.4 Коэффициент оборачиваемости запасов	4,8	6,37	10,61	+121,04	+66,56
4. Оборачиваемость, дн.
4.1 Совокупность активов	1,33	2,1	2,9	+118,05	+38,10
4.2 Текущих активов	1,65	2,4	4,5	+172,73	+87,50
5. Рентабельность, %
5.1 Реализованной продукции	2,7	2,9	3,9	+44,4	+34,5
5.2 Собственного капитала	79,4	86,5	99	+24,69	+14,45
5.3 Текущих активов	4,5	7	17,5	+288,9	+150
5.4 Инвестиций	14,2	14,5	17	+19,72	+17,24
Источник: составлено автором на основе собственных расчетов

По данным таблицы 13 можно сделать следующие выводы:

В структуре источников имущества предприятия собственный капитал в 2008 году составлял лишь 11,6%, в 2009 году 6,3%, но к 2010 году его доля выросла и составила 10,3%. Соответственно этому доля заемных средств увеличилась на 51,61% в 2010 в сравнении с 2008 годом и уменьшилась на 4,7% в 2010 к 2009 году.

Ликвидность ТОО «GSM Kazakhstan» характеризуется следующими соотношениями: величина коэффициента покрытия уменьшается к 2010 году на 163,28% в сравнении с 2008 годом и уменьшается на 55% в 2010 году в сравнении с 2009 годом, что связано с уменьшением текущих активов в сравнении с ростом краткосрочных обязательств; коэффициент срочности стабильный как в начале, так и в конце анализируемого периода. Коэффициенты ликвидности оказались несколько выше рекомендуемых значений.

Деловая активность предприятия, т.е. оборачиваемость активов на предприятии характеризуется повышением в 2010 году в сравнении с предыдущими годами: на 88 дней увеличился период оборота текущих активов в 2010 году по сравнению с 2008 годом и увеличился на 64 дня в 2010 году в сравнении с 2009 годом. Рост отдельных коэффициентов, характеризующих деловую активность отражает понижение скорости оборота средств.

Динамика показателей эффективности деятельности предприятия характеризуется следующим. В 2010 году из-за наличия прибыли (дохода) рентабельность реализованной продукции составила 3,9%, собственного капитала 99%, текущих активов 17,5%, а инвестиций 17%.

Проведенный анализ эффективности деятельности службы контроллинга в ТОО «GSM Kazakhstan» показал неоднозначные результаты. Так рост отдельных показателей деятельности предприятия (коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициентов оборачиваемости и рентабельности) говорит о том, что финансово-хозяйственная деятельность товарищества успешна. Но вместе с тем, 60-ти процентное падение коэффициента строгой ликвидности свидетельствует о нестабильности ликвидности предприятия. Причина этого кроется в невнимании руководства к организации управленческого учета, а также отсутствие специализированной информационной системы сбора и обработки аналитической информации, что приводит к несвоевременному предоставлению этой информации в службу контроллинга.

Таким образом, в заключении данной главы можно сделать следующие выводы:

Внедрение системы в управленческую деятельность ТОО «GSM Kazakhstan» привнесло в нее совокупность современных методов и инструментов менеджмента, необходимых для прогнозирования рисков и перспектив развития.

Созданная в 2003 году в ТОО «GSM Kazakhstan» система контроллинга на современном этапе ее существования обеспечивает сбор, обработку и предоставление руководству свежей, достоверной информации, анализ которой необходим в процессе принятия наиболее важных управленческих решений. Служба контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan», которая обеспечивает существование и функционирование системы контроллинга предприятия, в осуществляет учет и анализ затрат, а также результатов финансовой и хозяйственной деятельности. Данные для проведения анализа в рамках контроллинга предоставляются контроллерам бухгалтерией. Статистические данные, данные по итогам исполнения планов поступают от плановой и финансовой служб товарищества. Уже на основе анализа с использованием названных данных, контроллера предприятия, вносят предложения руководству о принятии того или иного решения.

Кроме этого, внедрение системы контроллинга в ТОО «GSM Kazakhstan» позволило повысить эффективность всего процесса управления, и при сравнительно небольших затратах руководство получило в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления.

Но, вместе с тем, как показал проведенный анализ, в контроллинге имеют место управленческие ошибки, которые способны существенно влиять на основные показатели эффективности деятельности предприятия. Устранению этих ошибок и определению путей развития системы контроллинга на предприятии посвящена следующая глава данной работы.

В результате неоднозначности результатов финансово-хозяйственной деятельности в рамках стратегии контроллинга, необходима работа по совершенствованию системы контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan».

3. Современные тенденции развития стратегического контроля

3.1 Проблемы стратегического контроля в стратегическом плане - 2020 Республики Казахстан

1 февраля 2010 года Указом Президента Республики Казахстан Н.А. Назарбаева №922 «О Стратегическом плане развития Республики Казахстан до 2020 года» был утвержден Стратегический план развития Республики Казахстан до 2020 гг. [42]

В рамках этого плана сформулированы основные вехи, направления развития Республики в целом и ее отдельных отраслей, в частности.

В данном плане выделено пять приоритетных направлений в деятельности государства, такие как:

1) подготовка к посткризисному развитию;

2) обеспечение устойчивого роста экономики за счет ускорения диверсификации через индустриализацию и развитие инфраструктуры; 

3) инвестиции в будущее - повышение конкурентоспособности человеческого капитала для достижения устойчивого экономического роста, процветания и социального благополучия казахстанцев;

4) обеспечение населения качественными социальными и жилищно-коммунальными услугами;

5) укрепление межнационального согласия, безопасности, стабильности международных отношений.

Основной мотив первого из перечисленных приоритета видится в повышении конкурентоспособности, послекризисном восстановлении экономики Казахстана, через создание более благоприятной бизнес-среды, укрепление финансового сектора и совершенствование правовой системы.

Работа в направлении второго приоритета будет способствовать ускорению диверсификации экономики Казахстана в результате реализации программы форсированной индустриализации страны и развития инфраструктуры. Это позволит изменить экономическую модель и перейти от экстенсивного, сырьевого пути развития к индустриально-инновационному развитию. Планы инфраструктурного развития страны будут сфокусированы на модернизации отраслей энергетики, транспорта и телекоммуникаций, способствующих форсированной диверсификации экономики и привлечению иностранных инвестиций в страну.

Как видно из Плана, одной из отраслей, в которых запланировано развитие, является телекоммуникационная отрасль, современное состояние которой можно охарактеризовать несколькими ключевыми факторами.

Сектор телекоммуникаций является социально значимым в масштабах страны и будет поддерживаться государством, независимо от темпов экономического развития, поскольку обеспечение телефонией и доступом в интернет - одно из приоритетных направлений Стратегического плана.

Рынок является конкурентным, барьеры на вход невелики, поэтому казахстанские компании вынуждены конкурировать между собой посредством внедрения новых видов услуг и снижения стоимостей на уже продаваемые на рынке. Сегодня местные казахстанские телекоммуникационные компании не обладают всем спектром передовых наработок и технологий, которые существуют в мире. Вследствие этого государство вынуждено разрешить иностранное участие в составе крупнейших сотовых и интернет провайдеров, которые развернули здесь свои сети и уже давно укрепили свои позиции.

Рынок испытывает определенный рост, а вместе с ним - казахстанские участники рынка, как и большинство других казахстанских компаний, находятся в условиях дефицита финансирования для реализации крупномасштабных инвестиционных программ, без чего невозможно в настоящее время не только усилить, но и удержать имеющиеся конкурентные позиции.

Вследствие быстрого развития телекоммуникационных технологий, одной из главных тенденций на рынке связи и в Казахстане, и в мировом масштабе является ускорение бизнес-процессов в цепочках создания стоимости (от закупки необходимых компонент до конечных потребителей).

В результате, весь этот комплекс факторов диктует определенные требования к участникам рынка, которые можно объединить одной целью - стать конкурентоспособной компанией.

Конкурентоспособная компания - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие. Следствием высокой конкурентоспособности является: наличие собственных возможностей для внедрения в практику передовых идей, стабильность и устойчивость к изменениям на рынке, способность качественно и в срок выполнять государственный заказ, высокая привлекательность для инвесторов и кредиторов. На растущем казахстанском рынке телекоммуникаций лидерство сможет захватить лишь та компания, которая сумеет:

– четко понять свое место на рынке и разработать стратегию развития;

– разработать стратегический проект, который позволит захватить лидерство;

– привлечь финансирование для реализации данного проекта.

При этом конкуренты останутся далеко позади.

Многочисленные исследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

– внутренние компетенции;

– внешние компетенции;

– динамические способности.

Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции казахстанских компаний. Для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает компания в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью она способна создавать необходимые активы и развивать их.

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают компании существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

– НИОКР (ноу-хау, технологии, способность создавать конкурентоспособные услуги или продукцию);

– наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и пр.);

– наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;

– наличие квалифицированного персонала, который нелегко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

– связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

– возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);

– способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами);

– наличие раскрученной торговой марки (товарный знак), широта охвата и устойчивые связи с клиентами и т.п.

Таким образом, стратегия развития компании, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.

Отдельно остановимся на вопросах интеграции участников рынка и созданию интегрированных структур. Создание работоспособной интегрированной структуры - сложный процесс, представляющий собой совершенно определенную последовательность действий, включая:

– тщательный анализ сильных и слабых сторон компаний потенциальных участников объединения;

– разработку стратегии развития объединения;

– выбор наиболее приемлемой модели образования объединения, соответствующей стратегии объединения;

– определение справедливого долевого участия сторон;

– формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;

– разработка принципов и механизмов управления объединением.

Пренебрежение этими вопросами приводит к тому, что объединения так и не становятся едиными корпорациями с общим видением будущего, целями, разграниченными полномочиями и ответственностью, четкими принципами управления и эффективными бизнес-процессами, а также сбалансированными интересами всех заинтересованных сторон.

Таким образом, непродуманные действия могут привести не к усилению, а к ослаблению конкурентоспособности предприятий и, как следствие, к возможному разрушению всей интегрированной системы.

Ключевая компетенция - способность привлечь финансирование, обеспечить развитие предприятия без привлечения дополнительного финансирования невозможно. Даже если компания сегодня прибыльна, время, требуемое для формирования необходимого объема капитала, за счет исключительно собственных средств, не оставляет шансов ей сохранять конкурентоспособность в стремительно меняющемся мире.

Фактически сейчас у отечественных производителей и дистрибьюторов есть две возможности для выживания и развития:

Первая возможность - интегрироваться с крупными западными компаниями (т.е. фактически найти стратегического инвестора), использовать их ноу-хау, технологии и финансирование, но при этом потерять самостоятельность, превратившись в зависимый сегмент сложной цепочки создания стоимости, ядро которой находится за пределами Казахстана.

Вторая возможность - это привлечение финансового инвестора. Финансовые инвесторы рассматривают объект для инвестиций как бизнес, имеющий (в отличие от стратегических инвесторов) самостоятельную стоимость.

Для казахстанских компаний, которые хотят сохранить самостоятельность, а собственники - контроль над собственным бизнесом, наиболее оптимальным решением является выход именно на финансовых инвесторов.

Если посмотреть на требования, которые предъявляют финансовые инвесторы к объектам для инвестирования, то помимо финансовых показателей, таких, как рентабельность инвестирования капитала и сроки окупаемости проекта, большое внимание уделяется наличию грамотной управленческой команды, а именно, ее способности не только разработать, но и реализовать проект. Еще одним важным требованием финансового инвестора является наличие продуманной стратегии выхода - т.е. возможности для инвестора выйти через определенный промежуток времени из данного проекта.

Здесь уместным будет упомянуть о главной составляющей инвестиционной привлекательности любого предприятия. Первое, что необходимо компании для взаимодействия с финансовым инвестором, - это наличие четкой стратегии развития бизнеса. Стратегия развития - это не абстрактные слова, это четкое понимание того, как компания собирается на этом конкурентном рынке усиливать свою конкурентную позицию.

Добиться роста объемов продаж компания может только за счет двух факторов - за счет роста емкости самого рынка либо за счет увеличения доли на рынке за счет доли конкурентов. А для этого необходимо четко понимать, почему компания лучше других на этом очень рынке, какова ее доля на рынке, в чем ее конкурентные преимущества. Именно это и создает добавленную стоимость по отношению к тем финансовым и материальным активам, которые существуют у данного конкретного предприятия.

Время - деньги. Главный ресурс, который есть сейчас у игроков на рынке, - это время. Тот, кто сейчас не упустит момент и, грамотно подготовившись, привлечет финансирование, реализует свой крупномасштабный инвестиционный проект - тот займет лидирующее положение на этом рынке. Можно, конечно, все делать самостоятельно, но роль консультанта состоит именно в том, чтобы точно в срок предоставить именно те знания, которые необходимы для решения данного конкретного вопроса. Just in time knowledge - этот термин раньше применялся в производственной логистике, но сегодня он приобрел более глубокий смысл. Это именно то, что привносят консультанты по управлению и инвестициям для компаний, заинтересованных в усилении своей конкурентной позиции и привлечении финансирования для реализации крупномасштабных инвестиционных проектов. В процессе подготовки и взаимодействия с инвесторами очень много тонкостей и подводных камней. К сожалению, второго шанса у компании, как правило, не бывает.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнение, что на рынке конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что компании вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями, с комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе. Роль квалифицированных консультантов как советников в вопросах управления и привлечения инвестиций в данных условиях трудно переоценить.

Упоминание, в числе прочих отраслей, отрасли телекоммуникации говорит о стратегическом интересе государства в ее развитие. Мало того, государство создает равные условия для всех участников этой отрасли.

Особая заинтересованность государства видна на примере стратегических направлений деятельности Агентства РК по информатизации и связи:

– предоставление государственных электронных услуг населению и организациям;

– обеспечение населения и организаций доступными и качественными услугами связи;

– переход граждан и организаций к широкому использованию информационно-коммуникационных технологий в повседневной жизни. [42]

О проблемности отрасли говорит анализ текущей ситуации по стратегическому направлению «Обеспечение населения и организаций услугами доступными и качественными связи».

Проблемы:

– низкие темпы телефонизации сельских населенных пунктов;

– низкий уровень плотности абонентов фиксированной связи;

– отсутствие реальной конкуренции на рынке фиксированной связи;

– недостаточное развитие широкополосного доступа к сети Интернет;

– нехватка свободных полос радиочастот;

– проблемы взаимоподключений сетей между операторами подвижной и фиксированной связи;

– проблемы обмена интернет-трафиком между операторами связи на территории Республики Казахстан;

– высокие тарифы на услуги сотовой связи.

Проводимые мероприятия:

– в рамках реализации Программы развития отрасли телекоммуникаций Республики Казахстан на 2006-2008 годы проводимые мероприятия по развитию телекоммуникационной отрасли позволили достичь следующих результатов: плотность фиксированных телефонных линий - 20,8 на 100 жителей страны; плотность абонентов сотовой связи - 87 на 100 жителей страны; плотность пользователей Интернета - 11 на 100 жителей страны; уровень цифровизации местных сетей телекоммуникаций - 83 %;

– количество абонентов сотовой связи составило более 12 млн., при этом показатель плотности составил 87 абонентов на 100 жителей, что превышает установленный Программой развития отрасли телекоммуникаций на 2006-08г. показатель 50 на 100;

– агентством, совместно с операторами сотовой связи проводятся мероприятия, направленные на снижение тарифов: в 2008 году операторами сотовой связи предлагались различные тарифные планы, в которых тарифы пересмотрены в сторону снижения; тарифы ТОО «Мобайл Телеком - Сервис (торговая марка «NEO») - 15 тенге в минуту по всем направлениям внутри страны и 32 тенге на международные звонки, тариф на звонки внутри сети «NEO» снижен до 0 тенге (15 тенге за соединение);

– агентством выданы разрешения на использование радиочастотного спектра более 20 компаниям для оказания услуг беспроводного радиодосутпа (Wi-Fi, Wi-Max);

– в настоящее время в Казахстане наблюдается рост числа пользователей сети Интернет. По итогам 2006 года плотность пользователей Интернет составляла 2,7 на 100 жителей; в 2007 году - 4 пользователя на 100 жителей; по состоянию на июнь 2008 года - 11 на 100 жителей. Подключено к сети Интернет 7405 школ или 94 %, из них 5785 сельских школ или 92,5% от общего числа школ в СНП;

– операторами связи осуществляется построение городских мультисервисных сетей доступа и транспортных сетей Metro Ethernet на базе существующей городской волоконно-оптической инфраструктуры, что позволит организовать внедрение новых видов услуг таких, как массовый широкополосный доступ в Интернет на основе ADSL, организовать городские высокоскоростные каналы;

– ТОО «Востоктелеком» выданы лицензии и разрешения на использование радиочастотного спектра для телефонизации и интернетизации сельских населенных пунктов по технологии CDMA450;

– агентством в рамках Межведомственной комиссии по радиочастотам проводятся работы по высвобождению полос радиочастот для гражданского назначения.

Очевидно, что основная причина низкого уровня информатизации, телефонификации и интернетизации населения кроется в слабости самой отрасли телекоммуникационных услуг. Слишком много неудачных проектов выводится операторами на рынок, слишком низкая отдача от продажи телекоммуникационных услуг и как следствие боязнь операторов во вложении средств в новые, инновационные проекты.

3.2 Основные направления совершенствования контроллинга в ТОО «GSM Kazakhstan» АО «Казахтелеком»

Проведенный во второй главе данной работы анализ системы и процесса контроллинга в компании ТОО «GSM Kazakhstan», показали ее с лучшей стороны. В компании уже не один год успешно функционирует структурированная система контроллинга, построенная с учетов зарубежного опыта, но были обнаружены и слабые стороны организации процессе контроллинга:

1. слабая организация управленческого учета в качестве одной из составляющих контроллинга компании;

2. отсутствие специализированной информационной системы сбора и обработки аналитической информации, используемой в контроллинге.

Попробуем сформулировать ряд предложения по устранению этих недостатков.

Совершенствование системы управленческого учета должно содействовать решению проблем в функционировании системы управленческого учета, которые, в свою очередь, препятствуют повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

Поэтому важно перечислить основные проблемные моменты, на устранение которых и необходимо ориентировать программу по совершенствованию и развитию системы управленческого учета, которая в свою очередь, является предметом внутреннего аудита системы управленческого учета в ТОО «GSM Kazakhstan».

В качестве приоритетных, выбраны следующие направления совершенствования системы управленческого учета в ТОО «GSM Kazakhstan»:

1. совершенствование структуры, иерархии, содержания и формы представления управленческих отчетов;

2. развитие системы финансового планирования и бюджетирования;

3. разработка стратегии развития компании с последующей увязкой кратко-, средне- и долгосрочного горизонтов планирования;

4. совершенствование системы учета затрат.

Основываясь на результатах анализа широкого круга учебно-методической литературы, публикаций и исследований, были выявлены некоторые характерные для большинства компаний недостатки систем управленческого учета:

– ныне действующая на казахстанских предприятиях система сводок рапортов, справок и отчетов, как правило, крайне фрагментарна и не отвечает требованиям, предъявляемым к информационному обеспечению управления производством в настоящих условиях (полноте информации, ее сопоставимости, оперативности, точности, краткости, целесообразности и т.п.);

– отсутствует ряд конкретных форм аналитических отчетов;

– отсутствует иерархия форм отчетов для разных уровней управления. Отсутствует подробный регламент периодичности составления аналитических отчетов для различных пользователей.

В результате можно выделить рекомендуемые направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности на казахстанских предприятиях.

– проектирование оптимальной иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней. В таблице 14 представлена примерная модель отчетности системы управленческого учета на предприятии.

– разработка системы долго - (5-10 лет) и среднесрочного (3- 5 лет) планирования на основе оценки конкурентоспособности предприятия на внутреннем и мировом рынке. Увязка долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;

– оптимизация системы бюджетирования;

– совершенствование системы учета затрат и нормативной базы расчета их планового уровня. [24, c.258]

В рамках первого направления - совершенствование системы управленческой отчетности, определение иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней - наиболее существенными представляются следующие мероприятия:

– анализ действующей системы управленческой отчетности, ее состава, структуры и функций, а также организационно-технических аспектов ее функционирования;

– оценка уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия решения и при необходимости приведение их в соответствие с требованиями системы отчетности управленческого учета.

Таблица 14. Примерная модель отчетности системы управленческого учета для ТОО «GSM Kazakhstan»

Материальные потоки виды деятельности	«Закупки» и распределение материальных ресурсов	«Производство» (затраты)	«Продажи» (реализация)
Операционная деятельность	Оценка потребности в материальных ресурсах	Отчет о затратах на сбыт и маркетинг
	Отчет о потреблении мат.ресурсов	Отчет о выпуске продукции
	Отчет о запасах мат. ресурсов	Отчет о запасах готовой продукции	Отчет о продажах
	Отчет о закупках мат.ресурсов	Отчеты о затратах на производство	Отчет об отгрузке
Инвестиционная деятельность	Отчет о закупке и движении основных средств	Отчет об эффективности инвестиций	Отчет о работе с ценными бумагами
Финансовая деятельность	Контроль и регулирование финансовых результатов	Отчеты о результатах основной деятельности
	Контроль и регулирование дебиторской задолженности	Отчеты о кредиторской задолженности
	Контроль поступления и использования денежных средств	Отчет о дебиторской задолженности
	Контроль исполнения плана распределения прибыли	Отчет о движении денежных средств
		Сводные отчеты для руководства
Примечание: составлено автором на основе источника [28]

Таким образом, в компании ТОО «GSM Kazakhstan» была выявлена потребность в реформировании системы стратегического контроллинга для решения следующих задач:

-обеспечение «трансляции» стратегии с уровня всей компании на уровень конкретного филиала;

-дивергирования целей в рамках филиала за счет изменения организационной структуры;

-разработка причинно-следственных связей между целями и показателями достижения целей на стратегическом и оперативном уровнях, а также между показателями деятельности различных служб в рамках филиала;

-модернизация системы мониторинга внешней среды для более раннего и гибкого реагирования на потенциальные шансы и риски.

- отделу развития бизнеса рекомендуется уделить особое внимание вопросу увеличения рыночных позиций компании ТОО «GSM Kazakhstan».

-отделу логистики необходимо принять меры по увеличению складских помещений.

Таблица 15. Оценка существующей системы управления ТОО «GSM Kazakhstan»

Элемент управления	Достоинства	Недостатки
Система стратегического управления	Четкая стратегия развития на: достижение синергетического эффекта за счет унификации и стандартизации основных бизнес-процессов, единой стратегии продвижения продукции на рынке, применения единых стандартов качества.	На уровне филиалов четкая стратегия развития в регионе, связанная с общей стратегией компании, отсутствует. Большинство сотрудников не осведомлены о ключевых стратегических направлениях развития компании.
Система учета и контроля	В компании активно применяется оперативный управленческий учет, используется система показателей эффективности деятельности подразделений, включающая не только финансовые показатели.	Используемые показатели оценки эффективности деятельности не увязаны между собой причинно-следственными связями, что делает невозможным оценку вклада того или иного показателя в общий результат.
Мониторинг внешней среды	Мониторинг внешней среды (анализ рынка и деятельности конкурентов) проводится на регулярной основе Службой маркетинга	Мониторинг внешней среды носит сугубо направленный характер, а также находится в ведении одной службы, что значительно сужает возможность раннего обнаружения «слабых» сигналов, кроме того, повышает риск предоставления недостоверной информации
Развитие бизнеса	На данном этапе, ТОО «GSM Kazakhstan» находится в стадии роста. Вопросами развития занимается отдел развития бизнеса.	Компания удерживает небольшую рыночную долю по объёмам продажи бытовой техники и электроники. Также следует отметить, то что компания понемногу теряет свои позиции на данном сегменте рынка.
Система логистики	В ТОО «GSM Kazakhstan» логистику осуществляет соответствующий отдел.	Компания растет огромными темпами, и постепенно назрел дефицит складских помещений. Квалифицированных операторов, умеющих работать со специфическими видами грузов, не хватает, а для компании важна скорость приемки товара, его обработки и отправки в магазины.
Примечание: составлено автором на основе источника

Методические рекомендации, разработанные в процессе написания данной работы, предполагают реализацию следующей программы действий по совершенствованию системы контроллинга:

1. Изменение организационной структуры филиалов. С учетом сложившейся ситуации в компании (корпоративная культура, развитая система оперативного учета и контроля) наиболее оптимальной моделью институализации контроллинга является кооперационная модель, позволяющая делегировать от менеджеров к контроллерам задачи по мониторингу внешней среды, координации и интеграции процессов планирования и бюджетирования, проверки и контроля планов на соответствие текущей стратегии предприятия, координации процесса информационного обмена между функциональными подразделениями филиала, а также центральным службами управления компании, разработки и стандартизации контролируемых показателей для оценки эффективности деятельности различных подразделений, регулярному сравнение плановых и фактических показателей и анализу отклонений.

2. Для обеспечения независимости и равноудаленности службы контроллинга от основных подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису компании.

3. Основное внимание требуется уделить совершенствованию работы с затратами. Помимо данного положения на предприятиях необходимо разработать целостную систему базовых документов, на основе которых и осуществлялось внедрение контроллинга. Среди них:

– предложения по совершенствованию корпоративной системы учета (включая конфигурацию и параметры информационной системы) и их обоснование;

– рекомендации по выделению внутри компании центров финансового учета, основных принципов их функционирования (полномочия, ответственность, система стимулирования), а также необходимых изменений в организационно-функциональной структуре;

– концепция развития систем учета затрат и определения финансовых результатов, планирования доходов, расходов и финансовых потоков;

– развернутый план мероприятий по внедрению рекомендаций, развитию информационной системы и системы управленческого учета (на следующие этапы работы);

– оценка экономического эффекта от внедрения намеченных мероприятий.

Предложенные изменение организационной структуры подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису компании.

С целью нивелирования перечисленных проблем предлагается модель внутрифирменного планирования в системе контроллинга предприятия (рисунок 10).



Рисунок 10. Модель внутрифирменного планирования в системе контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan»

Примечание: составлено на основе источника

В рамках подсистемы генерального целевого планирования и стратегического планирования на основании результатов исследования макроокружения, изучения рынка определяется стратегическая позиция, осуществляется выбор направления развития, должны вырабатываться миссия, стратегическая концепция, стратегические цели и показатели деятельности предприятия.

Принятые стратегические цели должны детализироваться до уровня текущих действий (мероприятий) и различного сервисного обеспечения этих действий (мероприятий). Данная деятельность осуществляется в рамках подсистемы оперативного и финансового планирования.

Операции в рамках каждой подсистемы увязываются в единую систему посредством различных систем показателей, которые реализуют функции стратегического контроллинга и позволяют отслеживать ход реализации стратегии.

Интерактивно используемые системы показателей требуют непрестанного участия менеджмента, постоянно «подгоняют» предприятия, генерируя напряженность, и имеют характер расширяющей системы. В качестве интерактивной системы можно использовать систему селективных показателей Вебера.

Для связи сформированных и принятых стратегических идей с оперативными действиями (мероприятиями) должны быть применены диагностические системы показателей. Данные системы не требуют постоянного внимания со стороны менеджмента, саморегулируются с помощью сигналов обратной связи и носят стабилизирующий характер. В качестве подобных систем могут применяться Du Pont, Pyramid Structure of Ration, ZVEI, RL, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) и др.

Для связи целей и планов действий (мероприятий) по их достижению в оперативных подразделениях с возможностью обеспечить эти действия финансированием должно быть применено бюджетирование.

Следует отметить, что выше предложенные к применению системы показателей подлежат адаптации в соответствии со спецификой деятельности ТОО «GSM Kazakhstan» или рекомендуется разрабатывать собственные системы показателей.

Таким образом, использование вышеописанной модели:

1) позволит повысить эффективность использования организационно-структурного стратегического потенциала предприятия (обеспечиваются децентрализация и гибкость управления благодаря делегированию части полномочий высшего руководства);

2) даст возможность координировать деятельность подразделений, что позволяет перейти от вертикального управления к управлению вертикально-горизонтальному;

3) повысит эффективность системы планирования (предполагает использование бюджетирования).

Рассмотрим вопрос практического применения предлагаемой модели на примере ТОО «GSM Kazakhstan». В компании процесс управления осуществляется в рамках функциональной организационной структуры. Рассмотрим внедрение модели в рамках преобразования существующей структуры ТОО «GSM Kazakhstan».

Практическое применение и успешное функционирование предлагаемой модели на предприятии возможно при выполнении следующих условий:

1) наличие эффективной команды (представители высшего руководства), главной задачей которой является принятие соответствующих стратегических решений;

2) выделение в организационной структуре предприятия отдела (центра) стратегического развития, который осуществляет деятельность по разработке стратегии во взаимодействии с функциональными службами, координации их действий и реализации выработанной стратегии;

3) наличие эффективной информационной системы и использование методов процессного управления, позволяющих оптимизировать процессы на предприятии под выработанную стратегию;

4) планы целей и мероприятий должны быть увязаны с финансовым планом;

5) наличие системы мотивации персонала, направленной на достижение целей и показателей деятельности предприятия.

Среди перечисленных условий в ТОО «GSM Kazakhstan» в большей степени выполняется третье условие, выражающееся в использовании системы менеджмента качества (СМК). Эта система позволяет синхронизировать процессы на основе внедрения стандартов и ориентирована на реализацию требований клиентов. Однако улучшение деятельности по процессам осуществляется без системной увязки. Применение предлагаемой модели позволит нивелировать недостаток СМК и получить эффект от совместного использования. [29, c.334]

Для решения задач стратегического контроллинга на объекте исследования оптимальным является внедрение следующих инструментов стратегического контроллинга:

-системы раннего распознавания в рамках подсистемы внешнего анализа, направленной на раннее обнаружение «слабых» сигналов во внешней среде, релевантных развитию компании как в регионе, так и за его пределами. В практическом смысле внедрение данного инструмента подразумевает проведение регулярных фокус-групп для сотрудников предприятия из всех ключевых подразделений, где в качестве модератора и интерпретатора информации выступает аналитик по внешнему анализу

-сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки деятельности филиала (на основе модели Balanced Scorecard Нортона и Каплана с четырьмя стратегическими перспективами). [33, c.297]

Внедрение ССП позволит осуществить взаимоувязку контролируемых показателей деятельности филиала с общей стратегией компании, устранить отсутствие причинно-следственных связей между показателями, что облегчит анализа причин отклонений фактических результатов деятельности от планируемых, связать показатели деятельности и систему мотивации сотрудников, и таким образом обеспечить баланс индивидуальных целей сотрудников со стратегическими целями компании.

Итогом внедрения ССП становится разработка контроллерами индивидуальных карт для сотрудников как высшего, так и среднего управленческого звена, включающие стратегические цели, выраженные в конкретных финансовых и нефинансовых показателях, целевые значения для данных показателей в помесячной детализации и ключевые действия, необходимые для реализации поставленных целей.

Сбалансированность системы при этом обеспечивается за счет причинно-следственных связей между всеми целями и показателями на каждом иерархическом уровне.

Таким образом, предложенные программы действий могут быть взяты за основу для реформирования системы контроллинга в компании ТОО «GSM Kazakhstan».

Для удовлетворения остальным условиям в ТОО «GSM Kazakhstan» необходимо:

– создать совет по стратегическому развитию (осуществление генерального целевого планирования);

– внедрить практику проведения координационного совещания по стратегическому развитию (оценка хода реализации стратегии - рассмотрение отчета отдела (центра) стратегического развития);

– создать отдел (центр) стратегического развития с прямым подчинением генеральному директору предприятия, выделив бюро стратегического планирования из состава планово-экономического отдела (ПЭО), осуществить набор высококвалифицированного персонала на базе «смешанной команды» по соответствующим функциональным направлениям (осуществление стратегического планирования и стратегического контроллинга, разработка на основе утвержденной стратегии общей программы развития предприятия, координация текущей деятельности функциональных служб по реализации мероприятий программы и др.);

– разработать положения по премированию менеджеров, увязанные с интерактивной системой показателей.

Подводя итоги данной главы, сформулируем следующие выводы:

Стратегический контроллинг ранее не очень часто встречавшийся в отечественных условиях, сейчас все глубже проникает во все сферы экономики. Важность стратегического контроллинга понимает и правительство, создавая все условия для развития предприятий в данном направлении. Ведь именно контроллинг в значительной мере способствует повышению конкурентоспособности казахстанских предприятий, что является одной из важнейших задач правительства с момента стратегии Казахстан-2030.

Затрагивая вопросы совершенствования системы контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» основное внимание было акцентировано на устранение недочетов в работе службы контроллинга, выявленных в ходе анализа, проведенного во второй главе данной работы.

Так среди главных направлений работы по совершенствованию системы контроллинга анализируемого предприятия было предложено провести ряд мероприятий, направленных на совершенствование системы управленческого учета, как одного из наиболее слабых мест в системе контроллинга товарищества. В частности, практическими рекомендациям стали предложения усовершенствовать структуру, иерархию, содержание и формы предоставления управленческих отчетов, развитие системы финансового планирования и бюджетирования, а также выработку стратегии развития компании на основе планирования.

Также были предложены менее существенные, но необходимые мероприятия совершенствования системы контроллинга предприятия, такие как создание совета по стратегическому развитию, создание отдела по стратегическому планирования и внедрение практики проведения координационных совещаний по стратегическому развитию.

Заключение

В заключении исследования необходимо подвести итоги и сформулировать выводы.

Первая глава данной работы, посвященная теоретическим вопросам контроллинга и его месту в системе управления экономикой, позволила выяснит происхождение, понятие, функции, цели контроллинга на предприятии.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, - например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же - получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически; кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно.