Сравнительный анализ методов оценки персонала

Учредителям ООО «Каскад» является частное лицо, которым является Аблаухов Павел Валентинович. ООО «Каскад» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и самостоятельно осуществляет свою деятельность. Вся осуществляемая деятельность соответствует с законодательством Российской Федерации и Уставом общества.

2.2 Организация трудовой деятельности персонала

Компания ООО «Телефон.Ру» осуществляет следующие виды деятельности:

продажа мобильных телефонов и аксессуаров;

продажа контрактов операторов сотовой связи МТС, Мегафон, Билайн, Теле2, Скайлинк;

оформление товаров в кредит;

представительские услуги операторов Теле2, Мегафон, Билайн;

продажа товаров через интернет.

Постоянные клиенты:

ОАО «Нефтяная компания «Лукойл»;

ОАО «ТНК Менеджмент»;

ООО «Филипп Моррис Сэйлз энд Маркетинг»;

ЗАО «Крафт Фудс Рус»;

«Каргилл Энтерпрайзис Инк»;

«Avon Beauty»;

Вопросами организации труда в ООО «Телефон.Ру» занимается отдел по персоналу в лице заместителя коммерческого директора, менеджера по персоналу и взаимодействующих с ними работников бухгалтерии, которые подчиняются непосредственно руководителю организации.

Отдел по персоналу выполняет следующие функции:

- разрабатывает штатное расписание;

- составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением;

- разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;

- разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;

- разрабатывает нормы труда и проводит анализ их выполнения;

- организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;

- содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.

Отдел по персоналу имеет следующие права:

- получение всей необходимой информации о планах других отделов предприятия;

- перемещение персонала из одного подразделения предприятия в другое;

- проведение аттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации;

- проведение планирования и аттестации рабочих мест;

- разработку мероприятий по улучшению организации труда;

- получение отчетов старших продавцов о деятельности отдельного салона.

Менеджер по персоналу разрабатывает, а заместитель коммерческого директора принимает и передает на рассмотрение и утверждение генеральному директору следующие организационные мероприятия по труду (см. табл. 2).



Таблица 2 Организационные мероприятия по труду

Организационное мероприятие	Цель мероприятия	Частота проведения
1	2	3
1. Разработка плана будущего числа рабочих мест	Планирование и набор персонала	Каждый месяц
2. Введение нанятых работников в организацию и в ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку	Профориентация и адаптация нанятых работников в организацию	Каждые две недели
3. Разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы	Обучение персонала	Каждые две недели
4. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника	Оценка трудовой деятельности по экономическим коэффициентам	Каждый месяц
5. Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы	Повышение, перевод на другие рабочие места	Каждый месяц
6. Разработка мероприятий по созданию комфортных условий работы, включая материально-техническое оснащение	Оценка улучшение условий рабочего места	Каждый месяц
7. Рационализация рабочего времени	Анализ и улучшение режима труда и отдыха персонала	Каждый месяц

В приложении 1. представлена организационная структура ООО «Телефон.Ру».

Организационную структуру ООО «Телефон.Ру» можно охарактеризовать как линейную, дублирования функций различными подразделениями и специалистами, выявлено не было.

Организационную структуру ООО «Каскад»(см приложение 2) в целом, можно охарактеризовать как линейно-функциональную. А так же видно, что дублирования функций различными подразделениями и специалистами, выявлено не было.

Мебельное предприятие ООО «Каскад» осуществляет деятельность по производству корпусной мягкой мебели: бытовой и офисной серийного производства, а также по индивидуальным заказам населения. На предприятии используются современные технологии и оборудование ведущих зарубежных производителей, таких как «Vitap», «Biessa» и пр. Соотношение «цена-качество», огромный ассортимент выпускаемой продукции, использование новейших экологически чистых материалов и забота о потребителе позволяют выдержать растущую конкуренцию на рынке мебели.

Деятельность ООО «Каскад» обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом. Общая численность сотрудников предприятия на данный момент - 122 человека. Из них администрация - 11 человека, специалисты (ИТР) - 20 человек, рабочие - 91 человек. Соотношение сотрудников по возрасту и полу (см в приложении 3).

2.3 SWOT-анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, проводится анализ сильных и слабых сторон организации (внутренней среды), а также возможностей и угроз, исходящих из ее ближайшего окружения (внешней среды) - SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых многими фирмами мира, которую можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа - исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, исходя из нее, принимать взвешенные решения, касающиеся развития организации.

После проведения SWOT-анализа руководитель будет более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит ему выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

SWOT-анализ представлен в Приложении 4.



2.4 Методы оценки персонала в организациях

Методы оценки персонала основываются на нормировании количественных трудовых показателей.

Нормированием труда в ООО «Телефон.Ру» занимается отдел по персоналу во главе с менеджером по персоналу (при участии бухгалтеров), который подчиняется и согласовывает свою работу с коммерческим директором и непосредственно с генеральным директором.

Работа по нормированию включает в себя:

разработку норм продаж каждого работника индивидуально и для салона связи в целом;

разработку локальных нормативных актов, касающихся организации труда и норм обслуживания клиентов;

разработку режима труда и отдыха;

выявление потенциала сотрудников, сопоставление с плановыми заданиями и определение количества необходимых новых сотрудников.

Непосредственным специалистом по нормированию труда является менеджер по персоналу, краткая характеристика должностной инструкции которого представляет собой следующие положения:

1.Общие положения - назначается руководителем; занимается набором персонала, организацией и нормированием труда в соответствии с локальными актами организации и законодательством РФ.

2.Обязанности - разработка плана по персоналу, его обучению, продажам и улучшению условий труда, а также создание графиков рабочего времени и режима труда и отдыха.

3.Права - получение достоверной информации о результатах и условиях работы подразделений организации и каждого из работников этих подразделений, назначение штрафных санкций продавцам-консультантам.

4.Разрешение споров - руководителем организации или судом.

Характеристика менеджера по персоналу: высшее образование по менеджменту, около 5 лет непрерывного стажа, 28 лет, жен.

Характеристика бухгалтера, помогающего менеджеру по персоналу: высшее экономическое образование, около 3 лет непрерывного стажа, 25 лет, жен.

Для разработки норм труда менеджер по персоналу использует компьютерную технику с соответствующим программным обеспечением.

По истечении каждого месяца нормы труда анализируются, если необходимо пересматриваются и разрабатываются новые нормы в соответствии с изменившимися внутренними и внешними факторами. А далее при согласовании с коммерческим директором передаются на рассмотрение и утверждение генеральному директору.

Методы оценки на трудовых показателях. К основным трудовым показателям в организации относится численность работающих, производительность их труда и заработная плата. Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной (реализованной) работником в сфере материального производства (торговли) за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производство (продажу) единицы продукции.

Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда

Производительность труда, плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей. Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной работником в сфере материального производства за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производство единицы продукции.

Выделим следующие основные группы факторов роста производительности труда в ООО «Телефон.Ру»:

1.Повышение технического уровня.

2.Совершенствование организации управления.

3.Совершенствование организации труда.

В организации имеется Положение о оплате и премировании работников (утверждено приказом генерального директора №89 от 01.01.2006), в котором рассмотрены методика оценки труда каждой категории работников организации на базе нормативно-правовых актов и общепринятых принципов.

Для служащих предусмотрена повременно-премиальная оплата труда и определяется умножением дневной тарифной ставки, пересчитанной на установленную продолжительность рабочего дня, на число фактически отработанных дней плюс премиальные выплаты. Если работник не пропустил ни одного рабочего дня, то его месячная заработная плата равна его должностному окладу плюс премия, в противном случае его заработная плата исчисляется умножением дневного заработка на число фактически отработанных дней.

Сумма премии определяется по ее размеру, выраженному в процентах, и по сумме заработной платы, исчисленным по тарифным ставкам и окладам, и утверждается руководителем.

Разумеется, премия исчисляется только тогда, когда выполняются все условия, установленные положением об оплате труда данной категории (группы) работников.

Премия начисляется за качественное выполнение конкретных плановых и внеплановых заданий служащих, назначенных руководящим составом работников и непосредственно руководителем.

Данная методика для служащих является хотя и хорошим двигателем для достижения наивысших результатов, но имеет один недостаток. Нет конкретизации в процентном отношении начислении премиальных выплат, а все строится на взгляде руководителя по принципу «кто сколько заслужил».

Предлагается фиксация в письменном виде системы показателей от руководителя (например, в приказе или устном согласовании), утверждаемых им перед выполнением плановых и внеплановых заданий. При этом уточняется, сколько работнику причитается премия за полное и качественное выполнение задания, а также предлагается разбиение задания на этапы и закреплением за каждым из них доли премии.

ООО «Каскад»

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО «Каскад» решаются следующие основные задачи:

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

разработка программы развития нового или работающего специалиста;

определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, проводимые в ООО «Каскад» приводятся на рис 5.

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1)Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

2)Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

3)Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

4)Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.



Комплексная оценка персонала ООО «Каскад»

Рис 5. Система комплексной оценки персонала в ООО «Каскад»

В таблице 3 представлена качественная оценка деловой активности ООО «Каскад»

Табл.3 Качественная оценка деловой активности ООО «Каскад»

Перечень вопросов	Да	Нет
Широкий ли рынок сбыта?	+
Позитивная ли репутация организации на рынке?	+
Известны и надежны ли клиенты?	+
Имеются ли долгосрочные договора купли - продажи?	+
Сильна ли торговая марка?		-
Оперативна ли работа с клиентами?	+
Известна и надежна ли сама организация?	+
Является ли организация лидером на рынке?		-
Блокирует ли организация сильные шаги конкурентов?		-

Проанализировав таблицу 3, можно сделать вывод, что деловая активность ООО «Каскад» выше среднего, так как все критерии оценки имеют положительный результат.

В таблице 4 представлена классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ООО «Каскад»

Таблица 4 Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ООО «Каскад»

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.



Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ООО «Каскад», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 5 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 5 Перечень показателей оценки результатов труда.

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель	Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке
Линейные руководители (начальники отделов)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства
Главный бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Отдел кадров	Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Каскад» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

Необходимо отметить, что системы оценки персонала, как регулярного планомерного процесса не существует.

2.5 Рекомендации по совершенствованию методов оценки персонала

1. Для эффективной работы необходимо обсуждать с подчиненными те или иные проблемы ,предлагать свои методы решения и выслушивать их идеи.

2. Использовать для каждого подразделения отдельный метод оценки.

3. Для эффективной работы необходимо обсуждать с подчиненными те или иные проблемы, предлагать свои методы решения и выслушивать их идеи.

4. Применяя, те или иные методы оценки не стоит предупреждать подчиненных об этом. Таким образом, эффективность данных методов увеличивается в несколько раз.

5. Использовать не один, а сразу несколько методов для оценки.

6. Оценивать персонал на начальной стадии, когда коллектив только начал формироваться, или когда в организацию пришел новый сотрудник.

7. После того как оценили персонал необходимо с каждым переговорить в отдельности. Выявить его сильные и слабые стороны.

8. Вследствие малого количества персонала и текучести кадров провести аутсорсинг (вывод во вне как непрофильного вида деятельности) работы по отбору и развитию персонала.

9. Разработать план мероприятий по созданию и закреплению в сознании сотрудников норм корпоративной этики и поведения.



Заключение

Деловая оценка качеств персонала организации - это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.



Список используемой литературы

1. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Приор, 2006.

2.Селютина А.В. Деловая оценка персонала: авторская методика // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - № 6.

3.Уотлинг Б. Контрольные вопросы для проведения оценки деятельности персонала. Как добиться результатов, к которым стремитесь вы и ваша команда. - М.: Баланс-Клуб, 2002.

4.Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - № 6.

5.В.Г.Гуляев "Туристские перевозки" -М.: Финансы и статистика, 2008

6.Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2007, №9.

7.Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2009, №4.

8.Л.В.Соколов "Бухгалтерский учет"-М.: Аудит, 2007

9.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2008.

10.Я.Кибинов "Управление персоналом в организации" М.: Экономика, 2008

11.Е.А.Соболева, И.И.Соболев "Финансово-экономическая деятельность туристической фирмы" -М.: Финансы и статистика, 2011

12.О.Л.Волкова "Анализ хозяйственной деятельности предприятия" - М.: Проспект, 2010

13.О.В.Ефимова "Финансовый анализ" - М.: Проспект, 2009

14.А.С.Бокаев "Учетная политика предприятий" -М.: Экономическая школа, 2008

15.В.А.Квартальнов, А.А.Романов "Международный туризм: политика развития" -М.: Советсткий спорт, 2008

16.В.И.Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2009

17.Ю.Г.Одегов, М.Ф.Журавлев М.: Финстатинформ, 2010



Приложение1

Организационная структура ООО «Телефон.Ру»

Генеральный директор



Приложение 2

Организационная структура ООО «Каскад»

Размещено на http://www.allbest.ru



Приложение 3

Соотношение сотрудников ООО «Каскад» по полу и возрасту

Администрация

Специалисты

Рабочие



Приложение 4

SWOT-АНАЛИЗ ООО «Телефон.Ру»

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
1. Широкий ассортимент продукции	1. Слабая организация рекламы
2. Полная конкурентоспособность продукции	2. Более половины оборудования находится в эксплуатации длительное время
3. Хорошо обученный персонал	3. Снижение финансирования социальных программ
4. Отсутствует текучесть кадров	4. Плохая экономическая подготовка руководства
5. Регулярное повышение квалификации персонала	5. Отсутствие системы эффективного вознаграждения
6. Активная программа по оздоровлению персонала	6. Карьерный рост определяется стажем работы
7. Большой стаж на рынке, отличная репутация
8 Самоотверженность работников, высокая направленность на дело
9. Дружный коллектив, традиции отмечать дни рождения, юбилеи и др. праздники
Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
1. Нет необходимости искать новые рынки сбыта	1. Возможность поступления аналогичного товара из-за границы
2. Большой спрос на производство	2. Снижение государственного финансирования коммунальных услуг
3. Надежные и проверенные поставщики	3. Установление государством цен на продукцию
4. Возможность выбора поставщиков	4. Снижение на спрос товара
5. Стабильность финансирования производства
6. Государственная финансовая поддержка предприятий подобного профиля
7. Большая доступность сырья

Размещено на Allbest.ru