Разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия

Стратегическая деятельность ФГУП «УАПО» должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения ФГУП «УАПО» должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях. Каждое самостоятельное подразделение ФГУП «УАПО» должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главному критерию -- выживанию.

Сформулируем основные мероприятия в рамках стратегии развития ФГУП «УАПО»:

1. Процессы обновления ФГУП «УАПО» должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.

2. Самоорганизация предприятия ФГУП «УАПО» в вопросах внутреннего устройства становится обязательным требованием его выживаемости, с одной стороны, а с другой, -- внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей, прежде всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют «правила» внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность, обеспечивающих постоянный эффект деятельности предприятия ФГУП «УАПО» на рынке.

4. Для выживания в конкурентной борьбе компания ФГУП «УАПО» должна удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения):

Во-первых, товар должен удовлетворять определенные потребности конкретного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций.

Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар.

В-третьих, индивидуализация времени поставки.

5. Сокращение затрат материальных ресурсов ФГУП «УАПО» может быть достигнуто реконструкцией системы управления организацией по двум направлениям:

1) совершенствованием контроля и, прежде всего, финансового через бюджет деятельности центров прибыли;

2) децентрализацией управления, перенесением ответственности за взаимодействие с внешней средой на низовые уровни: распространенной формой децентрализации управления является формирование групп, строго ориентированных на клиента (потребителя), и создание им условий для самоорганизации, перехода на командные методы работы.

6. Направление проявления адаптивности ФГУП «УАПО» - освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов.

7. Стратегическая деятельность ФГУП «УАПО» должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией.

8. ФГУП «УАПО» должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара.

9. Стратегическим подходом в повышении конкурентоспособности продукции ФГУП «УАПО» может стать внутренний рост, то есть расширение деятельности за счет внутренних ресурсов. За счет концентрации (более глубокого внедрения на рынок) и развития рынка за счет представление на уже освоенные рынки различных модификаций товара;

Концепция маркетинга и сбыта:

- выпуск товаров в соответствии со спросом потребителей;

- взаимовыгодное сотрудничество;

- прямые поставки;

- приемлемые цены с отличным качеством.

10. Условия конкурентного рынка диктуют необходимость приведения в действие, прежде всего, интенсивных факторов увеличения производственной мощности за счет внедрения научно-технических достижений и передового производственного опыта в ФГУП «УАПО». Придерживаясь указанного направления, анализируемой компании наиболее экономически целесообразно перепрофилировать производство, невостребованных товаров на производство продукции повышенного качества.

11. Объем выпуска продукции ФГУП «УАПО» будет определяться, исходя из производственной мощности предприятия и наличия сырья, а цена будет установлена ниже конкурентов. ФГУП «УАПО» наиболее подходит политика низких цен по отношению к ценам конкурентов, позволяющая внедрится на рынок, увеличить рыночную долю, создать входные барьеры для новых конкурентов.

12. В связи с совершенствованием товарной политики ФГУП «УАПО» необходимы дополнительные средства на стимулирование сбыта, поэтому необходимо расширить существующую сбытовую сеть.

13. Планируется разработка эффективной коммуникационной политики ФГУП «УАПО», включающей: рекламу в Интернете, наружную рекламу, радиорекламу, участие в специализированных выставках, проведение мероприятий паблисити и пр.

3.2 Совершенствование продуктовой политики ФГУП «УАПО»

Эффективная организация деятельности ФГУП «УАПО» предполагает внедрение и широкое использование принципов, подходов, методов и средств современного маркетинга.

Условия конкурентного рынка диктуют необходимость приведения в действие, прежде всего, интенсивных факторов увеличения производственной мощности за счет внедрения научно-технических достижений и передового производственного опыта в ФГУП «УАПО». Придерживаясь указанного направления, анализируемой компании наиболее экономически целесообразно перепрофилировать производственную линию, занимающуюся изготовлением утюгов на производство новых модификаций электронасосов (табл. 3.1)

Таблица 3.1

Технические характеристики электронасосов марки «Агидель»

Марка	Мощность, Вт.	Макс. Напор, м.	Макс. Объемная подача м/час	Глубина всасывания, м.	Габаритные размеры, мм.	Масса, кг.
«Агидель» БЦ-0,4-20-У1.1	500	21	2,7	7	220х310	9,2
«Агидель-3» БЦ-0,8-20-У1.1	650	24	5,0	7	230х320	12
«Агидель-М» БЦ-0,4-20-У1.1	370	22	2,9	8	254х238	6
«Агидель-8» БЦС-0,5-20-У1.1	550	30-40	3,3	8	230х370	14

Мероприятия по повышению технического уровня и интенсификации производства ФГУП «УАПО» рекомендуется группировать по следующим направлениям: индустриализация производства; развитие средств труда, широкое применение современных средств механизации и внутри построечного транспорта; всемерное сокращение ручного труда; внедрение новых, эффективных материалов и изделий; разработка и внедрение обязательных типовых технологий, технологических карт и карт трудовых процессов; совершенствование систем управления, формирование рациональных организационных структур, компьютеризация управления, внедрение экономико-математических методов.

3.3 Совершенствование ценовой политики

Формирование цены на продукцию ФГУП «УАПО», выводимую на рынок, будет происходить одновременно несколькими параллельными путями, чтобы в последующий момент принять окончательное решение о размере цены на конкретный товар.

Схема поэтапной разработки эффективной для ФГУП «УАПО» ценовой политики представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Последовательность разработки ценовой политики ФГУП «УАПО»

Формирование целей ценовой политики ФГУП «УАПО». С помощью установления цены на товар предприятие ФГУП «УАПО» должно решать следующие цели:

- захватить намеченную долю рынка (на 6% больше);

- увеличить спрос на продукцию;

- максимизировать текущую прибыль;

- максимизировать оборот;

- установить ценовые барьеры для новых конкурентов.

При реализации поставленных целей ФГУП «УАПО» необходимо тщательно взвесить возможности анализируемого предприятия по отношению к силе конкурентов, а также размер потенциального спроса в каждом сегменте рынка. Если потенциальный спрос отсутствует, то единственный метод завоевания доли рынка - вытеснение конкурента. Основное оружие при этом - низкие цены по отношению к ценам конкурентов. В ценовой конкуренции побеждает более сильный в финансовом отношении конкурент, имеющий возможность длительное время держать низкие цены (например, за счет других рынков или товаров). При прочих равных условиях победит тот, у кого товар имеет более низкую себестоимость

Итак, для исчисления отпускной цены на практике ФГУП «УАПО» наиболее подходит метод ценообразования с ориентацией на цены конкурентов, что предполагает учет сложившегося спроса на данную продукцию. При назначении цены на выводимый на рынок товар необходимо учесть реакцию конкурентов на ценовые предложения.

Например, при ценах, ниже цен на аналогичные товары конкурентов, последние могут:

а) также понизить цену и тем самым препятствовать выходу товара на рынок;

б) оставить цену без изменения, если отсутствует эластичность спроса от цены или разница в ценах не так заметна.

При назначении цены выше цен товаров конкурентов, необходимо включить в товар дополнительную ценность, которую упустили конкуренты, но очень нужную покупателю.

Завершающим этапом ценообразования является разработка ценовой политики исходя из ближайших задач предприятия ФГУП «УАПО» - здесь анализируемому предприятию наиболее подходит политика низких цен по отношению к ценам конкурентов, позволяющая закрепиться на рынке, увеличить рыночную долю, создать входные барьеры для новых конкурентов (см. табл.3.2).

Таблица 3.2.

Планируемая ценовая политика компании ФГУП «УАПО»

№ п/п	Наименование	Единица измерения	Оптовая цена руб.	Розничная цена, руб.	Средние цены конкурентов
1	Насосы центробежные поверхностные «Агидель -М»	шт.	1150	1300	1700
2	Насосы погружные «Дельфин»	шт.	780	900	980
3	Утюги	шт.	880	1000	1050
4	Пылесосы	шт.	2530	2800	3000
5	Автомобильные свечи	шт.	12	15	20

Кроме установления базового уровня цен на основную продукцию, на предприятии предусмотрена гибкая система скидок с цены товаров в периоды падения покупательского спроса (см. приложение 2) совершенствованию ценовой политики ФГУП «УАПО».

3.4 Совершенствование коммуникационной политики ФГУП «УАПО»

По данным американских исследований, уже с середины 80-х годов стало очевидно, что компания с хорошей корпоративной репутацией значительно опережает своих конкурентов по объемам продаж, привлечению инвестиций, найму лучших профессионалов и поддержанию доверия к себе.

Корпоративная репутация - это комплексное восприятие сотрудниками, клиентами, партнерами, конкурентами, СМИ и общественностью ценностей, миссии, деловой стратегии, производимых товаров и услуг компании. Корпоративная репутация представляет собой аффективную или эмоциональную реакцию этих аудиторий на вашу организацию. Поскольку репутация не подконтрольна, ею очень сложно манипулировать, а зависит она от способности компании напрямую управлять восприятием, строить крепкие отношения с ключевыми аудиториями, а также от косвенного влияния слухов и доведения их до внимания заинтересованных лиц, например аналитиков и журналистов.

Имидж - это, по сути, впечатление о фирме, которое создает реклама. Компании ФГУП «УАПО» необходимо иметь устойчивую и восприимчивую к меняющейся действительности репутацию. Для поддержания репутации ФГУП «УАПО» необходима более сильная инфраструктура.

Основными факторами, определяющими репутацию компании, являются финансовые и экономические показатели, внимательное отношение к служащим, ответственность перед обществом, прозрачность для СМИ и заинтересованных аудиторий. В совокупности все методы работы с ключевыми аудиториями представляют собой интегрированные маркетинговые коммуникации (ИМК). ИМК - это процесс управления всеми источниками информации о товаре/услуге или самой компании, которые находятся в распоряжении клиента, потенциального инвестора или любого другого заинтересованного лица.

Для поддержания репутации ФГУП «УАПО» необходимы:

- строгая координация работников компании. Информационная политика по взаимодействию с внешним миром должна быть единой во всех отделах, филиалах и подразделениях компании. Ее должен координировать один человек лицо (или орган) на уровне топ-менеджмента компании;

- реклама, взаимодействие со средствами массовой информации (СМИ), маркетинг, организация специальных мероприятий, продаж и промоушн, которые должны быть взаимно интегрированы и работать как единое целое.

В информационном взаимодействии с сотрудниками ключевыми сообщениями являются доверие к компании, гордость за компанию ФГУП «УАПО»:

1. Доверие к компании ФГУП «УАПО». Сегодня росту доверия способствуют:

- своевременная и постоянная коммуникация;

- демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей);

- привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

3. Гордость за компанию ФГУП «УАПО».

Для формирования в сознании персонала имиджа «честной» компании и доведения до него ключевых сообщений применяются следующие внутриорганизационные коммуникации: листок новостей, бюллетень для менеджеров, ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров), доски объявлений, web-страница компании в Интернете, общие собрания служащих.

К важнейшим факторам поддержания репутации компании ФГУП «УАПО» среди клиентов относятся качественная продукция, первостепенная роль потребителя, сильный брэнд.

1. Поддержание осведомленности о продукте.

Компания ФГУП «УАПО» должна постоянно заботиться о том, чтобы информировать клиентов (существующих и потенциальных) о своем продукте. Для этого есть такой инструмент, как организация специальных событий. Личные встречи с потребителями, например приглашение на презентацию, позволяют компаниям-поставщикам поближе познакомиться с клиентами, узнать их планы, и наоборот.

2. Связь с дилерами и дистрибуторами - необходимо поддерживать на каждом этапе жизненного цикла товара. При работе с товаром на рынке очень важно следить за правильной последовательностью информирования целевых аудиторий о нем, а также о стратегических планах компании. Например, информация о выпуске нового продукта ФГУП «УАПО» должна сначала достичь дилеров и дистрибуторов, а уже потом потенциальных покупателей. Дилеров и дистрибуторов также необходимо оповещать об успехе (или неуспехе) после вывода продукта, поскольку они тоже заинтересованы в прогрессе нового начинания.

Компании, продукция которых на хорошем счету у клиентов, полагаются на простую и логичную стратегию: они поддерживают связь с клиентами. Бесплатные телефонные линии означают, что пожелания клиентов будут услышаны, а их претензии и проблемы -- разрешены безотлагательно. Регулярные опросы покупателей ФГУП «УАПО» позволят компании выявить источники неудовлетворенности и разработать тактические решения.

В настоящее время у ФГУП «УАПО» нет собственной web-страницы (веб-сайт) в Интернете, поэтому предлагается его создание.

Активное развитие информационных технологий позволяет сегодня рассматривать Интернет как мощное средство развития и совершенствования бизнес-процессов. Являясь перспективным маркетинговым пространством и эффективной рекламной площадкой, Интернет может быть эффективно использован для продвижения товаров и услуг на рынке.

Продвижение продукции в Интернете имеет ряд преимуществ, таких как:

1.В обычных СМИ информация движется от рекламодателя к потребителю («push-модель»), в Интернете потребитель сам ищет интересующие его сведения («риll-модель»).

2.Пользователь имеет возможность получить большой объем информации о товарах, сравнить их. Отсюда высокая информированность, знание потребителей.

3. Интерактивность позволяет мгновенно реагировать на информацию, вплоть до совершения покупки.

4. Эффект присутствия, навигация сама по себе доставляет удовольствие потенциальному покупателю.

5.Огромные коммуникативные возможности - не только статическая информация, но и динамическая - движение, анимация.

Для правильного использования интернет-маркетинга необходимо располагать оперативной информацией о состоянии интересующих сегментов рынка, анализировать деятельность конкурентов, оценивать перспективы развития бизнеса.

Поскольку наиболее эффективным инструментом интернет-маркетинга является веб-сайт, перед принятием решения о его создании необходимо получить детальную информацию, необходимую для правильного планирования структуры сайта, его функциональности, целевой аудитории, а также разработать шаги по продвижению сайта. План исследования включает обычно следующие этапы:

анализ спроса на предлагаемые товары или услуги;

оценка конкурентоспособности товара или услуги;

анализ существующих конкурентных сайтов и сервисов, изучение их рейтингов популярности;

анализ маркетинговой политики конкурентных сайтов;

анализ формулировки запросов пользователей в поисковых системах по тематике сайта;

сбор всех необходимых статистических данных, касающихся тематики ресурса;

поиск ресурсов, которые могут способствовать продвижению сайта;

поиск ресурсов, которые могут участвовать в партнерских программах по продвижению сходных товаров и услуг.

После проведения этих шагов на основе полученной информации производится планирование этапов разработки сайта, его структуры, информационного наполнения, формирование политики присутствия в Интернет.

Необходимо использовать специализированные способы привлечения потребителей на сайты продавцов, регистрацию серверов на поисковых машинах, размещение ссылок на серверных каталогах «желтых страницах», баннерную рекламу на хорошо посещаемых серверах, рассылку по электронной почте, использование имени сервера в традиционных средствах рекламы.

В Интернете наиболее распространена баннерная реклама для привлечения на сервер или веб-сайт, которая также является важным средством имиджевой рекламы. Баннер - прямоугольное графическое изображение, имеющее ссылку на сервер рекламодателя. Flash - баннеры могут реагировать на движение мыши, они интерактивны, могут содержать контекстные меню, работать со звуком, можно менять содержание баннера.

Интерактивную рекламу целесообразно применять совместно с традиционными средствами печатной, телевизионной, радиорекламы.

В целом рекламная компания может включать в себя:

- рекламу в Интернете;

- разработку листовок, брошюр;

- выставки;

- рекламу в СМИ;

- презентации;

- участие в лотереях;

- участие в благотворительных акциях.

Проведение маркетинговых мероприятий, в том числе рекламных сопровождений новых изделий, позволит продукции «УАПО» занять свое достойное место на Российском рынке. Кроме того, в настоящее время проделана работа по восстановлению хозяйственно-экономических связей со странами СНГ. Объединение на договорной основе отгружает ТНП в Прибалтику, Азербайджан, Казахстан, на Украину.

УАПО - постоянный участник международных и региональных выставок.

На коммуникационную политику ФГУП «УАПО» может быть выделено 23200 руб. ежемесячно или 278300 рублей в 2007 году:

1) затраты на щитовую рекламу:

стоимость одного рекламного щита * число щитов по городу = 10000 * 4 = 40000 руб.

2) затраты на разработку листовок, презентации, участие в лотереях, участие в благотворительных акциях составит 64000 руб.

3) затраты на участие в специализированных выставках:

стоимость одного квадратного метра выставочной площади * количество квадратных метров выставочной площади * число выставок в год = 5000 * 8 * 3 = 120000

4) затраты на радиорекламу:

стоимость одного радиосообщения * число радиосообщений в год = 200 * 175 = 35000 руб.

5) затраты на создание и функционирование веб-сайта:

Программирование и дизайн сайта - 10000 руб. единовременно;

Регистрация доменного имени - 400 руб. в год;

Хостинг - 3500 руб. в год;

Поддержка сайта в рабочем состоянии - 450*12=5400 руб. в год;

Итого - 19300 руб.

Таблица 3.3.

Рекламные мероприятия ФГУП «УАПО»

Мероприятия	Средства распространения информации	Затраты, руб.
1	2	3
1. Щитовая реклама	Рекламные щиты на центральных улицах города	40000
2. Рассылка листовок и брошюр о деятельности ФГУП «УАПО», презентации, участие в лотереях, участие в благотворительных акциях.	Почта	64000
3. Реклама в СМИ (радиореклама)	Радиостанции	35000
4. Участие в специализированных выставках	Выставочные центры	120000
5. Создание и функционирование веб-сайта	Интернет	19300
Итого		278300

Все предлагаемые виды рекламы в комплексе позволят ФГУП «УАПО» эффективно продвигать свою продукцию и своевременно информировать о ней потребителей.

3.5 Сбытовая политика

Целью сбытовой политики ФГУП «УАПО» является приемлемый выбор каналов сбыта с учетом планируемых объемов продаж.

Объемы продаж рассчитываются исходя из предполагаемого уровня цен на производимую продукцию, ее количества в физическом измерении (тонны, штуки, литры и т.д.), а также с учетом сезонности спроса.

Для оценки канала ФГУП «УАПО», прежде всего, необходимо учитывать:

- мощность канала, т.е. какой объем товаров данный канал может пропустить (продать, перепродать);

- какой уровень цен окажется приемлем для конечного потребителя с точки зрения цен конкурентов и психологического восприятия этой цены покупателями;

- какие вложения (инвестиции) необходимы для функционирования канала требуемой мощности;

- каковы условия поставки и взаиморасчетов с каждым типом покупателя (посредника).

Итогом анализа должен стать возможный объем продаж товаров и прогнозирование достижения трех финансовых состояний предприятия ФГУП «УАПО»:

- покрытия прямых расходов;

- достижения точки безубыточности;

- достижения планируемой прибыли (или показателя рентабельности продукции).

Выбор каналов сбыта ФГУП «УАПО» зависит от особенностей продукции, целей предприятия. Так как анализируемое предприятие намерено реализовывать товары народного потребления, то в качестве потенциальных каналов сбыта можно рассматривать:

- организацию сети фирменных магазинов;

- организацию агентской сети для поставки продукции в существующие розничные предприятия;

- организовать сбыт через независимых оптовых посредников.

- организацию электронной торговли.

Проанализируем возможности каждого варианта сбыта.

Вариант 1. Организация сети фирменных магазинов ФГУП «УАПО». Исходной базой для анализа является определение числа розничных точек, способных реализовать тот объем продукции, который будет производиться на предприятии, за вычетом объема отгружаемого товара оптовым предприятиям и существующим розничным магазинам.

Для организации собственной розничной торговли необходимы инвестиции в аренду или покупку помещений, приобретение оборудования, найм и обучение персонала.

Оборот магазина должен покрывать текущие издержки и обеспечить возврат заемных средств. Определяющим для открытия магазина является выбор места расположения и товарный ассортимент с точки зрения объемов реализации, оборачиваемости и рентабельности. В некоторых случаях целесообразна аренда только секции в каком-либо предприятии торговли.

Вариант 2. Организация сбыта через существующую розничную торговлю ФГУП «УАПО». В зависимости от насыщения рынка товаром, его спроса, сбыт в розничную торговлю может быть организован через собственную агентскую сеть, через независимых торговых агентов, а также через отдел сбыта самого предприятия.

При проектировании агентской сети ФГУП «УАПО» необходимо учитывать следующее:

- закрепление определенного количества магазинов за каждым агентом;

- распределение между агентами районов города или типов торговых предприятий;

- условия оплаты труда агентов.

Вариант 3. Сбыт через оптовые компании. Компании ФГУП «УАПО» необходимо учесть как положительные стороны работы с оптовыми компаниями (возможность продажи товаров крупными партиями), так и опасности, связанные с их непредсказуемостью в отношении регулярности закупок, возможностью работы с конкурентами, неудовлетворительной финансовой дисциплиной. Перед окончательным выбором вариантов сбыта следует помнить, что такие решения носят стратегический, долгосрочный характер и не могут быть быстро изменены.

4. Сбыт с использованием возможностей электронной торговли. Для осуществления этого вида сбыта небходимо наличие собственного обслуживаемого Интернет-сайта и службы доставки товаров потребителям.

Анализируемой компании ФГУП «УАПО» подходят все четыре варианта сбытовой политики, однако в связи с совершенствованием товарной политики необходимы дополнительные средства на стимулирование сбыта, поэтому следует проанализировать сложившееся положение и перераспределить товародвижение с учетом новых открывшихся возможностей. Как уже отмечалось в аналитической части (табл. 2.32), в настоящее время почти половина продукции - 41% реализовывается конечному потребителю оптом со склада ФГУП «УАПО». Это удобно далеко не всем потребителям, а только крупным промышленным предприятиям, у которых установлены договорные отношения с ФГУП «УАПО» и абсолютно не подходит для реализации товаров народного потребления.

У ФГУП «УАПО» есть фирменный магазин «Свеча», через который реализуется 18% объема продукции. Расширять собственную сбытовую сеть и дальше считаю нерациональным, поскольку это потребует значительных вложений материальных и финансовых ресурсов и не принесет значительной прибыли. Более рационально заключать договора не с мелкооптовыми торговцами, а с такими известными и положительно себя зарекомендовавшими крупными торговыми предприятиями, как «Метро», «Матрица», «Опти-маркет», «Техно», «Эльдорадо» т.д., которые широко известны населению, находятся в крупных жилых массивах, удобны для посещения и хорошо известны.

Также предлагается ввести новый канал сбыта посредством электронной торговли через Интернет.

Затраты на организацию данного канала составят:

- приобретение автомобиля, осуществляющего доставку товаров потребителю - 320000 руб.,

- заработная плата водителя - экспедитора - 80000*12 = 96000 руб.

- эксплуатационные затраты- 9000*12 = 106000 руб.

Однако данные затраты полностью окупятся уже в первый год работы, за счет торговой наценки, поскольку продажа товаров будет производиться по розничным ценам.

Представим все предлагаемые каналы сбыта в табличной форме:

Таблица 3.4

Прогнозная динамика объема реализации ФГУП «УАПО»в разрезе каналов сбыта

Каналы сбыта	По базовому варианту	По проекту	Изменения, %
	Объем реализации.; тыс. р.	Уд. вес, %	Объем реализации.; тыс. р.	Уд. вес, %
1	2	3	4	5	6
Производитель - Потребитель (оптом - со склада «УАПО»)	385111,8	41	385000	36	-5
Производитель потребитель (розница (реализации в фирменном магазине «Свеча»)	169073,5	18	175000	16,3	-17
Производитель - оптовый торговец -потребитель	225431,3	24	285000	26,6	+2,6
Производитель - оптовый торговец розничный торговец - потребитель	159680,5	17	165000	15,4	-1,6
Электронная торговля через собственный сайт ФГУП «УАПО»	-	-	60800	5,7	+5,7
Всего	939297	100,0	1070800	100,0	0

Как видно из данных таблицы, не планируется значительно изменять проходимость существующих каналов сбыта, поскольку на предприятии сложилась определенная структура сбыта и заключены долгосрочные договора с постоянными потребителями. Планируется только расширить такой канал сбыта как производитель - оптовый торговец и довести удельный вес объема реализации продукции, проходящий через данный канал до 26,6% и ввести электронную торговлю, удельный вес которой будет составлять пока 5,7%. Однако в дальнейшем планируется значительное расширение данного канала, поскольку через него можно обслуживать не только потребителей Уфы, Башкирии и России, но и зарубежные страны.

3.6 Совершенствование маркетинговой службы предприятия

Экономическая ситуация в России, конверсия производства и резкое снижение госзаказов на технику для оборонного комплекса и изделий спецтехники приводят к необходимости пересмотреть товарно-ассортиментную политику ФГУП «УАПО». В этих условиях основной упор был сделан на выпуск и увеличение объемов реализации товаров народного потребления (ТНП) и продукции промышленного назначения.

Создание и формирование службы маркетинга и ВЭС, ее тесная взаимосвязь с отделом сбыта, экономическими и техническими службами позволили оперативно и профессионально проводить исследования и анализ состояния и перспектив развития рынка; анализ запросов различных групп потребителей для освоения и выпуска новых видов конкурентоспособной продукции.

Правильное определение места, роли организационной структуры маркетинга имеет значительное влияние на проведение политики удовлетворения потребности и запросов потребителей. Наиболее эффективной считается концепция маркетинга, когда в функциональный центр предприятия помещается потребитель и его запросы.

Предприятие в этом случае осуществляет ориентацию на клиента, в рамках которой все функциональные подразделения работают сообща с целью наилучшего понимания, обслуживания и удовлетворения потребителя.

Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и предназначен для осуществления функций маркетинга в сложившихся экономических и хозяйственных отношениях на внутреннем и внешнем рынках России.

Отдел внешнеэкономических связей (ВЭС) и маркетинга координирует работу других подразделений предприятия в целях осуществления успешной сбытовой политики и получения максимальной прибыли.

Функции отдела ВЭС и маркетинга: сбор информации, её обработка и анализ, применение к сложившимся условиям потребительского рынка; создание информационно статистического банка данных; изучение различных рынков сбыта; изучение и анализ деятельности конкурентов; подготовка предложений и рекомендаций к плану производства; рекламное обеспечение; обеспечение служб предприятия необходимой информацией; изучение предложений и запросов иностранных фирм; предварительная проработка и подготовка документации поставляемой на экспорт продукции и приобретаемого по импорту оборудования; решение вопросов с таможенными органами; организация приёмов и деловых встреч представителей иностранных фирм и т. д.

В связи с расширением каналов сбыта, в сферу деятельности отдела маркетинга будет входить и обеспечение координации заказов, поступаемых через веб-портал. Для этого в штат отдела маркетинга целесообразно ввести вебдизайнера - администратора сайта с окладом 8000 руб. в месяц.

Для более эффективной деятельности данного отдела и усиления взаимосвязи с другими подразделениями предприятия предлагается структурировать исходящую и входящую информацию и документооборот (см. таблицу 3.5),

Таблица 3.5

Взаимосвязь с другими отделами

Подразделение	Получаемые документы	Передаваемая документация
Плановый отдел	Протоколы цен на продукцию и услуги. Утверждение квартальных планов производства с разбивкой по месяцам. Финансовый план предприятия.	Рекомендации по ценам. Прогнозы реализации и предложения по квартальным планам производства.
Финансовый отдел	Данные о выполнении финансового плана	Оформление договоров и платёжных документов по рекламной продукции и выставкам.
Отдел главного конструктора	Информация и технические характеристики на серийные и вновь осваиваемые изделия Ежегодные сверки рекламной продукции вместе с конструкторской документацией.	Маркетинговые исследования новых изделий Необходимые данные по рынкам, конъюнктуре и спросу. Рекомендации по совершенствованию изделий и улучшению качества продукции с учётом требований и запросов потребителя
Отдел технического контроля	Данные результатов по анализу поступивших претензий	Претензии потребителей по качеству продукции
Бухгалтерия	По требованию	Отчётность по фактическим затратам на рекламное обеспечение предприятия
Отдел сбыта	Данные по движению товаров на складе готовой продукции по установленной форме. Данные фактического поступления денежных средств.	Оформление договоров на поставку продукции. Данные по конкурентным ценам и другой необходимой информации. Мониторинг цен конкурентов.

Одним из основных результатов является использование элементов маркетинга в деятельности всех подразделений объединения, что позволит УАПО стать стабильно работающим предприятием по всем основным финансово-экономическим показателям.

3.7 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Для подтверждения практической значимости разработанной программы повышения конкурентоспособности продукции ФГУП «УАПО» рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Для расчета экономической эффективности от предложенных мероприятий необходимо сопоставить затраты на их проведение с достигнутыми результатами производственно-хозяйственной деятельности. Все затраты, относящиеся к одной статье калькуляции суммируются и заносятся в таблицу. Причем следует отметить, что все указанные затраты будут относиться к условно постоянным расходам, поскольку напрямую с объемом производства не связаны.

Таблица 3.6.

Анализ изменения статей калькуляции.

№ п/п	Статьи калькуляции	Расходы по отдельным статьям, тыс. руб.
1	Материальные затраты	106
2	Фонд заработной платы (2 чел.)	192
3	Отчисления на социальные нужды (26%)	50
4	Амортизация (10%)	32
4	Накладные расходы (реклама и содержание сайта)	278,3
3	Итого	658,3

За счет разработанных мероприятий и выхода предприятия на новые рынки сбыта планируется увеличение объема реализации продукции до 1070800 тыс. руб. По сравнению с текущим годом, в котором объем реализации продукции составлял 939297 тыс. руб. планируется рост на 14%.

Увеличение себестоимости производимых работ в части переменных затрат (VC) произойдет с тем же темпом прироста:

VC = 500708 * 1,14 = 57807,12 тыс. руб.

Увеличение же себестоимости производимых работ в части постоянных затрат (FC) происходит за счет роста затрат на совершенствование конкурентоспособности ФГУП «УАПО»:

FC = 327182 + 658,3 = 327840,3 тыс. руб.

В целом годовая себестоимость всего объема работ по проекту (ПС_пр) составит сумму новых постоянных и переменных затрат:

ПС_пр = 57807,12 + 327840,3 = 898647,42 тыс. руб.

Валовая прибыль составит:

Пп = 1070800-898647,42 = 172152,58 тыс. руб.

Рентабельность составит:

Рп = 172152,5/ 898647,42 * 100 = 19,16%

На основании калькуляции себестоимости можно определить:

- величину средств, которые предприятие должно вкладывать в свое развитие, чтобы получить доход, т.е. «порог рентабельности»;

- пороговое (критическое) значение объема производства, ниже которого предприятию невыгодно изготавливать продукцию;

- величину прибыли после прохождения порога рентабельности;

- запас финансовой прочности предприятия.

Необходимо оценить способно ли предприятие приносить удовлетворительную прибыль, т.е. следует определить, сколько средств надо вкладывать в активы предприятия, чтобы получить доход.

С этой целью, прежде всего необходимо определить так называемый «порог рентабельности», то есть минимальную выручку от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет прибылей, иначе говоря, результата от реализации после возмещения переменных затрат в точности хватает на покрытие затрат.

В расчетах была использована величина общей выручки. Исходные данные можно представить в виде таблицы, например (см. табл.3.7 и 3.8).

Таблица 3.7.

Исходные данные для определения порога рентабельности по базовому варианту

Показатель	Сумма, тыс. руб.	Доля к выручке от реализации
1.Выручка от реализации Ор	939297	1,0
2.Переменные затраты VC	500708	0,53
3.Результат от реализации после возмещения переменных затрат РР	438589	0,467
4.Постоянные затраты FC	327182	0,35
5.Прибыль П	111407	0,12

В следующей таблице сгруппируем те же данные, но уже после внедрения рассмотренных мероприятий

Таблица 3.8.

Исходные данные для определения порога рентабельности по проекту

Показатель	Сумма, тыс. руб.	Доля к выручке от реализации
1	2	3
1.Выручка от реализации Ор	1070800	1,0
2.Переменные затраты VC	570807,12	0,53
3.Результат от реализации после возмещения переменных затрат РР	499992,9	0,467
4.Постоянные затраты FC	327840,3	0,31
5.Прибыль П	172152,58	0,16

Порог рентабельности (PR) определяется как отношение постоянных затрат к результату от реализации после возмещения переменных затрат в относительном выражении.

PR= FC / РР (3.1)

РRб = 327182/ 0,4669= 700751,96 тыс. руб.

PRп = 327840,3/ 0,4669= 702112,29 тыс. руб.

Зная порог рентабельности, можно определить «запас финансовой прочности» предприятия.

Запас финансовой прочности = Ор - PR (3.2)

Запас фин. прочности баз. = 939297- 700751,96 = 238545,04тыс. руб.

Запас фин. прочности пр. = 1070800 - 702112,29 = 368687,71тыс. руб.

Запас финансовой прочности показывает, какое снижение выручки способно выдержать предприятие без серьезной угрозы для своего финансового положения.

Хотя значение порога рентабельности возросло, но только за счет незначительного увеличения постоянных затрат и неизменной доли переменных затрат в себестоимости продукции. В целом же прибыльная зона деятельности предприятия значительно возросла.

Проанализируем изменение основных технико-экономических показателей после внедрения мероприятий дипломного проекта. Данные для анализа представлены в таблице 3.9.

Таблица 3.9.

Анализ основных технико-экономических показателей

№ п/п	Показатели	Отчетный период	Планируемый период	Изменение (+,-)	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1.	Объем реализации продукции, тыс.руб.	939297,00	1070800,00	131503,00	114,00
2.	Себестоимость проданных товаров, тыс.руб.	827890,00	898647,42	70757,42	108,55
3	Переменные расходы	500708,00	570807,12	70099,12	114,00
4	Постоянные расходы	327182,00	327840,30	658,30	100,20
5	Пороговое количество продукции	8674,82	8691,66	16,85	100,19
6	Порог рентабельности	700751,96	702112,29	1360,34	100,19
	Запас финансовой прочности	238545,04	368687,71	130142,66	154,56
7	Количество работающих	3050,00	3052,00	2,00	100,07
	Служащие	1050,00	1052,00	2,00	100,19
	Произв. рабочие	1585,00	1585,00	0,00	100,00
8	Прибыль от реализации, тыс. руб.	111407,00	172152,58	60745,58	154,53
9	Рентабельность продукции	13,46	19,16	5,70	142,36

Данные таблицы 3.6 позволяют судить об эффективности предлагаемых мероприятий по повышения конкурентоспособности продукции ФГУП «УАПО», о чем свидетельствуют следующие положительные изменения показателей деятельности анализируемой компании:

1) рост доли рынка на 6%

2) увеличение суммы выручки от реализации на 131503,00 тыс. руб.;

3) снижение себестоимости реализованной продукции не произошло за счет роста переменных расходов и расходов на повышение конкурентоспособности, однако ее рост составил всего 8,55%;

4) рост прибыли на 60745,58 тыс. руб.;

5) повышение уровня рентабельности на 5,7%.

Таким образом, ФГУП «УАПО» добьется поставленной цели завоевания большей доли рынка с сокращением затрат на себестоимость продукции и последующим ростом прибыли, что повлечет за собой рост рентабельности предприятия.

Покажем изменения в основных технико-экономических показателях ФГУП «УАПО» графически. Для этого составим графики определения безубыточности деятельности до и после внедрения мероприятий дипломного проекта (см. рис. 3.2. и 3.3.)



Рис. 3.2. График безубыточности деятельности ФГУП «УАПО» по базовому варианту

Рис. 3.2. График безубыточности деятельности ФГУП «УАПО» по проекту

Далее составим прогнозный баланс ФГУП«УАПО» (табл. 3.10).

Таблица 3.10.

Прогнозный баланс ФГУП «УАПО» на 2007 год

Наименование статей	Усл. обоз.	Величина статьи, тыс. руб.	Темп изме нения, %	В % к валюте баланса
		отчет	план	изм.		отчет	план	изм.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Активы
Оборотные активы, в том числе:	А1	564272	614702	50430	108,94	51,41	53,07	1,66
Денежные средства и их эквиваленты	А2	6314	20614	14300	326,48	0,58	1,78	1,20
Дебиторская задолженность	А3	110823	111715	892	100,80	10,10	9,65	-0,45
Товарно-материальные запасы	А4	431873	492373	60500	114,01	39,35	42,51	3,16
Внеоборотные активы, в том числе:		533220	533540	320	100,06	48,59	46,06	-2,52
Основные средства		437302	437622	320	100,07	39,85	37,78	-2,06
БАЛАНС		1097492	1158242	60750	105,54	100,00	100,00	х
Пассивы
Краткосрочные обязательства, в том числе:	П5	74630	24610	-50020	32,98	6,80	2,12	-4,68
Кредиторская задолженность	П1	74607	24600	-50007	32,97	6,80	2,12	-4,67
Краткосрочные займы и кредиты	П2	23	10	-13	43,48	0,00	0,00	0,00
Долгосрочные обязательства	П3	21868	21868	0	100,00	1,99	1,89	-0,10
Собственный капитал, в том числе:	П4	1000994	1111764	110770	111,07	91,21	95,99	4,78
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)		391959	502729	110770	128,26	35,71	43,40	7,69
БАЛАНС		1097492	1158242	60750	105,54	100,00	100,00	х
Величина собственных оборотных средств		467774	578224	110450	123,61	42,62	49,92	7,30
Чистые активы		1022885	1133642	110757	110,83	93,20	97,88	4,67

Анализ теоретических положений показал, что многие авторы отождествляют понятия «конкурентоспособность продукции» и «конкурентоспособность предприятия». Однако конкурентоспособность предприятия, как правило, показывает его приспособляемость к изменениям на рынке в течение длительного периода, а конкурентоспособность продукции - ее возможность соперничать на рынке в определенный промежуток времени. Конкурентоспособное предприятие в состоянии не только выпускать изделия, которые по характеристикам качества и цене превосходят продукцию соперников, но и противостоять аналогичным товаропроизводителям с позиции финансово-экономических показателей, имиджа и др.

Таким образом, под конкурентоспособностью предприятия понимается многофакторная характеристика, отражающая его способность вести конкурентную борьбу.

Для оценки конкурентоспособности «УАПО» возьмем за основу как наиболее эффективные методики факторной и балльной оценки (факторно-параметрическая модель) (см. схему).

Конкурентоспособность предприятия - показатель эффективности использования его финансового, производственного, научно-технического и трудового, управленческого и маркетингового потенциалов. Поэтому в ходе анализа исследуются следующие факторы конкурентоспособности: маркетинговая деятельность и конкурентоспособность продукции, его финансовое состояние, менеджмент, инвестиционная работа, организация сбытовой деятельности. (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Факторы конкурентоспособности и их детализация	Показатели	Метод расчета показателя или способ отражения информации о его значении
1	2	3
Конкурентоспособность продукции
По уровню качества	Коэффициент конкурентоспособности оцениваемого товара по уровню качества	Ку=Уп/Уб, где Уп, Уб - уровень качества оцениваемого товара и базового образца соответственно
По экономическим показателям	Коэффициент конкурентоспособности оцениваемого товара по экономическим показателям	Кэ=(Сб-Дб)/(Сп-Дл), где Сп, Сб - расходы, связанные с приобретением товара и образца соответственно, Дл, Дб - сумма услуг, связанных с приобретением товара и образца соответственно
Маркетинговая деятельность
В отношении продукта	Коэффициент изменения объема продаж, показывающий рост или снижение конкурентоспособности предприятия вследствие роста объема продаж	КИОП=ОПКОП/ОПНОП, где ОПКОП - объем продаж на конец отчетного периода; ОПНОП - объем продаж на начало отчетного периода
	Рентабельность продукции	Rпрод = Прибьль/себестоимость
Доведение продукта до потребителя	Коэффициент доведения продукта до потребителя, показывающий стремление предприятия к повышению конкурентоспособности благодаря улучшению сбытовой деятельности	КСб=ЗСБкоп/ЗСБноп, где ЗСБкоп - сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода; ЗСБноп - сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода
Продвижение продуктов	Коэффициент рекламной деятельности,	КрекД=ЗРДкоп/ЗРДноп, где ЗРДкоп, ЗРДноп - затраты на рекламную деятельность на конец и начало отчетного периода
Финансовое состояние
Показатели ликвидности и платежеспособности	Коэффициент абсолютной ликвидности	Кал=Денежные средства/Краткосрочные пассивы
	Коэффициент текущей ликвидности	Ктл=Оборотные средства/Краткосрочные пассивы
Показатели финансовой устойчивости	Коэффициент автономии	Ка=Собственный капитал/Стоимость всех активов
	Коэффициент маневренности	Км=Оборотные средства/Величина капитала
Менеджмент
Управление предприятием	Рентабельность продаж	Rn=ПР/Валовая выручка
	Рентабельность производства	Rnp=ПБ/ОФ, где ОФ - основные средства;
Кадровый менеджмент	Производительность труда	ПТ=Q/ППП, где Q - объем произведенной продукции; ППП - численность промышленно-производственного персонала
	Прибыль на одного работника Доля квалифицированных работников предприятия	П на 1 работника=ПБ/ППП Ккр=КР/ППП, где КР - количество квалифицированного персонала
Доля рынка	Коэффициент рыночной доли	КРД=ОП/ООПР, где ОП - объем продаж продукта предприятием; ООПР - общий объем продаж продукта на рынке
Управление затратами	Затраты на 1 руб. продукции	Зр=Себестоимость/Выручка от реализации
Источники финансирования	Возможность предприятия осуществлять инвестиции за счет собственных средств	Привлеченные средства Собственные средства
Организация сбытовой деятельности
Продвижение товаров по каналам сбыта	Рентабельность оптовых каналов товародвижения	Ro=По/Зо, где По - прибыль от оптовых каналов; Зо - затраты на оптовый канал
Стимулирование сбыта	Средняя величина скидок на партии товаров для оптовиков и дистрибьюторов	Коэффициент (процент скидки)
	Наличие льготных условий поставок	Да/нет
	Отсрочка платежей	Да/нет

Для оценки различных факторов используется балльная шкала показателей конкурентоспособности предприятия (табл. 3.12.). Кроме того, экспертная оценка позволила выявить значимость (относительный вес) каждого показателя в формировании конкурентоспособности предприятия.

Таблица 3.12

№п/п	Показатели конкурентоспособности	Балльная шкала показателей конкурентоспособности
		1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7
1.1.	Коэффициент конкурентоспособности оцениваемого товара по уровню качества	<=0,01	(0,01;0,3]	(0,3;0,7]	(0,7;1]	>1
1.2.	Коэффициент конкурентоспособности оцениваемого товара по экономическим показателям	<=0,01	(0,01;0,3]	(0,3;0,7]	(0,7;1]	>1
2.1.	Коэффициент изменения объема продаж	<=0,01	(0,01;0,1]	(0,1;0,5]	(0,5;0,8]	>0,8
2.2.	Рентабельность продукции	<0,01	[0,01;0,05]	(0,05;0,09]	(0,1;0,19]	>=0,2
2.3.	Коэффициент доведения продукта до потребителя	<1	[1;2)	[2;2,5)	[2,5;3)	>=3
2.4.	Коэффициент рекламной деятельности	<1	[1;2)	[2;2,5)	[2,5;3)	>=3
3.1.	Коэффициент абсолютной ликвидности	<0,04	[0,04;0,08)	[0,08;0,4)	[0,4;0,7)	>=0,7
3.2.	Коэффициент текущей ликвидности	<1	[1;2)	[2;2,5)	[2,5;3)	>=3
3.3.	Коэффициент автономии	<0,01	[0,01;0,05]	[0,05;0,1)	[0,1;0,8)	>=0,8
3.4.	Коэффициент маневренности	<0,01	[0,01;0,08]	[0,08;0,2)	[0,2;0,4)	>=0,4
4.1.	Рентабельность продаж	<0,05	[0,05;0,1)	[0,1;0,25)	[0,25;0,4]	>0,4
4.2.	Рентабельность производства	<0,05	[0,05;0,1)	[0,1;0,25)	[0,25;0,4]	>0,4
4.3.	Производительность труда	<5	[5;10)	[10;20)	(20;30]	>30
4.4.	Прибыль на одного работника	<10	[10;25)	[25;50)	[50;100)	>=100
4.5.	Затраты на 1 руб. продукции	>=0,9	(0,9;0,6]	(0,6;0,3]	(0,3;0,1)	<=0,1
4.6.	Коэффициент рыночной доли	<0,01	[0,01;0,03]	(0,03;0,1]	(0,1;0,2)	>=0,2
5.1.	Источники финансирования	Привлеченные средства				Собственные средства
6.1.	Рентабельность оптовых каналов товародвижения	<0,05	[0,05;0,1)	[0,1;0,25)	[0,25;0,4]	>0,4
6.2.	Средняя величина скидок на партии товаров для оптовиков и дистрибьюторов	0	0,1	(0,1;0,3]	(0,3;0,5]	>0,5
6.3.	Наличие льготных условий поставок	Нет				Да
6.4.	Отсрочка платежей	Нет				Да

По представленной методике оценим изменение общего уровня конкурентоспособности ФГУП «УАПО» в результате внедрения предложений дипломного проекта

Таблица 3.13.

№ п/п	Показатели	Весовой коэф-т (ai)	По базовому варианту	По проекту
			Количе ственное значение показ ателя	Баллы (bi)	Средне взвешенное значение показателя (ai*bi)	Количес твенное значение пока зателя	Баллы (bi)	Средне взвеше нное значение пока зателя (ai*bi)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Продукт	8			36			36
1.1.	Коэффициент конкурентоспособности оцениваемого товара по уровню качества	4	0,80	4	16	0,87	4	16
1.2.	Коэффициент конкурентоспособности оцениваемого товара по экономическим показателям	4	1,05	5	20	1,05	5	20
2.	Маркетинговая деятельность	12			29			41
2.1.	Коэффициент изменения объема продаж	2	0,10	2	4	0,14	3	6
2.2.	Рентабельность продукции	4	0,13	4	16	0,19	5	20
2.3.	Коэффициент доведения продукта до потребителя	3	1	2	6	2	3	9
2.4.	Коэффициент рекламной деятельности	3	0,95	1	3	1,35	2	6
3.	Финансовое состояние предприятия	9			41			45
3.1.	Коэффициент абсолютной ликвидности	2	0,084	3	6	0,838	5	10
3.2.	Коэффициент текущей ликвидности	2	7,56	5	10	24,98	5	10
3.3.	Коэффициент автономии	2	0,91	5	10	0,96	5	10
3.4.	Коэффициент маневренности	3	0,56	5	15	0,55	5	15
4.	Менеджмент на предприятии	20			73			77
4.1.	Рентабельность продаж	2	0,12	3	6	0,16	3	6
4.2.	Рентабельность производства	5	0,26	4	20	0,41	5	25
4.3.	Производительность труда	2	307	5	10	463,4	5	10
4.4.	Прибыль на одного работника	3	36	3	9	56	4	12
4.5.	Затраты на 1 руб. продукции	4	0,88	2	8	0,84	2	4
4.6.	Коэффициент рыночной доли	4	0,38	5	20	0,44	5	20
5.	Источники финансирования	1	1	5	5	1	5	5
6.	Сбытовая деятельность	7			27			27
6.1.	Рентабельность оптовых каналов товародвижения	3	0,12	3	9	0,2	3	9
6.2.	Средняя величина скидок на партии товаров для оптовиков и дистрибьюторов	2	0,5	4	8	0,5	4	8
6.3.	Наличие льготных условий поставок	1	1	5	5	1	5	5
6.4.	Отсрочка платежей	1	1	5	5	1	5	5
Итоговый показатель конкурентоспособности	-	-	-	211	-	-	273

Согласно оценке по предложенной методике конкурентоспособность ФГУП «УАПО» после внедрения предложенных мероприятий составляет 273 балла против 211 по базовому варианту, то есть произошло увеличение данного показателя на 62 балла.

Следует учитывать, что показатель конкурентоспособности предприятия - постоянно изменяющаяся величина, т. е. достигнув определенного ее уровня, нельзя сохранить его без всяких усилий.

Заключение

Анализ бухгалтерской отчетности показал, что валовая прибыль организации от реализации продукции равна 226026 тыс. руб., произошло повышение величины данного показателя по сравнению с прошлым годом (темп роста составил 122,6%), объем продаж увеличился на 86596 тыс. руб. (темп роста составил 110,16%).

Наблюдаемое увеличение объема реализации связано не с возрастающим количеством выпускаемой продукции (объем реализуемой продукции сократился на 1571 шт.), а с возросшей ценой за единицу изделия. В 2005 году по сравнению с 2004 средняя цена изделия увеличилась на 16,18 руб. (темп роста 125,04%). Положительным же для организации является снижение доли затрат на рубль продукции (темп изменения составил 90,86%).

В ФГУП «УАПО» работает 2635 человек промышленно-производственного персонала. Текучесть на рассматриваемом предприятии невысокая, коэффициент текучести кадров составил 0,06, причем за рассматриваемый период он практически не изменился. Среднегодовая заработная плата на одного работающего выросла на 0,79%, тогда как среднегодовая выработка продукции на одного работающего увеличилась на 8,35%. Коэффициент опережения равен 1,07. Превышение темпов роста производительности труда (выработки на одного работающего) над темпами роста заработной платы свидетельствует о снижении доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции.

Все имеющиеся на предприятии основные фонды делятся на промышленно-производственные 46,88% и непроизводственные основные фонды 53,12%.В абсолютном выражении промышленно-производственные фонды выросли на 29682 тыс. руб., что свидетельствует о постепенном обновлении производственной базы.