Трансформация организационной структуры УК не может не изменить методы управления, осуществляемые ей. Рассмотрим, как измениться процесс функционирования компании в результате изменения организационной структуры с выделением центров прибыли.

Реформирование ЖКХ требует научно обоснованного системного подхода, состоящего в создании интегрированной холдинговой системы управления, в рамках которой будет оперативно проводиться единая политика по формированию рыночного механизма функционирования ЖКХ территории. Компании-холдинги по управлению жилищным фондом должны стать «локомотивом» проведения рыночных реформ в ЖКХ на территориях муниципальных районов. Правовой основной данных мероприятий является Федеральный закон № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», которым предписывается передача имущества местного значения, находящегося в хозяйственном ведении муниципальных предприятий, вновь создаваемым муниципалитетам. В данном случае оно (имущество) может быть передано в виде пакетов акций создаваемым на базе муниципальных и государственных предприятий ЖКХ управляющим компаниям.

Рассматриваемая модель предполагает создание вертикально интегрированной системы управления жилищным фондом территории. Районная управляющая компания (холдинг) исполняет функции заказчика, балансодержателя основных производственных фондов и технический надзор. Прямыми исполнителями заказа по содержанию, эксплуатации, ремонту жилищного фонда могут быть организации любой формы собственности и частные предприниматели, обладающие необходимым опытом работы и соответствующими допусками и лицензиями, либо филиалы или дочерние предприятия районной управляющей компании. Подбор подрядчиков проводится на конкурсной основе путем тендерных торгов и профессионального отбора. В основе концепции лежит районный принцип организации участков управления и обслуживания жилищного фонда (введение института управдомов), обеспечивается предоставление полного комплекса услуг, применяется оптовая схема сбыта и движения выручки.

Анализ опыта функционирования управляющих компаний показывает, что привлечение последних к реформированию жилищно-коммунального хозяйства в России позволит:

1) привлечь инвесторов, заинтересованных в получении прибыли за счет коротких сроков окупаемости капитальных затрат вложений, затраченных на реконструкцию, модернизацию и ремонт жилищного фонда;

2) снизить себестоимость услуг;

3) определить и разграничить баланс интересов всех субъектов жилищно-коммунального хозяйства;

4) улучшить техническое состояние объектов управления и качество обслуживания всех категорий потребителей;

5) обеспечить прозрачность использования финансовых и других видов ресурсов для всех субъектов;

6) создать адаптивный характер системы управления;

7) обеспечить занятость работников муниципальных и государственных предприятий жилищно-коммунального профиля, использовать их кадровый потенциал;

8) создание благоприятных условий вовлечения малого бизнеса в ЖКХ (небольшие по штату постоянных работников производственные коллективы (до 10-20 человек) с упрощенной формой налогообложения и малой долей управленческих расходов в структуре себестоимости выполняемых ими работ).

Внедрение вышеприведенной системы управления жилищным фондом способно создать полноценный рыночный механизм функционирования жилищно-коммунального комплекса территории и обеспечить почти 100%-ый приход частного предпринимательства на рынок ЖКУ и формирование конкурентной среды на трех уровнях:

1) за получение заказа на выполнение работ между управляющими компаниями;

2) между управдомами за подряд по управлению и обслуживанию конкретного жилого комплекса;

3) между подрядчиками (юридическими и физическими лицами) за право получения заказа от управляющей компании или управдома на выполнение технического обслуживания, ремонта конструктивных элементов здания или внутридомового оборудования, объектов благоустройства, вывозу твердых бытовых отходов.

Комплексный анализ доступной информации позволяет говорить о реальной эффективности проектов привлечения частных управляющих компаний к управлению в ЖКХ:

1) на эксплуатацию жилищного фонда выделяются бoльшие средства;

2) повышается эффективность труда (в зависимости от индивидуального вклада персонал больше зарабатывает);

3) высвобождение неэффективных работников, снижение общего фонда заработной платы;

4) повышение эффективности производства за счет повышения уровня механизации и снижения доли ручного труда;

5) уменьшение транспортных расходов проведением тендера между автотранспортными предприятиями, желающими работать в составе управляющей компании;

6) сокращение численности управленческого персонала на 23% и управленческих расходов более чем на 8 млн. руб.;

7) повышение качества ЖКУ, снижение долгов населения по квартплате, снижение в два раза количества жалоб;

8) адекватно строятся отношения управляющей компании с муниципалитетом. Вторичный анализ социологических опросов населения по месту проведения пилотного проекта выявил удовлетворенность результатами работы новых управляющих и готовность в перспективе пользоваться их услугами.

В заключительном параграфе проанализированы основные проблемы, препятствующие активному привлечению субъектов предпринимательства в сферу управления жилищным фондом, которые условно подразделены автором на следующие категории:

1) нормативно-правового обеспечения;

2) финансового характера;

3) информационного сопровождения;

4) кадровые аспекты;

5) технические вопросы;

6) социально-психологические проблемы.

Проблема нормативно-правового обеспечения деятельности управляющих компаний экспертами определена как «вакуум в законодательстве», что связано с:

1) отсутствием четкого механизма регистрации общего имущества;

2) все нежилые помещения в многоквартирном доме к моменту создания, как правило, уже имеют собственника;

3) не отрегулированы вопросы землепользования;

4) нет судебной практики по вопросам, касающимся деятельности собственников жилья;

5) нет должного содействия новым формам управляющих организаций со стороны органов местного самоуправления.

К проблемам финансового характера могут быть отнесены:

1) недостаточность средств собственников для осуществления эффективной деятельности;

2) не отрегулированы налоговые взаимоотношения;

3) несвоевременность возмещения собственникам жилья бюджетных средств на компенсацию льгот;

4) плохая платежная дисциплина у собственников;

5) собственники несут дополнительные расходы из-за неплательщиков (одним из них является муниципалитет); и др.

Дефицит подготовленных кадров является следствием недолжного отношения со стороны принимающих решение органов к значению этого фактора:

1) «вакуум функций» (ситуация, в которой определенные функции не выполняются, поскольку, будучи уже отобранными у вертикальных структур, они еще не восприняты горизонтальными структурами, которым предназначены, в силу их незрелости);

2) раздел VIII Жилищного кодекса РФ, посвященный организации управления многоквартирными домами, лишь говорит о создании органами местного самоуправления условий для управления, содействии повышению квалификации и организации обучения, но не обязывает управляющие компании пройти такое обучение;

3) не установлены требования к профессионализму и финансовой состоятельности новых управляющих организаций;

4) кадры управления не могут в полной мере реализовать комплексный подход к управлению сложной системой, не имеют достаточно представлений о принятии превентивных мер и недопущении аварий на одном из самых дорогостоящих объектов российской экономики, и др.

В связи с недостаточной решенностью проблем организации управления жилищным фондом в действующих законах и в иных правовых актах и в реальной практике соискатель обосновывает целесообразность проведения в регионах модельных экспериментов по активизации внедрения новой формы управления жилищным фондом при выполнении следующих условий:

1) осознания руководителями местных администраций необходимости перестройки системы управления ЖКХ в целях повышения эффективности работы предприятий отрасли;

2) привлечения управляющих компаний (УК), ответственных за своевременность и качество поставляемых услуг, способных инвестировать в техническое перевооружение отрасли, снижение себестоимости услуг;

3) гибкости и функционального разнообразия применяемого инструментария; и др.

Может быть произведена рекомендация использования пилотных стратегий развития жилищно-коммунальных систем в связи с возможностью создания наилучших условий на местах при согласованной экономической, социальной и финансово-бюджетной политике на всех уровнях власти, комплексности принимаемых решении при проведении реформы этой сферы, концентрации бюджетно-финансовых ресурсов, частного капитала и средств населения, предпринимательских союзов и ассоциаций по поддержке развития предпринимательства в ЖКХ.

Результатом эксперимента является научно-обоснованная и практически подтвержденная стратегия модернизации ЖКХ местного уровня и выработка принципиального алгоритма взаимодействия заинтересованных сторон, предназначенных для распространения в другие регионы страны.

Принципиальным является осуществление следующего комплекса мероприятий:

1) определяются территории из наиболее перспективных жилищных комплексов недвижимого имущества;

2) управление сосредоточивается в руках управляющей компании;

3) орган МСУ предоставляет управляющей компании служебные нежилые помещения для производственных и иных хозяйственных целей;

4) управляющая компания действует на основании договора с Управой района и в соответствии с законами и нормативными актами РФ;

5) финансирование деятельности управляющей компании осуществляется напрямую из казначейства округа, в сроки и объемах в соответствии с действующими нормативными актами и положениями;

6) проведение предварительных информационно-разъяснительных мероприятий и получение согласия жителей;

7) управляющие организации выбираются на основании конкурса для участия в эксперименте;

8) новая управляющая компания становится поверенным старого управляющего, осуществляющего патронаж и полный контроль действий нового совместно с органами власти в целях «мягкого» введения нового управляющего в сложившуюся практику управления, в отношения с собственниками квартир, с ресурсоснабжающими организациями;

9) корректировка договоров, по которым управляющий будет действовать как поверенный;

10) для компенсирования затрат новой УК возможно расширение местными законами и нормативными актами круга получателей льгот по оплате жилья и коммунальных услуг, состава услуг, предоставляемых новым управляющим.

Ключевым моментом эксперимента определено контролируемое «выращивание» в благоприятных условиях управляющих компаний как перспективной формы управления жилищным фондом. Управляющая компания должна действовать в интересах собственников, доказывая эффективность и преимущества современной формы управления и способствуя сознательному выбору населением этого управляющего для долгосрочных отношений на договорной основе. При положительном результате эксперимента появится база для сравнения итогов проведенной акции и создания клиентской базы новой управляющей компании в других районах конкретной территории.

Реализация модельных экспериментов позволит: во-первых, форсировать создание комплексной и непротиворечивой нормативно-правовой базы, предполагающей:

а) отработку процедуры подготовки многоквартирных домов смешанного жилищного фонда к передаче в управление собственникам помещений,

б) внедрение в практику учета жилищного фонда нового технического документа «Паспорт квартиры (жилого помещения)» (обязательного документа при приемке объекта в эксплуатацию);

в) содействие принятию Закона о паспортизации квартир.

Во-вторых, создать экономические предпосылки для активизации деятельности управляющих компаний, а именно:

а) внедрить пообъектное планирование обслуживания и учет расходов на управление жилищным фондом (по каждому многоквартирному дому должен формироваться реальный экономически обоснованный и посильный для оплаты собственниками стандарт эксплуатации жилья, что позволит собственникам выбирать стандарт обслуживания жилья и понимать, из чего складываются доходы и расходы);

б) решить проблему постоянной, часто прогрессирующей задолженности по оплате населением ЖКУ посредством формирования дифференцированного социально ориентированного комплекса мер по работе с должниками.

В-третьих, разработать и внедрить эффективный инструментарий формирования имиджа управляющей компании среди потребителей ЖКУ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ