Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Анализ системы стратегического управления в ЗАО "Управляющая компания "РЭМП Ленинского района"

Анализ системы стратегического управления в ЗАО "Управляющая компания "РЭМП Ленинского района"

Понятие, структура и содержание механизма управления стратегическим развитием предприятия в условиях становления рынка. Анализ основных показателей деятельности ЗАО УК "РЭМП". Возможные пути совершенствование организационной структуры предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 10.12.2012
Размер файла 2,5 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

  • Введение
  • ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ
    • 1.1 Стратегическое управление. Основные понятия и определения
    • 1.2 Методологические основы стратегического управления
    • 1.3 Процесс определения стратегических приоритетов управления предприятием в рыночных условиях
    • 1.4 Управляющие компании и их место в социальной инфраструктуре
  • ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЗАО «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ «РЭМП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА»
    • 2.1 Описание объекта исследования
    • 2.2 Анализ основных показателей деятельности ЗАО «Управляющая компания «РЭМП Ленинского района»
    • 2.3 Определение основных проблем ЗАО «УК «РЭМП» Ленинского района»
  • ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «УК «РЭМП» ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА»
    • 3.1 Совершенствование организационной структуры управляющей компании
    • 3.2 Совершенствование процесса функционирования ЗАО «УК «РЭМП» Ленинского района»
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  • СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
  • ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Глобальные изменения дестабилизирующего характера во внешней среде приводят к нарастанию неустойчивости деятельности организаций. В этих условиях требуется адекватная реакция руководства предприятий, что стало одной из самых актуальных и острых проблем их функционирования.

В рыночной модели хозяйствования внешние факторы задают стратегичность развития организаций и актуализируют поиск адекватных сложившимся условиям методов и механизмов управления изменениями в них, включающих разумное сочетание роста внутреннего потенциала предприятия и стремление к изменению его внешнего окружения, чтобы максимально реализовать возможности в опоре на сильные стороны.

Необходимость формирования эффективной модели стратегического управления изменениями в организациях в интересах достижения намеченных перспективных целей и приоритетов развития обусловила разработку обозначенной проблематики в рамках настоящего исследования, предопределила его актуальность.

Исследованию концептуальных основ стратегического управления развитием организации посвящены научные труды зарубежных ученых И. Ансоффа, Х. Виссема, Л. Грейнера, Г. Минцберга, Д. Миллера, М. Портера, Г.А. Саймона, А.Д. Стрикленда, А.А. Томпсона, А. В. Томпсона, А. Чандлера и др.

Теоретико-методологические проблемы стратегического менеджмента организации разработаны в работах отечественных исследователей: В. Р. Веснина, О.С. Виханского, А.П. Градова, В.С. Ефремова, П.В. Забелина, Л. Г. Зайцева, С.А. Кузнецовой, Ю. Н. Лапыгина, В. Д. Марковой, Н.К. Моисеевой, М.И. Соколовой, Э. А. Уткина и др.

Следует отметить, что при повышенном внимании ученых к проблеме успешного функционирования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях, прослеживается недостаток теоретических и практических разработок, раскрывающих стратегический аспект в развитии экономических подсистем. Динамично изменяющаяся бизнес-среда формирует потребность в регулярной системной оценке разрабатываемых и применяемых стратегий, выработке портфеля стратегических альтернатив, определении сущности и содержания механизма управления перспективным развитием организации. Объективная необходимость научного анализа выявленных проблем обусловила выбор темы исследования, его цель и задачи.

Целью дипломной работы является теоретическое обоснование факторов и портфеля, сочетающихся друг с другом стратегий развития организации, разработка на этой основе модели управления стратегическими изменениями, обеспечивающей гибкое взаимодействие предприятия с внешней средой.

Для достижения цели исследования были поставлены и решены следующие задачи:

s исследовать теоретические основы развития как общего принципа существования социально-экономической системы;

s проанализировать традиционную методологию управления развитием организации с использованием различных подходов;

s выделить особенности стратегического аспекта функционирования хозяйствующего субъекта, методологические основы выявления проблем его перспективного развития и оценки готовности к преобразованиям;

s предложить методику оценки готовности организации к организационным улучшениям;

s выявить содержание и формы разрабатываемых и реализуемых на практике стратегических решений, на основе чего обосновать наиболее приемлемые перспективы функционирования экономических подсистем;

s разработать методику формирования портфеля альтернативных стратегий развития организации на основе сочетаний элементов философии изменений, результатов ситуационного анализа внутренней и внешней среды, базовых стратегий и элементов сбалансированной системы показателей;

s раскрыть понятие, структуру и содержание механизма управления стратегическим развитием предприятия в условиях становления рынка.

Предметом исследования являются концепции и методы стратегического управления развитием организации, функционирующей в условиях рыночной экономики.

Объектом исследования выступают стратегические преобразования в ЗАО «Управляющая компания «РЭМП Ленинского района» в современных условиях, а также разрабатываемые и реализуемые организацией перспективные направления функционирования.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды ведущих отечественных и зарубежных исследователей в области стратегического управления.

В ходе исследования использовались: системный подход к изучению происходящих процессов, методы сравнений, обобщений и аналогий, морфологического и статистического анализа. Сочетание различных научных методов позволило обеспечить разносторонность и достоверность результатов и рекомендаций дипломного исследования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Стратегическое управление. Основные понятия и определения

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. [27, c.99]

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

s Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

s Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

s Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию. [28, c.46-47]

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. [29, c.103]

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. [21, c.89-90]

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

s реконструкцию предприятия;

s внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

s выход на новые рынки сбыта;

s приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

s инновационный характер;

s направленность на перспективные цели и возможности;

s сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

s субъективность оценки;

s необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

s Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

s Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

s Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы. [22, c.15]

s Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

s Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

1.2 Методологические основы стратегического управления

Теоретические аспекты системной организации стратегического управления, несмотря на их актуальность, исследованы до сих пор недостаточно. Многочисленные работы по этой тематике в большинстве своем посвящены описанию структурных особенностей действующих на зарубежных предприятиях систем стратегического планирования, а также представлению стратегического управления как формального процесса, состоящего из ряда процедур, выполняемых без учета особенностей ситуации и состояния потенциала компании. В этих работах не рассматривается место системы стратегического управления в системе управления компанией, ее функции, структура, элементы, особенности построения. [23, c.78-79]

Помимо этого можно отметить противоречивость в подходах авторов, описывающих системы стратегического управления. Все это свидетельствует о необходимости проведения исследований в этом направлении и уточнении его методологической базы

Сегодня рыночные отношения - это реальность, которая потребовала от людей иных знаний, компетенций, мастерства.

Главная проблема любой компании состоит в обеспечении эффективности деятельности, конкурентоспособности, перспективности бизнеса. Она может быть успешно решена через разработку системы стратегического управления развитием рыночных возможностей компании. Иметь рыночные возможности означает располагать соответствующими условиями, средствами для реализации избранного поведения на рынке, укрепления на нем конкурентных позиций.

Характер поведения компании на рынке определяется следующими условиями:

1. текущей и перспективной привлекательностью бизнеса,

2. имеющимися конкурентными преимуществами и возможностями компании по их сохранению и развитию в условиях противодействия конкурентов и групп влияния,

3. занимаемыми позициями на рынке,

4. целями, установленными топ-менеджерами.

Рыночные возможности компании - это результат проявления ее конкурентных преимуществ, форма и степень реализации которых определяют масштабы, характер и успешность деятельности на определенном рынке. Именно поэтому последовательная целенаправленная работа по созданию конкурентных преимуществ является сущностной основой всей деятельности по развитию рыночных возможностей компании, т.к. именно они определяют позиции на рынке и условия экономического роста.

Рыночные возможности компании являются комплексной интегрированной характеристикой, показывающей ее умение действовать на рынках, опираясь на знания потребностей клиентов и их платежеспособного спроса, намерений конкурентов, способов совершенствования продукта и технологии его производства и многого другого от чего зависит конкурентоспособность компании.

Для уяснения сущности стратегических возможностей компании заметим, что главная цель деятельности, ориентированной на перспективу, состоит в формировании будущей модели поведения на рынке, исходя из желаемой будущей позиции и соответствующего качественного изменения потенциала компании

Стратегические рыночные возможности компании представляют собой сложный объект управления, который в зависимости от ситуации будет иметь индивидуальную конфигурацию, т.е. индивидуальный набор внутренних факторов и факторов внешнего окружения. Можно сказать, что стратегические рыночные возможности компании представляют собой относительно целостную, ограниченную во времени совокупность стратегических ресурсов компании (ее активов и компетенций) и стратегических ресурсов внешней среды (факторов и условий, используя которые компания достигает своих целей). Разумеется, среди ресурсов внешней среды используются только те, которые необходимы для достижения целевой функции компании. Поэтому по мере изменения ситуации, появления новых проблем и целей происходит постоянная трансформация структуры объекта стратегического управления: компания осуществляет поиск новых элементов внешней среды, устанавливает с ними взаимодействие, разрывает связи с другими элементами, негативно влияющими на ее конкурентоспособность. Таким образом, рассматривая стратегические возможности компании, следует выделять внешнюю и внутреннюю составляющие. Поэтому рыночные возможности - это результат определенной комбинации внутрифирменных факторов и факторов внешней среды, комбинации, соответствующей перспективным целям деятельности на рынке. Итак, под стратегическими рыночными возможностями компании будем понимать ее внутренние способности интегрирования и комбинирования производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, технических и организационно-управленческих условий, а также совокупность внешних обстоятельств, в рамках которых будет осуществляться ее деятельность. [24, c.182-183]

Компания может варьировать свои перспективные рыночные возможности, комбинируя следующие компоненты и производя в них инновации:

s продукт,

s ресурсы и способы (технологию) их трансформации в готовый продукт - потенциал,

s рынок,

s отрасль

Стратегические возможности компании формирует система стратегического управления.

В первую очередь необходимо раскрыть междисциплинарный характер стратегического управления рыночными возможностями компании, основные принципы системной организации стратегического управления, а затем уже определить содержание, цели и основные задачи системы, ее функциональную и элементную структуры.

Управление рыночными возможностями компании имеет несколько аспектов (сторон), носит междисциплинарный характер и представляет собой синтез различных научных знаний.

Основываясь на современных научных представлениях и используя дедукцию, можно выделить 5 уровней методологических знаний, образующих методологию стратегического управления рыночными возможностями компании.

Первый уровень - общенаучный, который дает объяснение концепций, принципов, подходов функционирования систем различной природы (технических, организационных и других). Этот уровень формирует системность в сознании исследователя как отражение системности окружающего нас мира. Этот уровень образуют науки: кибернетика, теория систем, аксиоматика и др. Инструментом, раскрывающим сущность явлений, способ их изучения, является системный подход.

Второй уровень составляют знания, объясняющие закономерности функционирования и развития социально-экономических (организационных) систем. Этот уровень образуют науки: экономика предприятия, статистика, социология организации, планирование отраслей, право, микроэкономика и др. [25, c.88]

Третий уровень составляют знания о законах, закономерностях, принципах, методах управления в социально-экономических системах. Этот уровень представляют теория управления, общий менеджмент, исследование систем управления, организационное поведение и др.

Четвертый уровень - методология наук, изучающих отдельные стороны управления рыночными возможностями компании. Этот уровень представлен науками: функциональным менеджментом, маркетингом, управлением качеством, управлением рисками, управлением инновациями, теорией конкурентных преимуществ и др.

Пятый уровень - это теория и технология стратегического управления рыночными возможностями компании, предполагает рассмотрение системной организации управления возможностями компании, выявление законов и принципов управления, формирования целей, функций и структуры системы управления, организацию взаимодействий элементов системы управления, выявления и ранжирования влияющих факторов, установления их взаимосвязей, определения и прогнозирования тенденций развития системы, моделирование процессов и технологии управления, разработку планов укрепления или сохранения конкурентных позиций и др.

Можно заключить, во-первых, стратегическое управление рыночными возможностями компании призвано реализовать достижения других наук; уровень развития теории управления рыночными возможностями компании зависит от уровня достижений других наук и, во-вторых, управление рыночными возможностями компании приближено к практике и определяется требованиями конкретного рынка и стремлениями менеджмента занять на нем определенные позиции. Конечно, существует и обратная связь: совершенствование стратегического управления рыночными возможностями компании может дать стимул ускоренному развитию других наук, появлению новых методов и технологий управления. Так, под его влиянием развивается такая область знаний, как принятие решений в условиях неопределенности, теория самоорганизации и др.

Методологической основой стратегического управления рыночными возможностями компании служит системный подход.

Система стратегического управления рыночными возможностями компании обладает исключительно многообразным содержанием, сложной структурой, разнообразием видов и форм деятельности. Она оперирует специфическими понятиями и имеет свой инструментарий: миссия, стратегические цели, стратегии, стратегические активы и др.. [30, c.59]

Анализ большого количества публикаций, учебников и учебных пособий по стратегическому менеджменту, теории систем, теории фирм позволяет сделать следующее определение понятию «система стратегического управления рыночными возможностями». Система стратегического управления рыночными возможностями представляет собой совокупность определенных взаимосвязанных элементов (целей, организационной структуры, функций и др.) и подсистем управления, взаимодействующих между собой для выработки и осуществления перспективных решений (стратегий), направленных на развитие рыночных возможностей компании и укрепление ее позиций.

Назначение системы управления состоит в выработке и осуществлении управляющих воздействий на объект управления. Воздействие выступает как средство, позволяющее изменить существующее состояние объекта управления и всей системы в желательном направлении. При большом многообразии форм воздействия, их можно выделить в две группы:

1. воздействия, приводящие к нежелательным изменениям, снижающим степень организованности системы, как целостного образования. Крайняя степень неорганизованности системы - ее разрушение.

2. Воздействия, приводящие к улучшению функционирования системы, достигаемое через увеличение степени ее организованности.

Назначение объекта управления состоит в реализации предписаний (планов, распоряжений и т.д.) системы управления Степень реализации зависит от того, в какой мере, т.е. насколько точно и своевременно, он их воспринимает и выполняет. Чем полнее и точнее восприятия, тем больше управляемость объекта. Инструментом, способствующим увеличению управляемости объекта служит обратная связь.

Система стратегического управления рыночными возможностями является одной из составляющих комплексной системы управления компанией, поэтому при ее организации и функционировании применимы основные законы управления: закон единства и целостности системы управления, закон обеспечения необходимого числа степеней свободы, закон необходимого разнообразия, закон соотносительности управляющей и управляемой систем. Законы управления отражают степень познания управленческих отношений, связей, процессов функционирования и эволюции и выступают как условие самоорганизации систем

Содержание деятельности системы стратегического управления определяется:

s миссией, целями,

s условиями внешней среды,

s особенностями объекта управления (его сложностью, нестабильностью, управляемостью, устойчивостью),

s особенностями интегрирования и комбинирования факторов внутренней среды (состоянием потенциала),

s технологией управления.

Эти составляющие определяют состав, соотношение и трудоемкость функций системы стратегического управления, виды и характеристики информации и др., что отражается в конечном итоге на кадровом составе, методах управления, организационной структуре и других элементах системы. [34, c.120-121]

Как нам представляется, целевая функция системы стратегического управления состоит в создании условий для возрастания стоимости компании на основе рыночного роста, достигаемого путем эффективного использования ее конкурентных преимуществ.

Главным в содержании деятельности системы стратегического управления является поиск и выбор такой модели функционирования объекта управления, которая обеспечивала бы необходимый уровень конкурентоспособности компании в рамках избранной стратегической позиции. Необходимым условием при этом выступает достижение состояния динамического равновесия между внешней и внутренней составляющими рыночных возможностей компании. В случае нарушения соответствия ожидаемый результат не будет достигаться и. следовательно, компания будет нести потери как материальные, так и в виде снижения доверия к производителю товара, торговой марке.

На практике соответствие обеспечивается изменением режимов функционирования компании и ее подсистем - адаптацией, а также изменением конфигурации (структуры стратегических ресурсов) объекта управления

Стратегическое соответствие может быть достигнуто с помощью таких действий, как корректировка целей компании, осуществление диверсификации, создания товара с иными качественными характеристиками и др.. [14, c.175]

Разграничение направлений управленческой деятельности позволяет уточнить характер решаемых задач, которые представлены на рис.1.

Следует отметить, система стратегического управления имеет многофункциональный характер и ее задача состоит в принятии комплексных решений по созданию конкурентных преимуществ. Интегрирующая роль стратегического управления состоит в том, что деятельность по управлению персоналом, разработке инноваций, финансовому планированию и другим функциональным областям осуществляется не сама по себе, изолировано, а в рамках формируемой стратегии развития рыночных возможностей компании.

Рис. 1. Основные задачи, решаемые системой стратегического управления.

Система стратегического управления имеет сложную организацию, отражающую сложность управляемого объекта - стратегические рыночные возможности компании. В ней можно выделить следующие аспекты:

s функциональный, при котором управление рассматривается как скоординированная совокупность видов деятельности, выделившихся в ходе специализации управленческого труда, и направленных на достижение определенных результатов;

s процессный, при котором управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению возникающих проблем, т.е. как процесс подготовки, принятия и реализации решений.

Элементный, при котором управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей и отношений определенных структурных элементов механизма управления.

Функциональный аспект дает содержательное понимание того, какие виды работ по управлению следует выполнять, какова их структура, т.е. как действует система управления. Необходимо выделять общие функции стратегического управления (стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегическая мотивация, стратегическая координация, стратегический контроль), отличающиеся направленностью действий, используемой информацией и др. особенностями. [13, c.106]

Целью стратегического планирования является выработка стратегической ориентации предприятия, определение путей укрепления его позиций на рынке и способов развития потенциала (создания конкурентных преимуществ). Эта цель трансформируется затем в систему стратегических целей, способы достижения которых принимают форму стратегий.

Цель стратегической организации в том, чтобы сформировать структуру объекта стратегического управления и создать механизмы адаптации к изменениям внешней среды, т.е. установить способы взаимосвязей компании с внешней средой. Формы стратегической организации могут быть различными и зависят от ресурсных ограничений и сложности объекта управления: заключение долгосрочных контрактов, создание дочерних предприятий, поглощение и др.

Стратегическая координация направлена на обеспечение непрерывности функционирования объекта и субъекта управления и сохранение их целостности

Стратегическая мотивация направлена на побуждение фирм-партнеров и работников предприятия к деятельности в желательном направлении и с должной эффективностью. Мотивация внешних партнеров заключается в создании для них возможностей, которые позволят им иметь конкурентное преимущество в цене, дифференциации товара, создании временной монополии на рынке.

Мотивами для сотрудничества также могут быть:

s стремление снизить неопределенность и сложность внешней среды, достигаемое путем установления долгосрочного сотрудничества с определенным предприятием, получение выгод и льгот, благодаря сотрудничеству (получение льготных кредитов, совместное формирование условий на рынке и др.),

s получение ресурсов на более выгодных условиях,

s возможность использования производственных мощностей, опыта партнеров.

Мотивация персонала компании осуществляется в соответствии с рекомендациями психологов, экономистов, социологов и основана на известных теориях мотивации Маслоу и др. специалистов.

Стратегический контроль имеет целью проведение диагностики и оценки хода реализации стратегий, достигнутых результатов во внешней и внутренней среде и разработку и осуществление корректировочных мер в случае, если запланированный уровень эффективности не достигается.

Процессный аспект необходим для того, чтобы выбрать способ объединения функций и установить порядок их выполнения, спроектировать технологию управления.

Типовая последовательность этапов процесса стратегического управления: стратегический анализ, определение целей, планирование деятельности по достижению целей (формирование стратегических альтернатив, выбор стратегии), организация и осуществление деятельности (реализация стратегий), контроль и оценка достигнутых результатов.

Элементный аспект необходим для установления роли и значения каждого элемента в управлении, проектировании связей и отношений между ними и создания на этой основе комбинированной модели их взаимодействия. Объектами рассмотрения будут: техническая оснащенность системы управления, организационная структура, методы и стиль управления, организационная культура, информационное и правовое обеспечение и др. Элементная структура системы стратегического управления рыночными возможностями компании показана на рис. 2.

Рис. 2. Элементная структура системы стратегического управления.

Особенности объекта стратегического управления и свойства рыночной среды определяют тип системы управления. Существуют три типа систем стратегического управления:

1. Системы с пассивной адаптацией к внешней среде (в которых слабо развиты механизмы поиска возможностей во внешней среде); используются в относительно стабильной и несложной среде.

2. Системы с активной адаптацией (в которых хорошо развиты механизмы поиска и использования возможностей внешней среды): используются в изменчивой среде.

3. Системы, воздействующие на изменение среды и формирующие условия в интересах деятельности компании. [13, c.108]

На многих отечественных предприятиях еще предстоит создать системы стратегического управления второго и третьего типов, для чего предстоит преодолеть:

s неразвитость рыночных отношений,

s институциональную нестабильность

s сомнения ряда руководителей в возможностях стратегического управления и целесообразности разработки стратегических планов,

s отсутствие должного опыта разработки и осуществления эффективных стратегий,

s недостаточную достоверность результатов прогнозирования состояния внешней среды,

s несистемное использование технологий стратегического управления,

s использование зарубежных методик стратегического управления без должной адаптации к российским условиям,

s недостаточно высокий уровень подготовленности и квалификации высшего управленческого состава для использования современных технологий управления,

s отсутствие системы коллективного принятия стратегических решений и др.

Переход на стратегический образ мышления и практическая его материализация возможны в результате совместных усилий органов государственной, региональной и местной власти, определяющей общий хозяйственный климат в стране и риски предпринимательской деятельности, а также руководителей предприятий, менеджеров и других участников единого производственного процесса, от которых зависит устойчивое экономическое развитие.

1.3 Процесс определения стратегических приоритетов управления предприятием в рыночных условиях

Деятельность практически любого предприятия в условиях рыночной экономики во многом предопределяется качеством выбора стратегических приоритетов управления. Напомним, что стратегический приоритет управления предприятием - объект, его состояние, взаимосвязи, функции и операции, направление развития и др., которые могут быть адаптированы к факторам внешней среды в соответствии с воздействием на него субъекта управления и имеют первенствующее положение для достижения поставленных перед ним целей на определенном этапе рыночных отношений. [12, c.139]

В результате, например, вместо традиционно используемого термина «комплекс маркетинга», по нашему мнению, следует использовать понятие «комплекс стратегических приоритетов маркетинга», предполагая разработку и реализацию данного комплекса в ходе использования маркетинга как концепции управления предприятием.

Аналогичные выводы можно сделать в отношении таких понятий, как «комплекс менеджмента» и «комплекс логистики», также используемых в литературных источниках.

На каждом этапе экономического развития рыночных отношений стратегические приоритеты развития предприятия трансформируются и оказывают воздействие друг на друга с разной степенью влияния, что существенно затрудняет поиск оптимального варианта использования имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов.

Анализ литературных источников показал, что до сих пор отсутствуют разработки, связанные с обоснованием стратегических приоритетов управления предприятием в рыночных условиях.

В результате проведенных исследований нами предлагается решение данной проблемы, схематично изображенное на рисунке 3.

Рис. 3. Процесс определения стратегических приоритетов управления предприятием.

Определение стратегических приоритетов управления предприятием, как следует из рисунка 3, следует начинать с исследования рынка.

Наиболее общей характеристикой любого рынка является его деление на рынок поставщика (спрос на продукцию и услуги превышает спрос на них) и рынок потребителя (предложение продукции и услуг на рынке превышает спрос на них).

Одновременно необходимо определить имеющиеся на рассматриваемом рынке потребности, которые могут быть однородными, разнородными и элитарными. Данная классификация напрямую связана:

s с ростом благосостояния потребителей;

s с постепенным насыщением рынка продукцией и услугами;

s с широкой дифференциацией запросов потребителей и др.

Наличие данной информации позволяет создать предпосылки для выявления возможности удовлетворения предприятием потребностей рынка с требуемым уровнем качества.

Очевидно, что данная проблема может быть решена либо собственными силами, либо с привлечением сторонних организаций.

Таким образом, формируются условия для выбора концепции управления предприятием. В соответствии с рисунком 3 такими концепциями могут быть концепции менеджмента, маркетинга и логистики.

Далее выделим основные отличия данных концепций (таблица 1).

Таблица 1.

Основные концепции управления предприятиями и последовательность их эволюции.

Концепция управления предприятием

Время возникновения

Приоритетная составляющая комплекса логистики

Тип логистической системы

Соотношение спроса и предложения

Менеджмент

Конец XIX века

Концентрация/ распределение

Концентрационно-распределительная микросистема

Спрос на продукцию и услуги превышает их предложение (акцент на удовлетворении однородных потребностей клиентов)

Маркетинг

50-е годы XX века

Распределение

Макросистема распределения продукции и услуг

Спрос на продукцию и услуги меньше, чем их предложение (акцент на удовлетворении разнообразных потребностей клиентов силами предприятия)

Логистика

80-е годы XX века

Концентрация

Концентрационно-распределительная макросистема

Спрос на продукцию и услуги меньше, чем их предложение (акцент на удовлетворении элитарных потребностей клиентов за счет интеграции с поставщиками)

Следующим этапом процесса определения стратегических приоритетов управления предприятием является выявление концептуальных видов деятельности предприятия. Концептуальный вид деятельности - это вид деятельности, осуществляемый субъектом или группой субъектов, который можно принципиально новый подход к функционированию хозяйствующего субъекта во внешней среде и одновременно как набор функций и операций, обеспечивающих реализацию данного или аналогичного ему подхода на определенном этапе развития рыночных отношений. В соответствии с данными рисунка 4 можно выделить шесть концептуальных видов деятельности.

Рис. 4. Матрица сочетаний менеджмента, маркетинга и логистики как концепций управления предприятием и как видов его деятельности.

Очевидно, что на разных этапах развития предприятия могут использоваться различные концептуальные виды деятельности, которые являются своеобразными переходными формами между «чистыми» концепциями управления предприятием (см. рис. 4).

Далее предприятие может сформировать комплекс стратегических приоритетов управления и на его основе разработать совокупность стратегий развития как самого предприятия, так и его основных подразделений. Реализация данных стратегий призвана обеспечить конкурентоспособность хозяйствующего субъекта и его выживание в условиях рыночных отношений. [9, c.99-100]

Представленный выше материал позволяет создать необходимые предпосылки для внедрения и последующего использования на практике стратегического менеджмента, теория и методология которого применительно к российскому рынку разработаны не в должной степени. [8, c.64-65]

1.4 Управляющие компании и их место в социальной инфраструктуре

С 1 января 2007 года вступил в силу новый порядок управления многоквартирными домами и новые правила предоставления коммунальных услуг гражданам, по которым дом, в том числе, может быть передан в управление управляющей организации, причем только одной. Управляющая компания (далее - УК) покупает электроэнергию, газ, воду у ресуроснабжающих организаций для жителей и собирает с них все платежи за жилое помещение и коммунальные услуги. Взаимодействие управляющей компании с собственниками помещений многоквартирного дома строятся на основе договора управления. Таким образом, управляющие компании входят в социальную инфраструктуру. [11, c.279]

В соответствии со ст. 36. Жилищного кодекса Российской Федерации (ЖК РФ) собственникам помещений в многоквартирном доме принадлежат на праве общей долевой собственности помещения в данном доме, не являющиеся частями квартир и предназначенные для обслуживания более одного помещения в данном доме, в том числе межквартирные лестничные площадки, лестницы, лифты, лифтовые и иные шахты, коридоры, технические этажи, чердаки, подвалы, в которых имеются инженерные коммуникации, иное обслуживающее более одного помещения в данном доме оборудование (технические подвалы), а также крыши, ограждающие несущие и ненесущие конструкции данного дома, механическое, электрическое, санитарно-техническое и иное оборудование, находящееся в данном доме за пределами или внутри помещений и обслуживающее более одного помещения, земельный участок, на котором расположен данный дом, с элементами озеленения и благоустройства и иные предназначенные для обслуживания, эксплуатации и благоустройства данного дома объекты, расположенные на указанном земельном участке (далее - общее имущество в многоквартирном доме). [32, c.143]

Собственники помещений в многоквартирном доме владеют, пользуются и в установленных Кодексом и гражданским законодательством пределах распоряжаются общим имуществом в многоквартирном доме.

Доля в праве общей собственности на общее имущество в многоквартирном доме собственника помещения в этом доме пропорциональна размеру общей площади указанного помещения (ст. 37 ЖК РФ).

Собственники помещений в многоквартирном доме несут бремя расходов на содержание общего имущества в многоквартирном доме. При этом, доля обязательных расходов на содержание общего имущества в многоквартирном доме, определяется долей в праве собственности на общее имущество в таком доме (ст. 39 ЖК РФ).

Таким образом, каждый собственник помещения в многоквартирном доме имеет право и возможность участвовать в управлении своим многоквартирным домом. Поскольку собственность общая, то и решение о порядке ее использования, способе управления ею должно приниматься сообща. [33, c.150-151]

В соответствии с Жилищным кодексом РФ собственники помещений в многоквартирном доме обязаны провести собрание, принять решение о выборе способа управления домом, и реализовать это решение. В случае, если это не будет сделано, орган местного самоуправления, в соответствии с ч. 4 ст. 161 ЖК РФ, в порядке, установленном Правительством Российской Федерации, должен провести открытый конкурс по отбору управляющей организации. Собственники помещений в многоквартирном доме обязаны заключить договор управления этим домом с управляющей организацией, выбранной по результатам конкурса, в порядке, установленном статьей 445 Гражданского кодекса Российской Федерации (Заключение договора в обязательном порядке). [35, c.29]

В соответствии со ст. 44 ЖК РФ общее собрание собственников помещений в многоквартирном доме является органом управления многоквартирным домом, к компетенции которого относятся:

1) принятие решений о реконструкции многоквартирного дома (в том числе с его расширением или надстройкой), строительстве хозяйственных построек и других зданий, строений, сооружений, ремонте общего имущества в многоквартирном доме;

2) принятие решений о пределах использования земельного участка, на котором расположен многоквартирный дом, в том числе введение ограничений пользования им;

3) принятие решений о передаче в пользование общего имущества в многоквартирном доме;

4) выбор способа управления многоквартирным домом;

5) другие вопросы, отнесенные Кодексом к компетенции общего собрания собственников помещений в многоквартирном доме.

В соответствии со ст. 161 ЖК РФ управление многоквартирным домом должно обеспечивать благоприятные и безопасные условия проживания граждан, надлежащее содержание общего имущества в многоквартирном доме, решение вопросов пользования указанным имуществом, а также предоставление коммунальных услуг гражданам, проживающим в таком доме. [36, c.31]

Собственники помещений в многоквартирном доме обязаны выбрать один из способов управления многоквартирным домом:

1) непосредственное управление собственниками помещений в многоквартирном доме;

2) управление товариществом собственников жилья либо жилищным кооперативом или иным специализированным потребительским кооперативом;

3) управление управляющей организацией.

Способ управления многоквартирным домом выбирается на общем собрании собственников помещений в многоквартирном доме и может быть изменен в любое время на основании его решения. Решение общего собрания о выборе способа управления является обязательным для всех собственников помещений в многоквартирном доме.

В случае, если собственники помещений в многоквартирном доме не определились сами, за них это сделает город, проведя открытый конкурс по отбору управляющей организации. С организацией, победившей на конкурсе город заключит договор на управление многоквартирным домом. Многоквартирный дом может управляться только одной управляющей организацией.

Для достижения целей управления по договору управления управляющая компания:

· оказывает услуги и выполняет работы по надлежащему содержанию и ремонту общего имущества дома (в т.ч. услуги по управлению домом) (далее - жилищные услуги),

· предоставляет коммунальные услуги,

· совершает иные действия, направленные на управление многоквартирным домом.

УК заключает с поставщиками и подрядчиками все необходимые договоры для исполнения своих обязательств по управлению домом от своего имени и за свой счет. При выполнении работ (услуг) по содержанию и ремонту общего имущества собственников помещений с привлечением различных организаций (не своими силами) УК использует договоры подряда. А при предоставлении коммунальных услуг УК заключает с ресурсоснабжающими организациями договоры на приобретение коммунальных ресурсов, являясь при этом потребителем ресурсов. Последующая передача услуг собственникам осуществляется по договору управления. [40, c.35]

Счета за все работы и ресурсы подрядчики и поставщики должны предъявлять управляющей компании. А УК должна формировать счета-квитанции от своего имени собственникам помещений.

Экономическое стимулирование является важным фактором повышения эффективности деятельности управляющей компании.

Модель договора управления, раскрывающая основные аспекты взаимоотношений управляющей компании с собственниками помещений:

1) Предоставление ЖКУ и услуг по управлению.

2) Оплата ЖКУ и услуг по управлению.

3) Контроль качества ЖКУ и услуг по управлению.

4). Права и обязанности управляющей компании: в сфере обеспечения потребителей жилищными и коммунальными услугами; в сфере контроля качества предоставляемых ЖКУ и услуг по управлению домом.

5). Права и обязанности собственников помещений дома: в сфере оказания содействия в деятельности управляющей компании по управлению домом; в сфере потребления и оплаты ЖКУ и услуг по управлению; в сфере контроля предоставления ЖКУ и оказания услуг по управлению домом.

Под финансами управляющей компании понимается совокупность всех денежных ресурсов, находящихся в распоряжении управляющей компании, а также система их формирования, распределения и использования. Управляющая компания осуществляет свою деятельность на основании договора управления.

По договору управления управляющая компания организует работы по надлежащему содержанию общего имущества в многоквартирном доме, предоставлению коммунальных услуг гражданам, проживающим в нем, а также решению вопросов эффективного пользования указанным имуществом.

Финансовый план УК включает: описание финансовой стратегии управляющей компании; прогнозируемые результаты её деятельности; финансовые цели, обоснование выбранной стратегии; объяснение того, как поставленные цели должны быть достигнуты; смета доходов и расходов, и приложения к ней (порядок формирования расходной и доходной части).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЗАО «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ «РЭМП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА

2.1 Описание объекта исследования

ЗАО «Управляющая компания «РЭМП Ленинского района» - одна из крупных управляющих компаний в уральском регионе, динамично развивающаяся, с огромным опытом работы в сфере ЖКХ.

Основные направления деятельности:

s организация предоставления жилищно-коммунальных услуг собственникам и нанимателям (арендаторам) жилых и нежилых помещений;

s организация текущих, капитальных и других видов ремонта объектов, а также их реконструкции и модернизации;

s оказание платных услуг населению и другим потребителям;

s производство и внедрение научно-исследовательских, опытно-конструкторских, проектных работ, программной продукции

s консультационные услуги;

s технический надзор заказчика за строительством и капитальным ремонтом зданий 1 и 2 уровня ответственности.

Лицензия 2 643559 от 3 октября 2011 г.

На этапе создания ЗАО «УК РЭМП Ленинского района» и при осуществлении первых шагов в своей деятельности руководство пришло к решению о необходимости активного взаимодействия с населением, общественными организациями, активно работающими на территории района (ТОС, советы ветеранов и др.). Такая работа необходима для получения обратной связи, которая позволяет реально оценивать качество нашей работы по управлению жилищным фондом, уровень компетентности, профессионализма и желания работать по-новому подрядных организаций.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены