Особенности реструктуризации организационной структуры предприятия в условиях стратегического менеджмента

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Рис. 10 Организационная структура ООО «______»

Кроме того, на предприятии ООО «______» наблюдаются функциональные разрывы, т. к. отсутствует структурированная единица в организации, отвечающая за планирование и развитие. У анализируемого предприятие отсутствует маркетинговая служба. Таким образом, можно заключить, что стратегические цели, контроль за ведением хозяйственной деятельности не позволяют предприятию ориентироваться на стратегию концентрированного роста.

2.2 Анализ макросреды

2.2.1 Анализ отраслевого окружения с помощью 5 сил Портера

Рассмотрим группы факторов (приложение 2), влияющих на конкуренцию, применительно к изучаемому рынку торговли медоборудованием.

Угрозы появления новых конкурентов. Барьеры вхождения на рынок / барьеры выхода.

Барьеры вхождения на рынок для новых фирм (торговцев медоборудованием, и т.д.) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале. В частности, оценивались такие параметры, как объем необходимого стартового капитала, имидж товара и фирмы, место расположения, возможность привлечения клиентов, возможность установления долговременных отношений с поставщиками, необходимость опыта работы на рынке.

Оценки экспертов приведены в таблице 4 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1 - балл - минимальному).

Как видно из данных таблицы 2, барьеры вхождения на рынок невысоки. Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как средний по величине.

Таблица 2. Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок торговли медоборудованием

Факторы	Средние значения оценок
Объем необходимого стартового капитала	3
Имидж товара	1
Имидж фирмы	2
Местонахождение	2,5
Возможность привлечения клиентов	1,5
Возможность установления долговременных отношений с поставщиками	2,8
Необходимость опыта работы на рынке	2,6
Средний балл	2,2

Все остальные рассмотренные факторы имеют еще меньшее значение. В результате итоговый средний балл оказался на уровне ниже среднего и равен 2,2 (по пятибалльной системе).

Угроза появления услуг-заменителей. Давление со стороны товаров-заменителей

Применительно к рынку торговли медоборудованием, сопутствующих товаров и аксессуаров давление со стороны услуг-заменителей можно исключить из анализа ввиду отсутствия таковых. В силу того, что заменяемость товара близка к нулевой, косвенная конкуренция практически отсутствует, и любая конкуренция рассматривается как прямая.

Способность покупателей торговаться. Относительная сила продавцов и покупателей.

Рассмотрим ситуацию, которая складывается при анализе сил в системе «продавец - покупатель». В настоящий момент можно выделить несколько значимых характеристик этой системы. В таблице 3 приведены некоторые важнейшие параметры.

Таблица 3. Параметры системы «продавец-покупатель»

Параметр	Значение
Концентрация предложения	Низкая (множество фирм)
Концентрация спроса	Низкая
Важность продукта для продавца	Выше средней (является одним из преобладающих товаров в ассортименте)
Важность продукта для покупателя	Средняя
Возможности замены продавца	Высокая
Возможности замены покупателя	Высокая
Сила продавцов	Выше средней
Сила покупателей	Выше средней

Как видно из оценок, приведенных в таблице 5, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.

Способность поставщиков торговаться. Поставщики не развивают собственной торговой сети, поэтому их способность торговаться оценивается как низкая.

Соперничество между имеющимися конкурентами.

Низкие входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень большого количества конкурентов (свыше 30 предприятий, торгующих медоборудованием). Причем, как будет показано ниже, никто из участников рынка не обладает монопольным положением или положением близким к монопольному. В этом смысле ситуация на рынке торговли медоборудованием близка к ситуации идеальной конкуренции.

Возможности дифференциации рынка

Согласно концепции М. Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные «ниши», соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те или иные выгоды.

Согласно анализу потребителей, представленному ниже в дипломной работе («Медоборудования», «Сопутствующие товары», «Аксессуары»), на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия.

Таким образом, основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции на рынке торговли медоборудованием и т.д. являются следующие параметры:

- низкие входные барьеры;

- наличие возможности дифференциации.

Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (низкие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), разнонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.

Низкие входные барьеры - приближают ситуацию к состоянию идеальной конкуренции.

Наличие возможности дифференциации - наоборот, удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке торговли медоборудованием может быть оценена как высокая: на рынке существует большое количество участников (оптовых и розничных торговцев), ни один участник или небольшая группа участников не может диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом, низкие входные барьеры открывают дорогу к легкому процессу появления новых конкурентов. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются.

Зная оценочную емкость рынка за год в целом и по каждому товару отдельно, а также имея ввиду сделанный выше вывод о существующей интенсивной конкуренции на изучаемом рынке, рассмотрим вопрос о том, какое место занимает ООО «______» на рынке торговли медоборудованием, т.е. как поделен этот рынок между многочисленными торговцами (оптовыми и розничными).

2.2.2 Анализ конкурентов и рынка

Оценим конкурентов компании «______».

Анализ изменений объемов реализации, темпов роста и доли рынка пяти ведущих компаний (1-я пятерка), реализующих медицинское оборудование позволяет определить круг конкурентов (табл. 4).

По итогам 2006 г. «BIORS» лидирует по объемам со значительным отрывом от ближайших конкурентов, т.е. потребители (покупатели) медоборудования предпочитают именно там приобретать. Однако сопоставление темпов роста показывает, что для сохранения лидирующего положения «BIORS» необходимо увеличить темпы прироста продаж. В противном случае через 2-3 года предприятие может утратить лидирующую позицию.

Таблица 4. Показатели производственной деятельности компаний по продаже медицинского оборудования в 2005-2006 гг.

№ п/п	Предприятие	Продажи, млн руб.	Прибыль, млн руб.	Рентабельность, % *	Темп роста
		2006	2005	2006	2005	2006	2005	Прод.	Приб.
1	BIORS	1665	1355,4	234	222	14,1	16,4	122,8	105,4
2	LUKI	999	747,2	249	234	24,9	31,3	133,7	106,4
3	Антис	999	797,9	111	105	11,1	13,2	125,2	105,7
4	Euromed	666	531,9	135	129	20,3	24,3	125,2	104,7
5	Лумм	600	468,7	89,5	73	14,9	15,6	128,0	122,6

По размеру прибыли и темпам роста продаж компания «BIORS» находится на 3-й позиции, а по рентабельности деятельности опережает только фирму «Антис». Это означает, что стратегия развития лидера по продажам медоборудования менее эффективна по сравнению со стратегиями преследователей, не обеспечивает сохранения предприятию лидирующих позиций и, возможно, претерпит изменения в 2005-2006 гг.

В таблице 5 представлены данные об изменении доли рынка ведущих компаний рынка медоборудования.

Совокупная доля ведущей пятерки за последние два года сократилась на 6%. Это означает, что темпы роста отрасли превышали средние темпы роста ведущих компаний.

Таблица 5. Изменение доли рынка, и отставания преследователей от лидера в 2002-2004 гг.

№ п/п	Компания	Доля рынка, %	Продажи, % лидера
		2006	2005	2004	2006	2005	2004	2003
1	BIORS	15%	16,2	16,5	100	100	100	100
2	LUKI	9%	9,1	9,0	60,0	56,2	54,5	60
3	Антис	9%	10,9	10,8	60,0	67,3	65,5	60
4	Euromed	6%	7,9	8,7	40,0	48,8	52,7	85,3
5	Лумм	6%	6,1	6,0	40,0	37,7	36,4	51,5
	Доля ТОП-5:	45,0%	50,2	51,0

Фирмы «LUKI» и «______» сохранили свои позиции. Но именно эти компании уделяли особое внимание вопросам позиционирования медицинского оборудования. Они опережают лидера рынка не только по темпам роста, но и по рентабельности деятельности (табл. 4).



Рис. 11 Доля товарных групп в структуре продаж, %

Рассмотрим представление на модели BCG [5, с. 425-584; 21, с. 24-348] стратегических позиций ряда СХЕ (по ассортименту) анализируемой компании «______». Выполненные расчеты сведены в таблицу 6 и представлены на рис. 11, 12.

Таблица 6. Характеристика ассортимента («узкий») «______»

Наименование	Объем продаж / размер области, привод, к среднему	Годовые темпы прироста рынка (за период)	Объем продаж у крупнейших конкурентов	Относительная доля на рынке соотв. сегмента
Оборудование для водолечения, паролечения, гидротерапии	285/0,26	15,0%	13	0,73
Оборудование для аромотерапии, грязелечения, термотерапии	300/0,38	18,0%	9	1,11
Оборудования для релаксации и снятия стрессовых состояний	255/0,37	16,0%	8,2	1,04
Оборудования для фитнеса и спортивных тренировок	96/0,20	15,0%	7,3	0,44
Оборудования для УФО-терапии	15/0,04	14,0%	6,8	0,07
Оборудование для электростимуляции	17/0,07	15,0%	5,7	0,12
Остальное	27/0,09	14,0%	5,5	0,16

Изучение бизнеса компании «______» показало, что она фактически конкурирует в 7 бизнес-сегментах («Оборудование для водолечения, паролечения, гидротерапии», «Оборудование для аромотерапии, грязелечения, термотерапии», «Оборудования для релаксации и снятия стрессовых состояний», «Оборудования для фитнеса и спортивных тренировок», «Оборудования для УФО-терапии», «Оборудование для электростимуляции», «остальное»).

Рис. 12 Модель BCG бизнеса компании «______»

Самый беглый взгляд на полученную модель (рис. 12) говорит о том, что анализируемая компания «______» придает незаслуженно большое значение такой СХЕ (ассортиментной единице), как «Остальное». Эта область (на рисунке 12 не показана в виду «микроскопичности») относится к категории «собак» и, темпы роста этого рыночного сегмента низки (9%), у компании существует очень мощный конкурент в лице компании «BIORS», чья доля на этом рынке в 6 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. От такого рода товарного ассортимента надо освобождаться и как можно скорее.

Рассмотрим ситуацию с СХЕ «Оборудование для электростимуляции».

Несмотря на отставание от лидера (более чем в 7,8 раз!), она (СХЕ) все же имеет шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Правда, поддержка требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности.

В отсутствие поддержки «трудные дети» по мере замедления роста рынка переходят в категорию «собак». Таким образом, в данном случае (на предварительной стадии, т.е. без рассмотрения других СХЕ) имеются две альтернативы: расширение доли рынка или ликвидация.

СХЕ - «Оборудование для водолечения, паролечения, гидротерапии» находится в положении «собак». Таким образом, если срочно ликвидировать СХЕ «остальное», то высвободившиеся денежные средства можно направить на развитие СХЕ с более высоким темпом роста рынка и тогда она сумеет занять лидирующее положение на рынке.

СХЕ «Оборудование для аромотерапии, грязелечения, термотерапии», «Оборудования для релаксации и снятия стрессовых состояний» находятся в положении «звезда» и тогда за счет лидерства эти СХЕ будет приносить значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание ее рыночной позиции.

Следует отметить, что темпы прироста продаж компании «______» самые высокие (рис. 13).

Маркетинговые стратегии легко «копируются» конкурентами, а портфель компании «______» недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста. Именно поэтому состояние фирмы можно характеризовать как переходное. Темпы роста в ближайшей перспективе должны снизиться. Но если «______» сможет увеличить ассортимент оригинальных видов медоборудования, создания уникального товарного предложения или продвижения, то можно будет говорить о стабильности перспектив роста. В противном случае риск вывода на рынок конкурентами медоборудования приводит к существенной неопределенности перспектив развития. Следовательно, достигнутое положение является не устойчивым, а переходным.

Рис. 13 Темпы прироста продаж

Симптомы такой неустойчивости проявились в начале 2007 г. По результатам 3-х месяцев доля «______» сократилась с 6% до 5,5%, то есть темпы роста стали ниже среднеотраслевых.

В связи с последними замечаниями, развитие компании «BIORS» намного стабильнее развития «______», хотя и не дает оснований для спокойной жизни, так как темпы роста продаж лидера были ниже, чем у преследователей, и ближайший конкурент имеет хорошие перспективы развития.

Однако большой ассортимент в номенклатуре «BIORS» стабилизирует рост объемов производства. В этих условиях освоение части оригинальных / экслюзивных видов медоборудования конкурентами не сильно скажется на объеме продаж. Напротив, вывод на рынок оригинальных новинок приведет к увеличению темпов роста.

В условиях жесткой конкуренции эффективная стратегия продвижения товара является одной из ключевых составляющих успеха. Но как раз эта область является, пожалуй, наиболее проблемной для лидеров продаж медоборудования. Подтверждение этому можно получить, если сопоставить заявления о целях и задачах предприятий в начале года и результаты по итогам года. Анализ эффективности работы систем сбыта с точки зрения полноты ассортимента (рис. 14) показывает, что средняя доступность медоборудования компаний для покупателей не превышает 50-55%. Это значит, что только около половины видов медоборудования, имеются в наличии в большинстве фирм.

Рис. 14 Полнота ассортимента компаний торгующих медоборудованием, доступного покупателю в апреле 2007 г.

Процент проникновения (отношение существующих заказчиков к максимальному) лежит в пределах 33-46%. Низкое значение обоих показателей эффективности управления сбытом подтверждает вывод о том, что лидеры рынка медоборудования сталкиваются с трудностями в продвижении товаров.

Во многом эти трудности закономерны. В настоящее время сложно получить достоверную маркетинговую информацию о состоянии рынка медоборудования в Москве (и в России!), что, безусловно, сказывается на качестве принимаемых решений.

2.3 Анализ организации ООО «______

2.3.1 Определение стратегического типа организации ООО «______»

Прежде чем перейти к разработке новой организационной структуры предприятия и формированию общей деловой и функциональной стратегии, необходимо, дать определение бизнеса, которым она занимается, на каких или какой ключевой компетенции основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия.

Таблица 7. Определение миссии предприятия

		Миссия (генеральная цель)
Определение бизнеса	1. Мы предлагаем нашим клиентам современные виды медоборудования и аксессуары к ним	Мы хотим быть лидерами (3) на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования (1) для максимального удовлетворения потребности клиентов (2).
Ключевая компетенция	2. Мы существуем для того, чтобы обеспечить нашим клиентам самые современные способы удовлетворения потребности в медобородовании (низкая цена=качество)
Стратегическая направленность	3. Мы хотим быть лидерами на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования и аксессуаров к нему

Таким образом, компания «______» на данный момент существует на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования и аксессуаров к ним. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей в медоборудовании за счет максимальной выгоды для клиента. При этом низкая цена медоборудования и оказываемые услуг приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется как лидерство на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования и аксессуаров к нему (запчасти и т.д.).

Отсюда, миссия предприятия, если объединить все три принципа в заданной сфере (то есть, на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования и т.д.)), которое необходимо для выполнения своего предназначения и ключевой компетенции - обеспечение максимального удовлетворения клиентов за счет уникальных качеств (в данном случае, цена на медоборудование и оказываемые услуги).

Основываясь на результатах стратегического анализа и исходя из сформированной выше миссии компании, можно выделить следующие общие цели предприятия:

1. Увеличение объема оказываемых услуг в России и завоевание рыночного пространства (в т.ч. и СНГ).

Достичь увеличения объема оказываемых услуг компании до уровня 1 800 млн. руб. за 2 года.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

- внедрения новых технологий и оборудования.

Необходимо установить следующие ограничения по достижению намеченных целей:

1. Сохранение автономности и независимости при любых обстоятельствах.

2. Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловой авторитет.

3. Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методов достижения поставленных целей.

Общая стратегия развития предприятия может быть охарактеризована как стратегия наступления. Все остальные цели, поставленные перед компанией, - это, так или иначе, цели развития и роста.

Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным является борьба за завоевание рынка и лидерство на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие, дополнительных услуг. Следовательно компании «______» необходимо досконально владеть развитием рынка, его конкурентами и потребителями, а это в свою очередь требует внедрения новой структурной единицы - группы стратегического анализа.

В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять следующие стратегические шаги для их достижения.

1. Увеличение объема оказываемых услуг, завоевание рыночного пространства - цель, в рамках которой необходимо достичь увеличения объема оказываемых услуг компанией в 1 800 тыс. руб. за 2 года, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений:

1.1 Маркетинг - создание группы стратегического анализа

1.2 Логистика

Развитие направления маркетинг (1.1) предполагает осуществление следующих шагов:

- Создание в структуре группы стратегического анализа.

- Проведение активных маркетинговых и рекламных мероприятий, а именно, организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернате, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

- Организация тематических публикаций.

- Участие в специализированных союзах и ассоциациях.

Развитие направления логистика (1.2) предполагает осуществление следующих шагов:

- Установление четкой работы обслуживающего персонала, его обучение.

- Обеспечение работы схемы быстрого таможенного прохождения медоборудования и аксессуаров к нему.

- Наличие логистического центра.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

- диверсификации линейки предлагаемых товаров / видов медоборудования и услуг;

- внедрения новых технологий.

Реализация данной стратегии должна способствовать усилению позиций предприятия на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании и ее перспективности в будущем.

Специфика деловой стратегии, направленной на продвижение услуг по обеспечению клиентов - покупателей медоборудования и аксессуарами к ним, будет обусловлена, прежде всего, стратегическими возможностями и перспективой. Частная стратегия должна учитывать тот факт, что данный вид деятельности находится на стадии «звезд» своего жизненного цикла. Поэтому основной стратегической проблемой и, следовательно, задачей стратегии является «укрепление» и «агрессия».

Наиболее оптимальной стратегией для данного вида деятельности может быть стратегия, в рамках которой предлагается дальнейшее расширения (захват) рынка за счет продвижения компании «______» в регионы и страны СНГ.

Для продвижения данного вида деятельности следует обеспечить стратегические важные направления:

1. Активные маркетинговые мероприятия, в рамках которых должны быть обеспечены следующие факторы:

1.1 Организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернете, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

1.2 Организация тематических публикаций.

Для успешного продвижения данного вида деятельности требуется постоянный и профессионально организованный анализ потребностей рынка, отслеживание динамики и выработка рекомендаций по их стимулированию.

Также необходима постоянная разработка и проведение маркетинговых мероприятий, организация специфической рекламы и публикации.

Помимо анализа рынка требуется разработка мероприятий по работе с уже имеющимися клиентами, а также создание и организация рассылки новой информации, формирование системы рассылки поздравлений и подарков и многие другие мероприятия.

Несомненно то, что в связи с подобной принципиальной значимостью функциональной стратегии маркетинга, необходимо особое финансирование этого отдела, в особенности на данной стадии жизненного цикла. Поэтому требуется массовые инвестиции, направленные на финансирование маркетинговых разработок, для обеспечения активного продвижения на региональные рынки и рынки СНГ.

2.3.2 Бенчмаркинг отдельных функциональных подсистем (финансы, кадры, производство) ООО «______»

Анализ уровня прибыльности

Выполним анализ уровня прибыльности продаж медоборудования через три типа клиентов-покупателей: частные медицинские структуры, госучреждения медицинского профиля и реализаторы медоборудования (покупающие у оптовой копании «______» медоборудование).

После составления отчета о прибылях и убытках (табл. 8) распределим затраты по отдельным функциям деятельности «______» (табл. 9).

Таблица 8. Упрощенный отчет о прибылях и убытках (млн. руб.)

Объем продаж	600
Себестоимость реализованных товаров	-387,5
Валовая прибыль	212,5
Затраты:
- затраты (коммерческие)	93
- аренда	30
	123
Чистая прибыль	89,5

Далее распределим отдельные затраты по отдельным каналам сбыта - в данном случае - трем клиентов-покупателей медоборудования. При этом определяются удельные функциональные затраты. Заключительный этап анализа направлен на определение прибыли и затрат для отдельных каналов сбыта (табл. 11). Здесь используются удельные показатели из таблицы 10.

Таблица 9. Распределение затрат по отдельным функциям маркетинга (млн. руб.)

Статьи затрат	Затраты - всего	В том числе
		Продажа	Реклама	Упаковка и поставка	Бухгалтерские расчеты
Затраты	93	51	12	14	16
Аренда	30	-	4	20	6
ИТОГО:	123	51	16	34	22

Таблица 10. Распределение затрат по каналам сбыта

Типы каналов	Продажа (ед.)	Реклама (число реклам)	Упаковка и поставка (число заказов)	Бухгалтерские расчеты (число заказов)
Частные медицинские структуры	200	50	50	50
Госучреждения медицинского профиля	65	20	21	21
Реализаторы медоборудования	10	30	9	9
ИТОГО:	275	100	80	80
Функциональные затраты на число единиц, млн. руб.	55,00/275 = 20	31,00/100 = 31	48,00/80 = 60	24,00/80 = 30

Таблица 11. Отчет о прибылях и убытках для отдельных каналов (млн. руб.)

Показатели	Частные медицинские структуры	Госучреждения медицинского профиля	Реализаторы медоборудования	Компания «______» в целом
Объем продаж	300	100	200	600
Стоимость проданных товаров	192,5	65	130	387,5
Валовая прибыль	107,5	35	70	212,5
аренда	10	10	10	30
реклама (31 долл. за одну рекламу)	15,5	6,2	9,3	31
упаковка и поставка (60 долл. за заказ)	30	12,6	5,4	48
бухгалтерские расчеты (30 долл. за заказ)	15	6,3	2,7	24
Суммарные затраты	70,5	35,1	27,4	133
Чистая прибыль (убытки)	37	-0,1	42,6	79,5

Видно, что компания «______» несет убытки при реализации медоборудования госучреждениям медицинского профиля, а самым прибыльным каналом сбыта являются реализаторы медоборудования. Следующий шаг анализа направлен на выявление причин как низкой, так и высокой прибыльности отдельных каналов сбыта, после чего принимаются решения о корректировке сбытовой и маркетинговой политики. Это также задача комплексная, а подразделения анализирующего данные процессы у анализируемой компании «______» нет. Таким образом, можно заключить, что создание в структуре «______» группы стратегического анализа чрезвычайно важно.

Обеспеченность, подготовленность и правильность расстановки кадров

Важное место в системе оценки качества управления предприятием «______» занимают обеспеченность, подготовленность и правильность расстановки кадров.

Показатель общей укомплектованности системы кадрами (Эук) определяется по формуле Эук = Рф / Ршт, где

Ршт - количество работников, предусмотренных по штатному расписанию

Рф - фактическое наличие работников.

Для оценки эффективности использования кадров управления применяются коэффициент (Э(осд)) соответствии должностей

Эосд=Рдф / Рдш, где

Рдф - количество работников управления, занимающих должности согласно должностным требованиям штатного расписания.

Ршд - общее количество работников управления, требующихся по штатному расписанию.

Рассмотрим эти коэффициенты в 2005-2006 гг. оформив таблицу 12.

На основании данных приведенных в таблице 12, можно сделать следующие выводы:

1) показатель общей укомплектованности (Эук) кадров в целом по предприятию превысили норму на 0,02%, это говорит о нецелесообразности приема 1 человека в штат.

2) коэффициент соответствия должностей (Эодс) превышает в 2006 г. на 20%, а в 2006 г. - 40% от численности работников управления, трудящихся по штатному расписанию.

3) коэффициент стабильности кадров (Эск) имеет тенденцию к уменьшению.

Таким образом, рассматривая данные по управлению социальными ресурсами, можно сделать заключение о недостаточной работе аппарата управления.

Таблица 12. Показатели эффективности системы управления «______» за 2005-2006 года

№	Показатель	Усл.об.	2005 г.	2006 г.
1	2	3	4	5
1	Фактическое наличие работников	Рф	49	50
2	Количество работников, предусмотренных штатным расписанием	Ршт	48	48
3	Показатель общей укомплектованности кадрами	Эук	1,02	1,04
4	Количество работников управления, занимающих должности	Рдф	6	7
5	Общее количество работников управления, требующихся по штатному расписанию	Рдш	5	5
6	Коэффициент соответствия должностей	Эодс	1,20	1,40
7	Число работников уволенных по собственному желанию	Рух	1	2
8	Среднесписочное число работников	Рсп	49	50
9	Число работников принятых в данном периоде	Рп	1	1

Однако, рассмотрев эффективность системы управления с количественной точки зрения, можно ее рассмотреть и с качественной через показатель выражения решений Эвр, который определяется по формуле

рв - количество фактически выполненных решений за отчетный период

рп - общее количество принятых решений.

Этот показатель оценивает качество работы управления и управляющей систем Эвр = 36/50 = 0,72, где 36 - количество фактически выполненных решений, 50 - общее количество принятых решений. Качество выполнения самого решения определяется показателем соотношения количества выполненных решений с общим их количеством, выпушенным за истекший календарный период:



Рнк - решения выполнены некачественно = 10, тогда Эвр= (36-10)/50 =0,52

Так как качество выполнения самого решения определено, то по его значению можно сделать вывод о том, что почти половина (1/2 часть) от общего количества управленческих решений не нашла своего применения в практической деятельности предприятия «______».

Для создания экономической заинтересованности работника необходимо постоянно повышать производительность труда, рационально использовать ресурсы, экономический интерес - главный и побудительный мотив высокоэффективной работы, и как правило, он выражается в системе заработной платы. Для этого проанализируем, кроме проанализированных выше данных и оценим основные показатели, оформив таблицу 13.

Таблица 13 Анализ труда и заработной платы «______»

Показатель	УО	3 квартал	4 квартал	Отклон.
Сумма расходов на заработную плату	Зп	6457,32 Сумма расходов на заработную плату или оплата труда без социальных начислений (отчислений) и т.д. Изходя из требований руководства приведены данные, учитывающие только тенденцию в оплате труда	8757,54	2300,22
Заработная плата работников аппарата управления	Зпау	700	1050	350
Удельный вес заработной платы работников аппарата управления	Узп	10,84%	11,99%	1,15%
Заработная плата на оперативный персонал (т.р.)	Зпоп	5757,32	7707,54	1950,22
Удельный вес заработной платы оперативных работников	Уоп	89,16	88,01	-1,15
Интегрированный темп прироста заработной платы работников аппарата управления	Тэпау		1,72
Интегрированный темп прироста заработной платы оперативных работников	Тэпоп		1,16
Коэффициент опережения (т.р.)	Ко-3		1,5

Рассчитаем долю заработной платы, работников аппарата управления «______» в общей сумме заработной платы.

Узп = ЗПАУ / Зп 100.

Доля зарплаты оперативных работников рассчитывается:

Уоп = Зпоп / Зп 100.

Таким образом, доля заработной платы работников аппарата управления в общей сумме заработной платы увеличилась на 1,15%. На основании предыдущих результатов рассчитаем коэффициент опережения (КО) по формуле, пользуясь следующим данными.

Тэпау = темп прироста заработной платы работников аппарата управления «______».

Тэпоп = темп прироста заработной платы оперативного управления (менеджеров и персонала «______»).

Ко = Тэпау /Тэпоп = 1,72/1,16 = 1,5 (раза).

Итак, коэффициент опережения равен 1,5 или 150%.

Значит, существуют серьезные проблемы в системе материального стимулирования персонала предприятия, в отличие от работников аппарата управления, что подтвердил тест, выполненный автором дипломной работы.

Анализ кадрового состава организации. Производительность и оплата труда

ООО «______» по масштабам деятельности относится к малым предприятиям с численностью работников 50 человек на 01.01.2007 г.

О численности и динамике персонала предприятия по категориям можно судить по данным таблицы 14.

За анализируемый период с 2004 по 2006 год численность работников предприятия по категориям изменилась.

В 2004 году она составляла 48 человек, из них - руководителей - 6 человек, специалистов - 21 человек, служащих - 21 человек. В 2006 году численность персонала ООО «______» увеличилась на два человека - руководителя и служащего и составила на 01.01.2007 г. - 50 человек.

Таблица 14. Численность и динамика персонал ООО «______» по категориям

2004 год	2005 год	2006 год
Наименование	чел.	в% к 2004 году	чел.	Изменение за год		Изменение за период
				чел.	в% к 2004 году	чел.	чел.	в% к 2004 году
Служащие	21	100	22	1	104,8	22	1	104,8
Специалисты	21	100	21	0	100,0	21	0	100,0
Руководители	6	100	6	0	100,0	7	1	116,7
Итого	48	100	49	1	102,1	50	2	104,2

Темп роста служащих за анализируемый период составил 114,3%, руководителей - 125,0%.

Наглядно динамика персонала предприятия по категориям представлена на рисунке 15.



Рис. 15 Динамика персонала по категориям

О составе и структуре персонала предприятия по категориям можно судить по данным, представленным в таблице 15.

За анализируемый период с 2004 по 2006 год кардинальных изменений в структуре персонала предприятия по категориям не произошло.

На долю руководителей предприятия в 2004 году приходится 12,5% общей численности персонала, на долю специалистов - 43,8%, на долю служащих -43,8%.

Таблица 15. Состав и структура персонала ООО «______» по категориям

Наименование	2004	2005	2006
	чел.	в% к итогу	чел.	в% к итогу	чел.	в% к итогу
Служащие	21	43,8	22	44,9	22	44,0
Специалисты	21	43,8	21	42,9	21	42,0
Руководители	6	12,5	6	12,2	7	14,0
Итого	48	100,0	49	100,0	50	100,0

За анализируемый период 2004-2006 гг. за счет увеличения служащих и руководителей соответственно на 1 и 1 чел., их доли увеличились на 0,3% и 1,5%. Причем доля служащих уменьшилась (на 1,8%).

Наглядно о структуре персонала предприятия по категориям дает представление рисунок 16.

Рис. 16 Структура персонала по категориям за 2004-2006 гг.

О численности и динамике персонала предприятия по уровню образования можно судить по данным таблицы 16.

За анализируемый период с 2004 по 2006 год персонал предприятия повысил свой образовательный уровень.

Число работников с высшим образованием выросло с 19 до 21 человек или на 10,5%.

Таблица 16. Динамика персонала ООО «______» по уровню образования

Наименование	2004 год	2005 год	2006 год
	чел.	в% к 2004 году	чел.	Изменение за год	чел.	Изменение за период
				чел.	в% к 2004 году		чел.	в% к 2004 году
Среднее специальное	2	100	1	-1	50	1	-1	50
Среднее техническое	10	100	11	1	110	11	1	110
Незаконченное высшее	17	100	17	0	100,0	17	0	100,0
Высшее	19	100	20	1	105,3	21	2	110,5
Итого	48	100	49	1	102,1	50	2	104,2

Наглядно динамика персонала предприятия по уровню образования представлена на рисунке 17.

Рис. 17 - Динамика персонала ООО «______» по уровню образования.

О составе и структуре персонала предприятия по уровню образования можно судить по данным таблицы 17.

За анализируемый период с 2004 по 2006 год доля работников с высшим образованием выросла с 39,6% до 42,0%, доля работников с незаконченным высшим образованием сократилась с 35,4% до 34,0%, доля работников со средним техническим образованием увеличилась с 20,8% до 22,0%, а доля работников со средним специальным образованием сократилась с 4,2% до 2,0%.

Таблица 17. Структура персонала ООО «______» по уровню образования.

Наименование	2004 год	2005 год	2006 год
	чел.	в% к итогу	чел.	в% к итогу	чел.	в% к итогу
Среднее специальное	2	4,2	1	2,0	1	2,0
Среднее техническое	10	20,8	11	22,4	11	22,0
Незаконченное высшее	17	35,4	17	34,7	17	34,0
Высшее	19	39,6	20	40,8	21	42,0
Итого	48	100,0	49,0	100,0	50,0	100,0

Наглядно структура персонала предприятия по уровню образования представлена на рисунке 18.

Рис. 18 Структура персонала ООО «______» по уровню образования

О численности и динамике персонала предприятия по возрасту можно судить по данным таблицы 18.

Таблица 18. Численность и динамика персонала ООО «______» по возрасту

Наименование	2004 год	2005 год	2006 год
	чел.	в% к 2004 году	чел.	Изменение за год	чел.	Изменение за период
				чел.	в% к 2004 году		чел.	в% к 2004 году
От 20 до 25 лет	6	100	7	1	116,7	8	2	133,3
От 26 до 30 лет	5	100	4	-1	80,0	4	-1	80,0
От 31 до 35 лет	12	100	13	1	108,3	13	1	108,3
От 36 до 40 лет	8	100	8	0	100,0	8	0	100,0
От 41 до 45 лет	5	100	5	0	100,0	5	0	100,0
От 46 до 50 лет	8	100	8	0	100,0	8	0	100,0
От 51 до 55 лет	2	100	2	0	100,0	2	0	100,0
Старше 55 лет	2	100	2	0	100,0	2	0	100,0
Итого	48	100	49	1	102,1	50	2	104,2
Средний возраст, лет		40,4		40,1			39,9

Наглядно численность и динамика персонала предприятия по возрасту представлена на рисунке 19.



Рис. 19 - Численность и динамика персонала ООО «______» по возрасту

О структуре персонала предприятия по возрасту можно судить по данным таблицы 19.

Таблица 19. Структура персонала по возрасту ООО «______»

	2004 год	2005 год	2006 год
Наименование	чел.	в% к итогу	чел.	в% к итогу	чел.	в% к итогу
От 20 до 25 лет	6	12,5	7	14,3	1,8	8
От 26 до 30 лет	5	10,4	4	8,2	-2,3	4
От 31 до 35 лет	12	25,0	13	26,5	1,5	13
От 36 до 40 лет	8	16,7	8	16,3	-0,3	8
От 41 до 45 лет	5	10,4	5	10,2	-0,2	5
От 46 до 50 лет	8	16,7	8	16,3	-0,3	8
От 51 до 55 лет	2	4,2	2	4,1	-0,1	2
Старше 55 лет	2	4,2	2	4,1	-0,1	2
Итого	48	100,0	49	100,0	0,0	50

Как видно говорить о равномерном распределении работников по возрастным группам нельзя. Очевидно, что в общей численности персонала преобладают работники возрастом до 40 лет. На их долю приходится 45,0% общей численности персонала. Это свидетельствует о среднем возрасте работников предприятия и не вызывает опасения о старении коллектива.

Рис. 20 Структура персонала по возрасту ООО «______»

Тем не мене отмечается тенденция омоложения, т. к. средний возраст за анализируемый период уменьшается с 40,4 г. до 39,9 лет.

Об плате труда персонала предприятия можно судить по данным таблицы 20.

Таблица 20. Оплата труда персонала ООО «______»

Наименование	2004 год	2005 год	2006 год
				Изменение за год		Изменение за период
	Х	в% к 2004 году	Х	Х	в% к 2004 году	Х	Х	в% к 2004 году
Фонд заработной платы, тыс. руб.	8260	100	16180	125	195,9	17210	8950	208,4
Среднесписочная численность работников, чел.	48	100	49	1	102,1	50	2	104,2
Среднемесячная заработная плата, руб./чел.	14340,3	100,0	27517,0	13176,7	191,9	28683,3	14343,1	200,0

Оплата труда персонала ООО «______» иллюстрируется рисунком 21.

Рис. 21 - Оплата труда персонала ООО «______»

За анализируемый период с 2004 по 2006 год фонд заработной платы предприятия вырос с 8 260 тыс. руб. до 17 210 тыс. руб. или в 2,08 раза. За тот же период времени среднесписочная численность персона предприятия увеличилась на 2 человека или в 1,07 раза. В результате среднемесячная заработная плата одного работника предприятия выросла с 14 340,3 руб. до 28 683,3 руб. или в 2 раза.

Об эффективности использования персонала предприятия можно судить по данным таблицы 21.

Таблица 21. Эффективность использования персонала ООО «______»

Наименование	2004 год	2005 год	2006 год
				Изменение за год		Изменение за период
	Х	В% к 2004 году	Х	Х	В% к 2004 году	Х	Х	В% к 2004 году
Объем оказанных услуг, млн. руб.	400	100	469	69	117,2	600	200	150,0
Прибыль отчетного периода (от продаж с. 050 Ф. 2) тыс. руб.	66	100	73	7	110,6	89,5	24	135,6
Среднесписочная численность работников, чел.	48	100	49	1	102,1	50	2	104,2
Годовая выработка на одного работника, млн. руб./чел.	8,3	100	9,6	1	114,8	12,0	4	144,0
Годовая прибыль на одного работника, млн. руб./чел.	1,4	100	1,5	0,1	108,3	1,8	0	130,2

За анализируемый период эффективность использования персонала предприятия выросла. Об этом свидетельствует рост годовой выработки на одного работника с 8,3 млн. руб./чел. до 12,0 млн. руб./чел. или на 44,0%, а также рост годовой прибыли на одного работника с 1,4 млн. руб./чел. до 1,8 млн. руб./чел. или на 30,2%.

Оптимизация взаимодействия подразделений согласно существующей модели документооборота на предприятии Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. - М.: Высшая школа, 2002..

Диагностика отдельных функций на примере оценки документооборота

Критерием разбиения сформированной модели документооборота будут служить виды обращающихся документов между подразделениями: входящие, исходящие и внутренние.

Таким образом, первоначально имеющуюся структуру документооборота разбиваем на три подструктуры:

- структура документооборота, где обращаются входящие документы;

- структура документооборота, где обращаются исходящие документы;

- структура документооборота, где обращаются внутренние документы.

Другими словами, требуется исключить связи между подразделениями, не участвующими в документообороте рассматриваемого вида.

Организационная структура компании «______» (см. выше) достаточно громоздка, а, следовательно, схема документооборота по движению внутренних документов будет достаточно сложна. В связи с этим, предлагается рассматривать общую схему оборота внутренних документов с точки зрения управленческих функций. Предположим, что для каждой пары должностных позиций известны функции управления. Рассмотрим заданную группу функций и выделим по каждому типу контакта только те взаимосвязи, причиной возникновения которых является движение внутренних документов по рассматриваемой группе.

Целесообразно рассматривать следующие общие функции управления:

- общее руководство и контроль;

- планирование и оперативный учет;

- организация и координация оказания услуг в приобретении медоборудования;

- бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности, финансирование и отчетность;

- активизация и стимулирование труда.

Чтобы выявить проблемы совершенствования взаимодействия, надо определить, как контактируют службы при каждом из видов документооборота. Для этого составляется карточка-анкета связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодействий, для определения балов связей.

Данная карточка-анкета составляется по каждому типу контактов, участвующих в процессе документооборота.

Под «прямой связью» понимается поток документов, передаваемых подразделением другой службе, под «обратной связью» - документы, поступающие от службы в рассматриваемое подразделение.

По отделам, автор дипломной работы, самостоятельно формализовал типы контактов, указываемые в карточке-анкете.

Каждый контакт между подразделениями оценивается на основе опроса руководителей и конкретных исполнителей данных подразделений в баллах от 1 до 10. Балльная шкала может формироваться самим предприятием, в качестве примера предлагается следующая:

- систематические налаженные связи - 7 - 10 баллов;

- периодические слабо налаженные связи - 4 - 6 баллов;

- редкие не налаженные связи - 1 - 3 балла.

После того, как каждому типу контакта присвоен балл, происходит их суммирование по каждому виду связей. Принимая условие, что каждый тип контактов может быть оценен максимум в 10 баллов, необходимо определить максимально возможное количество баллов по каждому виду связей. Эта сумма будет равна количеству типов контактов по каждому виду связей в отдельности умноженному на 10 баллов.

После этого необходимо определить вес каждой связи, отражающего организационную структуру по каждому типу документооборота. Иначе говоря, определим долю фактически сложившихся баллов карточки-анкеты в общей сумме баллов.

Полученные значения веса каждой связи наносятся на спроектированные схемы документооборота и выявляются наиболее проблемные участки, тормозящие процедуру документооборота.

Таким образом, проводится анализ документооборота всех видов. Далее, полученные схемы и рекомендации «накладываются» друг на друга и дается итоговая оценка разработанных мероприятий и анализ возможности их реализации.

Проектирование организационных структур предприятия в разрезе движения входящих, исходящих и внутренних документов. Для примера проведен анализ движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета и составлена следующая организационная структура (рис. 22).

Рис. 22 Схема движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета

Таким образом, ответственным за реализацию функций планирования и оперативного учета на ООО «______» назначен заместитель генерального директора по финансам, который получаемые сведения от директора «______» и главного бухгалтера передает в отделы снабжения и сбыта для проведения соответствующих расчетов. Кроме того, для предоставления данных финансовому директору директор «______» также обращается в Группу программно-информационного обеспечения для преобразования имеющихся у него данных в нужные расчетные формы. Ответственность по доведению конечных планов до подразделений предприятия возложена на зам. директора по экономике.

Составление и обработка карточки-анкеты связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодействий.

Составим карточки-анкеты связей всех подразделений, включенных в спроектированную организационную структуру при выполнении функций планирования и оперативного учета (таблицы 22 - 26) согласно методике изложенной выше.

Таблица 22. Карточка-анкета связей «Директор - Заместитель генерального директора по финансам»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление программы оказания услуг в натуральных единицах	10
Предоставление сведений о поступающих заявках на оказание реализации потребностей в медоборудовании	8
Предоставление данных о производственных возможностях предприятия		6
Предоставление данных о трудоемкости оказания услуг		5
Предоставление данных о фактически оказанных объемах продаж медоборудования (услуг) в натуральных единицах	9
ИТОГО	27	11		38
Обратная связь:
Предоставление программы в стоимостном выражении	10
Предоставление цен на поступающие заявки	9
Предоставление сведений о фактической себестоимости	9
Предоставление данных о фактически оказанных объемах реализации медобородования (услуг) в стоимостном выражении	10
ИТОГО	38			38

Вес «прямой» связи - 38 / 50 = 0,76;

Вес «обратной» связи - 38 / 40 = 0,95.

Таблица 23. Карточка-анкета связей «Заместитель генерального директора по финансам - Отделы снабжения и сбыта»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление сведений о поступающих заявках на оказание услуг	10
Предоставление программы в натуральных единицах	10
Предоставление данных о трудоемкости оказания услуг	9
Предоставление данных о фактических затратах	8
Предоставление бухгалтерской отчетности	9
Предоставление данных о фактически оказанных объемах услуг в натуральных единицах	10
ИТОГО	56			56
Обратная связь:
Предоставление цен	9
Предоставление программы в стоимостном выражении	10
Предоставление расчета фактической себестоимости оказанных услуг	9
Предоставление статистических расчетов	10
Предоставление финансового анализа деятельности предприятия	9
Предоставление данных о фактически оказанных услугах в стоимостном выражении	10
ИТОГО	57			57

Вес «прямой» связи - 56 / 60 = 0,93;

Вес «обратной» связи - 57 / 60 = 0,95.

Таблица 24. Карточка-анкета связей «Директор - Группа программно-информационного обслуживания»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление программы в натуральных единицах			1
Предоставление данных о трудоемкости			1
ИТОГО			2	2
Обратная связь:
Обработка получаемых данных для передачи заместителю генерального директору по экономике			1
ИТОГО			1	1

Вес «прямой» связи - 2 / 20 = 0,10;

Вес «обратной» связи - 1 / 10 = 0,10.

Таблица 25. Карточка-анкета связей «Главный бухгалтер - Заместитель генерального директора по финансам»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление сведений о фактических затратах	9
Предоставление бухгалтерской отчетности	9
Предоставление прочих данных для статистических расчетов	9
ИТОГО	27			27
Обратная связь:
Предоставление статистических отчетов	10
Предоставление финансового анализа деятельности предприятия	10
ИТОГО	20			20

Вес «прямой» связи - 27 / 30 = 0,90;

Вес «обратной» связи - 20 / 20 = 1,00.

Таблица 26. Карточка-анкета связей «Главный бухгалтер - Бухгалтерия»

Тип контактов	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота	Итого
	Систематические, налаженные связи (7 - 10 баллов)	Периодические, слабо налаженные связи (4 - 6 балла)	Редкие, не налаженные связи (1 - 3 балла)
Прямая связь:
Предоставление статистических расчетов	10
ИТОГО	10			10
Обратная связь:
Предоставление сведений о фактических затратах	10
Предоставление бухгалтерской отчетности	9
Предоставление прочих данных для статистических отчетов	10
ИТОГО	29			29

Вес «прямой» связи - 10 / 10 = 1,00;

Вес «обратной» связи - 29 / 30 = 0,97.

Анализ эффективности связей по каждому виду спроектированной организационной структуры.

Нанесем полученные веса связей на схему движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета (рис. 23). Проанализируем полученное наложение в соответствии с методологией изложенной выше в данном разделе.

Из рисунка 23 видно, при передаче данных финансовому директору для формирования программы оказания объема реализации медоборудования (услуг) и оперативного учета у директора «______» нет возможности предоставления в желаемом виде. Он не обладает дополнительным временем, необходимым для перегруппировки и выборки из всей имеющейся информации той части, необходимой для предоставления заместителю генерального директора по финансам.

Рис. 23 «Весовая» схема движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета

Данные функции также не могут быть возложены на отделы снабжения и сбыта по причине отсутствия всей необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций. В этой ситуации необходимо рассмотреть вариант, согласно которому данные функции следует передать группе логистики (или объединенного маркетингового отдела!), которая, в свою очередь, недостающую информацию будет получать у прямого начальника и контактировать с Группой программно-информационного обслуживания (обеспечения). В функции которого, входит разработка соответствующих форм предоставления внутренней документации, а также их составление. Несмотря на то, что фактически между директором и расчетно-вычислительным центром связь налажена достаточно хорошо, работникам Группа программно-информационного обслуживания не хватает реального времени для выполнения поручений. В связи с этим рекомендуется расширить штат сотрудников Группы программно-информационного обслуживания с закреплением за каждым из них определенного сектора подразделений, с которыми он будет непосредственно контактировать.

Связи межу заместителем генерального директора по финансам и отделами снабжения и сбыта налажены, однако наблюдается небольшое замедление в передачи необходимой информации со стороны финансового директора. Из схемы четко видно, какие связи к этому приводят.

Очевидно, что при работе бухгалтерии с главным бухгалтером, а главного бухгалтера с финансовым директором процедура документооборота работает очень эффективно, учитывая как «прямые», так и «обратные» связи. Как уже было отмечено ранее, фактически Группа программно-информационного обслуживания подчиняется главному бухгалтеру. Этот факт вызван тем, что бухгалтерия выступает наиболее перегруженным документами участком. В связи с этим, Группа программно-информационного обслуживания взяла на себя ряд функций отдела бухгалтерии, связанных исключительно с расчетами. Кроме того, недостаточное количество компьютерной техники в бухгалтерии, приводит к необходимости проводить все требуемые расчеты в Группе. Однако, как видно из схемы, связи главного бухгалтера и бухгалтерии с расчетно-вычислительным центром не совсем четкие и отлаженные. Другими словами, Группа программно-информационного обслуживания пытается контактировать со всеми службами, а в результате не одна из связей не является устойчивой.