Организационные системы управления

Такие штабы не наделяются исполнительной властью. Это связанно с тем, что статус штаба у того или иного подразделения может носить временный характер, да и выполнять штабные функции может практически любое подразделение, не связанное с производством конечной продукции.

Таким образом штабная система может существовать только при условии, что ее руководитель сам принимает все итоговые решения и доводит их до всех подразделений.

Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

3.2 Органические ОСУ

Органическим (органистические, адаптивные) называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью за общий результат каждого работника. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует отношения в коллективе, продиктованные характером решаемой проблемы, а не четкой структурой отношения подчинения. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, - присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Подобные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей или регионов. Как правило, они формируются на временной основе: на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленной цели.

Сравнение органических и иерархических ОСУ по основным показателям можно увидеть в табл. 5.

Табл. 5. Сравнение иерархических и органических систем управления.

Параметры сравнения	Иерархическая ОСУ	Органическая ОСУ
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуации
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Органические ОСУ в отличии от иерархических представляет собой децентрализованную организацию управления (см. п. 4 на стр. 39), для которой характерны отказ от бюрократизации и формализации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, обмен информацией между сотрудниками (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее), а также самодисциплину.

В исходном определении органического типа структуры управления подчеркиваются такие ее принципиальные отличия, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда по сравнению с иерархическими ОСУ. Но существует и другие отличительные черты, характеризующие органический тип структур:

1) решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах и традициях;

2) обстоятельства, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие и работа на единую цель, а не власть и работа ради выполнения должностной инструкции;

3) главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

4) творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельности каждого отдельно взятого работника и миссией организации;

5) правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

6) распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых ими проблем;

7) имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Как уже было показано на рис. 2, разновидностями органического типа являются проектные и матричные ОСУ.

3.2.1 Проектная (программно-целевая) ОСУ

Проектные ОСУ - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях при затратах, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании, имеющей иерархическую структуру, несет ответственность за множество разнообразных аспектов нескольких разных программ, проблем, проектов, услуг и пр. В таких условиях неизбежно, что даже очень хороший руководитель будет уделять одним видам деятельности больше внимания, а каким-то меньше. Как результат, невозможность учесть все особенности и детали проектов может привести к плачевным последствиям. Именно поэтому, для того, чтобы управлять проектами, особенно крупномасштабными, и используются специальные проектные ОСУ.

Проектные ОСУ в компании, как правило, применяются, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, который охватывает как решение широкого круга проблем специализированных технических, социальных, экономических и других вопросов - с одной стороны, и деятельности различных функциональных и линейных подразделений - с другой. К организационным проектом можно отнести любые процессы, направленные на изменения в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.п.

Проектная организационная структура управления - это временная структура, созданная для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Главная задача проектной структуры - собрать одну команду, состоящую из высококвалифицированных сотрудников различных специальностей для осуществления сложного проекта с заданным уровнем качества в определенные сроки и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная ОСУ предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из разновидностей можно привести чистые или, как их еще называют, сводные проектные структуры управления. В таких системах формируется специальное подразделение - проектная команда, работающая на временной основе. Такая временная группа специалистов по сути представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 13).

Рис. 13. Одна из разновидностей проектных ОСУ.

На практике же эти проектные группы редко находят отражение на формальных схемах организаций. В состав временных проектных групп включают всех необходимых специалистов: инженеров, экономистов, исследователей, руководителей производства, бухгалтеров, а также и специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями: полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Он отвечает за все виды деятельности с самого начала до полного завершения проекта либо какой-то его части. В его функции входят:

o определение концепций и целей проектного управления;

o формирование проектной структуры;

o распределение задач между специалистами;

o планирование и организация выполнения работ;

o координация действий исполнителей.

Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и вс выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий такого руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

После завершение работ по проекту структура распадается. Персонал, задействованный в завершенном проекте, переходит в новую проектную структуру или возвращается к своим постоянным должностным работам, а если работа - контрактная, то увольняется.

Чисто проектные структуры в основном используются для решения каких-либо крупномасштабных задач. Если проекты - маленькие, то дублирование уже существующих в компании служб просто-напросто становится нерациональным. В таких относительно небольших проектах руководитель проекта может выступать просто как консультант высшего руководства фирмы или кто-нибудь из высшего руководящего состава фирмы координирует реализацию проекта самостоятельно в раках обычной линейно-функциональной структуры, не выделяя при этом в организации отдельную проектную группу.

Как и любая другая структура проектная ОСУ имеет свои достоинства и недостатки.

К преимуществам такого рода структур можно отнести:

ь интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по имеющемуся проекту;

ь комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

ь концентрацию всех подходов, усилий на решение одной задачи, выполнение одного конкретного проекта;

ь большую гибкость проектных структур;

ь активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

ь усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектных структур можно отнести:

ь при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

ь от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

ь формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

ь при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

ь наблюдается частичное дублирование функций.

3.2.2 Матричная ОСУ

Одной из наиболее сложных структур управления является матричная ОСУ. Изначально она была разработана и опробована в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и областях высоких технологий. Матричная структура появилась из-за необходимости проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная ОСУ отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, организационных альтернатив. Вертикальное направление отвечает за управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании, а горизонтальное - за управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

В такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящими проектами, а важнейшая задача высшего руководящего звена компании в подобных условиях - поддержание баланса между двумя организационными альтернативами (рис. 14)

Рис.14. Матричная ОСУ.

Таким образом, отличительной чертой ОСУ матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами: руководителя функциональной службы и руководителя проекта. Руководитель проекта наделен проектными полномочиями, необходимыми для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании функционального принципа с проектным принципом.

Матричная ОСУ чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Иногда матричная ОСУ образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную, образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в подходе к построению матричной ОСУ является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Этот принцип выполняется за счет того, что в матричной ОСУ параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные проектные группы для решения конкретных производственных задач. Такие проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной ОСУ является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные ОСУ могут быть 2 видов:

1 вид: руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных - с постоянными членами проектной группы и работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему на временной основе по ограниченному кругу вопросов (при этом сохраняется подчинение непосредственным руководителям подразделений, служб, отделов);

2 вид: руководителю проекта подчиняются временно только исполнители из соответствующих функциональных отделов или подразделений.

Руководители проектов в матричной ОСУ так же, как и в выше рассмотренных проектных ОСУ, обладают проектными полномочиями: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство.

Руководители проекта в матричной ОСУ отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Чтобы они могли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по имеющемуся проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право самостоятельно определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинства матричной ОСУ:

ь интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов или программ;

ь получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

ь значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимодействия между ними;

ь вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;

ь сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

ь усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу, продукт) в целом, так и за его элементы;

ь достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных ОСУ, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменения внешней среды;

ь преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства матричных ОСУ, необходимо отметить скептическое отношение к ним многих специалистов, прежде всего практиков. Разработка матричных структур управления очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Недостатки матричной структуры управления:

ь сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

ь структура сложна, громоздка и сложна не только во внедрении, но и в эксплуатации;

ь она является трудной и порой непонятной формой организации;

ь в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалие, что часто приводят к конфликтам, в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

ь в рамках матричной ОСУ наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и обязанности между ее элементами;

ь для этой структуры характерна борьба за власть, т.к. в ее рамках четко не распределены властные полномочия;

ь для данной ОСУ характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большого количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций;

ь двусмысленность и потеря ответственности мешают достижению высоких результатов;

ь при использовании матричной ОСУ возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

ь наблюдается частичное дублирование функций;

ь несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило принято групповое принятие решений;

ь отмечается конформизм Конформизм (лат. conformis - подобный, сообразный) - понятие, обозначающее приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка вещей, господствующих мнений и т. д. В отличие от коллективизма, предполагающего активное участие индивида в выработке групповых решений, сознательное усвоение коллективных ценностей и вытекающее отеки да соотнесение собственного поведения с интересами коллектива» об-ва и, в случае необходимости, подчинение последним, К. есть отсутствие собственной позиции, беспринципное и некритическое следование любому образцу, обладающему наибольшей силой давления (мнение большинства, признанный авторитет, традиция и т. п.). (пассивность) в принятии групповых решений;

ь нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

ь в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль за уровнем управления;

ь структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Переход к матричным структурам управления обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. При этом ее успех зависит от того, в какой мере руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать лидерами в проектной группе.

В последнее время в адаптивных компаниях широкое распространение получила идея аутсортинга. Суть данной идеи заключается в максимально возможном сокращении постоянных структурных единиц организации путем передачи неосновных (с точки зрения компетенций Компетенции - это способность компании и ее персонала исполнять требуемый функционал в соответствие с определенным видением, миссией и ценностями.) процессов внешним исполнителям (отсюда и название «аутсортинг» - «внешний источник»). Структура такой организации описывается метафорой - трилистником, напоминающим лист клевера, в которой каждый лепесток соответствует определенной категории сотрудников:

· постоянно занятые сотрудники - носители идеологии и ключевых компетенций компании;

· проектные сотрудники - формируемые для исполнения конкретной задачи проектные команды профессионалов (часто фрилансеров Фриламнсер (англ. freelancer -- свободный копьеносец, наёмник; в переносном значении -- вольный художник) -- человек, выполняющий работу без заключения долговременного договора с работодателем, нанимаемый только для выполнения определённого перечня работ (внештатный работник). Также фрилансером является работник, приглашенный для выполнения работ в ходе аутстаффинга. Будучи вне постоянного штата какой-либо компании, фрилансер может одновременно выполнять заказы для разных клиентов.). После окончания проекта команда расформировывается.

· аутсортинг партнеры - сотрудники сторонних организаций, занятые в формировании цепочек ценностей компании. Такие партнеры могут брать на себя как вспомогательные, так и отдельные элементы основных бизнес-процессов.

3.3 Структуры современных корпораций

В результатах деятельности разных корпораций существуют своим различия. Они обусловлены построением и спецификой внутриорганизационных процессов и отношений. Первые практические шаги менеджмента в данном направлении были сделаны в 20-х гг. ХХ века. Но вот теоретическое осмысление и обоснование произошло значительно позже: в конце 50 - начале 60-х гг.

Разработанный подход позволяет разделить все имеющиеся организации на три группы:

1. унитарные (У-структуры), или, как их еще называют, неразделенные;

2. холдинговые (Х-структуры);

3. малтивизиональные (М-структуры).

Рассмотрим каждую из них подробнее.



3.3.1 Унитарная ОСУ

У-структуры представляют собой вариант определения оптимальных размеров организации на основе выполняемых им производственных функций. Такие структуры характеризуются технологией общего назначения.

Организационное построение таких структур может быть достаточно жестким, а может быть и относительно свободным от тех или иных катаклизмов внешней среды. Как правило, это линейные или линейно-функциональные построения.

В У-структурах четко выражена централизация. Унитарность и централизм их построения опираются на специфичность движения и обработки управленческой информации.

В У-структурах основные принципы работы менеджеров с информацией - это преимущественное движение информации внутри организации (как правило, снизу вверх и наоборот, а не по горизонтали) и нераздельность стратегической В дан. конт.: информации ориентированной на взаимодействие с внешней средой и долговременные интересы развития организации. и оперативной В дан. конт.: текущая информация, обслуживающая непосредственные интересы производства и реализации продукции. информации.

Помимо этого, информация является основой принятия управленческих решений, которые в значительной мере децентрализованы в руках высшего руководства компании, руководителей линейных и функциональных подразделений вынуждены «выталкивать» их на более высокий иерархический уровень. В связи с этим у топ-менеджеров практически не может возникнуть непосредственной и оперативной реакции на изменения внешней среды. У-структуры характеризуются монополией власти высших руководителей на отношения с внешней средой. Отрицательный потенциал такого положения достаточно очевиден.

Собственно организационный момент функционирования компаний с У-структурами заключается (наряду с вышесказанным) в возможном развитии оппортунизма Оппортунизм - (от лат. opportunus -- удобный, выгодный) -- 1) стремление одной из договаривающихся сторон при заключении соглашения сформулировать условия соглашения таким образом, чтобы достичь преимуществ в отношении партнера, с которым заключается соглашение, переложить на него большую часть затрат; 2) приспособленчество, соглашательство, беспринципность. в организации. Это может проявляться, в частности, в неадекватном расширении и обострении противоречий между структурными подразделениями организации. В подобных условиях высшее руководство компании обязано приложить все усилия по рационализации их отношений и координации деятельности в общих интересах организации.

Пока руководство предприятия в состоянии контролировать объемы информации и реальные действия подчиненных, У-структура в состоянии успешно существовать и развиваться.

3.3.2 Холдинговая ОСУ

Известной противоположностью унитарных структур являются децентрализованные системы. Они, преодолевая недостатки У-структур, выступают логически последовательным этапом развития организации. В рамках традиционной департаментизации Департаментизация - это организационное обособление исполнителей схожих работ. они характеризуются выделением подразделений, достаточно самостоятельных в оперативном отношении.

Главное отличие децентрализованных ОСУ состоит не только в степени самостоятельности структурных элементов, но и в реальном функционировании организации как информационной системы, а также в трансформировании рыночных отношений во внутрифирменные.

Холдинговые ОСУ, являясь более зрелой процессуально и экономически, создают условия для более гибкого взаимодействия подразделений и фирм в целом с внешней средой и качественно усиливают элементы оппортунизма (он становится экономически обоснованным). Стратегическая недостаточность ограниченно рациональных решений менеджмента в таких структурах усиливается политическим характером мнений собственников.

Децентрализация позволила руководителям холдинговых компаний «сбросить» на нижестоящий уровень решение повседневных проблем, связанных с производственной деятельностью. Но трудности стратегического руководства стали более очевидны: подведомственные организации часто выражают нежелание делиться доходами в стратегических интересах холдинга. Также не всегда возможен эффективный рыночный контроль со стороны руководства корпорации.

Возможны 2 пути совершенствования холдинговых структур:

1. формирование руководящих стратегических органов не на основе пропорционального представительства различных групп капитала (но это весьма трудно реализовать);

2. создание самостоятельной высшей управляющей структуры, в известной мере оторванной от титулов собственности и их комбинаций. Этим путем пошла Российская компания «Онэксим» Группа ОНЭКСИМ -- частный российский инвестиционный фонд, принадлежащий Михаилу Прохорову. Штаб-квартира -- в Москве. Направления деятельности: финансы, металлургия, традиционная энергетика, девелопмент, медиа, инновационные проекты, нанотехнологии..

Организационный механизм Х-структур в рамках теории трансакционных издержек выглядит так: диверсификация ее деятельности предполагает разнородные активы, в т.ч. специализированные относительно конкретны потребностей участников сделки. Можно утверждать, что именно это выступает условием и предпосылкой децентрализации управления и информационных потоков.

С одной стороны, Х-структуры подразумевают широкую передачу прав и ответственности структурным подразделениям и самостоятельное решение ими большинства оперативных хозяйственны проблем; с другой - компания, построенная по типу Х-структуры, далеко не всегда в состоянии предложить и реализовать серьезную стратегию собственного развития. Причины этого неоднозначны и рассмотрены ниже.

1. Информационные потоки Х-структур носят выраженный децентрализованный характер. Это позволяет подразделениям самостоятельно и оперативно реагировать на изменения внешней среды и рыночной конъюнктуры. Однако такие возможности реакции ограничены и стратегическими возможностями руководителей, и имеющимися в наличии стратегическими ресурсами, концентрирующимися в руках собственно холдинга. По замыслу именно они должны обеспечить стратегическое развитие и гибкость корпорации в целом.

2. Менеджеры Х-структур, осуществляя стратегическое руководство компанией, стремятся сохранить в своих руках контроль за подчиненными организациями. Эффективность такого контроля сохраняет организационную обусловленность и поэтому стратегически ограничена.

3. Руководящие органы Х-структур воспроизводят структуру собственности капитала компании и поэтому превращаются в организацию парламентского типа. На уровне стратегических решений (правление, совет акционеров, наблюдательный совет) это неизбежно предполагает для участников «единство и борьбу» интересов представляемой ими доли общего капитала и обязательных для организации в целом как единого организма на целом.

При таком принципе формировании высший менеджмент холдинга неизбежно превращается из органов выработки и принятия стратегических решений в политический дискуссионный клуб, где лидерство получает та или иная группа людей, представляющих определенный капитал одного или нескольких подразделений компании.

Результат борьбы долей капитала будут решения, преследующие корыстные интересы части, но не целого, и потому не оптимальные, не способствующие развитию единой организации: обратное возможно лишь в случае совпадения интересов корпорации и ее отдельных подразделений.

Частично решение этой проблемы можно увидеть в принципе работы малтидивизиональной структуры.



3.3.3 Малтидивизиональная ОСУ

Внешне М-структура схожа с дивизиональной. Основной принцип ее построения - расчет и минимализация внешних и внутренних трансакционных издержек Трансакционные издержки -- затраты, возникающие в связи с заключением контрактов (в том числе использованием рыночных механизмов);издержки, сопровождающие взаимоотношения экономических агентов. Выделяют издержки сбора и обработки информации, издержки проведения переговоров и принятия решений, издержки контроля, издержки юридической защиты выполнения контракта пользованием рынка.. Это позволяет четко определить границы организации, тем самым уменьшив потери фирмы от «общения» с непредсказуемой и неопределенной внешней средой и с институтом контрактной системы. М-структура появляется как вариант ответа на необходимость сокращения размеров предприятия или разработки набор внутренних контрактных соглашений.

Главное преимущество М-структур заключается в выделении самостоятельного стратегического уровня управления и раздельное принятие стратегических и оперативных решений. Это требует наличие особого высшего менеджмента. Он должен быть наделен достаточными полномочиями для выработки и принятия стратегических решений, соответствующих интересам компании в целом. Для этого требуются высококвалифицированные специалисты и «генеральный штаб» фирмы, включающий экспертов, консультантов, помощников-экономистов, финансистов, юристов и пр. Помимо этого высшее руководство должно располагать стратегическими ресурсами. Для этого оно должно иметь возможность постоянного контроля эффективности работы своих структурных подразделений. Такой контроль должен иметь рыночный характер и оказывать стимулирующее воздействие на функционирование подразделений. Таким образом, в М-структурах преодолевается смешение процессов координации и реализации стратегии, что характерно для унитарных, а зачастую и холдинговых организаций. В М-структуре координационные функции управления передают подразделениям и закрепляются за ними, а стратегия остается прерогативой высшего управления.

Стратегия в таких условиях выступает как специфическая деятельность, «поднятая над» подразделениями. Но реализация стратегии невозможна без распределений по ее выполнению между подструктурами. В первую очередь речь идет о распределении инвестиционных ресурсов, рациональное распределение которых позволяет преодолеть реинвестирование Реинвестирование - дополнительное вложение собственного или иностранного капитала в экономику в форме наращивания ранее вложенных инвестиций за счет полученных от них доходов или прибыли. прибыли подразделениями, которые ее генерируют. В М-структуре стратегические ресурсы становятся объектом конкуренции между подразделениями, а сама структура в целом становится микрорынком капитала и создает условия, экономически обоснованные для распределения ресурсов, а также осуществляет мониторинг деятельности подразделений. Концентрация финансовых средств подразделений высшим руководством дополняется рыночным характером их вложений в экономически эффективные стратегические проекты.

Таким образом, организации с М-структурами сохраняют положительные качества дивизиональной департаментизации, дополняя их эффективно действующими механизмами внутрифирменного контроля и распределения ресурсов, выработки и реализации адекватной корпоративной стратегии.

М-структура впервые была применена на практике в 20-х гг. ХХ века в работе индустриальной транснациональной корпорации «Дюпон» DuPont (E.I. du Pont de Nemours and Company) (по-русски произносится Дюпон) (NYSE: DD) -- американская химическая компания, одна из крупнейших в мире. Входит в список Fortune 1000 по итогам 2008 года (81-е место). Штаб-квартиры -- в Уилмингтоне, штат Делавэр и в Женеве (Швейцария). Председатель совета директоров, президент и главный управляющий компании -- Эллен Куллман (Ellen Kullman). Основана в 1802 году как предприятие по производству пороха. DuPont выпускает широкий спектр химических материалов, ведя обширные инновационные исследования в этой области. Компания является изобретателем множества уникальных полимерных и иных материалов, среди которых неопрен, нейлон, тефлон, кевлар, майлар и др. Компания была разработчиком и основным производителем фреонов, используемых в производстве холодильных устройств.В 1968 году компания представила первый в мире полностью автоматизированный дискретный химический анализатор для крови и сыворотки под торговой маркой aca® analyzer. В 2004 году DuPont продала свой текстильный бизнес компании Koch Industries, уступив вместе с ним и одну из своих самых успешных марок -- «лайкра». Численность персонала -- около 60 тыс. человек. Годовой доход - 44 млрд долларов. Имеются предприятия в России..

В М-структурах не стоит так остро проблема оппортунизма. Менеджмент - достаточно свободен в решении стратегических вопросов. Корыстное тяготение собственников к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей прибыльности и повышению рыночной цены акций, в М-струтурах уступает стратегической ориентации менеджмента, нацеленной на общеорганизационные интересы. Помимо этого, отделение функций координации и оперативно-хозяйственного распоряжения от стратегического менеджмента ограничивает возможности высших руководителей по лоббированию Лоббирование - это комплекс действенных мер, направленных на достижение поставленных целей. интересов структурных подразделений.

Тем не менее, контрактное оформление отношений акционеров и менеджмента не исключает преследования управляющими личных интересов вместо того, чтобы быть ответственными агентами собственников. Иногда роль высших менеджеров может быть значительно выше, чем это предусмотрено контрактами. Реальный руководитель всегда обладает большей информацией о состоянии дел в организации, чем собственник. Небрежное выполнение работ, преследование личных интересов, отличающихся от общекорпоративных, заключение сделок с заинтересованными субъектами - все это проявление дискреционного поведения управляющих крупными фирмами.

В М-структуре для ее нормальной работы просто необходимо четкое ограничение дискреционного управления: вывод вопросов текущей оперативно-хозяйственной деятельности и прибыльность структурных подразделений выводятся из-под влияния высшего руководства. Внутренний рынок М-структуры также оказывает влияние на свободу принятия решений высшим руководством, предотвращая заинтересованное капиталовложения.

Однако организационная форма М-структуры не позволяет полностью ликвидировать основы оппортунизма: предпочтения собственников и менеджеров не могут достичь полной гармонии и остаются источником противоречий. Единственная гарантия максимального снижения оппортунизма - профессионализм менеджеров и их умение работать с акционерами.

Таким образом, можно отметить, что идеальных структур не существует. Но очень важно найти наиболее подходящую для того или иного предприятия.



4. Критерии классификации ОСУ

4.1 Типы организации по Л. Константину

Занимаясь изучением и анализом различных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков, Ларри Константин Ларри Константин - всемирно признанный лидер в методологии разработки программного обеспечения и удобства применения продукта. Он неоднократно получал премии как дизайнер, специализирующийся на взаимодействии дизайна и техники для расширения пользовательских возможностей.

Неизменный новатор, имеющий патенты в человеко-машинном взаимодействии, он является одним из разработчиков пособий, которые рассматриваются многими как лучшая помощь для определения требований пользователя и для моделирования задач. Константин является соучередителем и главой научного отдела компании Constantine & Lockwood, Ltd., международной компании по дизайну, образованию и консалтингу. Среди его клиентов такие известные международные лидеры в области ИТ, как Siemens AG, Pitney-Bowes, DaimlerChrysler, Lockheed, Nortel Networks, IBM, CAP Debis, SAP, Dow Jones, и Canon Information Systems.

Будучи очень популярным как преподаватель, он вел обучающие курсы в 18 странах мира и был ключевым докладчиком на многих международных конференциях. Кроме того, он является профессором информационных технологий в Технологическом Университете Сиднея, Австралия. обнаружил, что при кажущемся многообразии «базовыми служат четыре парадигмы, характеризующиеся своими наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации взаимодействия и коммуникации, психологических особенностей людей, способных продуктивно и комфортно работать в рамках соответствующих форм». Ниже каждая из парадигм рассмотрена в отдельности.

4.1.1 «Закрытая» организация

Такая организация представляет собой жесткую структуру с прописанными функциональными полномочиями и обязанностями. Лидер такой организации, как правило, использует власть и отдает приказы подчиненным напрямую. Информационные потоки здесь работают четко по вертикали: от руководителя к подчиненному идет приказ, а от подчиненного к руководителю - отчет о проделанной работе и другая запрашиваемая информация. Такая организация может быть весьма эффективной, но только в относительно стабильной среде, где грамотно выстроена иерархия, что может серьезно увеличить общую производительность. Чем динамичнее среда, тем скорее такая модель начнет мешать адаптироваться к изменившимся условиям рынка. А это может привести к самым пагубным последствиям для предприятия.

4.1.2 «Случайная» организация

Подобная организация является полной противоположностью «закрытой» организации. Гибкая, или вовсе отсутствующая формальная система функционального распределения делает такую организацию готовой к быстрым и координальным изменениям. Такая модель чаще всего применяется в научных и творческих коллективах, где работники не нуждаются в профессиональном руководстве и контроле, который будет отнимать лишние силы и время. Информационные потоки в «случайной» организации по большей части случайны, так как каждый трудится над своим проектом и самостоятельно ищет необходимую информацию. Такой тип организации также может существовать на первых этапах жизни организации, когда структура, правила и нормы еще просто-напросто не существуют, а есть только идея, и каждый пытается что-то сделать, чтобы воплотить ее в жизнь.

4.1.3 «Открытая» организация

Такой тип компании представляет собой что-то вроде «круглого стола», когда все общаются на равных. Решения, принимаемые такой организацией, проходят относительно долгую процедуру согласования, где учитывается мнение каждого участника в независимости от его иерархической принадлежности. Лидер в такого рода обсуждении по принятию решения берет на себя функции ведущего переговоры. Он внимательно следит за тем, чтобы сотрудники организации не боялись высказывать свое мнение, и чтобы мнение одних не заглушало мнение других. Однако, при применении данной модели на практике могут возникать некоторые трудности. Так, главной из них являются временные затраты: согласованность по важным стратегическим и тактическим вопросам может достигаться очень долго, из-за чего компания просто-напросто может упустить тот момент, когда уже надо будет не решать, а действовать. Другая, не менее важная проблема - это видимость «открытой» организации, где на деле стоит групповое мышление и самоцензура. Такая организация тяготеет к культуре «мы», и из-за этого не каждый сотрудник может решиться идти против мнения большинства.

4.1.4 «Синхронная» организация

Этот тип организации строится в основном на принципе правильной подборки и расстановки персонала, согласно их качествам, которые необходимы для грамотного достижения организационных целей и задач. Центральная фигура такой организации - харизматический лидер, который может убеждать людей в истинной необходимости достижения поставленной цели. Если ему это удается, то организация будет работать четко и слаженно как часы. Но все же и в данной модели существует несколько «тонких» моментов, которые могут значительно ухудшить положение дел в компании. Главный из них - это разочарование в необходимости или актуальности цели. Если такое происходит, то организация тут же терпит крах. Однако, если существует достаточная внешняя поддержка (ею могут быть государственные субсидии или уникальность производимого продукта), то организация остается на плаву, но все равно ее ждет длительный кризис. Связанно это с тем, что «синхронная» организация не может быть быстро изменена, потому что любые значительные изменения обязательно затронут культуру компании, которая настроена, как и структура, на достижение одной-единственной цели.

Выше описанные организации могут существовать в организациях самых разных размеров - от огромных мультинациональных или глобальных корпораций до предприятий малого бизнеса. Чаще всего компания демонстрирует наличие одновременно существующих нескольких моделей организации. Так, один отдел может тяготеть к одной модели, а другой - к другой. Открытая организация чаще проявляется в работе стратегического апекса.

Данная типология может применяться при анализе динамики развития организации. Чаще всего организация начинает складываться как «случайная», а потом в зависимости от целей компании, специфики ее деятельности и изменчивости внешней среды она может стать ближе к любой из других моделей.

4.2 Перспективные формы организаций

При планировании организации и ее организационной структуры необходимо учитывать следующие факторы:

Ш информационный поток, поскольку краеугольным камнем любого производственного процесса в современном мире становится информация; преобладание информационного фактора над другими - самое крупное изменение в современной экономике;

Ш значительный рост роли человеческого фактора;

Ш рынок крупных корпораций в настоящее время является доминирующим, он имеет огромное преимущество в эффективности перед рынком предприятий.

Рассмотрим каждый из этих факторов более подробно.

В 80-е гг. ХХ века в индустриально развитых странах начался качественно новый этап развития общественного производства - переход от индустриальной фазы к информационной. Революционное преобразование производство вызвало необходимость революционных преобразований и в управлении. Таким образом, процесс информатизации разрушил замкнутость организации и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество.

Проблема роста человеческого фактора коренным образом изменила взгляд науки и практики на человеческие ресурсы. В центре всех современных управления становится человек. Несмотря на то, что данный подход является более дорогостоящим, не всегда удобным, а иногда и конфликтным , именно он позволяет поддерживать и повышать результативность деятельности организации.

Мнение многих современных экономистов сходится в том, что широкомасштабное формирование ФГП ФГП - Федеральное Государственное предприятие. и других жизнеспособных организационно-хозяйственных структур современного типа будет тождественно превращению у нас рынка предприятий в рынок монополий.

Исходя из вышесказанного, тенденция формирования оптимальной рыночной структуры должна привести к выработке стратегии, которая будет ориентирована на создание мощной корпоративной основы экономики. Возникает закономерный вопрос: какой же должна быть организационная основа таких корпораций? Считается, что корпорации ХХI века будут «флотилией, состоящей из производственных модулей, каждый из которых включает в себя либо стадию производственного процесса, либо целый ряд сложнейших операций». Таким образом, корпорация ХХI века - это взаимосвязанная совокупность модулей, которые ориентированы на потребителя. При этом при сохранении общего руководства у корпорации у модулей будет своя полноценная система управления; каждый модуль будет иметь возможность принимать самостоятельно решения по вопросам взаимодействия с внешней средой и с другими модулями. Такая организация в корпорации обеспечит гибкость и возможность быстро вносить изменения в производственные процессы. При этом для каждого модуля должен быть разработан баланс между стандартизацией и гибкостью. Такая организация требует формирования новой коммуникативно-информационной системы. Основная черта новизны такой системы: информация должна передаваться по горизонтальным каналам связи. Таким образом происходит постепенный переход от иерархии к сетевым организациям.

К современным видам организации можно отнести эдхократические организации, многомерные, партисипативные, сетевые, виртуальные ОСУ.

Рассмотрим каждый вид более подробно.

4.2.1 Эдхократические организации

Идея формирования эдхократической организации зародилась еще в середине ХХ века в американской компании «Хьюлетт-Паккард» Hewlett-Packard (русск. Хьюмлетт-Памккард, HP) -- крупная американская ИТ-компания, один из лидеров на мировом рынке решений в области компьютерных технологий. Штаб-квартира компании расположена в Пало-Альто (Калифорния, США). HP является поставщиком ключевых технологий для корпоративных заказчиков и конечных пользователей. Компания предоставляет решения в области ИТ-инфраструктуры, персональных вычислительных систем и устройств доступа, услуги по системной интеграции, сервисной поддержке и аутсорсингу, а также устройства печати и средства вывода изображений для крупных предприятий, организаций малого и среднего бизнеса. HP была основана 1 января 1939 года Уильямом Хьюлеттом и Дэйвом Паккардом, выпускниками Стэнфордского университета 1934 года, в качестве компании по производству тестирующего и измеряющего оборудования. Их первым продуктом был прецизионный низкочастотный генератор, Model 200A. Новшеством в их устройстве было использование электрической лампочки в качестве сопротивления в критической части схемы. Это позволило им продавать Model 200A по цене $54.40, в то время как конкуренты предлагали менее стабильные генераторы по цене более $200. Название компании было составлено из фамилий участников. Чья фамилия будет первой, они решали с помощью жребия, где выиграл Хьюлетт. Одним из первых клиентов фирмы стала студия Уолта Диснея. HP выпускает линейки принтеров, сканеров, калькуляторов, КПК, серверов, рабочих станций, компьютеров для офисного и домашнего использования, а также предоставляет бизнес-услуги в ИТ. Другие линейки продуктов таких, как измерительное оборудование, электронно-медицинское оборудование и оборудование для химического анализа в результате стратегического разделения компании в 1999 году отошли компании Agilent Technologies. 28 апреля 2010 года Hewlett-Packard совместно с компанией Foxconn открыла производство персональных компьютеров HP в Санкт-Петербурге.. Эдхократия - это одновременно и ОСУ и управленческий стиль, характеризующийся высокой степенью свободы в действиях сотрудников, преимущественно неформальным характером взаимодействия персонала и т.п. Важнейший параметр эдхократии - компетентность Компетентность - наличие необходимых для определенного вида деятельности знаний, умений и навыков.. Вокруг этого и строиться вся деятельность организации: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимоотношений персонала (даже по вертикали) и т.д. Из этого следует, что данная ОСУ порою жестко не определена, иерархическое строение ее нестабильно и может часто меняться, а у менеджеров такой компании не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. ОСУ эдхократической организации обычно ассоциируют со схемой концентрической формы. Естественно, такой тип организации не универсален. Наиболее эффективна эндократия в организациях, где преобладает стохастический Стохастический (от греческого уфпчбуфйкьт -- «умеющий угадывать») используется во многих терминах из разных областей науки, и в общем означает неопределённость, случайность чего-либо. характер деятельности: НИОКР, консультационно-нововведенческая деятельность и т.п.

4.2.2 Многомерные организации

Дальнейшее совершенствование организации ОСУ получила в 70-е гг. ХХ века в развитии специальных горизонтальных механизмов матричного типа, действующих в рыночно-сбытовом направлении. Наиболее характерным примером данного вида ОСУ была структура американской химической корпорации «Доу корнинг» Компания Dow Corning в 1943 году объединила две фирмы, которые работали в разных отраслях -- производство стекла и строительной химии, что и создало подспорье для изготовления многих материалов, используя органические вещества и кремний. В наши дни компания стала международной корпорацией, что имеет своё представительство и в России. Перечень производимых товаров нельзя отнести к какой-то одно специализированной сфере. Это и пневмоподушки для автомобилей, электрооборудование, косметика, электроника, силиконовые изделия для медицинских целей, пластиковые формы и детали, оборудование для добычи нефти и газа, ткани и кожа для текстильного производства, герметики для строительства и множество других товаров. . Переход к новой структуре управления был обусловлен недостаточно высокой эффективностью дивизиональной ОСУ, которая выражалась в недостаточной координации различных отраслей производства данной корпорации, использующих общие источники сырья для производства продукции, что в свою очередь приводило к снижению эффективности процесса управления. Основу многомерной структуры в корпорации «Доу корнинг» составили 9 центров бизнеса. Каждый из них являлся как «центром планирования», так и «центром прибыли» по определенной группе товаров. На корпоративном уровне были созданы «глобальные центры бизнеса», вырабатывающие стратегию по своему направлению и обеспечивающие разрешение межфункциональных конфликтов по данной группе товаров. Высшим органом управления стал корпоративный совет бизнеса, устанавливающий общекорпоративные цели и стратегию и осуществляющий общекорпоративный контроль. Несколько по-другому рассматривал многомерные организации Р. Акофф Акофф Рассел (1919 - 2009) - американский ученый; один из основателей системного анализа, кибернетик, экономист и философ. Работал младшим преподавателем философии в Пенсильванском университете (1941-42 и 1946-47 гг.), ассистентом-профессором философии и математики в Уэйнском университете (1947-51), профессором, директором группы исследования операций в Технологическом институте Кейса (1951-64), профессором Пенсильванского университета (1964-1986), где возглавлял отделение статистики и исследования операций, отделение социальных систем и центр управления, а также центр имени А. Буша. Акофф был почетным профессором того же университета и президентом Совета исследовательской организации ИНТЕРАКТ (Институт интерактивного хозяйственного управления). : он считал, что, во-первых, каждое подразделение в многомерной структуре может быть организованно как компания в целом, во-вторых, многомерные структуры применимы абсолютно к любому подразделению организации. Это дает возможность предоставления автономии подразделениям организации и создает некое подобие рынка внутри нее. Как преимущества многомерной ОСУ Р. Акофф выделил максимально благоприятные условия для делегирования полномочий, четко фиксированную меру эффективности, выражаемую получаемой прибылью, и автономность реорганизации отдельных подразделений.