Организационные системы управления

4.2.3 Партисипативные организации

Организации данного типа связанны, прежде всего, с проблемой человеческого фактора. Партисипативные организации построены на участии работников в управлении. Элементы такой организации были задействованы в СССР в середине 80-х гг. ХХ в., когда осуществлялась выборность руководителей на предприятиях, функционировали Советы трудовых коллективов (СТК) и т.д. При формировании партисипативных организаций необходимо сразу очень четко разделить такие понятия, как власть и иерархия - с одной стороны, и демократия - с другой. Такие организации весьма перспективны, но эффективны они лишь в случае, если в компании сформирована действенная система самоуправления. Именно система, а не отдельные ее элементы, как было в СССР.



4.2.4 Сетевые организации

В условиях расширения и диверсификации Диверсификация - это определение новых направлений деятельности и расширение номенклатуры выпускаемой продукции , а в работе под диверсификацией отчасти понимается разнообразие, разностороннее развитие производства успех достигается децентрализацией управления; это стало главной тенденцией развития ОСУ крупных фирм. Сетевые организации - это кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Такие сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющие конкурировать между собой входящие в нее компании, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Главной особенностью сетевых организаций является объединение двух противоположных принципов - конкуренции Конкуренция (лат.) - соперничество. Бывает ценовой (низкие цены) и неценовой (высокое качество товара). и кооперации. Особое значение в сетевых ОСУ приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, т.к. отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Не смотря на то, что сетевые ОСУ обладают чертами, которые отличают их от других организационных форм, они могут совмещать в себе элементы различных видов ОСУ. В результате сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной ОСУ и возможность переброски ресурсов матричной организации. Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, т.е. традиционная иерархия должна заменяться постепенно на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, а затем из нее и полностью вытесняются бюрократические отношения. При этом значительно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре за счет стирания рамок иерархии, все менеджеры оказываются в практически равных условиях (рис. 15).



Рис. 15. Сетевая структура организации.

При этом процессе идет отмирание большей части котрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, т.е., прежде всего, подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития информационных технологий и средств телекоммуникаций сетевые ОСУ могут постепенно трансформироваться в другой, более новый вид, - виртуальные структуры.

4.2.5 Виртуальные структуры

Виртуальные организации - это сети делового сотрудничества, включающие в себя основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых объединяется и координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. При этом в развитии сетевых и виртуальных структурах именно средства телекоммуникации и информационных технологий имели огромное значение. Благодаря им физическое наличие менеджеров на своих рабочих местах стало носить принципиально необязательный характер.

Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения такой необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических подробностей. При этом организация возникает не как физический коллектив, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и очевидно будет широко использоваться в ХХI веке.

Процессы разукрупнения и децентрализации неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным ОСУ, а от них - к сетевым организациям, которые уже получили широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство вживания предприятия, прежде всего, малого бизнеса К малому бизнесу относятся предприятия с численностью работающих не более 200 человек в промышленности и строительстве, до 100 человек -- в науке и научном обслуживании, до 50 человек -- в других отраслях производственной сферы, до 15 человек -- в непроизводственной сфере. в современных условиях жесткой рыночной конкуренции.

Исторически в России наибольшее распространение получили линейно-функциональные ОСУ, при которых структурные подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне, в результате чего часто возникают противоречия между интересами подразделений и интересами организации в целом. Создание на базе структурных подразделений отделов, которые наделены правами бюджетирования статей предприятия, еще сильнее усугубляет эти противоречия.

На Западе линейно-функциональные ОСУ присущи лишь мелким и средним фирмам. Крупные компании обычно используют дивизиональную структуру, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано прежде всего растущей диверсификацией организаций, усилением специализации и трудностями управления географически отдаленными объектами одного предприятия.



4.3 Основные конфигурации ОСУ по Г. Минцбергу

Г. Минцберг создал свою классификацию ОСУ. Она включает в себя шесть основных конфигураций ОСУ с точки зрения взаимосвязей их частей и направленности функционирования. Ключевые особенности этих конфигураций показывает табл. 6.

Конфигурация ОСУ	Первичный механизм координации	Ключевая часть организации	Тип децентрализации
Предпринимательская	Прямой надзор	Стратегический апекс	Вертикальная и горизонтальная децентрализация
Механистическая	Стандартизация рабочего процесса	Техноструктура	Ограниченная горизонтальная децентрализация
Профессиональная	Стандартизация навыков	Операционное ядро	Горизонтальная децентрализация
Диверсифицированная	Стандартизация выпуска	Срединная линия	Ограниченная вертикальная децентрализация
Инновационная	Взаимная подгонка	Вспомогательный персонал	Избирательная децентрализация
Миссионерская	Стандартизация норм деятельности	Идеология	Децентрализация
Политическая	Нет	Нет	Различные варианты

Табл. 6. Ключевые особенности базисных конфигураций.



5. Процесс формирования ОСУ

Процесс формирования ОСУ включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работников), разработку регламентирующих процедур, положений и документов, которые закрепляют и регулируют формы, методы и процессы, осуществляющие ОСУ.

Весь данный процесс можно организовывать по трем крупным стадиям.

1) Формирование общей структурной схемы. Эта стадия имеет во всех случаях принципиальное значение. Это связанно с тем, что при этом определяются главные характеристики организации (миссия, цели, задачи, факторы влияющие на организацию), а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как самой организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (например, способность переработки информации).

2) Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Данная стадия заключается в том, что предусматривает реализацию организационных решений не только в целом по линейно-функциональным и программно-целевым блоком, но также и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределению конкретных задач между ними и построению внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями здесь понимаются самостоятельные структурные единицы, такие как отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории и пр., на которые в организации разделены линейно-функциональные и (или) проектно-целевые структуры. Данные структурные единицы, в свою очередь, могут иметь сою внутреннюю структуру.

3) Регламентация организационной структуры. Она предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Данная стадия включает в себя: определение состава внутренних элементов базовых подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за выполнение поставленных работ и задач; разработка и выполнение управленческих работ в подразделениях организации; расчеты затрат на управлении; установление показателей эффективности работы аппарата управления в условиях спроектированной организационной структуры.

5.1 Цели, функции и процесс управления предприятием

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует, развивается организация как целостная система. Целеполагание является исходным моментом в деятельности менеджера, приобретающем все большее значение в условиях рыночной экономики.

Новые предприятия начинают свой жизненный цикл со стадии создания, на которой прежде всего определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребительской продукции или услуг и т. п. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельные хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.

Процесс целеполагания начинается с установления миссии предприятия, которая выражает философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

5.1.1 Миссия организации

Наукой об управлении не выработаны какие-либо универсальные правила, которые могли бы применяться при формулировке миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и ее содержания, отражающих в первую очередь оценку роли и значения организации со стороны руководителей, принимающих решения.

Миссию организации определяет, в первую очередь, ее видение. Видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее - чувство основной цели фирмы. То есть видение является идеальной картиной будущего, тем состоянием, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.

Именно видение определяет миссию организации - то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, то есть определяет ее предназначение.

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации», - пишет О.С. Виханский. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 1998. - С.47. Под философией организации при этом понимается сочетание ценностей и принципов, в соответствии с которыми организация планирует осуществлять свою деятельность, а предназначением определяется деятельность, которую организация собирается осуществлять, и то, какого типа организацией она собирается быть.

Узкое понимание миссии - это утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, и чем она отличается от других ей подобных организаций. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина ее существования. Другими словами, «миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде» Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 1998. - С. 300..

Стоит добавить, что эта цель - комплексная, включающая внутренние и внешние ориентиры. Таким образом, организация, являясь открытой системой, несет в себе миссию как во внешней среди, так и внутри самой себя.

К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят:

ь исторические особенности организации;

ь стиль поведения работников организации;

ь состояние внешней среды по отношению к организации;

ь наличие ресурсов, необходимых организации для достижения стоящих перед ней целей;

ь специфические особенности организации.

Миссия, помимо всего вышеперечисленного, может определяться кругом удовлетворяемых организацией потребностей общества, а также совокупностью внешних сил, взаимодействующих с организацией.

В сопровождающих миссию организации тезисах обычно указываются:

ь целевая направленность организации;

ь наименование продукта, предлагаемого организацией вешней среде;

ь технология производства продукта;

ь социокультурные ценности, принятые в организации;

ь внутренняя концепция организации (собственное представление организации о самой себе);

ь внешний образ организации (впечатление, которое организация собирается произвести во внешней среде).

Так что же дает формулирование миссии организации?

1. Возможность субъектам внешней среды идентифицировать организацию, а самой организации - формировать свой имидж.

2. Заставляет организацию пересмотреть факторы, лежащие в основе управления, и получить широкую панораму организации (как бы взглянуть на деятельность организации «с высоты птичьего полета»)

3. Подобно магниту направляет векторы интересов сотрудников организации в одну сторону - к цели.

4. Помогает работникам организации идентифицировать себя с организацией, что усиливает мотивацию.

5. Устанавливает определенную социальную культуру организации.

6. Главное - является основой при формировании целей организации и принятии наиболее важных решений.

Требования к формулированию миссии заключаются в подборе простых и понятных терминов, обеспечивающих однозначность толкования при сохранении простора для творческого развития организации.

Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление деятельности организации, с хорошо проработанным текстом миссии.

Исходя из всего вышесказанного, факторы и их влияние на миссию организации можно представить в виде таблицы (рис. 16).

Рис. 16. Факторы, влияющие на формирование цели.



Последовательность шагов, позволяющих сформулировать миссию организации, заключается в определении внешней и внутренней направленности организации (рис. 17).

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, методов и форм ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главного ориентира получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа стоит на первом месте среди факторов жизнедеятельности коммерческой организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приведет к неэффективной работе.

Рис. 17. Схема разработки миссии организации.

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (производство, маркетинг, инновации, персонал; финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общих целей предприятия.

5.1.2. Постановка цели

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.

Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор цели как образа будущего результата деятельности организации.

Цель - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для целей организации характерны следующие свойства и черты:

ь четкая ориентация на определенный интервал времени;

ь конкретность и измеримость ;

ь непротиворечивость, согласованность с другими целями и ресурсами;

ь адресность и контролируемость.

Экономическая наука различает 3 типа наиболее распространенные экономические цели организаций - это:

1. максимилизация прибыли, то есть величины превышения выручки от продаж товаров над затратами на их производство и сбыт;

2. максимилизация объема продаж в течение определенного периода времени;

3. максимилизация темпов роста самой фирмы (например, величины ее производственных мощностей, числа работников, количества филиалов и т.п.).

Как правило, выбор той или иной цели деятельности зависит в организации от того, кто реально контролирует ее деятельность и от ее положения на рынке.

Но, как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду с достижением стратегических целей организациям приходится решать большое количество текущих и оперативных задач. Кроме экономических перед ними стоят социальные, научные, технические, организационные и другие задачи. Помимо регулярно повторяющихся, традиционных проблем менеджмент должен решать и непредвиденные ситуации.

Не все цели, которые можно сформулировать, являются достижимыми для организации в принципе. Помимо этого, цели могут быть достигнуты только в том случае, если существует обратная связь управляющей системы с управляемой.

Основными группами лиц, целеполагание которых влияет на деятельность предприятия, являются его собственники, его работники, потребители (покупатели) его продукта, его партнеры, местное сообщество и общество в целом. Формулировки целей в какой-то мере должны взаимодействовать с каждым из шести вышеназванных субъектов. Наибольшее влияние на содержание целей оказывают интересы собственников, наемных работников и, конечно, потребителей продукции организации.

Конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие инструменты и методы, наработанные для разных групп целей, помогает классификация целей.

Попытки исследователей классифицировать цели не сводятся к одному варианту. Их существует несколько. Рассмотрим некоторые из них.

Вариант первый.

Цели можно рассматривать как целевую картину в четырех измерениях:

1. экономическое;

2. количественное;

3. качественное;

4. с точки зрения развития.

Вариант второй.

Цели можно квалифицировать в виде перечня целей;

ь неэкономических (социальных);

ь экономических (качественных и количественных показателей деятельности);

ь временных (краткосрочных и долгосрочных, в большей степени связанных с миссией).

Вариант третий.

Выделяются ключевые пространства, в пределах которых определяются цели:

ь положение на рынке (позиция по отношению к конкурентам);

ь инновации в технологиях, методах организации труда;

ь производительность при меньших затратах ресурсов;

ь ресурсы и будущая потребность в них;

ь доходность - количественный уровень необходимых доходов;

ь управленческие аспекты - персональные достижения менеджеров организации;

ь персонал в части выполнения трудовых функций и отношения к работе (цели должны отражать мотивационную направленность - высокую зарплату, лучшие условия труда, общения и т.п.);

ь социальная ответственность - обязанность организации способствовать благосостоянию общества, обеспечивать его качественными и товарами и услугами, формировать экологическую среду, участвовать в решении острых социальных проблем.

Вариант четвертый.

Выделяются общие критерии классификации, которые позволяют сгруппировать цели (табл. 7).

Как общие критерии качества целей обычно используются следующие показатели:

1. конкретность (чем конкретнее сформулирована цель, тем легче оценить ее достижение);

2. напряженность и достижимость (повышают мотивацию);

3. измеримость;

4. сопоставимость (цели конфигураторов и иерархическая сопоставимость);

5. гибкость возможной корректировки стратегии.

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	· Стратегические · Тактические	· Оперативные
Содержание	· Экономические · Организационные · Научные	· Социальные · Технические · Политические
Функциональная структура	· Маркетинговые · Инновационные · Кадровые	· Производственные · Финансовые · Административные
Среда	· Внутренние	· Внешние
Приоритетность	· Особо приоритетные · Приоритетные	· Прочие
Измеримость	· Количественные	· Качественные
Повторяемость	· Постоянные (повторяющиеся)	· Разовые
Иерархия	· Организации	· Подразделений
Стадия жизненного цикла	· Проектирование и создание объекта · Рост объекта	· Зрелость объекта · Завершение жизненного цикла объекта

Табл. 7. Классификация целей.

При стратегическим управлением организацией важно помнить о иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне считается средством достижения цели, на более низких уровнях является целью. Из этого следует, что стратегия, которая разработана для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются функциональные стратегии (политики) структурных подразделений, которые в свою очередь являются целями отдельных более мелких подразделений организации или ее отдельных работников.

В недавние годы преподаватели школ делового администрирования призывали менеджеров к постановке ясных целей для себя и тем более для своих подчиненных. И хотя идея управления по целям утратила часть своей привлекательности в качестве философии менеджмента, но продолжает оказывать немалое влияние на управленческую практику менеджеров и по сей день. Исследователи констатируют тот факт, что постановка цели приводит к значительному увеличению производительности: это было установлено в 90 из 100 публикаций. Ни один из известных в настоящее время способов мотивации даже приближенно не может повторить этот результат. Тем не менее, западные исследователи не смогли определить самую глубокую причину, стабильно приводящую к росту производительности труда персонала предприятия при постановке цели.

Факторы, определяющие цели организации, представлены на рис. 18.

Рис. 18. Факторы, определяющие цели организации.



Процедура разработки целей предприятия заключается в том, что, отталкиваясь от формулировки миссии и учитывая целевые установки основных субъектов целеполагания, цели формулируются с учетом базовых и стратегических критериев (рис. 19).

Рис. 19. Схема разработки целей организации

Как уже было сказано выше, после установки общих целей организации устанавливаются цели ее функциональных подсистем, чаще всего выделяемых в организациях (маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и общему менеджменту). В табл. 8 приведены примерные формулировки целей по этим подсистемам. В реальных условиях данные цели должны быть конкретизированы и количественно определены с помощью соответствующих показателей.



Табл. 8. Примерные формулировки целей функциональных подсистем коммерческих организаций.

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти на первое место по продаже продукции определенного вида на конкретном рынке.
Производство	Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции.
Инновации	Завоевывать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж).
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворительности и заинтересованности в работе.
Общий менеджмент	Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

Подсистема «Маркетинг» направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции или услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.

Подсистема «Производство» включает в себя такие виды деятельности, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

Цели этой подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающей ассортимент продукции, ее качество, объемы ее производства, затраты и т.п.

Подсистема «Инновации» связанна с исследованиями и разработками и отвечает за реализацию цели нововведений на предприятии. Ее направленностью является поиск новых видов продукции или услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введение новшеств и модернизация всех сфер деятельности организации.

Подсистема «Персонал» направлена на работу с трудовым коллективом организации и формирование своих целей по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшая цель этой подсистемы - высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, выполнения налоговых обязательств, кредитования и составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты и времени, и ресурсов, и талантов. В соответствии с этой задачей данная подсистема устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации, по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т.д. Для этого производится анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выделяются требующие наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.



5.1.3 Функции процесса управления

Цели и задачи управления являются отправным моментом для определения видов и объема управленческих работ, которые обеспечивают их достижение.

Речь идет о функциях, являющихся составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, формы собственности, назначения и др.) той или иной организации. В составе общих функций управления выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию.

Взаимосвязь между ними может быть выражена круговой диаграммой, показывающей содержание процесса управления (рис. 20).

Рис. 20. Функции управления.

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно только путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, которая обеспечивает согласование и взаимодействие всех остальных функций.

Рассмотрим содержание каждой из функций управления.

Планирование - первая функция управления, которая связанна с составлением планов организации и ее структурных подразделений. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, последовательность этих действий, ресурсы, время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных данной организацией целей.

Из вышесказанного следует, что планирование включает в себя:

ь установление целей и задач;

ь разработку стратегии, программ, планов для достижения поставленных целей;

ь определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и ресурсам;

ь доведение планов до всех, кто должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Организовывание - вторая функция управления, связанная с формированием структуры организации, а также ресурсным обеспечением ее нормальной работы (обеспечением персоналом, оборудованием, материалом, зданиями, денежными средствами и пр.). Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения полномочий и ответственности. Также организовывание отвечает за установление взаимодействия, взаимосвязи между различными видами работ.

Второй, не менее важной задачей функции организовывания является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. При выполнении этой задачи главное - работа с персоналом предприятия, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

Мотивация - третья функция управления. Она связанна с активизацией людей, работающих в организации, побуждением их эффективно трудиться для достижения целей предприятия.

Процесс мотивации включает:

ь установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей персонала;

ь формулировку целей, направленных на удовлетворение данных потребностей;

ь определение действий необходимых для удовлетворения потребностей персонала.

Действия по мотивации включает экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание потенциала работников и создание условий для их саморазвития. Менеджеры, осуществляя эту функцию, обязаны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся разнообразие работы, расширение и рост профессиональной квалификации рабочих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Контроль - четвертая функция управления. Она связанна с количественной и качественной оценкой и учетом результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

1. контроль за выполнением работ, намеченных планом;

2. принятие мер по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления выступает как элемент обратной связи, потому что по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результат, быть своевременным и простым в понимании.

Координация - пятая функция процесса управления. Данная функция отвечает за обеспечение бесперебойности и непрерывности процесса. Главная задача организации - это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных коммуникаций (взаимосвязей) между ними. Характер этих связей может быть различным, потому что зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения данной функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.п. Большую роль при этом играют технические средства связи, которые помогают быстро реагировать на отклонения от нормального хода работ на предприятии.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается согласование и единство всех функций процесса управления (планирование, организовывание, мотивация, контроль), а также действий руководителей.

5.1.4 Процесс управления

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате чего управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и является основным содержанием понятия «процесс управления».

Процесс управления - определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.

В данном определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления предприятия, а также его связь с функциями, целями и ресурсами, необходимыми для их реализации.

Наряду с этим в специализированной литературе широко используется и другое определение процесса управления, в котором в качестве ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и исполнение которого направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих.

При таком подходе определение звучит следующим образом:

«Процесс управления - совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения приятых решений».

Схематически этот подход изображен на рис. 21.

Рис. 21. Процесс принятия управленческих решений.

На данной схеме процесс производства представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков:

М - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации;

Р - разработка и принятие управленческих решений;

В - организация выполнения принятых управленческих решений.

Последний блок по информационным каналам связан со «входом» процесса производства и таким образом обеспечивает изменения, которые запланированы системой управления.

Между этими двумя подходами к определению сущности процесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, которые связаны с выполнением управленческих функций.

В процессе выполнения функций управления менеджерам предприятия приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие ней процессы. Процесс управления предприятием реализуется с помощью организационной структуры управления.

5.2 Переход от целей организации к ее структуре

До последнего времени, особенно в России, методы построения управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к автоматическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых различных уровнях повторял дни и те же схемы. С научной точки зрения, сами исходные факторы формирования организационных структур получали слишком узкую трактовку: численность персонала использовалась вместо целей организации; постоянный набор органов - вместо изменения их состава и комбинаций в различных условиях.

Главным недостатком применявшихся методик являлись их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. В связи с этим цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают все более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Особенно отчетливо это проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, который придает важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности персонала как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, обуславливающих структуру задач и содержание функций аппарата управления (рис. 22).

Основное назначение большинства производственных предприятий с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции или услугах. Вместе с тем соответствие между организационной структурой управления и между системой целей не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных систем управления. Эти методы имеют различную природу. Каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими .

Эффективность построения организационной системы не может быть оценена каким-либо одним показателем. Следует учитывать то, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственных целям. Помимо этого, следует учитывать и насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и ее свойствам.



Рис. 22. Переход от целей организации к ее структуре

Конечный критерий эффективности при сравнении различных вариантов организационной системы - наиболее полное и устойчивое достижение целей. Но довести данный критерий до практически применимых простых показателей, как правило, невозможно. В связи с этим целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации, оперативность при принятии управленческих решений, надежность аппарата управления, адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо рассматривать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимилизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления должна быть объективно обоснованной, для того чтобы обеспечить решение задач о всей полноте, вытекающих из целей организационной системы.



5.3 Особенности процесса формирования ОСУ

5.3.1 Необходимость формирования ОСУ

Без развития методов проектирования структур управления затруднительно дальнейшее совершенствования управления и повышение эффективности производства. Это связанно с тем, что:

1. В новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления.

2. В сферу хозяйственности управления техническими системами комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

3. Создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

4. Проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования структуры как застывшего набора органов, каждый из которых соответствует специализированной функции управления, прежде всего необходимо включить систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относятся составы подразделений, находящихся в определенных связях и отношениях между собой, а также распределение ответственности. При этом важными элементами структуры управления организации являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.



5.3.2 Основные требования к ОСУ

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение для менеджмента. Главные из этих требований могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи предприятия, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы, нормальную нагрузку и надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органов управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Необходимо поддерживать соответствие между функциями и обязанностями с одной стороны и полномочиями и ответственностью с другой. Нарушение этого соответствия приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде предприятия, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически, это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих требований означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

5.3.3. Системность подхода к формированию ОСУ

Организационная система - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач и достижения общих целей.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - формальных или неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. То есть осуществлять системный подход. В основу всей методологии проектирования структур должны быть заложены сначала цели, и только потом - механизмы их достижения.

Системность самого подхода заключается в следующем:

1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной.

2. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора до мастера участка.

3. Исследовать и организованно оформить все отношения по горизонтали управления.

4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

5.3.4 Факторы, влияющие на формирование ОСУ

Важнейший фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что предприятия различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предполагает множество подходов к построению управленческих структур. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых организациях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень специализации и разделения труда, его кооперирования и автоматизации, «плоских» и иерархических, и т.п.

Существует ряд факторов, влияющих на формирование организационных систем управления (рис. 23). К ним относятся размер организации, стадия жизненного цикла предприятия, организационная форма, внешняя среда, координация деятельности и способы разделения труда, технологии, используемые в производстве, и уровень развития информационных технологий в организации. Рассмотрим каждый из них более подробно.

Рис. 23. Влияние факторов на ОСУ.

Размер организации.

Неоспоримо то, что структура управления крупным предприятием более сложна по сравнению с той, которая нужна небольшой фирме, где все функции управления подчас сосредотачиваются в руках одного-двух членов организации (обычно, руководителя и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а следовательно и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируется специализированные звенья (например, по управлению персоналом, финансами, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Таким образом, построение формальной структуры управления, в которой четко определение роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Жизненный цикл предприятия.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла предприятия. К сожалению, об этом нередко забывают проектировщики и специалисты, которые решают задачу совершенствования управленческих структур. Как известно, любое предприятие имеет пять фаз жизненного цикла:

1. зарождение (создание);

2. рост (развитие);

3. зрелость;

4. спад;

5. прекращение существования.

Так, на стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации (о децентрализации более подробно будет рассказано в пунктах 5.1 и 5.2). На стадии спада - разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. И наконец, на стадии прекращения существования предприятия структура управления либо полностью разрушается (в случае если фирма полностью ликвидируется), либо происходит ее реорганизация (если данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фаз жизненного цикла, в которой она сама находится).

Организационная форма предприятия.

На формирование ОСУ также оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении организации в состав какого-либо объединения, скажем ассоциации или концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций при этом централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, если даже предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, которая на временной основе объединяет ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связанно с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других организаций, входящих в сеть.

Внешняя среда.

Немалую роль на формирование ОСУ оказывает внешняя среда. Исследование влияния внешней среды на проектирование организации включает следующие пять этапов:

1. выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

2. выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого управления;

3. определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определенность, обратная связь);

4. проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;

5. формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды.

Способы разделения труда и координация деятельности.

Помимо условий внешней среды в значительной мере структура организации определяется способами разделения труда и координация деятельности. Выделяются шесть базовых типов взаимодействия (рис. 24):



Рис. 24. Механизмы координации организации.

ь Взаимная подгонка достигается координацией труда через простой информационный обмен. Сотрудники, выполняющие отдельные задания, в процессе общения согласовывают свои действия. Данный метод находит свое применение на предприятиях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный способ координации действий. Однако, парадоксальным образом используется и в самых сложных случаях, поскольку только он используется и в самых сложных случаях, поскольку только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий и исключительно ответственных ситуациях.

ь Прямой надзор предполагает, что координацию осуществляет лицо, которое отдает распоряжения и приказы другим сотрудникам. Этот метод используется в тех случаях, когда над решением конкретной задачи трудятся несколько человек.

ь Стандартизация процесса труда означает спецификацию или программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которым необходимо следовать. Это задание обычно получает аналитик, главной задачей которого является программирование сотрудников, чтобы обеспечить наиболее тесную координацию.

ь Стандартизация выпуска - это спецификация не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Стандарты такого рода также исходят прежде всего от аналитика.

ь Стандартизация навыков - еще один (хотя и несколько менее эффективный) способ обеспечения координации действий. В данном случае стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а скорее работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем навыков и знаний. Такая стандартизация происходит вне организации и еще до того как работник приступает к труду. В этом случае стандарты исходят от самого работника в ходе его профессиональной подготовки как «входное условие» профессии.

ь Стандартизация норм предполагает, что все работники фирмы разделяют некий общий набор убеждений (норм социально-культурной среды), на основе чего и осуществляется координация действий.

При таком подходе, изначально в организации используется самый примитивный механизм координации - взаимная подгонка, после чего появляются прямой надзор, далее начинается этап стандартизации (труда, норм), и затем опять идет взаимная подгонка. Но в реальности ни одно предприятие не пользуется каким-либо единственным механизмом координации: есть превалирующие механизмы и те которые совсем не применяются. Предприятия, которые не отдают явного предпочтения ни одному из координационных механизмов страдают от так называемого «вакуума власти»: в компании постоянно возникают конфликты, потому что все коалиции стараются добиться только своих целей и выгодной только им аллокации ценных ресурсов.