Организационные системы управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

33

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационные системы (структуры) управления (ОСУ)



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Основные понятия ОСУ

1.1 Ключевые понятия ОСУ

1.2 Централизация и децентрализация

1.2.1 Централизованные ОСУ

1.2.2 Децентрализованные ОСУ

1.3 Основные принципы ОСУ

2. Схема организационной структуры по Г. Минцбергу

3. Виды ОСУ. Их достоинства и недостатки

3.1 Иерархические ОСУ

3.1.1 Линейная ОСУ

3.1.2 Линейно-функциональная ОСУ

3.1.3 Дивизиональные ОСУ

3.1.4. Другие виды иерархических ОСУ

3.2 Органическая ОСУ

3.2.1 Проектная (программно-целевая) ОСУ

3.2.2 Матричная ОСУ

3.3 Структуры современных корпораций

3.3.1 Унитарная ОСУ

3.3.2 Холдинговая ОСУ

3.3.3 Малтидивизиональная ОСУ

4. Критерии классификации ОСУ

4.1 Типы организации по Л. Консалтину

4.1.1 «Закрытая» организация

4.1.2 «Случайная» организация

4.1.3 «Открытая» организация

4.1.4 «Синхронная» организация

4.2 Перспективные формы организации

4.2.1 Эдхократические организации

4.2.2 Многомерные организации

4.2.3 Партисипативные организации

4.2.4 Сетевые организации

4.2.5 Виртуальные организации

4.3 Основные конфигурации ОСУ по Г. Минцбергу

5. Процесс формирования ОСУ

5.1 Миссия, цели, функции и процесс управления организацией

5.1.1 Миссия организации

5.1.2 Постановка цели (целей) организации

5.1.3 Функции процесса управления

5.1.4 Процесс управления

5.2 Переход от целей организации к ее структуре

5.3 Особенности процесса формирования ОСУ

5.3.1 Необходимость формирования ОСУ

5.3.2 Основные требования к ОСУ

5.3.3 Системность подхода к формированию ОСУ

5.3.4 Факторы, влияющие на формирование ОСУ

5.4 Методы проектирования ОСУ

5.4.1 Метод аналогий

5.4.2 Экспертно-аналитический метод

5.4.3 Метод структуризации целей

5.4.4 Метод организационного моделирования

5.5 Процесс проектирования ОСУ

5.6 Органиграммы

6. Оценка эффективности организационных решений

6.1. Критерии оценки

6.2. Показатели, используемые при оценке

6.3. Причины патологий ОСУ

7. Корректировка ОСУ

7.1. Причины корректировки ОСУ

7.2. Анализ и корректировка ОСУ

Заключение

Литература



Введение

Каждый человек в течение всей своей жизни, так или иначе, связан с организациями. Нет организаций без людей, также как и нет людей, которым не приходилось иметь дело с организациями.

Организация - это сложный организм. В нем уживаются и переплетаются между собой интересы личности и групп, ограничения и стимулы, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организации есть облик, традиции, культура и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют свои ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным в начале своего пути целям. Они погибают, когда не способны справиться со своими задачами. Не понимая сущности организации и не зная закономерностей ее развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности. Для чего организации нужны, как они создаются и развиваются, на каких принципах строятся, как и почему изменяются, какие возможности открывают, почему их участники действуют так, а не иначе - ответы на эти вопросы призвана дать теория организации, которая опирается на обобщение всего, в том числе и новейшего, мирового опыта.

Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, которые построены на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, по сути, конкуренцией организаций, используемых ими форм, методов и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, массовое распространение и многолетние использование одних и тех же организационных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, жесткая формализация внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвобода всех нижестоящих звеньев породили стереотип организационной скованности и консервативного мышления.

Сущность организации не может быть сведен лишь к формальным структурам или потокам информации, либо к механическому взаимодействию или исполнению команд. Упрощенный подход к функционированию организации, однобокостью в интерпретации ее базисных элементов и свойств не позволяют в полной мере использовать их потенциал. Наряду с классическими экономическими критериями оценки деятельности организаций, основанными на измерении эффективности использования ресурсов, на первый план выходят «неосязаемые» измерители, такие как интеллектуальный капитал, удовлетворенность потребителя, социальная прибыль, организационная культура. Во многих случаях такие критерии лучше свидетельствуют о будущих результатах, чем традиционные финансовые показатели.

Уже в начале ХХІ века сотрудничество и кооперация парадоксальным образом начинают доминировать над конкуренцией, дают более весомые стратегические преимущества, чем конкурентная борьба. Расширяются рыночные ниши и востребованность малых и средних форм бизнеса - гибких, чутко реагирующих на изменение потребительского спроса. Появляются новые формы организации крупномасштабного производства и распределения - стратегические, круговые, сетевые, интеллектуальные, обучающиеся, виртуальные, глобальные организации. В условиях стремительного развития техники и технологии производства, динамичных изменений потребительских свойств продуктов, услуг, беспрецедентного роста коммуникаций и взаимозависимостей в управлении принципиальную важность приобретает стремление к организационным переменам и инновациям как к возможности препятствовать застою и обеспечивать эффективное использование всех имеющихся ресурсов. Главным источником всех этих возможностей становится управление, деятельность, компетентность и предприимчивость руководителей. Создавать условия для этого должна рационально построенная организация.

Все вопросы, связанные с рациональным построением работы предприятия, изучает предмет «теория организации». И одно из главных мест в изучении данного предмета занимают изучение организационных структур управления, их устройство и другие их аспекты. О них и будет рассказано в данной работе более подробно.



1. Основные понятия ОСУ

Под организационной системой управления (ОСУ) понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

1.1 Ключевые понятия ОСУ

Ключевыми понятиями ОСУ являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементы

Элементами могут являться как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и отдельные органы управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности - отделы, службы и т.д. Существуют два направления специализации элементов структуры управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений предприятия вычленяются отдельные звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, финансовую деятельность и пр.

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие труд, производство и управление, контролирующие все процессы в организации.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между элементами которого разделены функции и задачи управления. С этих позиций системы управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение целей.

Уровни

Уровень - это ряд горизонтальных связей, или слой, наделенный определенными схожими по важности полномочиями. Так, если в организации два уровня, то подразумевается создание верхних звеньев управления (руководители организации в целом) и нижних (менеджеров, непосредственно руководящих работой исполнителей). При трех и более уровнях в организации формируется средний слой. Он, в свою очередь, может состоять из нескольких ступеней.

Связи

Связи - это отношения, которые поддерживаются между элементами структуры управления. Они бывают горизонтальные и вертикальные .

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования. Вертикальные связи - это связи между различными уровнями, существующими в организации, на каждом из которых существуют свои цели. Они носят властный характер.

Помимо этого в структуре управления различаются линейные и функциональные связи. Линейные связи - отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между линейными руководителями - лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи - это связи, сопрягающиеся с теми или иными функциями менеджмента (т.е. принятием каких-либо определенных решений).

Полномочия

В соответствии с видами связи различаются и полномочия. Выделяют три вида полномочий - полномочия линейного персонала, полномочия штабного персонала и функциональные полномочия.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации или подразделения, находящимися на более низком уровне, чем данный линейный руководитель.

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, советовать, рекомендовать или помогать, но не приказывать выполнять их распоряжения другим членам организации.

Если кому-то из работников управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, которые обычно выполняются линейными менеджерами, то он получает функциональные полномочия.

Между всеми выше названными ключевыми понятиями ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (изменение количества элементов или уровней, количества или характера связей, полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных составляющих. Таким образом, если руководством фирмы принято решение о введение в организационную структуру управления нового органа (например, отдела), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения будут доводить до него необходимую информацию, на каких уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники данного отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и старыми, и пр.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к росту численности и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление самого процесса управления, что в современных условиях приводит к ухудшению качества функционирования менеджмента организации.



1.2 Централизация и децентрализация

Централизация - степень контроля информации лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений.

Централизация представляет собой концентрацию полномочий и ответственности по принятию решений в руках высших менеджеров организационной иерархии. Распределение полномочий и ответственности по принятию решений по всем уровням иерархии называется децентрализацией.

1.2.1 Централизованные ОСУ

К централизованным (их еще называют многоуровневыми) системам относятся системы с высокой иерархичностью и четкой централизацией. Вся власть в подобных системах сконцентрирована в руках высших по иерархии менеджеров такой организации.

Преимуществами многоуровневой структуры являются:

ь тщательный контроль руководства за работой подчиненных;

ь использование квалифицированных руководителей;

ь концентрация сил и средств на решении ключевых проблем.

Недостатки многоуровневых систем следующие:

ь длинные цепи команд и жесткий контроль высшего руководства замедляют реакцию на изменения;

ь контроль подавляет инициативу и никак не способствует росту квалификации работников;

ь из-за большой численности такие структуры относительно дороги.



1.2.2 Децентрализованные ОСУ

Как уже было сказано выше, децентрализация - это распределение полномочий и ответственности по принятию решений по всем уровням иерархической системы.

Выделяю шесть форм децентрализации:

ь горизонтальную децентрализацию, когда вся полнота власти остается на стратегическом апексе фирмы;

ь ограниченную горизонтальную (селективную) децентрализацию, когда стратегический центр делится своими полномочиями с техноструктурой, которая осуществляет стандартизацию всех остальных видов работ;

ь ограниченную вертикальную (параллельную) децентрализацию, когда менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принятия основной части решений, которые затрагивают интересы их подразделений;

ь вертикально-горизонтальную децентрализацию, когда значительный объем властных полномочий передается операционному ядру - самому нижнему уровню структуры;

ь селективную вертикально-горизонтальную децентрализацию, где право принятия различных решений распределяется между различными структурами организации: менеджерами, штатными экспертами и операторами, находящимися на различных уровнях иерархии в своих структурах;

ь чистую децентрализацию, где власть практически равномерно распределена между всеми членами организации.

У децентрализованной системы существуют два основных преимущества:

ь децентрализация позволяет улучшить коммуникацию и ускорить принятие решений за счет увеличения самостоятельности менеджеров нижних уровней;

ь она позволяет увеличить мотивацию, повышая ответственность, увеличивая заинтересованность и вознаграждение подчиненных.

Однако, децентрализованные системы имеют и ряд ограничений:

ь в децентрализованной системе предъявляются высокие требования к квалификации и профессионализму персонала;

ь данные системы эффективны только в рыночных и адхократических культурах;

ь они малоэффективны в условиях политического или идеологического кризиса на предприятии;

ь такая система имеет высокую степень сопротивления изменениям (т.е. низкую гибкость).

Из вышесказанного можно сделать вывод, что децентрализация вовсе не является «лекарством от всех болезней» организации. Плоские структуры, коими являются децентрализованные, лишены основных недостатков высокой иерархии, которая присуща многоуровневым системам, однако теряют и ее преимущества. Основной проблемой децентрализованных систем является то, что успешно использовать их можно только в тех случаях, когда собственные цели подразделений не противоречат целям организации.

1.3 Основные принципы ОСУ

Понятие ОСУ тесно связанно с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование ОСУ.

Все ОСУ опираются на основные принципы управления. Рассмотрим каждый из них.

Принцип иерархичности уровней управления. Данный принцип подразумевает, что каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и, соответственно, подчиняется ему.

Принцип целеполагания. Он подразумевает, что ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, она должна быть подчиненной производству товаров или услуг.

Принцип соответствия: в ОСУ, с одной стороны, должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, а с другой - квалификации и уровня культуры.

Принцип разделения труда. Данный принцип подразумевает, что ОСУ должна обеспечивать оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий.

Принцип ограничения полномочий подразумевает, что полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами самой организации. То есть полномочия не могут им противоречить.

Принцип адаптации. ОСУ должна быть достаточно гибкой и незамедлительно реагировать на внешние и внутренние изменения. Помимо этого ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде предприятия.

Таким образом, с помощью ОСУ решаются проблемы и наиболее значимые задачи управления; ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления.



2. Схема организационной структуры по Г. Минцбергу

Генри Минцберг Генри Минцберг - социолог, профессор Университета Макгилл в Монреале. Признанный во всем мире «гуру» менеджмента. Сфера его научных и практических интересов невероятно широка: от исследования процессов вторичной социализации и содержания труда управленцев до глобальных социально-экономических процессов. Автор фундаментальных концепций о структурировании организации, системах управления, стратегических процессах и социальных ролях менеджеров. Его наиболее известные труды: “Strategy Safari”, “Managers not MBAs”, “Strategy Process”, “Structure in fives”. - известный канадский социолог и исследователь. В свое время, он предпринял попытку описать базисные части организации - ее основные функциональные области. Рассмотрим их подробнее (рис. 1).

Рис.1. Вид организационной структуры (по Г. Минцбергу).

Операционное ядро. Основа любой организации люди, на плечи которых ложиться основная деятельность по производству продукции или предоставлению услуг - операторы. Как раз они и образуют операционное ядро организации.

Стратегический апекс. В любой организации, даже самой простой, должен быть, по крайней мере, хотя бы один менеджер, который занимает позицию, занимаемую стратегическим апексом, то есть такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения всю систему в целом.

Срединная линия. По мере роста организации число менеджеров возрастает, причем не только тех, которые управляют операторами, но и тех, которые управляют менеджерами. Возникает некоторая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса; как уже говорилось выше (в п. 2.6), данная срединная линия может иметь одну-две и даже более ступеней.

Техноструктура. По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников - аналитиков. Они также выполняют административные обязанности - планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников, но данные полномочия носят штабной характер. Наряду с властной иерархией аналитики образуют организационную техноструктуру.

Вспомогательный персонал. В большинстве организаций обычно имеются штатные организационные единицы, в обязанности которых входит оказание различных внутренних услуг - от обеспечения работы кафе или столовой внутри организации или почтового отделения, курьерской службы до юридических консультаций и связей с общественностью. Сотрудники подобных организационных единиц и являются вспомогательным персоналом.

Идеология. Каждая активно действующая организация имеет в своем составе еще одну составную часть - сильную «культуру». Иначе говоря, идеологию. Она задает направление формирования традиций и убеждений предприятия, которые отличают ее ото всех остальных, придают ей жизненную силу, наращивают «плоть» на «скелет» структуры.

Вышеописанные базисные части организации постоянно взаимодействуют между собой. Все работники организации группами или поодиночке борются за власть или выгодное для них распределение наиболее ценных ресурсов. В ходе этой борьбы, не обязательно открытой и конфликтной, но существующей всегда в некоторой латентной форме, в организации складываются коалиции. На предприятие неизбежно действуют и внешние силы. Они также вступают в борьбу за власть. Этими силами могут быть и поставщики, и клиенты компании, и профсоюзы, и властные органы, и даже Гринпис.

Г. Минцберг описывает модель шести базисных частей организации следующим образом: «Мы имеем небольшой апекс, соединенный расширяющееся к низу срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что обычно они объединены единой цепочкой формальных властных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по обе стороны от основного «ствола», что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро.» По его мнению идеология как ореол окружает систему в целом.



3. Виды ОСУ. Их достоинства и недостатки

Существование двух абсолютно одинаковых структур невозможно. Это связано с тем, что совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. В связи с этим, попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих предприятий не дают желаемого результата.

ОСУ - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть метод организации системы из элементов, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Организационная система - это не только основа существования системы управления, которая определена количественно, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода в целом системы в новое качество. Также, ОСУ является консервативным элементом системы управления; это объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы всего коллектива в целом, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы организации. В ХХ веке ОСУ претерпели значительную эволюцию. Анализ эволюции ОСУ, естественно, предусматривает определенное разделение на типы (виды). Помимо классификации, в которой выделяются централизованные (многоуровневые) и децентрализованные (плоские), о которых говорилось выше (п. 1.2), существуют и другие классификации ОСУ. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса наиболее популярна классификация структур, основанная на разделении структур на механистические и органистические (рис. 2).

Как можно видеть из схемы, ОСУ делятся на формальные и неформальные. Неформальные ОСУ подразумевают отсутствие как таковой структуры, попадающей под какое-либо четкое определение или схему. Формальные в свою очередь делятся на 2 типа: механистические и органистические.

Каждый тип включает в себя несколько видов ОСУ.

Так, механистический тип включает в себя следующие виды ОСУ: линейные, функциональные, линейно-штабные, линейно-функциональные и дивизиональные. Дивизиональные свою очередь подразделяются на дивизионально-продуктовые, дивизиональные, направленные на потребителя, и дивизионально-региональные.

Органистический тип, в свою очередь, включает в себя два четко выделенных вида: программно-целевые ОСУ (они же проектные) и матричные ОСУ. Также к органистическому типу относятся и «новые» виды ОСУ, которые стали появляться в конце ХХ века.

Рис. 2. Классификация видов ОСУ.

Рассмотрим каждый вид структур более подробно.



3.1 Иерархические ОСУ

Иерархическая (она же - бюрократическая, она же - механистическая) структура управления - это результат создававшихся в течении многих десятилетий формальных структур.

Такой тип организации характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными правилами и нормами поведения. Бюрократическая ОСУ рассматривается как вертикальная пирамидальная конструкция, которая функционирует как единое целое на скалярной основе. Под этим подразумевается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего (президента фирмы), то есть скалярно. Данные ОСУ характеризуются также и тем, что большинство сотрудников не знают друг друга, чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов. В организации наблюдается сильная приверженность к различным формальностям и традициям. Структура бюрократического предприятия является как бы застывшей во времени и теряет гибкость - способность быстро приспосабливаться к новым быстро меняющимся условиям, как внутренним, так и внешним.

Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.

На сегодняшний день иерархия является основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных и пр. Термин «иерархия» в буквальном переводе с греческого - «священная власть» был введен в употребление в V в. н.э. и применялся для характеристики организации христианской общины. По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели изменения. Для того, чтобы лучше понять эти изменения, рассмотрим применение принципа иерархичности к социальным системам, и в том числе к деловым организациям.

В современной теории организации понятие «иерархия» применяется в основном для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления: иерархия властных полномочий, иерархия функций или функциональных обязанностей - соответственно, подразумевают подчинение.

В пределах деловой организации иерархия подразумевает распределение полномочий функционального, а также и властного характера как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие по горизонтали обусловлено разделением функциональных обязанностей.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в нач. ХХ в. немецким ученым М.Вебером в теории бюрократии, как наиболее эффективной системы управления обществом и организациями для того времени. Основным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к ОСУ:

ь использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;

ь соблюдение иерархии управления: нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;

ь наличие формальных норм и правил для выполнения персоналом поставленных перед ним задач;

ь разработка четких квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие «бюрократия» превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в слой чиновников - людей, связанных с управлением. настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят корпоративные интересы или лично свои выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата и в экономической сфере, и в социальной.

В первой половине ХХ века большое распространение получили линейные и функциональны ОСУ, чуть позже - их комбинации: линейно-функциональные и линейно-штабные ОСУ; а во второй половине ХХ века крупные западные корпорации повсеместно стали переходить на дивизиональные ОСУ.

Иерархические ОСУ в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, но, не смотря на это, они обладают рядом существенных недостатков:

ь они порождают между людьми отношения четкого подчинения, а следовательно и зависимость экономического и социального характера;

ь они дают преимущественные права одним работникам принимать решения относительно других, ставя последних в личную зависимость от первых;

ь они допускают, что меньшинство принимает решении за большинство;

ь они не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

ь решения ряда вопросов в иерархических ОСУ отдается на личное усмотрение руководителя, что может использоваться в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической ОСУ вышеуказанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе такой организации накапливается влияние отрицательных тенденций - патологий системы управления. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то возникают проблемные ситуации, которые могут привести к гибели всей организации.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Но основными из них являются: линейные, функциональные, линейно-штабные, линейно-функциональные и дивизиональные ОСУ.

3.1.1 Линейная ОСУ

Линейная ОСУ основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение данного принципа должно обеспечивать единство управления (рис. 3).

Чтобы понять, почему структура называется линейной можно упростить схему, изображенную на рис. 3, тогда получится наглядная схема, объясняющая название данной ОСУ (рис. 4).

Линейная ОСУ является применимой лишь для простых форм организации. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 3. Линейная ОСУ.

Рис. 4. Упрощенная схема линейной ОСУ.



Основной признак линейной структуры - наличие исключительно линейных связей, что обуславливает ее положительные и отрицательные стороны, указанные в табл. 1.

Положительные стороны линейной ОСУ	Отрицательные стороны линейной ОСУ
- очень четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»; - явно выраженная ответственность; - быстрая реакция на прямые приказы; - простота построения самой структуры; - высокая степень «прозрачности» действий каждого элемента структуры.	- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; - отсутствие вспомогательных служб; - отсутствие возможности быстрого решения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; - высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Табл. 1. Положительные и отрицательные стороны линейной ОСУ.

Разновидностью линейных структур является и элементарно-линейные ОСУ. Такую, как правило, имеют семейные или индивидуальные фирмы. Это обуславливается стандартностью и однотипностью их деятельности, ограниченным количеством видов труда, а также небольшими размерами. На таких предприятиях персонала немного, а разделение и специализация труда минимальны. Такая управленческая структура является двухуровневой и предполагает наличие только руководителя (верхний уровень) и исполнителя/исполнителей (нижний уровень) (рис. 5).

Рис. 5. Элементарно-линейная ОСУ.

Для элементарно-линейной ОСУ характерны непосредственность управленческих воздействий, четко выраженная ответственность. В них упрощен процесс принятия решений - он персонифицирован, обоснованное решение не занимает много времени, ответственность за последствия принятых решений ясна и конкретна. Это позволяет быстро реагировать на изменение рыночной конъюнктуры, а также обеспечивать неформальный подход к мотивации, стимулированию и контролю персонала.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца (рис. 6), звезды (рис. 7) и колеса (рис. 8).

Рис. 6. Линейная ОСУ: кольцо (Р - руководитель, И - исполнитель).

Рис. 7. Линейная ОСУ: звезда (Р - руководитель, И - исполнитель).

Рис. 8. Линейная ОСУ: колесо (Р - руководитель, И - исполнитель).

Однако такая структура организации открывает широкий простор субъективизму руководителя, непосредственно отражая противоречивое сочетание институциональных и личностных интересов менеджмента. Кроме того, отсутствие разделения управленческого труда концентрирует все внимание руководителя на текущей деятельности. Из-за этого стратегические перспективы фирмы остаются в стороне. Будущее в таких фирмах представляется только в самых общих чертах, а стратегия становится бесконечной цепью реакций на внешние факторы и приспособление организации к состояниям внешней среды. В связи с этим вероятность «потерпеть крушение» у фирмы достаточно велика.

3.1.2 Линейно-функциональная ОСУ

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратится в линейно-функциональную ОСУ (рис.9). Иногда ее называют просто функциональной.

Функциональная ОСУ (иногда ее называют линейно-функциональной) основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. К таким функциям относятся исследования, сбыт, маркетинг, работа с кадрами и пр. (рис. 10). Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархические нижние звеньями. Передача поручений, сообщений и указаний осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Рис. 9. Превращение линейной ОСУ в функциональную.



Рис. 10. Функциональная ОСУ.

Наличие функциональных связей в такой структуре позволяет различным отделам контролировать работу друг друга и уменьшает дублирование работ, и также появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающий отделов, плюс ко всему в такой структуре могут возникать неформальных связи на уровне блоков.

Функциональная ОСУ подходит для фирм с устойчивой стратегической обстановкой и устойчивым производством ограниченного ассортимента изделий.

Данная структура обладает своими достоинствами, но и не лишена недостатков. Все они приведены в табл. 2.

Преимущества функциональной ОСУ	Недостатки функциональной ОСУ
- снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; - стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; - уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; - как следствие предыдущего пункта - улучшение качества выпускаемой продукции; - появление возможности создания штабных подструктур.	- значительное усложнение связей внутри предприятия; - появление большого количества новых информационных каналов; - появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; - затруднение координации деятельности организации; - появление тенденций к чрезмерной централизации.

Табл. 2. Достоинства и недостатки функциональной ОСУ.



3.1.3 Дивизиональные ОСУ

Еще одной разновидностью иерархической ОСУ является весьма сложная и разветвленная по своей структуре, получившая название дивизиональной. Название ее произошло от английского слова «division», которое в переводе на русский означает «отделение».

Дивизиональные (отделенческие) ОСУ являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и их даже иногда считают чем-то средним между бюрократическими и органическими структурами управления. В ряде случаев данные структуры в литературе по менеджменту можно встретить под названием «дробных структур».

Первые разработки дивизиональной структуры относятся к 20-м годам ХХ века. Они появились на предприятиях Дженерал Моторс General Motors, сокращённо GM (произносится Джи-Эм) -- крупнейшая американская автомобильная корпорация, до 2008 года на протяжении 77 лет крупнейший производитель автомобилей в мире. Производство налажено в 35 странах, продажа в 192 странах. Штаб-квартира расположена в Детройте. Основана в США 16 сентября 1908 года Уильямом Дюрантом, уже имевшим к тому моменту компанию Бьюик (Buick). Первоначально штаб-квартира компании находилась в г. Флинт, штат Мичиган. Затем переехала в Детройт. В настоящее время General Motors принадлежат автомобильные марки: Buick, Cadillac, Chevrolet, Daewoo, GMC Truck, Holden, Opel, Vauxhall. Джи-Эм тесно сотрудничает с рядом компаний, разделяя рынки сбыта и производя совместную разработку автомобилей и двигателей: Fiat Auto SpA of Italy (Alfa Romeo, Lancia, Ferrari, Maserati), Fuji Heavy Industries Ltd. (Subaru), Isuzu Motors Ltd. (Isuzu), Suzuki Motor Corp. of Japan (Suzuki). Кроме того, Джи-Эм является держателем крупнейшего пакета акций компании GM Daewoo Auto & Technology Co. of South Korea (торговая марка Daewoo). На заводах компании работает более 250 тыс. человек. Годовой доход исчисляется в районе 150 млрд. долларов. General Motors принадлежит автосборочный завод в Санкт-Петербурге, в Шушарах, открытый в ноябре 2008 года. Кроме того, General Motors является партнёром (владеет 41,6 % обыкновенных акций предприятия) ОАО «АвтоВАЗ» по совместному предприятию -- СП «GM-АвтоВАЗ», выпускающему внедорожники Chevrolet Niva и легковые автомобили Chevrolet Viva. Корпорация General Motors сотрудничает с калининградским ЗАО «Автотор», где выпускаются автомобили компании под брендами Chevrolet и Cadillac.. Пик же ее практического использования пришелся на 60 - 70-е годы ХХ века.

Дивизиональные ОСУ возникли как реакция на недостатки линейных и функциональных систем управления. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией и интернационализации их деятельности их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды, когда стало невозможным управление из единого центра не похожими друг на друга или географически удаленными подразделениями предприятия.

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие предприятия, которые в рамках своих гигантских организаций (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесточайшего контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, инвестиций, научно-исследовательских разработок и др. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении контроля и координации).

Дивизиональные организационные структуры управления - это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением данным подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри все необходимые собственные функциональные подразделения. На такой отдельно взятый дивизион возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли. В результате этого управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, который концентрируется на производстве конкретного продукта или осуществлении деятельности на определенной территории, был отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Таким образом, у высшего руководства организации остается 4 - 6 функциональных подразделений, как уже говорилось выше, отвечающих за стратегическое развитие, общую финансовую деятельность, инвестиции, научно-исследовательские разработки и пр.

Дивизиональный подход способен обеспечить более тесную связь производителей с потребителями, существенно ускоряя реакцию предприятия на изменения происходящие во внешней среде.

В связи с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых в данном виде ОСУ осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли, отделения данной структуры стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Таким образом, в дивизиональных структурах руководители отделений несут полную ответственность за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компанией с дивизиональной структурой управления занимают руководители, возглавляющие производственные подразделения, а не руководители функциональных подразделений.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев (табл. 3):

Критерий	Специализация	Тип дивизиональной ОСУ
Виды выпускаемой продукции или предоставляемых услуг	Продуктовая	Дивизионально-продуктовая
Ориентация на конкретного потребителя	Потребительская	Дивизиональная, ориентированная на потребителя
Обслуживание определенной территории	Региональная	Дивизионально-региональная

Табл.3. Критерии структуризации дивизиональной организации.

Таким образом, дивизионально-продуктовая организационная система управления - это структура, в которой каждый отдельный дивизион ориентирован на выпуск конкретного продукта или оказание какого-либо определенного вида услуг. Модель дивизионально-продуктовой системе показана на рис. 11.

Рис. 11. Дивизионально-продуктовая структура.

При этом каждое отделение по производству отдельно взятого продукта имеет свою подструктуру, включающую в себя свои бухгалтерию, свой отдел маркетинга, свой отдел, отвечающий за технологию, и свой отдел отвечающий за производство и снабжение и др. службы.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо услуги либо продукта передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции или услуги. А руководители функциональных служб (снабженческой, производственной, технической, маркетинговой, бухгалтерской и т.д.) должны отчитываться перед ним за работу своей службы.

Организации, имеющие такой вид структуры, способны быстрее реагировать на изменения в условиях конкуренции, технологиях и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции или оказания определенного вида услуги находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ.

Один из главных недостатков продуктовой структуры выражается в дублировании одних и тех же видов работ для каждого отдельно взятого продукта, что влечет увеличение затрат.

Дивизиональная система управления, ориентирования на потребителя - это вид дивизиональной системы, в которой отделения (подразделения, дивизионы) группируются вокруг определенных групп потребителей. Примером могут служить военные предприятия, которые производят продукцию как для армии, так и для гражданской отрасли. Или, например, предприятия по изготовлению посуды, которые могут производить как товары бытового назначения, так и товары потребления в культурной сфере (сфере искусства).

Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делают компании, которые специализируются на обслуживании всего одной группы.

Также, ярким примером дивизиональной структуры, направленной на потребителя, являются коммерческие банки. Как отдельные группы клиентов здесь можно выделить индивидуальных клиентов, компании, другие банки и международные финансовые организации.

Дивизионально-региональная структура - это вид дивизиональной структуры, сформированный по территориальному признаку. Данный вид ОСУ актуален, если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий.

В этом случае вся деятельность компании в отдельно взятом регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководством организации.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, которые связанны с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона.

Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделения (дивизиона) непосредственно на месте. Схема работы такой структуры показана на рис. 12.

Дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, то есть вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента с целью координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу.

Рис. 12. Дивизионально-региональная структура.

Необходимо отметить, что иногда дивизионы (отделения) принимают форму дочерних предприятий Дочернее предприятие - 1) юридически самостоятельное предприятие, отделившееся от основного (материнского) предприятия и учрежденное им посредством передачи части своего имущества. Часто выступает в роли филиала учредившей его головной компании. Учредитель Д.п. утверждает его устав и сохраняет по отношению к нему некоторые управленческие, в том числе контрольные, функции. Контроль обеспечивается посредством скупки акций дочернего общества на основе системы участия; 2) государственное или муниципальное унитарное предприятие, созданное в качестве юридического лица другим унитарным предприятием, основанным на праве хозяйственного ведения, путем передачи первому в установленном порядке части своего имущества в хозяйственное ведение (см. ст. 114 ГК РФ). Учредитель утверждает устав Д.п. и назначает его руководителя. фирмы, а иногда даже оформляются как отдельные юридические лица, на деле же оставаясь частями единого целого.

Переход к дивизиональным ОСУ стал значительным шагом к созданию условий для ускорения научно-технического развития производства. Руководители высшего звена стали уделять намного больше внимания вопросам перспективного развития производства. В данной ОСУ децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и централизацией НИОКР НИОКР - научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки..

Как и другие ОСУ дивизиональная структура (в независимости от своей специализации - продуктовой, региональной или направленности на потребителя) имеет свои преимущества и недостатки. Основные из них показаны в таблице 4.



Табл. 4. Преимущества и недостатки дивизиональной ОСУ.

Преимущества дивизиональной ОСУ	Недостатки дивизиональной ОСУ
· наличие тенденций к децентрализации; · высокая степень самостоятельности дивизионов (отделений); · разгрузка менеджеров базового звена; · высокая степень выживаемости в условиях современного рынка; · развитие предпринимательских навыков у управляющих дивизионами.	· появление дублирующих функций в дивизионах; · ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; · частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов; · отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами у генерального директора.

Помимо негативных сторон дивизиональных ОСУ перечисленных в таблице, существуют и другие отрицательные моменты в их работе. Так, например, открывшиеся для расширения ассортимента выпускаемой продукции возможности вызвали в ряде организаций усиление диверсификации производства Диверсификация производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п.. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломераторов Конгломерат - (лат. conglameratus - собранный) - организационное образование, в котором под единым финансовым контролем сосредоточены предприятия (компании) технологически не связанных отраслей производства и торговли, страхового дела, научных исследований, проектирования и консультаций, издательского дела, киноиндустрии и т.д.;, занимающихся производством абсолютно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшую прибыль. Многие из таких предприятий (фирм) в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство.

Помимо этого серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание управленческо-административного персонала. Опыт многих крупных компаний с дивизиональной структурой показал, что она может способствовать повышению управленческой эффективности лишь до определенных пределов. Когда компания «перешагивает» эту границу начинаются трудности, вызванные, как правило, замедленностью процесса подготовки и принятия решений (что также характерно для линейных и функциональных ОСУ).

Процесс формирования дивизиональных ОСУ в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Подобные подразделения именовались отделениями и формировались в основном по продуктовому признаку, и реже - по региональному либо рыночному.

В американском менеджменте такой подход получил название «централизованная координация - децентрализованная администрация». Подобные отделения, развиваясь постепенно, послужили основой современных центров: центров прибыли, центров реализации, центров инвестиций и т.д. По мере развития концепции стратегического управления эти центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СЦХ), которые являлись внутрифирменными подразделениями, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема СЦХ - распределение ответственности: такие организации отвечают не только за планирование и реализацию стратегии, но и конечный результат - получение прибыли.

3.1.4 Другие виды иерархических ОСУ

Функционально-объектная структура является одной из разновидностей функциональной структуры, но имеет одну отличительную особенность: она предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые, помимо выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей, назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении.

Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними обязанностей по функционалу, но и по всем другим вопросам.

В литературе по менеджменту часто упоминаются штабные организационные системы управления и их разновидности, такие как линейно-штабные, функционально-штабные и др. Многие авторы выделяют их как отдельный вид классических систем управления.

По сути штабная структура представляет собой комбинированную структуру, сочетающую в себе свойства линейных и функциональных структур. Основное ее отличие от линейных и функциональных структур - наличие штабов. Они создаются в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Данные штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам.