Организационные системы управления

В вышеописанном подходе в первую очередь рассматриваются технологические аспекты координации. Помимо него существует подход и с социологической точки зрения. В нем описываются четыре типа совместной деятельности:

ь Совместно-взаимодействующий тип описывает работу коллектива, когда каждый сотрудник вносит примерно одинаковый вклад в достижение общей цели, а функциональные роли прописаны лидером предприятия каждому сотруднику в отдельности и не меняются на протяжении всего периода работы. Этот тип деятельности, как правило, характеризуется высокой степенью традиционности в поведении сотрудников, высоким моральным авторитетом лидера и крайне высокой степенью социальной идентификации отдельных сотрудников с коллективом как социальным объектом.

ь Совместно-индивидуальный тип характеризуется минимальным количеством взаимодействия между членами рабочего коллектива. Такой тип деятельности, как правило, характерен для высокопрофессиональных коллективов, где каждый из специалистов способен выполнить определенный и зачастую уникальную задачу, единственную. Каждый из них самостоятельно производит продукт и представляет его. Основными каналами передачи информации становятся телефон и компьютерные сети, личные контакты в этом случае необязательно и случаются довольно таки редко. С одной стороны - совместно-индивидуальный тип деятельности предоставляет необходимую свободу и изолированность профессионалам, которые в состоянии создать продукт без прямого участия других членов коллектива. С другой стороны - такой коллектив может столкнуться с проблемой координации общей деятельности. Это связано с тем, что каждый специалист в первую очередь стремится достигнуть собственной цели - создать свой продукт.

ь Совместно-последовательский тип. Его основное отличие от предыдущего типа заключается в явно выраженном индивидуальном временном распределении и порядке участия в работе. Этот тип деятельности, как правило, характерен для организаций со сложным циклом производства, в котором следование строгому набору формальных правил и предписаний необходимо для гладкого функционирования всей системы.

ь Совместно-творческий тип характерен для творческих коллективов, например, для коллектива научной лаборатории или группы людей, которые совместно работают над творческим проектом. Функциональная структура такого рода организации, ее правила и нормы должны быть очень гибкими, чтобы не мешать членам коллектива свое личное и групповое понимание проблем, находить уникальные, совершенно новые идеи. Основными характеристиками совместно-творческого типа деятельности являются гибкость и дискретность.

Следует отметить, что совместно-творческий вид деятельности может быть эффективен далеко не в каждой ситуации. Такая работа предъявляет жесткие требования к стандартизации норм и навыков. Именно из этих норм и навыков и складывается профессионализм. Абсолютное же большинство работ описывается технологиями.

Имеет право на существование и вопрос о том, что делает некоторые организационные задачи более сложными и трудными для выполнения, чем другие. Существует модель, в которой идентифицируются два фактора, по которым различаются задачи, - вариабельность и анализируемость. Они связаны с использованием разных типов организационных структур.

ь Вариабельность (многообразие, многосторонность) - это количество новых требований

Технологии производства

Технология - это комбинация умения, оборудования, инфраструктуры, инструментов, знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Из чего следует, что технология - это способ преобразования сырья в продукты или услуги, механизм по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты деятельности организации.

Существует несколько классификаций технологий. Так, одна из них выделяет следующие типы:

ь Технологии мелкосерийного и индивидуального производства. Данная технология представляет собой производство небольших серий или даже единичных заказов для одного заказчика или ограниченного круга заказчиков. Фирма с такой технологией производства требует гибкости и простых координационных механизмов. Строгие стандарты и правила будут негативно сказываться на производительности специалистов, изготавливающих единичные продукты.

ь Технологии массового производства. Подразумевают под собой производство огромного количества одинаковых продуктов. Наиболее типичный пример - конвейер. Фирма, применяющая такую технологию производства, требуется жесткая механистическая структура с мощной формальной иерархией и нормами, обязательными для выполнения. Здесь основная цель менеджмента - стандартизация всех процессов и поддержание уровня соблюдения стандартов на высоком уровне.

ь Непрерывные технологии. Данные технологии предполагают непрерывный процесс производства, где все делается автоматически, а специалисты высочайшего класса лишь наблюдают за деятельностью машин. Яркий пример - атомная станция. Производство с непрерывными технологиями требует механистической структуры, но при этом правила и нормы в них существуют только до тех пор, пока работа автоматических систем идет в пределах нормы. Как только возникает экстраординарная ситуация, специалисты имеют полномочия на любые действия, которые помогут решить проблему.

Некоторые организационные задачи являются более сложными для выполнения, чем другие. В модели, созданной Чарльзом Перроу, идентифицированы два фактора, по которым различаются задачи, - вариабельность и анализируемость - и они связанны с использованием разных типов организационных систем.

ь Вариабельность (многообразие, многосторонность) - это количество новых требований, которые налагаются задачей на функцию или отдельного работника. Она высока, когда задачи непредсказуемы и когда постоянно возникают новые требования к организационным процессам; низкая, когда задачи носят повторяющийся или идентичный характер.

ь Анализируемость (аналитическая доступность) - это степень, до которой стандартные решения позволяют решать возникающие на предприятии проблемы. Анализируемость - высокая, когда поиск решения и разработка программы действий для разрешения проблемы не принимает сложный характер; низкая, когда для решения проблемы или выполнения требований необходим широкий поисковый процесс.

В соответствии с вышесказанным, Перроу также выделил четыре типа технологических задач:

· задачи рутинного производства - это просты задачи, с низкой вариабельностью и высокой анализируемостью. Подобные задачи есть на большинстве производственных предприятий;

· ремесленная работа, которая характеризуется низкой анализируемостью и низкой вариабельностью задач (к примеру, подготовка налоговых деклараций, где разнообразие проблем ограниченно, но каждая декларация требует своего подхода);

· а вот при нерутинных исследованиях задачи носят сложный характер с высоким уровнем вариабельности и низким уровнем анализируемости. Такие задачи характерны для отдела разработок и исследований;

· инженерная деятельность - характеризуется высокими вариабельностью и анализируемостью. При этом возникает большое количество легкоразрешимых задач (например, проектирование автомобилей по индивидуальным заказам).

Когда организационные задачи и технологии носят рутинный характер и ориентированы в направлении массового производства, предприятие скорее будет развивать механистическую структуру. В такой структуре, как правило, интеграция осуществляется через установление формальной иерархии полномочий, формальных правил и стандартных операционных процедур. По мере того как задачи и технологии становятся более сложными и нерутинными, предприятие сталкивается с необходимостью проектировать структуру, более близкую к органической, для того, чтобы усилить уровень прямого воздействия как внутри, так и между функциями. Увеличение уровня межличностных связей позволяет лучше управлять нерутинными задачами и проявлять большую креативность при принятии решений.

Уровень развития информационных технологий

Важным фактором формирования управленческих структур является уровень развития на предприятии информационно-компьютерных технологий (ИКТ). Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров пи одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к сокращению или полной ликвидации объема работ по ряду функций на среднем и нижнем уровне. Это прежде всего относится к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации и, конечно, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний. Под ними понимают совокупность независимых (в большинстве случаев небольших по размерам) фирм, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе таких фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационных технологий, которые буквально пронизывают все сферы их деятельности. В связи с этим границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», а каждая из них может быть представителем компании в целом.



5.4 Методы проектирования ОСУ

Методы проектирования ОСУ сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социальные и психологические аспекты характеристик и связей.

Особая специфика проблемы проектирования ОСУ состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному математически выраженному критерию оптимальности. Эта проблема является количественно-качественной, многокритериальной, решаемой на основе сочетания научных (в том числе и формальных) методов анализа, оценки, моделирования ОСУ с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную функцию при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существует ни один метод проектирования структур. Они взаимодополняют друг друга при проектировании структур. Это следующие методы:

Ш метод аналогий;

Ш экспертно-аналитический метод;

Ш метод структуризации целей;

Ш метод организационного моделирования.

Рассмотрим каждый из них более подробно.



5.4.1 Метод аналогий

Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления по отношению к проектируемой организации. К данному методу относятся выработка типовых ОСУ производственно-хозяйственных операций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на 2 подходах: первый заключается в выявлении организационных форм и механизма управления, соответствующих каждому типу производственно-хозяйственной деятельности предприятия и тенденциям изменения главных организационных характеристик; второй - представляет собой типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы фирм данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений выступает средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть:

· вариативными (а не однозначными);

· пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и допускающими отклонения в случаях, когда условия работы предприятия отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма уже подобранной ОСУ.

5.4.2 Экспертно-аналитический метод

Экспертно-аналитический метод проектирования ОСУ заключается в обследовании и аналитическом изучении предприятия силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализ наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда входят и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистическо-математическими методами.

Также, к экспертным методам следует отнести разработку и применение научных принципов формирования ОСУ. Принципы формирования ОСУ являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства; специализации предприятия).

Таким образом при использовании экспертно-аналитического метода ОСУ строятся исходя из системы целей, отделения стратегических координационных функций от оперативного управления, сочетания функционального и программно-целевого управления и пр.

Особое место в экспертном методе занимает разработка графических и табличных описаний ОСУ и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации, которой предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организационного управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности ОСУ.

5.4.3 Метод структуризации целей

Метод структуризации целей основан на выработке системы целей организации, включающей их количественную и качественную формулировки. При использовании данного метода чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка древа целей, представляющего собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов ОСУ с точки зрения обеспеченности достижения каждой из целей и соблюдения принципа однородности целей, соблюдения принципа целей, устанавливаемых для каждого подразделения, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и пр.;

3) составление карт прав и ответственности за достижения целей для отдельных подразделений, а также комплексным межфункциональным целям; конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность, и права, которыми наделяются для достижения этих результатов.

5.4.4 Метод организационного моделирования

Данный метод представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов ОСУ по взаимосвязи их переменных. Можно выделить несколько типов основных организационных моделей. Рассмотрим их.

· Математико-кибернистическая модель иерархических ОСУ. Она описывает организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств.

· Графоаналитическая модель ОСУ. Представляет собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, ответственности, полномочий, организационных связей, позволяющие анализировать их направленность, характер и причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в отдельные подразделения, «разыгрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.д. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями руководства.

· Натурные модели организационных структур и процессов. Заключается в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. Сюда относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников.

· Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами ОСУ и их характеристиками. Они строятся на основе сбора, анализа и обработки империстических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования ОСУ должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

5.5 Процесс проектирования ОСУ

Процесс проектирования ОСУ - это эвристический метод сопоставления широко распространенных схем управления с критериями оценки эффективности организации. Такое сопоставление проводится до тех пор, пока путем последовательного приближения не будет установлено максимально возможное соответствие характеристик ОСУ требованиям критериев.

Данные критерии можно разделить на 4 группы:

1. Критерии статистической эффективности (критерии эффективности производства). Данные критерии используются при условии того, что объем, номенклатура, технологии и покупатели продукта предприятия не изменяются или изменяются незначительно во времени.

2. Маневренность производства. Данный критерий измеряет способность организации быстро и эффективно изменять вектор выхода. Необходимость в этом может вызываться изменением уровня спроса или действиями конкурентов (например, снижением цен, падением доли предприятия на рынке, непредвиденным успехом нового вида продукции).

3. Стратегическая гибкость. Она отвечает за способность организации реагировать на изменения характера выходного вектора, а не его величины (например, устаревание изделий, изменение технологии производства, выход на международные рынки, возможность заняться новыми видами предпринимательской деятельности, изменение правовых и социальных ограничений, которым должна следовать фирма). Типичной реакцией организации на такие изменение будет изменение номенклатуры выпускаемой продукции и рынков, приобретение других фирм, прекращение части существующих операций.

4. Динамичность структуры. Этот критерий оценивает способность фирмы изменять свои организационные формы. Если отсутствуют три вышеперечисленные формы, выход следует искать в приспособлении структуры. В случаях, когда способность к изменениям заложена в самой структуре, приспособление к новой ОСУ будет быстрым и без снижения эффективности работы фирмы.

Процесс проектирования ОСУ отображен на рисунке 25. Выполнение многих этапов данного процесса требует сбора данных и анализа деятельности фирмы.

Исходя из перечня основных требований к ОСУ, стратегии фирмы и характеристик внешней среды фирмы, следует вырабатывать порядок специальных критериев для определения структуры фирмы в порядке их важности.

Рис. 25. Процесс проектирования ОСУ.

Применяя эти критерии к оценке свойств принципиальных схем аппарата управления фирмами, появляется возможность сузить рамки поиска до наиболее приемлемой структуры. Затем оценивается, насколько характеристики ОСУ удовлетворяют требования фирмы. Если расхождения незначительны, отобранный вариант рассматривают с точки зрения его осуществимости. В случае если принимается решение продолжить поиск, то составляется перечень критериев, которым должна соответствовать ОСУ, и на их основании рассматриваются различные модификации - смешанные формы.

Если выбранная модификация все еще не соответствует требованиям фирмы, то следует прорабатывать модификации далее, создавая новые варианты. Данный процесс продолжается до тех пор, пока ОСУ не будет соответствовать всем критериям или пока не станет понятно, что дальнейшие поиски бесполезны.

Проверка на практическую совместимость сводится также к ряду последовательных приближений до тех пор, пока не будет найдена ОСУ, затраты на которую фирме по силам.

Выработка такого решения является очень трудным процессом. Структура крупных организаций в последнее время стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений, скорость которых настолько увеличивается, что ищут не только постоянную специфическую структуру, а временную, которая отражает определенный этап развития организации.

Следует также отметить, что многозначительность понятия ОСУ позволяет его использовать не только применительно к организации в целом. В любой организации в зависимости от того, о связях какого типа идет речь, могут быть выделены несколько структур: связи между основными элементами, через которые проходят финансовые потоки, являются финансовой структурой; связи между функциональными подразделениями - функциональную; могут также существовать структуры кадров, производства и пр.



5.6 Органиграммы

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления одновременно, то разрабатываются специальные документы - органиграммы. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения функций управления, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и, а также отдельными работниками. Построение органиграммы позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами ОСУ, возникающие при организации согласованного выполнения ее задач и функций. Таким образом, органиграммы обеспечивают фиксирование лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.



6. Оценка эффективности организационных решений

Оценка эффективности организационных решений является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей ОСУ, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта ОСУ или способа ее совершенствования. Эффективность ОСУ должна оцениваться на стадии проектирования. А также при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

6.1 Критерии оценки

Комплексный набор критериев эффективности ОСУ формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

· по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;

· по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов ОСУ служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность ОСУ эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования ОСУ. Характеристики такого варианта применяются как нормативные. Может применяться также в сравнении с показателями эффективности и характеристиками ОСУ, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

6.2 Показатели, используемые при оценке

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также её отдельных подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка ОСУ, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, которые используются при оценке эффективности аппарата управления и его структуры, могут быть разбиты на три взаимосвязанные группы.

1 группа.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. Они выражаются через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При такой оценке в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем продукции, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и пр.

2 группа.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе затраты управленческого труда и непосредственные результаты. Как затраты на управления учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые оцениваются как количественно, так и качественно. Такие показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы данных показателей эффективности без изменения в худшую сторону остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления относятся производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность и надежность. Рассмотрим каждый из них подробнее.

Производительность аппарата управления определяется как количество произведенной организацией конечной продукции или объемом информации, выработанной в процессе управления.

Экономичность аппарата управления - это размер относительных затрат, использованный на его функционирование. Для оценки экономичности в качестве показателей используются удельный вес затратУдельные затраты - конкретный труд и материалы, связанные с единицей проданного товара. Удельные затраты не включают в себя накладные расходы (Накладные расходы - затраты, которые невозможно непосредственно отнести на специфическую продажу или продукт: затраты на аренду помещений, электроэнергию, канцелярские товары и т.д.) на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников Удельный вес работников - процент от общей численности персонала работников, имеющих определенные характеристики. в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления - это способность эффективно выполнять заданные функции в условиях определенного диапазона изменяющихся условий. Чем шире диапазон, тем система адаптивнее.

Гибкость - это свойство аппарата управления изменять свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи в соответствии с возникающими задачами, не нарушая упорядоченности отношений, присущей данной структуре.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность решения выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая способна обеспечить максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления характеризуется его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний и уровень выполнения плановых заданий.

3 группа.

Группа показателей, характеризующих рациональность структуры и ее техническо-организационный уровень. К структуре здесь относятся звенность ОСУ, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Важное значение для оценки эффективности управления имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры. Номенклатура (от лат. nomenklatura -- роспись имен) -- 1) систематизированный перечень названий, материалов, производимых и продаваемых товаров и услуг; 2) расположенная по уровням важности, подчинения иерархическая система должностей, а также верхний уровень такой системы в аппарате управления

Важными требованиями по отношению к ОСУ являются способность адекватного отображения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке отдельных мероприятий по совершенствованию ОСУ допускается использование основных требований к их выбору: максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

6.3 Причины патологий ОСУ

Известный российский социолог и бизнес-консультант И.Пригожин, занимаясь исследованием ОСУ, особое внимание уделил причинам патологий, рассматривая патологию как причину целенедостижения. Вот какие причины патологий, связанных со строением и функционированием ОСУ компаний, он выделил:

Ш Господство структуры над функцией. Рост организации нередко приводит периодическому образованию новых подразделений. Структура становится все более сложной и многообразной. А значит, и согласование действий между подразделениями также усложняется, а основные цели достигаются труднее, дороже или же только частично.

Ш Автаркия подразделений - замкнутость элементов (отделов, цехов, служб и т.п.) на собственных задачах и внутренних проблемах, отрыв от целей и интересов смежных подразделений и организации в целом. Это проявляется в сокрытии информации, решении подразделенческих проблем таким образом, что это вредит общему делу. Автаркия элементов приводит к дезинтеграции Дезинтеграция - процесс обратный интеграции, распад целостного на мелкие части. фирмы, что влечет за собой разрушение единства ее целей и действий.

управление иерархический организационный

Ш Несовместимость функции с личностью. Подобная ситуация складывается в случае, когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.

Ш Бюрократия. Бюрократия (буквально - господство канцелярии, от французского bureau - бюро, канцелярия и «кратия» - власть) - первоначально - власть и влияние руководителей и чиновников аппарата правительства; в дальнейшем - обозначение слоя служащих в крупных организациях, возникших в различных сферах общества. Предписать работнику полностью все варианты поведения в той или иной ситуации просто не представляется возможным. У него всегда остается легально допустимая амплитуда выбора способа выполнения своей работы. Объем этой самостоятельности определить сложно, и иногда работник может злоупотреблять этим для таких целей как самоутверждение, повышения своего статуса или в иных корыстных целях. Таким образом, главная опасность - в контроле над процедурами, техникой учета др. для достижения личностных целей.



7. Корректировка ОСУ

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшим руководством компании, и принятие подобных решений является частью его основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные решения не осуществляются до тех пор, пока не появится твердо скорректированная структура управления или разработка нового проекта.

Ни одна фирма в современных условиях не может существовать неизменной долгое время. Точнее, каждая фирма сталкивается с теми или иными изменениями постоянно. Эти изменения прежде всего имеют вид информационных импульсов, которые фирме посылают ее внешняя среда и рынок.

Однако существует еще и внутренняя среда организации, параметры которой поддаются контролю со стороны высшего руководства фирмы. Может ли она оставаться стабильной, неизменной долго?

Положительно ответить на этот вопрос не представляется возможным в связи с тем, что внутренняя среда фирмы не свободна от влияния внешней среды, а следовательно и ее изменений. Другое дело, что возможные изменения во внутренней среде, возникающие в силу изменений во внешней среде, могут носить предсказуемый характер, т.е. сознательно направляться руководством компании.

Существуют два возможных типа изменения структуры организации:

1. эволюционный, когда переход к новому качеству если и подходит (возможно и просто количественное улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших последовательных изменений;

2. революционный (кардинальный), который приводит к новому качеству путем быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм, действий, сложившихся связей, взаимодействий и т.д.

Не секрет, что любая коренная перестройка ОСУ как на базе бюрократической организации, так и при переходе от нее к ОСУ, построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической сути ничем принципиально не отличается от реализации инвестиционного проекта, а иногда и приравнивается к нему. Т.е. в этом случае мы имеем дело со значительными дополнительными единовременными и текущими затратами.

А следовательно, фирма решается на кардинальную перестройку структуры только тогда, когда ее руководство уверенно, что затраты на эти изменения будут компенсированы приростом результата и приведут к общему росту эффективности функционирования фирмы.

7.1 Причины корректировки ОСУ

Причин корректировки системы управления великое множество, но все же среди них можно выделить основные. Ниже они описаны более подробно.

1. Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта ОСУ организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, Издержки - расходы предприятия, осуществляемые в процессе хозяйственной деятельности. повышения производительности, расширения сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Как правило, прежде всего предпринимаются в составе и уровне квалификации работающих на предприятии сотрудников, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности организации чаще всего заключается в каких-либо недостатках ОСУ.

2. Перегрузка высшего руководства. В случае, если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку на руководство организации, не приводят к продолжительному облегчению, то эффективным средством решения данной проблемы становится перераспределение прав и ответственности, функций и внесение корректировок и уточнений в ОСУ.

3. Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует все большего внимания к стратегическим задачам со стороны высшего руководства компании. В то же время, не смотря на данную необходимость, руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что ведет к экстраполяции Экстраполяция - это прогнозирование неизвестных значений путем продолжения функций за границы области известных значений. текущих тенденций в будущем. Высшее руководство обязано осознавать, что его важнейшая обязанность - сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

4. Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в ОСУ организации определяет внутренняя гармония. Когда имеющаяся ОСУ затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.п., когда возникают устойчивые разногласия по поводу ее функционирования, единственным выходом является тщательное изучение структуры и ее последующая корректировка.

5. Рост масштаба деятельности. В условиях стабильности производственного процесса и сбыта появляется необходимость роста предприятия, а следовательно и масштабов его деятельности. При этом можно приспособиться к небольшим изменениям ОСУ, но если основная часть структуры остается без изменений, то ухудшается функционирование предприятия.

6. Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на новые рынки, дополнительное освоение ранее не используемых производственных процессов вносят новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений организации.

7. Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий в обязательном порядке вносит некоторые изменения в ОСУ компании. Появляются проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и обязанностей. Все эти проблемы требуют немедленного решения. Единственный выход - координальное изменение ОСУ.

8. Изменение технологий управления. На ОСУ и процессы в них начинают оказывать все большее влияния научные достижения в области управления. По большей мере эти новшества затрагивают прогрессивные методы получения и обработки информации. Из-за этого в организациях появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Также это влечет изменения отрасли производства массовой продукции и некоторых финансовых отделов. А следовательно появляется необходимость и в корректировке самой структуры.

9. Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, увеличение затрат на НИОКР в организациях, повсеместное распространение управления проектами, рост популярности матричных ОСУ - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на процессы производства в промышленных организаций. Изменение технологий производственных процессов также влечет и изменения в структуре организации.

10. Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в условиях постоянно меняющихся внешних экономических условий. Некоторые из этих изменений происходят резко, в результате чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, происходящие медленнее и имеющие более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, ОСУ такого предприятия должна быть полностью преобразована.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость частичного или полного пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выживать и эффективно функционировать чаще всего является результатом того, что:

· принимаются необоснованные стратегические решения;

· организации пытаются продолжить деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

· не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

· фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение прав и ответственности, задач, информационных потоков повышает эффективность организации за счет роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек и повышает прибыльность. Пересмотр организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Практически на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо продуманных стратегических планов мешала ОСУ, задерживающая их выполнение или отдающая предпочтение решению второстепенных вопросов.

7.2 Анализ и корректировка ОСУ

В основе всех рекомендаций по корректировке и изменению ОСУ организации лежит правильная увязка стратегии и структуры. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом процесса корректировки ОСУ. Используемые методы данного анализа включают в себя 5 этапов.

Этап 1.

Выяснение задач предприятия, областей неопределенности и в наибольшей степени вероятных альтернатив развития. В случае образования абсолютно новых предприятий (в результате слияния предприятий или, наоборот, отделения части предприятия от основного) определение задачи может быть ограничено установлением проектных размеров.

Этап 2.

Анализ организационной структуры, который заключается в определении переменных, значительно влияющих на выполнение задачи. На данном этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структур организации и ее основных компонентов.

Этап 3.

Изучение целей и программ развития предприятия. Важно убедиться в том, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласуются с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на ОСУ предприятия путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

Этап 4.

Оценка того, насколько ОСУ отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируются неформальными элементами, и насколько эта компенсация эффективна.

Этап 5.

Оценка человеческих ресурсов. Она является трудным, но неизбежным моментом в анализе организации.

Исследователям также приходится изучать основные процессы предприятия, в котором происходит корректировка ОСУ, - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль и др. - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению целей, задач и стратегических программ.

Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение об ОСУ, что является конечным этапом аналитического процесса.

Если говорить по существу, то сам процесс корректировки проводится по тоже схеме, что и проектирование структур (рис. 25, стр.82).



Заключение

Оптимизация ОСУ дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменения далеко не прост. ОСУ компании - явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды и приоритета руководства компании, а также взаимоотношения в коллективе. Помимо этого изменения ОСУ должны быть связанны с бизнес-планированием. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике.

В связи с тем, что изменений в ОСУ прочно взаимосвязаны с бизнес-планированием, они должны осуществляться рамках достижения конкретных целей, выраженных в плановых показателях. Необходимо также назначить руководителей, которые были бы реально ответственны за результаты. Это заинтересует их в том, чтобы активно содействовать подготовке и реализации изменений.

Также при изменениях в ОСУ необходимо работать с компанией как с единым целым. Многие проблемы организационной структуры не решаются без параллельных изменений в системе планирования, мотивации персонала и пр. Очень часто, для того чтобы повысить эффективность работы компании, достаточно четко согласовать работу ее отдельных элементов.

Следует также отметить, что любые изменения нужно проводить постепенно. Это связанно с тем, что в компании между сотрудниками обычно складываются определенные устойчивые, хотя часто неосознаваемые нормы поведения, формальные и неформальные взаимоотношения. Попытка резких перемен в структуре, нарушающих привычный порядок работы, может привести к неприятию изменений и сопротивлению им со стороны коллектива. В связи с этим руководству компании следует заранее просчитать скорость и последовательность своих действий, а также подготовить персонал к изменениям.

Известно много разнообразных инструментов для работой со структурой, называемых «жесткими», - от должностных инструкций, матриц ответственности и регламентов взаимодействия до моделей бизнес-процессов с использованием специальных программных продуктов. Наряду с ними важно использовать и другой тип инструментов, называемых «мягкими» - терпеливое объяснение сотрудникам компании целей изменений, новых принципов работы, совместное обсуждение возможных проблем и поиск решений - т.е. все, что создает доверие в коллективе.

Проводя изменения в ОСУ компании, акцент следует сделать на упрощение структуры и сдерживание затрат. Если компания развивается, то ее структура постепенно становится все сложнее и сложнее, а соответственно, растут и издержки. При этом появляются новые направления, открываются новые проекты и направления работы под которые создаются новые структурные единицы и нанимается персонал. Часть проектов оказывается успешной, другая - нет. Однако набранный персонал, в котором уже нет необходимости, как правило, остается в компании. Это не только приводит к лавинообразному росту издержек, но и запутывает деятельность компании в целом, а также формирует почву для внутренних конфликтов и интриг. Основа успешной оптимизации ОСУ - в первую очередь, это «выбрасывание из организации лишнего» и сдерживание затрат.

Особо следует отметить и то, что изменения в ОСУ должны быть своевременными. Многие компании, пережив этап бурного роста, постепенно переходят в фазу стагнации Стагнация (от лат. stagno - делаю неподвижным) в экономике - застой в производстве, торговле и т. д. с последующим спадом. Однако вместо того, чтобы вести серьезную работу по обновлению целей и корректировке ОСУ, руководство продолжает смотреть на ситуацию сквозь «розовые очки». Из-за затягивания изменений повышаются возникающие из-за этого издержки и риски.

Тенденция к росту затрат и запаздывание изменений характерны для любой организации. Естественным ответом на это со стороны руководства компании будут регулярные превентивные изменения. Превентивные изменения - изменения, направленные на предотвращение нежелательных последствий. Надо понимать, что изменения ОСУ - не самоцель и не должно быть «перемен ради перемен», поэтому любую работу со структурой стоит вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам компании. Эффективным инструментом для этого является «План по структуре и персоналу». Руководство компании должно утверждать его ежегодно вместе с годовым бизнес-планом, и даже как его часть. В этом документе учитываются цели компании, предстоящие изменения в структуре компании, задачи в области управления персоналом, бюджетные параметры. План по структуре и персоналу может детализироваться и включаться в индивидуальные планы отдельных руководителей. Это вовлечет их в процесс изменений и создаст дополнительную заинтересованность в результативность.

В заключении хотелось бы отметить значение проблем, связанных с организационной структурой управления, не только в теории, но и на практике управления. Каждый менеджер, какую бы позицию в организации он не занимал, постоянно испытывает на себе влияние действующей структуры. Существует великое множество дилемм, которые так или иначе должны быть решены ими: сделать структуру жесткой, с четкими функциональными полномочиями и обязанностями, стандартами, нормами и правилами, обязательными для исполнения, или постараться «построить» более гибкую, адаптивную, но менее контролируемую ОСУ? Как сделать так, чтобы в структуре не было функциональных конфликтов, возможностей и стимулов к оппортунистическому поведению? Теории, которая даст четкий и правильный во всех отношениях ответ, не существует, но многие концепции, приведенные в данной работе, смогут, если не построить самостоятельно на практике такую структуру, то хотя бы просто понять, как это построение происходит.



Литература

1. Теория организации: учебник / Д.В. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - (Высшее образование).

2. Экономика фирмы: учебник / В.А. Максимов [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - (Высшее образование).

3. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, А.И. Мутовин. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

4. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - (Высшее образование).

5. Экономика: в 2 кн. Кн. 2: Учебник для 10 кл. общеобразоват. учрежд. - 4-е изд., перераб. и доп. / И.В. Липсиц - М.: Вита-Пресс, 2000.

Дополнительные источники информации

1. http://www.vedomosti.ru/glossary/

2. http://ru.wikipedia.org/wiki/

3. http://glossary.ru/

4. http://www.doclist.ru/slovar/

5. http://id4.ru/top/

6. http://www.eleven.org.il/

7. http://www.bank24.ru/info/glossary/

8. http://www.webslon.ru/

9. http://dic.academic.ru/dic.nsf/fin_enc/

10. http://slovari.yandex.ru/

11. http://www.aitsoft.ru/

12. http://www.statsoft.ru/home/portal/glossary/

Размещено на Allbest.ru