Развитие и совершенствование управления современным предприятием (на примере ПРУП "МЭТЗ им. В.И. Козлова")

100,7

9 328 652

13 318 006

142,8

из них:

рабочие

1818

1861

102,4

6 042 038

8 822 503

146

служащие

796

772

97,0

3 286 614

4 495 503

136,8

непромышленная группа

220

219

99,5

422 125

581 427

137,7

несписоч-ный состав

16 844

16 986

100,8

Фонд заработной платы в 2006 г. на предприятии составил 13 916 419 тыс. р., в том числе:

заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время - 8 633 339 тыс. р.;

выплаты стимулирующего характера - 3 461 107 тыс. р.;

оплата за неотработанное время - 1 197 192 тыс. р.;

выплаты компенсирующего характера - 624 782 тыс. р.

Темп роста ФЗП в 2006 г. по сравнению с предыдущим годом составил 142,5%, в то время как рост индекса потребительских цен - 125,4%. В целях защиты заработной платы работников от инфляции и повышения заинтересованности в результатах труда на предприятии производилась корректировка тарифной ставки 1-го разряда в пределах роста установленного объемного показателя на 37,8%. Это позволило перевыполнить доведенный Министерством промышленности показатель по росту реальной заработной платы на 8,3%. Среднемесячная заработная плата работников предприятия в декабре 2006 г. составила 480 600 р., с начала года - 405 600 р., рабочих и служащих Республики Беларусь за декабрь 2005 г. - 313 663 р.

Персонал предприятия имеет высокий уровень образования, большой практический опыт. На предприятии 812 служащих списочного состава распределены по категориям следующим образом:

руководители - 277 чел. (9% списочной численности);

специалисты - 508 чел. (16% списочной численности);

другие служащие- 27 чел. (1% списочной численности).

О высоком уровне образования свидетельствуют следующие данные: высшее образование имеют 577 работников (19% списочной численности), среднее специальное образование - 465 работников (15% списочной численности), профессионально-техническое - 280 работников (9% списочной численности).

Наибольший удельный вес на предприятии составляют работники среднего возраста: численность работников в возрасте 40-49 лет составляет 1158 чел. (38%), в возрасте 32-39 лет - 453 чел. (15%), в возрасте 50-54 лет - 497 чел. (16%). В связи с этим на предприятии уделяется большое внимание вопросам подготовки и обучения кадров. За 2005 г. профессиональное обучение прошел 761 работник, из них повысили квалификацию - 608 работников, прошли профессиональную подготовку - 153 работника.

Рис.2.1 Распределение численности работников по возрасту

Производственный срез. Предприятие располагает необходимым металлорежущим, гальваническим, сварочным, кузнечно-прессовым и другим оборудованием. Оборудование, которое не используется или устарело, после ремонта по возможности реализуется. Возрастная структура оборудования показана в табл.2.13.

Таблица 2.13

Возрастная структура оборудования

Возраст оборудования	Количество единиц	Процент от общего количества,%
1	2	3
До 2-х лет	234	6,66
Окончание табл.2.13
1	2	3
От 2-х лет до 5-ти лет	241	6,86
От 5-ти лет до 10-ти лет	455	12,96
От 10-ти лет до 15-ти лет	411	11,70
От 15-ти лет до 20-ти лет	548	15,60
От 20-ти лет и выше	1623	46,22

Степень износа основных фондов на 1.01.2006 г. составила 64%. Моральный и физический износ основных фондов препятствует развитию предприятия, освоению новых видов изделий, повышению качества продукции. Минский электротехнический завод в ближайшие годы планирует продолжить техническое перевооружение с целью выпуска новых видов продукции, экономии материальных ресурсов. Завод планирует приобретение нового оборудования, замену физически изношенного оборудования, внедрение ресурсосберегающих технологий.

В 2005 г. на заводе освоены и внедрены новые виды технологических процессов:

Аэродинамическая сушка активных частей силовых трансформаторов;

Покрытие деталей "олово-висмут" взамен покрытия "олово";

Порошковая окраска ТНП;

Изготовление круглых проводов в трансформаторном цехе № 9.

На ближайшие годы запланированы мероприятия по переводу окрасочных линий в производстве трансформаторов с технологии обезжиривания при высокой температуре на холодный процесс, механизация погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работ и т.д.

Научно - исследовательские и опытно-конструкторские разработки на Минском электротехническом заводе проводятся постоянно. В 2005 г. объем затрат на НИОКР составил 1366 млн. р., в том числе за счет инновационного фонда Министерства промышленности - 161 млн. р., за счет средств предприятия - 1205 млн. р.

Организация участка по изготовлению проводов позволила создать 22 рабочих места и обеспечить экономию валютных средств более 700 тыс. р. РФ в год.

За счет внедрения новой технологии порошковой окраски деталей ТНП получена экономия энергоносителей и материальных ресурсов в размере 45 млн. р., созданы 10 рабочих мест, повышена производительность труда, улучшено качество продукции, условия труда и экологическая среда.

Внедрение технологии замены грунтования на фосфатирование на окрасочном конвейере панелей цеха № 6 позволило обеспечить экологическую чистоту техпроцесса и экономию материалов.

Разработка и внедрение более совершенных технологических процессов позволили предприятию значительно повысить технический уровень производства.

В настоящее время научно-исследовательские работы на предприятии затрагивают также проблему загрязнения окружающей среды. Основными источниками загрязнения окружающей среды на МЭТЗ являются гальваностоки, бумажно-бакелитовое производство (выбросы фенолов в атмосферу), печи пропитки магнитопроводов, окрасочные участки, участки деревообработки (пылевое загрязнение атмосферы). В 2004-2006 гг. были выполнены мероприятия по охране окружающей среды, направленные на уменьшение выбросов вредных веществ в атмосферу, исключение загрязнения выше норм ПДК сточных вод. В частности, было проведено техническое перевооружение цеха № 6 с целью исключения выбросов вредных веществ в атмосферу на участке сварки путем внедрения фиксаторов очистки ФВА-1000 УК, приведена в соответствие экологическим требованиям АЗС завода.

Маркетинговый срез. На Минском электротехническом заводе разработана система скидок к ценам, зависящих от условий и сроков оплаты. Так, покупатели получают право на скидку при условии поступления денежных средств на счета предприятия по данному договору на условиях предоплаты в течение 30 календарных дней с момента первого платежа. Размер скидки зависит от суммы, поступающей на счет предприятия (от 3 до 7% от прейскурантной цены).

Минский электротехнический завод гибко подходит к запросам заказчиков, идет на изменение номенклатуры и ассортимента изготавливаемой продукции. Осуществляется изменение конструкции изделий от насыщения ее самыми сложными и высокотехнологичными комплектующими до максимального упрощения, что удешевляет изделие. В последнее время освоено производство сухих силовых трансформаторов (пожаробезопасных, со сниженными шумовыми характеристиками), трансформаторов с повышенной мощностью и напряжением обмотки, повышенной динамической стойкостью обмоток, масляных трансформаторов для работы в условиях вибрации, крена, для термообработки бетона и грунта, трансформаторы для работы в условиях холодного и тропического климата.

Результаты анализа факторов внешней и внутренней среды, представленные в виде общих характеристик и установленных тенденций развития организации, служат основой для раскрытия возможностей этого развития и угрозы со стороны окружающей среды, выявления сильных и слабых сторон исследуемого объекта.

SWOT-анализ - это лёгкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

Рассмотрим сильные и слабые стороны, угрозы и возможности развития рассматриваемого нами предприятия.

Внутренние сильные стороны предприятия:

Контролируется значительная часть рынков сбыта основных видов продукции.

Территориальная близость к основным рынкам сбыта.

Тенденция наращивания объемов производства и услуг.

Ориентация на увеличение объемов производства, повышение производительности труда.

Высокий имидж предприятия на рынках сбыта.

Стабильные и длительные связи с потребителями основных товаров и поставщиками ресурсов (работа с финансово-промышленными центрами РФ).

Соответствие международным стандартам.

НИОКР, способность разработки новых видов продукции.

Технологические преимущества.

Внутренние слабые стороны предприятия:

Недостаточно высокий уровень управления.

Качество управления материально-финансовыми потоками.

Управление себестоимостью продукции.

Распределительная сеть.

Развитость службы маркетинга.

Выполнение принятых на себя договорных обязательств.

Сервисное обслуживание.

Внешние возможности:

Поиск новых незанятых "ниш" на зарубежных рынках.

Формирование положительного имиджа предприятия, товаров и услуг.

Завоевание новых сегментов рынка.

Способность обслуживать дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей.

Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции.

Производство сопутствующих товаров и оказание услуг.

Внешние опасности (риски, угрозы):

Конкуренция со стороны аналогичных предприятий (на зарубежных рынках), имеющих лучшее качество товаров и услуг.

Очень высокие транспортные тарифы и дорожные сборы при поставке товаров на экспорт.

Кризисные явления в экономике, инфляция в республике и отрасли.

Кризисные явления в экономике России - основного зарубежного потребителя продукции завода.

Несовершенство существующих в Республике Беларусь законопроектов по поставкам товаров на экспорт.

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

Таблица 2.14

Матрица SWOT

	Возможности 1. Поиск новых незанятых "ниш" на зарубежных рынках; 2. Формирование положительного имиджа предприятия, товаров и услуг; 3. Завоевание новых сегментов рынка; 4. Способность обслуживать дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей; 5. Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции; 6. Производство сопутствующих товаров и оказание услуг.	Угрозы 1. Конкуренция со стороны аналогичных предприятий (на зарубежных рынках), имеющих лучшее качество товаров и услуг; 2. Очень высокие транспортные тарифы и дорожные сборы при поставке товаров на экспорт; 3. Кризисные явления в экономике, инфляция в республике и отрасли; 4. Кризисные явления в экономике России - основного зарубежного потребителя продукции завода; 5. Несовершенство существующих в Республике Беларусь законопроектов по поставкам товаров на экспорт
Сильные стороны 1. Контролируется значительная часть рынков сбыта основных видов продукции; 2. Территориальная близость к основным рынкам сбыта; 3. Тенденция наращивания объемов производства и услуг; 4. Ориентация на увеличение объемов производства, повышение производительности труда; 5. Высокий имидж предприятия на рынках сбыта; 6. Стабильные и длительные связи с потребителями основных товаров и поставщиками ресурсов (работа с финансово-промышленными центрами РФ);	Поле “СИВ” 1 2 3 4 5 6 + - - + - + - - + + + + + + + + + + + + + + - + + + - + -	Поле “СИУ” 1 2 3 4 5 + + - + + - - + - - + - - + - + + Окончание табл.2.14
7. Соответствие международным стандартам; 8. НИОКР, способность разработки новых видов продукции; 9. Технологические преимущества.	+ + - + + + + + + + + + + +	+ - - + - - + - -
Слабые стороны 1. Недостаточно высокий уровень управления; 2. Качество управления материально-финансовыми потоками; 3. Управление себестоимостью продукции; 4. Распределительная сеть; 5. Развитость службы маркетинга; 6. Выполнение принятых на себя договорных обязательств; 7. Сервисное обслуживание.	Поле “СЛВ” + + + + + + - + + + + + - + + + + + + + - + + - +	Поле “СЛУ" + - - + - - + + - + + + - + - - + - - + - -

Исходя из результатов оценки по матрице SWOT видно, что наиболее заполнено поле "СИВ", что означает устойчивую позицию предприятия на рынке и соответствие имеющихся ресурсов перспективным возможностям.

Из матицы можно сделать вывод, что предприятие имеет высокую вероятность выйти на новые рынки, что окажет сильное влияние на дальнейшую деятельность МЭТЗ имени В.И. Козлова. Этим оно сможет привлечь новых покупателей и заказчиков, заинтересованных в приобретении их продукции и, тем самым, повысить рентабельность предприятия. Сильное влияние окажет также расширение производственной линии и добавление сопутствующих продуктов. Предприятие, тем самым, привлечет внимание заказчиков за счет возможности приобретения всей необходимой продукции и сопутствующих товаров в одном месте, что уменьшит их затраты. А прибыль МЭТЗ имени В.И. Козлова будет увеличиваться.

Так же из матрицы можно сделать вывод, что замедление роста рынка, несмотря на низкую вероятность, окажет отрицательное влияние на деятельность предприятия. В тяжелом состоянии окажется предприятие, если начнет возрастать конкурентное давление и расти продажи замещающего продукта. Это грозит потере потребителей и заказчиков продукции и уменьшению прибыли на предприятии. И, несмотря на то, что предприятие может получить "легкие ушибы" от появления новых конкурентов, необходимо провести дополнительные мероприятия по рекламе выпускаемой продукции, чтобы еще больше укрепить ее позицию на рынке.

Сильные стороны в производстве совпадают с тенденциями увеличения емкости рынка, их можно определить как возможности роста. Преобладание сильных сторон и благоприятных внешних возможностей над слабыми сторонами и внешними угрозами предполагает возможным достижение поставленных целей.

Необходимо уделять внимание слабым сторонам. Несмотря на то, что наметилась тенденция роста качества продукции, со стороны технических служб требуется принятие конкретных решений по обработке замечаний и предложений по качеству продукции.

Необходимо усилить контроль технологии производства, качества, функциональных параметров выпускаемой продукции. Это должно помочь снизить влияние слабых сторон и укрепить свои позиции на рынке.

3. Пути совершенствования управления предприятием

3.1 Совершенствование целей и стратегии управления предприятием

Всесторонне проанализировав объект исследования (МЭТЗ им.В.И. Козлова), можно сделать вывод, что миссия, ключевые цели и подцели объекта управления сформированы достаточно хорошо.

Миссией МЭТЗ имени В.И. Козлова является высококачественное производство, трансформаторов, комплектных трансформаторных подстанций, низковольтного электрооборудования, трансформаторов малой мощности, других видов электротехнической и иной продукции, а также товаров народного потребления широкой номенклатуры

В существующей миссии доступно описано предназначение и смысл существования предприятия, определены ценности в соответствии с которыми МЭТЗ собирается осуществлять свою деятельность.

Данная миссия дает всем остальным хозяйствующим субъектам общее представление о деятельности предприятия.

Миссия задает основные пути развития и деятельности, является опорой движения предприятия. Она не несет в себе конкретных сроков выполнения того или иного пункта и принципа, но определяет сферу деятельности МЭТЗ, нацеленности предприятия на выполнение конечных целей.

Цели предприятия выражают оговоренные и конкретные пути и направления хозяйственной деятельности объекта управления.

Они достигаемы, измеримы, являются гибкими (что очень важно при изменении ситуации в окружении внешней среды), конкретно сформулированными, комплексными, согласованными и приемлемыми для основных субъектов организации.

Но, на мой взгляд, одной только четкой формулировки миссии и целей недостаточно. Я считаю, что для более скоординированной деятельности предприятия необходимо, во-первых, разграничение целей по временному признаку, т.е. выделение текущих, среднесрочных и долгосрочных целей.

Таким образом, к текущим можно будет отнести:

увеличение объемов реализации продукции;

достижение максимальной прибыли от хозяйственной деятельности с целью использования ее для развития производства, внедрения и освоения передовых технологий;

создание материально-технической базы;

обеспечение занятости персонала;

удовлетворение социально-экономических интересов коллектива предприятия.

Среднесрочной целью предприятия будет расширение рынков сбыта продукции в страны ближнего и дальнего зарубежья, прежде всего в РФ.

А долгосрочной целью можно представить расширение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, за счет выявления потребностей рынка.

Необходимым условием для достижения поставленных целей является их детализация посредством формулировки конкретных задач. Как мы могли заметить, на МЭТЗ это условие не выполнено, но, по крайней мере, сформулированные задачи нигде не оформлены.

Исходя из проведенного анализа, можно определить следующие задачи:

использование передовых материалов, сырьевых ресурсов и новейших технологий;

использование нового, современного оборудования;

маркетинговые исследования, выявляющие качественные требования, ценовые предпочтения покупателей;

четкий и своевременный контроль качества производимой продукции;

улучшение условий труда на рабочих местах;

улучшение социального климата в коллективе;

обучение персонала;

применение энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий.

Поставленные цели и задачи предприятия являются долгосрочным ориентиром стратегического планирования.

Выбранная стратегия должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять её долгосрочную позицию и конкурентоспособность и, в конечном счете, быть направленной на воплощение её миссии. Она служит основой для детальной разработки и постановки стратегических целей каждой функциональной сферы управления предприятием: маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т.д. Цели этих подсистем должны быть подчинены общей стратегии развития организации, её практической реализации.

Так как основная стратегия МЭТЗ имени В.И. Козлова направлена на быстрое обновление продукции и расширение ассортимента, повышение качества выпускаемой продукции, конкурентоспособности в соответствии с требованиями рынка, то стратегическими целями могут являться следующие:

обновление парка технологического оборудования, расширение производственных мощностей по выпуску силовых трансформаторов;

повысить уровень качества предлагаемых изделий и услуг до высших мировых стандартов;

разработка и создание опытных образцов щитового оборудования на новой элементной базе с применением электронной и микропроцессорной комплектации;

постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне.

А финансовыми целями могут быть:

обеспечение среднего роста объемов продаж МЭТЗ 3-5% в год.

снижение себестоимости производства и реализации продукции и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых;

Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты:

Основные принципы формирования стратегии развития МЭТЗ во внешней среде:

активный поиск потребностей в самых различных областях электротехнического производства, наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

увеличение своего влияния, присутствия на мировом рынке, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);

максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды МЭТЗ:

наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т. ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

повышение эффективности производства.

исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития завода, можно определить ее основные направления:

инвестиционная стратегия - наращивание технико-экономического потенциала для обеспечения эффективного производства, создания, выпуска, реализации конкурентной продукции;

маркетинговая стратегия - основные направления: расчет и поддержание оптимальных объемов поставок, увеличение средней цены продукции, размещение рекламных статей и рекламных блоков в отраслевых журналах и тематических выпусках, создание представительства в Интернете;

товарная стратегия - от выведения новой продукции на рынок, с присущими ему дополнительными затратами на рекламу, до этапа зрелости продукции, что повлечет за собой производство разнообразной номенклатуры торговой марки, уменьшение затрат на производство, подчеркивание отличий и преимуществ торговой марки.

стратегия конкурентной борьбы - наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания "весомой объединенной силы" на мировом рынке.

ассортиментная политика - диверсификация производства с целью устранения сильной зависимости от результатов деятельности и возможностей НГК,

В целях использования обратной связи с потребителями организация активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами.

техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества продукции и эффективности ее производства.

организационная стратегия - создание гибкой организационной структуры управления, ее реструктуризация.

финансовая политика - обеспечение роста прибыли за счет развития новых направлений и максимального повышения эффективности уже налаженных производственных процессов.

кадровая политика - в значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками.Т. е. рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.

экологическая стратегия - поскольку завод является концентрированным местом загрязнения, предполагается снижать уровень загрязнений путем внедрения новых экологически чистых технологий.

Таким образом, учет всех вышеперечисленных предложений по совершенствованию целей и стратегии позволит предприятию более эффективно организовать свою деятельность.

Разработанные цели и мероприятия по их достижению отражены в прил.3.

3.2 Предложения по формированию системы управления предприятием

Управление - это сложный и динамичный процесс, направляемый и осуществляемый менеджерами, посредством использования разнообразных способов, приемов, позволяющих целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, процедур и операций. В совокупности они выступают как методы менеджмента, применяемые для постановки и достижения целей организации.

Достижение поставленных целей организации, реализация ее стратегии, успешное взаимодействие с внешней средой, эффективное использование внутренних факторов в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

В практической деятельности организационная структура рассматривается как совокупность звеньев (органов, подразделений, исполнителей), находящихся во взаимосвязи и соподчиненности, наделенных определенными правами, ответственностью и выполняющих определенные функции управления.

Методологические подходы к проектированию (совершенствованию) оргструктур управления условно объединяют в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений опытных управленцев-практиков.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

Метод организационного моделирования позволяет наглядно представить цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья.

В зависимости от способов осуществления и видов связей выделяют следующие типы организационных структур управления предприятием:

линейные;

функциональные;

линейно-функциональные (штабные);

дивизиональные;

проектные;

матричные.

Рассматривая организационную структуру УП МЭТЗ можно сказать, что она принадлежит к линейно-функциональному типу.

Это вид организационной структуры системы управления, представляющий собой объединение линейного и функционального управления, направленное на оптимизацию линейного руководства с точки зрения повышения уровня компетентности принимаемых решений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют, помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Линейное управление используется при решении повторяющихся относительно стабильных задач, требующих от руководителя компетенции и умения концентрировать в своих руках все функции управления.

Функциональное управление основано на разделении управленческого труда в рамках аппарата управления при сохранении распорядительных функций руководителя. Линейно-функциональное управление предполагает реализацию решения функционального руководителя только через вышестоящее линейное руководство.

Достоинства данной структуры управления:

высокая компетентность функциональных руководителей;

уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

улучшение координации в функциональных областях;

высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

максимальная адаптация к диверсификации производства;

формализация и стандартизация процессов;

высокий уровень использования мощностей.

Недостатки линейно-функционального управления:

чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

проблемы межфункциональной координации;

чрезмерная централизация;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Основой производственной структуры является 2-х ступенчатая система управления: начальник цеха - мастер.

Для ликвидации недостатков линейно-функциональной структуры необходимо использовать все возможности более тесной связи структурных подразделений, координации их взаимодействия, ускорить обмен информацией, принятие управленческих решений, при необходимости - задействовать в выполнении определенной функции отделы различных функциональных подразделений, разделить между ними этапы выполнения какого-либо задания, требующего тесного их взаимодействия.

Хотя рассматриваемое предприятие является стабильным в своем развитии, необходимо все-таки внедрять некоторые изменения, которые могли бы улучшить его работу.

В целях улучшения результатов деятельности предприятия в существующих экономических условиях рекомендуется осуществить следующие изменения в организационной структуре управления:

Подчинить непосредственно главному инженеру отдел главного конструктора, отдел главного технолога, отдел главного механика, отдел главного энергетика, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел капитального строительства, центральная заводская лаборатория, инструментальная служба, отдел механизации и автоматизации производственных процессов, отдел научно-технической информации и документации, отдел метрологии и измерительной техники, отдел стандартизации, бюро планирования и контроля за внедрением новой техники;

Ввести должность заместителя директора по маркетингу и торговле, в подчинении которого будут находиться отдел маркетинга и торговли, бюро сбыта 10 и 11-го цехов, бюро сбыта товаров народного потребления, а также транспортный цех упаковки и отгрузки готовой продукции;

Ввести должность заместителя директора по производству в лице начальника производственно-диспетчерского отдела;

Должность заместителя директора по коммерческим вопросам заменить должностью заместителя директора по внешней комплектации и материально-техническому снабжению, в подчинении которого останутся отдел внешней комплектации и отдел материально-технического снабжения;

Ввести должность директора по экономическим вопросам, который будет осуществлять руководство экономическим отделом, финансовым отделом, отделом АСУП, функционально - бухгалтерией;

Заменить должность помощника директора по качеству на заместителя директора по качеству;

Предлагаемые изменения в организационной структуре предприятия направлены на совершенствование системы управления, упорядочение взаимоотношений между подразделениями, четкое разграничение функций между ними, по возможности - сокращение управленческого аппарата.

Заместитель директора завода по маркетингу и торговле осуществляет разработку стратегии и тактики маркетинговой деятельности завода, координацию работы всех внутризаводских подразделений по обеспечению эффективной сбытовой деятельности для поддержания устойчивого финансового положения завода. Ему подчинены отдел маркетинга и торговли, бюро сбыта 10 и 11-го цехов, бюро сбыта товаров народного потребления, а также транспортный цех упаковки и отгрузки готовой продукции.

Заместитель директора завода по внешней комплектации и материально-техническому снабжению, которому подчинены Отдел внешней комплектации и отдел материально-технического снабжения, отвечает за своевременное и бесперебойное обеспечение завода материалами и комплектующими изделиями для выполнения плана производства продукции, ремонтно-эксплуатационных и других нужд; контролирует организацию работы складского хозяйства отдела материально-технического обеспечения; обеспечивает организацию планирования снабжения завода материалами и комплектующими изделиями; контролирует своевременность заключения договоров на поставку материалов и изделий по межзаводской кооперации; выполняет другие функции.

Заместитель директора по экономическим вопросам осуществляет руководство экономической работой завода, в том числе планированием экономического и социального развития, финансовой деятельностью, совершенствованием управления производством. Заместителю директора по экономическим вопросам непосредственно подчиняются экономический отдел, финансовый отдел, отдел АСУП, функционально - бухгалтерия. Заместитель директора и подчиненные ему отделы осуществляют организацию экономической деятельности завода с целью достижения наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов; прогнозирование технико-экономических показателей работы завода, методическое руководство и координацию деятельности всех подразделений завода по составлению планов экономического и социального развития; разработку методических материалов по внутризаводскому хозрасчету, технико-экономическому планированию; анализ производственно-хозяйственной деятельности завода и его подразделений; работу по обеспечению платежеспособности предприятия, эффективности использования собственных и заемных финансовых средств; совершенствование форм и систем оплаты труда, повышение его стимулирования; решают другие задачи в соответствии с их компетенцией.

Усовершенствованная структурная схема управления представлена в прил.2.

3.3 Эффективность концепции системы управления

В литературе предлагаются количественные методы определения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая определяется отношением количества произведенной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления

К_э =Р_п /З_у=183164940/160324272=1,1, (3.1)

где Р_п - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

З_у - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

2. Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктуры звеньям эталонной оргструктуры (коэффициент звенности):

К_зв =П_{зв. ф}/П_{зв. о}=64/74=0,87; (3.2)

где П_{зв. ф} - количество звеньев существующей оргструктуры;

П_{зв. о} - оптимальное количество звеньев оргструктуры.

3. Коэффициент дублирования функций

К_д = К_оз /К_н=30/70=0,43, (3.3)

где К_оз - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

К_н - количество работ по утвержденным положениям (нормативное).

4. Коэффициент надежности системы управления

К_над =1-К_н /К_общ=1-15/115=0,87, (3.4)

где К_н - количество нереализованных решений;

К_общ - общее количество решений, принятых в подразделении.

Качественными показателями, характеризующими результаты работы, выступают: привлечение новых покупателей и заказчиков за счет выхода на новые рынки, расширения производственной линии и добавления сопутствующих продуктов, а также возможности приобретения всей необходимой продукции и сопутствующих товаров в одном месте; завоевание новых сегментов рынка, а также формирование положительного имиджа предприятия за счет соответствия международным стандартам; получение экономического эффекта за счет изменений в организационной структуре управления (экономия средств на содержание аппарата управления, высвобождение площадей, которые можно сдать в аренду); своевременность принятия управленческих решений за счет более скоординированной работы подразделений; реализация потенциальных возможностей за счет использования сильных сторон предприятия.

3.4 Совершенствование конструкции трансформатора

Одним из видов производимой на заводе продукции являются трансформаторы (сухие и масляные до 1600 кВА). Для их производства используется современное технологическое оборудование ведущих фирм мира. на заводе внедрена одна из лучших линий раскроя электротехнической стали "Georg" (Германия). применение пластин магнитопровода, полученных на этой линии, позволяет производить шихтовку магнитопроводов с косым стыком пластин по так называемой схеме "СТЭП-ЛЭП", резко повышая качество изготовление магнитопроводов. Изготовление гофрированных баков, заливка трансформаторов маслом в вакуумзаливочной камере осуществляется на оборудовании, поставленном "Alstom Atlantic" (Франция).

Витые магнитопроводы изготавливаются на автоматических линиях (АЛИМ). Трансформаторы в сборе пропитываются влагостойким электроизоляционным лаком на установках вакуумной пропитки. окраска деталей трансформаторов производится на линии порошковой окраски "Nordson" (США), а таблички с их техническими характеристиками выполняются с помощью лазерного гравирования на установке "Дуэт". Изготовление пластмассовых комплектующих деталей производится на термопластавтоматах (Япония).

Трехфазные сухие трансформаторы ТС и ТСЗ предназначены для преобразования электроэнергии у потребителей. Трансформаторы имеют высокую надежность, практически не требуют затрат на обслуживание, экономичны, просты в эксплуатации.

Трансформаторы предназначены для работы в помещениях в условиях умеренного климата при температуре окружающего воздуха от + 40 до - 45 С, влажностью до 80% при температуре 25С среда невзрывоопасная, не содержащая пыли в концентрациях, снижающих параметры изделия в недопустимых пределах. Трансформаторы ТСЗ не предназначены для работы в условиях тряски. высота установки над уровнем моря не более 1000 м.

трансформаторы ТСЗ - защищенного исполнения (степень защиты IP 21).

Вид климатического исполнения УХЛ, категория размещения 4.

температура окружающей среды от +1С до +40С.

Относительная влажность воздуха при 25С не более 60 дБА.

Трансформатор трехфазный сухой ТСЗ-6,3/0,66-У3

Спецификация:

Код по ОКП: 34 1100

Мощность: 6,3 кВА

Напряжение: 230 В

Полная масса: 64 кг

Гарантийный срок: 5 лет с даты выпуска

Стандартизация и унификация: ТУ РБ 100211261.027-2003

Год начала выпуска: 2004

План производства на 2006 год, шт: 10

Эксплуатация: должна производиться в соответствии с:

1. Правилами эксплуатации электроустановок потребителей.

2. Правилами технической эксплуатации электрических станций и сетей.

3. Руководством по эксплуатации.

4. Подсоединение нагрузки к трансформатору должно осуществляться кабелями с медными жилами.

Показатели надежности: вероятность безотказной работы трансформатора за 8800 ч непрерывной работы Р₈₈₀₀=0,995

Показатели безопасности: вероятность возникновения пожара Q=1,05*10^-7 в год. Норма не должна превышать 10^-6 по ГОСТ 12.1 004-91

класс нагревостойкости обмотки низшего напряжения_Н, высшего_F. регулирование напряжения ступенями по 2,5% осуществляется на полностью отключенном трансформаторе (ПБВ) путем перемычки.

Трансформаторы предназначены для установки в промышленных помещениях, к которым предъявляются повышенные требования в части пожаробезопасности.

Технические характеристики трансформатора ТСЗ мощностью 6,3 кВ представлены в табл.5.1.

Таблица 5.1

Технические характеристики трансформатора ТСЗ

Тип	Мощность, кВА	Напряжение к. з. при 75С	Потери, Вт	Габаритные размеры, мм	Масса, кг
ТСЗ			х. х	к. з. при 75С	L	B	H	A1
	6,3	2,0	70	130	200	355	380	152	64

4. Влияние условий труда на экономику предприятия

4.1 Особенности формирования условий труда на предприятии

В практике работы по научной организации труда важной составной частью является улучшение условий труда. На их осуществление расходуется примерно одна четверть всех планируемых затрат.

Большое значение улучшения условий труда объясняется тем, что они в основном представляют собой производственную среду, в которой протекает жизнедеятельность человека во время труда. От их состояния в прямой зависимости находится уровень работоспособности человека, результаты его работы, состояние здоровья, отношение к труду. Улучшение условий труда существенно влияет на повышение его производительности. В связи с этим, как показывает практика, затраты на их осуществление окупаются в среднем за 3 - 5 лет.

Применительно к научной организации труда под условиями труда понимается совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на функциональное состояние человека (работоспособность, здоровье, отношение к труду) и на эффективность производства. Вообще факторы, формирующие условия труда, делятся на две большие группы: факторы, не зависящие от особенностей производства, и факторы, определяемые особенностями производства. К первой группе относятся естественно-природные, социально-экономические и другие факторы. Факторы, относящиеся ко второй группе, подразделяются на производственные и социально-психологические.

Производственные факторы - это наиболее обширная группа факторов, порождаемых особенностями данного производства и формирующих специфические условия труда. Среди них выделяется несколько подгрупп: психофизиологические, санитарно-гигиенические, эстетические и некоторые другие (хозяйственно-бытовые, организационные, материальные и пр.).

Психофизиологические факторы обусловлены содержанием труда и его организацией, поэтому их называют иногда трудовыми. Их также можно называть технико-технологическими, т.к они определяются особенностями используемой техники и технологии, уровнем механизации и автоматизации труда, степенью оснащенности рабочих мест, особенностями сырья, и материалов. Это - физическая нагрузка, которая связана с динамической и статической работой; нервно-психическая нагрузка в виде напряжения зрения (точность работы), нервно-эмоционального напряжения и интеллектуальной нагрузки (объем перерабатываемой информации, число производственно важных объектов единовременного наблюдения и т.д.); монотонность трудового процесса (разнообразие, темп труда). Элементы этой группы, за исключением физических усилий и монотонности, не имеют утвержденных нормативов.

Санитарно-гигиенические факторы - это внешняя производственная среда, а именно, микроклимат (температура, относительная влажность, скорость движения воздуха), чистота воздушной среды (наличие паров, газов, аэрозолей), освещенность, шум, вибрация, ультразвук, различные излучения, биологические и другие воздействия. Почти все они нормируются путем установления стандартов, санитарных норм и требований и количественно оцениваются с помощью методов санитарно-гигиенических исследований.

Многочисленными исследованиями гигиенистов и физиологов труда установлено, что на организм человека оказывают значительное воздействие санитарно-гигиенические факторы производственной среды. Некоторые из них оказывают неблагоприятное влияние на работника, что снижает работоспособность, ухудшает состояние здоровья и иногда приводит к профессиональным заболеваниям. Поэтому необходимо знать не только причину возникновения этих факторов, но и иметь представление о способах уменьшения их отрицательного влияния на организм работающих. Особое внимание целесообразно уделять влиянию адаптируемых факторов внешней среды (метеорологическим условиям, шуму, вибрации, освещенности), отрицательное воздействие которых можно в значительной степени уменьшить за счет применения активных средств совершенствования трудового процесса.

Эстетические - это те факторы, воздействие которых может вызывать у человека соответствующее отношение к условиям труда с точки зрения художественного восприятия окружающей среды (имеется в виду использование цвета, формы, музыки в трудовой деятельности человека). Эти элементы находят свое применение в решении художественно-конструкторских качеств рабочего места, инструмента, рабочей одежды, вспомогательных средств, а также в архитектурно-художественном оформлении интерьера. Важными элементами в современных условиях являются функциональная музыка и окраска производственных помещений. Их применение положительно воздействует на состояние исполнителя работы и способствует его работоспособности.

Количественных оценок элементы этой группы не имеют. Определение эстетического уровня условий труда осуществляется с помощью методов экспертной оценки.

Социально-психологическая группа факторов определяется составом и особенностями предприятия (социально-демографический состав персонала, интересы работников, стиль руководства в подразделениях предприятия и др.). Под действием этих факторов формируется морально-психологический климат на предприятии, выражающийся в уровне стабильности персонала, его сплоченности, характере взаимоотношений между группами работников, настроениях, дисциплине труда, трудовой активности и творческой инициативе. Социологические исследования в виде устного опроса, анкетирования создают объективную основу для создания их измерения и оценки.

Чем сложнее условия труда, тем трудовой коллектив труднее организуется, психоклимат менее поддается воздействию.

Интересно, что для членов бригад снижение численности бригады совпадает с усилением тяги к общению между собой, и межличностным неформальным контактам. В этом случае деловой четкий контакт, способствующий повышению морального здоровья коллектива, подменяется активным неделовым. Можно предположить, что в каждом случае при уменьшении определенной численности бригады, в коллективе возможно ухудшение психоклимата.

Рассмотрим типичные проблемы, которые возникают в конкретных ситуациях и рекомендации по их решению.

Первая проблема состоит в повышении нравственного здоровья коллектива. Эта проблема может возникать в двух случаях.

Во-первых, члены коллектива вступают в различные конфликты друг с другом, чем вредят рабочей атмосфере, достижению общей цели коллектива, в конечном счете - работе на заданном уровне продуктивности. Показателями психоклимата в этом случае будут общегрупповая экспансивность на уровне ниже средней, наличие нескольких неформальных лидеров и изолированность отдельных членов коллектива. В процессе и в результате общения появляются пары или группы личностей с объективно несовместимыми установками, взглядами, целями, потребностями и способами действия в конкретных ситуациях.

Во-вторых, необходимость повышения нравственного здоровья коллектива не связана с низкими показателями экспансивности и сплоченности. В таких группах нет гарантии того, что люди во всех случаях будут соотносить свои действия и поступки с требованиями морали и законности. Отличие психоклимата в таком коллективе заключается в том, что общегрупповая экспансивность проявляется лишь в ориентации на специфические критерии, не совпадающие с общегрупповой целью.

Решение задачи повышения нравственного здоровья коллектива в первом случае состоит, прежде всего, чтобы правильно, в соответствии с особенностями коллектива, выбрать средства смягчения напряженности и правильно определить факторы сплоченности коллектива.

Во втором случае необходимо создать условия для правильной ориентированности деятельности коллектива для подчиненности индивидуальных целей общегрупповой цели и для повышения прочности внутриколлективных нравственно-психологических связей. Это может быть достигнуто в частности путем перестройки технологической цепочки с целью перераспределения технологических операций между работниками. Таким образом, приводятся в соответствие с особенностями коллектива взаимозависимости между отдельными рабочими местами.

Вторая проблема заключается в повышении общего комфорта социальной среды. Эта задача следующего уровня совершенствования психоклимата в трудовом коллективе. Она весьма распространена в трудовом коллективе на промышленных предприятиях. Конкретные средства ее решения многообразны. Их эффективность зависит от того, насколько правильно поняты многообразные причины дискомфорта. Рассмотрим некоторые из них.

Первая причина - нерациональный характер материальной (экономической) связи между членами коллектива для данного конкретного случая. Прежде всего, это касается системы материального поощрения членов коллектива за результаты деятельности и системы санкций за брак в работе, нарушение трудовой дисциплины или общественного порядка. Коллективная материальная ответственность за брак не всегда способствует сплочению коллектива. Чаще эта отрицательная материальная связь становится поводом для разобщения коллектива.

Вторая причина - высокая текучесть кадров под влиянием каких-либо причин, непосредственно не связанных с психоклиматом. Например, наблюдается отток рабочих “нешумных" профессий из шумных цехов. В этом случае коллектив как таковой неустойчив по составу.

Третья причина - неблагоприятная планировка рабочих мест в зависимости от вида труда, от особенностей личности каждого из членов коллектива, от возможного и необходимого общения рабочих в процессе труда в течение смены. Например, если общение возможно и желательно членами коллектива, а планировка рабочих мест препятствует этому, возникает досада, напряженность от неудовлетворенности в стремлении к общению и в итоге - моральный дискомфорт. Или наоборот, частые общения в процессе труда мешают, снижают продуктивность, а планировка рабочих мест не способствует индивидуальному сосредоточению, вследствие чего создается напряженность.

Для решения этой проблемы при планировке рабочих мест необходимо правильно оценить и учесть меру потребности членов бригады в общении друг с другом. Все эти мероприятия предопределяются содержанием труда на каждом рабочем месте и последовательностью самих рабочих мест, что задается технологией.

Третья проблема - развитие органической вместо механической системы руководства коллективом. Она связана с правильностью выбора стиля руководства данным коллективом в конкретной ситуации.

Иногда это может привести к необходимости замены руководителя. Оценка психоклимата в таком случае дополняется анализом особенностей реакции подчиненных на управляющее воздействие и соотношение популярности в коллективе формального и неформального лидера.

При решении задач такого типа определенную роль может сыграть регулирование численности микробригад в трудовом коллективе, предопределяемое технологией производства. Достижение цели в решении рассматриваемой проблемы также сопровождается повышением уровня сплоченности коллектива и улучшением эмоционального фона во взаимоотношениях членов группы.

Практическая реализация подобного рода исследований и разработок, как приведенные выше, предполагает образование комплексной бригады, члены которой - работники предприятия и научные консультанты из других учреждений. Они должны быть объединены как по формальному, так и по неформальному договору о научном сотрудничестве.

Опыт формального заключения договора с четким планом работ оказывается продуктивнее, особенно для перспективных разработок.

4.2 Особенности условий труда на МЭТЗ им.В.И. Козлова

С целью совершенствования организации труда на заводе постоянно проводится оценка условий труда на рабочих местах, в ходе которой изучаются санитарно-гигиенические факторы (состояние воздуха, освещенность, шум и вибрация, различные виды излучений и т.д.), эстетические (цветовое и световое оформление производственных помещений и т.п.), эргономические (характеристики конструкций оборудования, оснастки, средств визуальной информации) и другие факторы производственной среды, применяются меры по устранению недостатков в организации рабочих мест, выявляются резервы увеличения производительности труда.