Совершенствование системы по управлению качеством работы Государственного унитарного предприятия (ГУП) "Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов"

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ПО СОЗДАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ

3.1 Резюме проекта

Чтобы повысить степень удовлетворенности клиентов ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов», руководству организации необходимо изменить свой взгляд на качество. Если раньше под качеством понималось простое соответствие техническим условиям, то теперь было принято решение о том, что качество должен определять клиент.

Рынок, на котором работает ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов», является высококонкурентным. Чтобы повысить свою конкурентоспособность и оперативно реагировать на меняющиеся потребности клиентов, предприятию следует усовершенствовать работу путем построения системы менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2000.

Следует выделить цели внедрения новой системы качества ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов»:

- стабильно высокие результаты работы предприятия;

- соответствие осуществляемой деятельности международным стандартам;

- мотивация и стимулирование персонала;

- систематизация производства, измерение результатов работы на каждом этапе;

- снижение производственных дефектов;

- достижение высокого уровня качества выпускаемой продукции;

- эффективное использование времени и ресурсов компании;

- достижение правильной организации и проработанности бизнес-процессов;

- формализация процесса работы с клиентами и контроль деятельности;

- выход на новый уровень.

Данная система должна быть внедрена в течение 6 месяцев. Это связано с сильнейшей конкуренцией на рынке строительных услуг.

Необходимо также выделить и принципы внедрения новой системы качества в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов»:

- соответствие новой системы качества требованиям рынка;

- адаптивность к внутренней и внешней среде;

- ясность для персонала (необходимо, чтобы персонал правильно воспринял новую систему качества);

- малозатратность внедрения системы качества;

- краткие сроки внедрения системы;

- гибкость новой системы качества.

Новая система качества отвечает поставленным целям, и позволит добиться следующих результатов в области управления качества:

1. определять и проводить политику в области качества, соответствующую запросам потребителей;

2. определять ответственность, полномочия и взаимодействие персонала организации;

3. использовать документы как инструмент управления организацией. Определять и документировать процессы и виды деятельности организации, влияющие на качество, в соответствии с требованиями стандарта. Описать структуру документации, в иерархии которой расположить по убыванию: политику в области качества, руководство по качеству (документ, описывающий систему качества организации), процедуры;

4. заниматься подготовкой кадров;

5. применять технические методы управления качеством оказываемых услуг в соответствии с требованиями стандарта;

6. повысить персональную ответственность рабочих за качественные результаты своего труда;

7. расширить ассортимент предоставляемых услуг;

8. увеличить клиентскую базу.

3.2 Содержание проекта

Реализация проекта по созданию эффективной системы управления качеством услуг осуществляется в несколько этапов:

1. Разработка нормативной документации.

Работа над внедрением СМК необходимо начать с описания существующих и разработки новых бизнес-процессов, которые потребовались в соответствии с ISO 9001:2000.

Для упрощения внедрения процессного подхода в корпоративной информационной системе следует создать справочник «Процессы», в котором приводятся характеристики процессов: наименование, код, краткое описание, владелец. Из этого справочника можно попасть в другие справочники, в которых хранится следующая информация:

- нормативные документы, описывающие каждый процесс;

- записи по качеству, которые необходимо вести в рамках каждого процесса;

- данные о навыках и знаниях, которыми должны обладать сотрудники, выполняющие работы по каждому из процессов;

- перечень требований, предъявляемых к каждому процессу;

- описание целей, которых следует достичь по каждому процессу;

- информация о «входах» и «выходах» каждого процесса (материалы для переработки и документы, которые используются для того, чтобы начать процесс, и продукты, получаемые в результате его функционирования) и т. д.

Затем нужно разработать «Руководство по качеству» и инструкции по его применению. Для этого имеющаяся в компании документация, а также документация из типовой системы качества франчайзи, которую разработала фирма «1С» для своих партнеров, следует проанализировать на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000. В результате будет составлен перечень изменений в работе компании, который условно можно разделить на следующие группы:

- новые процессы (например, анализ со стороны руководства, управление нормативной документацией, внутренний аудит и др.);

- новые бланки (документы, которые необходимо заполнять сотрудникам при выполнении работ);

- дополнительные этапы выполнения процессов (анализ контракта и документирование его результатов; анализ, проверка и утверждение проектов и др.).

Для обеспечения унификации документов по СМК для каждого типа документов необходимо прописать правила их создания, а также шаблоны.

Описание процессов, процедур и составление рабочих инструкций следует поручить наиболее опытным специалистам - непосредственным исполнителям данных процессов. Это позволит выполнить работу быстро и точно, а также уменьшить трудности при внедрении СМК, поскольку сотрудники опишут процесс именно так, как им было бы удобно выполнять его (или как они его выполняют).

Затем для каждого процесса нужно создать бланки записей, в которые исполнители заносят информацию о прохождении процесса. После этого в информационной системе компании появится электронный документ «Руководство сотрудника», который позволяет не только получать сведения о процессах, относящихся к компетенции специалиста, требованиях и целях в области качества по ним, но и открывать связанные с этими процессами инструкции и бланки записей непосредственно из базы данных.

2. Внедрение СМК.

На этом этапе необходимо создать условия для работы персонала в соответствии с утвержденным «Руководством по качеству»:

- следует объявить, что компания начала работать с использованием СМК;

- сотрудникам нужно обеспечить доступ к нормативным документам, которые необходимы для выполнения работы по новой технологии («Руководство сотрудника» и другие документы в базе данных компании);

- внутренний аудит будет проводится специально назначенным сотрудником из службы качества через определенные периоды (на первоначальном этапе - через неделю);

- в процессе внутреннего аудита необходимо выявлять, а затем корректировались несоответствия между функционированием процессов, работой сотрудников и нормативными документами.

Такой подход позволит в любой момент получать информацию о работе всех процессов, выявлять требования, которые не выполняются, и устранять возникающие несоответствия путем обучения сотрудников, переработки нормативных документов и даже изменения требований.

Для внедрения процессов, относящихся непосредственно к службе качества, работа сотрудников этой службы должна быть автоматизирована, поэтому они должны приступить к выполнению своих обязанностей без задержек. Сейчас данные о показателях СМК - удовлетворенности заказчиков, жалобах, несоответствиях, корректирующих и предупреждающих действиях, результатах аудитов и т. д. - будут регистрироваться в автоматическом режиме.

Для внедрения данного подхода на предприятии были образованы:

- канал обратной связи с клиентами;

- несколько специальных групп, сфокусированных на проблемах качества.

Проведенное исследование показало, что клиентам очень импонирует такое внимание к их потребностям и что их доля, полностью удовлетворенная результатами сотрудничества с ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов», возросла почти в два раза.

Для проведения работ по обеспечению качества в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» должны быть организованы группы по решению возникающих проблем. В их состав войдут один представитель производства, контролер, инженер по производству, технолог, инженер по качеству, контролер, осуществляющий окончательные испытания, представитель руководства. Их основная задача - решение внутренних проблем качества. Группы будут осуществлять деятельность на постоянной основе, встречаясь раз в месяц.

Большое внимание в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» уделяют решению внешних проблем обеспечения качества. Для этого будут специально разработаны два перечня, содержащих по 10 наиболее важных проблем: один касается наиболее часто возникающих отказов и дефектов, второй - наиболее важных затрат на качество. При этом за каждый конкретный вопрос будут отвечать закрепленные ответственные лица или группы.

Первоначально это закрепление осуществлял отдел технического контроля, он же отслеживал прогресс в решении включенных в списки проблем с помощью блочных диаграмм, отражающих степень надежности подсистем. На их основе определялась степень надежности изделий в целом. Полученная информация использовалась в качестве обратной связи с целью избежать повторения в ней слабых мест.

Безусловно, высокое качество продукции ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» гарантировано внедрением подходов, основанных на требованиях современных стандартов. Именно с их помощью в организации будет создана эффективная система корректирующих действий, тогда как до этого корректирующие меры нередко не предпринимались. Специальный комитет будет собираться на заседание каждый месяц и рассматривать все проблемы, связанные с текущим оказанием услуг. Ключевыми вопросами при этом будут те, которые связаны с проведением необходимых корректирующих действий. Внутренние аудиторы готовятся из специалистов, работающих в разных местах предприятия. Основной целью внутреннего аудита будет анализ реализации корректирующих мероприятий. Проведение внутренних аудитов планируются ежемесячно, при этом объекты проверки (различные подразделения) должны быть уведомлены об этом за месяц.

При разработке любого нового элемента в составе услуг в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» будет применяться метод анализа возможных дефектов и их влияния - FMEA-анализ. В нем будут принимать участие сотрудники, осуществляющие испытания. Данный анализ позволит максимально точно выявить возможные причины, которые приводят к дальнейшим проблемам при реализации или появлению дефектов, оценить их значимость и принять меры к их устранению.

По отношению к вновь разрабатываемым услугам ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» применим также метод развертывания функции качества (Quality function deployment - QFD). Исходная точка при этом - требования рынка. Мнение потребителя будет учитываться на каждом этапе разработки и реализации работ и услуг - от концепции до реализации. Данное нововведение позволит повысить вероятность того, что конкретные потребители получат в будущем услуги желаемого качества.

Иерархическая лестница ответственных за реализацию в деятельности предприятия СМК будет построена следующим образом. За работу системы в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» отвечает руководитель по производству, который возглавляет специальный Совет. Для выработки направлений дальнейших улучшений, каждый из членов Совета участвует в обсуждении обзоров по удовлетворению заказчиков и отчетов по качеству, проходящем каждые два года. Кроме этого, дважды в год Совет анализирует эффективность действия СМК.

Следует заметить, что основные направления работы диктует программа Р2000. Кадровая иерархия в данном случае выглядит следующим образом: менеджер по качеству подчиняется директору проекта по внедрению системы качества, который несет ответственность за реализацию изменений, гарантирующих качественно новый уровень производимой продукции; директор проекта подчинен директору по производству и отвечает перед Советом за реализацию новой системы качества на предприятии. Прочие направления деятельности ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» также имеют ответственных лиц, которые отчитываются перед Советом. Директор по продажам отвечает за поддержание и повышение уровня деятельности представительств службы продаж. В сфере его постоянного контроля находится анализ взаимодействия с 25 основными клиентами, а также информация, поступающая по каналу обратной связи.

В ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» необходимо образовать группы качества.

1. Группа контроля и окончательных испытаний обеспечивает контроль в ходе изготовления и окончательный контроль в обычных условиях. Некоторые исправления осуществляются силами самой группы. Она также следит за реализацией некоторых дополнительных требований заказчиков.

2. Группа по информационным системам и обслуживанию занимается вопросами инженерного обеспечения, обеспечивает внесение в техническую и технологическую документацию изменений, а также отвечает за состояние инструментального хозяйства и производственной цепочки. Сама группа непосредственно не вносит изменения в чертежи или технологические схемы, а отвечает за то, чтобы документация не содержала ошибок. Это помогает обеспечить уверенность в том, что процессы соответствуют установленным требованиям.

3. Инженерная группа испытаний и проверки соответствия состоит из инженера по качеству, инженера производства и инженера по испытаниям.

Внедрение новой системы качества в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» позволит обеспечить поддержку повторяемости высокого результата, процесса достижения стабильного качества.

3.3 Оценка эффективности проекта

При построении СМК очень важно выбрать показатели, с помощью которых можно оценивать степень ее внедрения. Требования к работе компании, соответствующие стандарту ISO 9001: 2000, необходимо описать в «Руководстве по качеству». Когда эти требования не выполняются, возникают несоответствия между существующей деятельностью и этим документом. Таким образом, по количеству несоответствий, зарегистрированных в организации, можно судить о том, как идет внедрение СМК.

На начальном этапе работы СМК в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» не исключена регистрация большого количество несоответствий, которые выявляются в процессе работы и внутреннего аудита. Однако ожидается снижение числа текущих несоответствий.

Далее необходимо прогнозировать экономические результаты реализации вышеуказанного проекта.

Исходя из опыта практической работы подобных организаций и нормативных документов годовая ставка дисконтирования для различных классов инвестиций представляется следующей (данный вопрос прорабатывается):

Годовая ставка дисконтирования для различных классов инвестиций:

вынужденные инвестиции требования отсутствуют;

вложения с целью сохранения позиций на рынке 0,25;

обновление основных фондов 0,10;

вложения с целью экономии текущих затрат 0,06;

проекты с учетом рисков 0,06;

вложения с целью увеличения доходов 0,20;

новые проекты на стабильном рынке отсутствуют;

проекты, базирующиеся на новых технологиях 0,06;

инвестиции с высоким риском отсутствуют.

Описание методики экономической оценки результатов разработки. Эту оценку рекомендуется проводить методом расчета чистого дисконтированного дохода (net present value, NPV) и определения периода, в котором инвестиционные затраты сравниваются с общей суммой дисконтированных денежных поступлений (по формулам 1.3,1.4).

Таблица 3.1

Расчет дисконтированного текущего эффекта от внедрения предложений

Показатель	Обозна-чение	Единица измерения	Значения по годам
			1	2
1	2	3	4	5
Дополнительный объем реализации продукции в результате разработанных мероприятий		проекты	180	180
Цена единицы продукции		руб./шт.	840 000	840 000
Доход от разработанных мероприятий		тыс. руб.	151 200	151 200
Дополнительный доход		руб.	100 000	100 000
Сокращение дополнительного дохода		руб.	100 000	100 000
Условно-переменные затраты на единицу продукции, в.т.ч:		руб./шт.	217 600	217 600
материалы		руб./шт.	150 000	150 000
зарплата		руб./шт.	45 000	45 000
отчисления на социальные нужды		руб./шт.	12 600	12 600
прочие		руб./шт.	10 000	10 000
Условно-переменные затраты на весь выпуск		тыс. руб.	39 168	39 168
Условно-постоянные затраты на весь выпуск, в т.ч.		руб.	949 820	949 820
Управленческие (затраты на содержание руководящего состава организации, услуги связи и т.д.)		руб.	860 000	860 000
Коммерческие (расходы на маркетинговые исследования и т.д.)		руб.	10 000	10 000
затраты на размещение рекламы		руб.	61 320	61 320
затраты на личные продажи		руб.	-	-
затраты на стимулирование сбыта		руб.	-	-
(другие виды коммерческих затрат)		руб.	-	-
налоги		руб.	8500	8 500
проценты по кредитам		руб.	-	-
прочие		руб.	10 000	10 000
Текущие затраты		тыс. руб.	40 117,82	40 117,82
Коэффициент дисконтирования			0,57	0,57
Всего дисконтированный эффект с начала реализации мероприятий	Io	тыс. руб.	389 762

Таблица 3.2

Расчет дисконтированных единовременных вложений на внедрение предложений

Вид единовременных затрат (доходов)	Обозна-чение	Единица измерения	Значения по годам
			1	2
Приобретение основных средств, в т.ч.		тыс. руб.	-	-
оборудования		тыс. руб.	-	-
зданий и сооружений		тыс. руб.	-	-
программного обеспечения		руб.	-	-
прочих		тыс. руб.	675	675
Прочие единовременные затраты		руб.	61 320	61 320
Итого единовременные затраты	CF	тыс. руб.	535,44	535,44
Средства от продажи высвободившихся основных средств		руб.	-	-
Средства от продажи высвободившихся оборотных средств		руб.	-	-
Итого единовременные доходы		руб.	-	-
Всего единовременных вложений c начала реализации мероприятий	PV	тыс. руб.	1 878

Таблица 3.3

Значения чистого дисконтированного дохода

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значения по годам
Чистый дисконтированный доход с начала реализации мероприятий	NPVt	тыс. руб.	387 884

Суммируя все вышесказанное, следует отметить, что осуществление необходимых мероприятий дало положительный результат в сумме 387 884 тыс. рублей. Это позволяет судить о целесообразности предпринятых действий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог всему вышесказанному, необходимо обозначить и проанализировать основные моменты работы.

В первую очередь, нужно вспомнить, что целью данной работы является определение основных направлений усовершенствования системы качества в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов».

Прежде всего, на основе имеющейся информации была произведена оценка существующей системы качества в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов», были также определены ее возможности и ограничения.

На первоначальных этапах деятельности ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» были внедрены основы Комплексных систем управления качеством продукции (КСУКП), целью которых было управление качеством на базе стандартизации. Данная система управления качеством продукции вобрала в себя передовой опыт БИП, СБТ, КАНАРСПИ, НОРМ и опыт передовых предприятий страны.

Было отмечено, что благодаря внедрению КСУКП в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов»:

- сократились издержки (за счёт рационального использования времени, отлаженных партнёрских отношений);

- оптимизировалась скорость выполнения заказа (за счёт предотвращения простоев).

Более того, все клиенты ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» отметили значительное улучшение качества работы предприятия. При этом уровень дефектности готовой продукции за год снизился примерно в 2,5 раза.

Несмотря на это, для создания объективного представления о реальном состоянии менеджмента качества на предприятии был выделен ряд отрицательных сторон существующей в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» системы качества:

- нестабильность качества оказываемых услуг;

- необходимость улучшения условий труда;

- рост темпов производства повлечет за собой увеличение количества рекламаций, то есть общее снижение качества услуг;

- снижение качества услуг станет заметно и партнерам компании, что отрицательно скажется на деловых связях;

- отсутствие системы оценки качества услуг (как промежуточной, так и конечной).

Более того, были отмечены ошибки допущенные руководством ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» в отношении организации производственного процесса:

- руководство компании всю ответственность за брак возлагало на производственный персонал (данный факт привел к снижению производительности труда и к развитию неблагоприятного климата внутри коллектива ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов»);

- при увеличении объемов производства росло число рекламаций;

- ошибки в организации производства и технологии (недостаточный профессиональный уровень привел к совершению технических просчетов и ошибок, которые нашли отражение в росте процента брака и снижению объемов производства);

- отсутствие межоперационного контроля (существующий отдел технического контроля не обеспечивает в полной мере все потребности производства - нужен систематический или текущий контроль);

- отсутствие систематизации производства (руководством не был организован должным образом производственный и управленческий процесс);

- отсутствие четких правил и регламентаций производственного процесса (руководство ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» не обеспечило должным образом своего рода сопровождение производственного процесса в виде свода правил и положений).

Поэтому для поддержания конкурентоспособности оказываемых услуг ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» в условиях современного рынка очевидна необходимость пересмотреть существующую систему управления качеством продукции. Так как внедренная в конце двадцатого века система уже не может в полной мере отвечать всем требованиям современного уровня качества производства.

Проанализировав сложившуюся ситуацию в контексте исследуемого вопроса, было предложено внедрение СМК в процесс оказания услуг.

В рамках данного вопроса были выделены следующие цели внедрения новой системы качества в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов»:

- стабильно высокие результаты работы предприятия;

- соответствие осуществляемой деятельности международным стандартам;

- мотивация и стимулирование персонала;

- систематизация производства, измерение результатов работы на каждом этапе;

- снижение производственных дефектов;

- достижение высокого уровня качества оказываемых услуг;

- эффективное использование времени и ресурсов компании;

- достижение правильной организации и проработанности бизнес-процессов;

- формализация процесса работы с клиентами и контроль деятельности;

- выход на новый уровень.

Кроме того, были поставлены сроки внедрения новой системы качества - в течение 6 месяцев. Это связано с сильнейшей конкуренцией на строительномрынке.

Новая система качества в полной мере отвечает поставленным целям, и позволит добиться следующих результатов в области управления качества:

1. определять и проводить политику в области качества, соответствующую запросам потребителей;

2. определять ответственность, полномочия и взаимодействие персонала организации;

3. использовать документы как инструмент управления организацией. Определять и документировать процессы и виды деятельности организации, влияющие на качество, в соответствии с требованиями стандарта. Описать структуру документации, в иерархии которой расположить по убыванию: политику в области качества, руководство по качеству (документ, описывающий систему качества организации), процедуры;

4. заниматься подготовкой кадров;

5. применять технические методы управления качеством услугами в соответствии с требованиями стандарта;

6. повысить персональную ответственность рабочих за качественные результаты своего труда;

7. расширить ассортимент предоставляемых услуг;

8. увеличить клиентскую базу.

И, наконец, для внедрения данного подхода на предприятии были образованы:

- канал обратной связи с клиентами;

- несколько специальных групп, сфокусированных на проблемах качества.

Кроме того, специалистами в рамках внедрения всеобщего менеджмента качества были разработаны два перечня, содержащих по 10 наиболее важных проблем: один касается наиболее часто возникающих отказов и дефектов, второй - наиболее важных затрат на качество.

Полученная информация использовалась в качестве обратной связи с целью избежать повторения в ней слабых мест.

Помимо всего прочего в ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» были образованы группы качества (кружки качества).

1. Группа контроля и окончательных испытаний обеспечивает контроль в ходе изготовления и окончательный контроль в обычных условиях. Некоторые исправления осуществляются силами самой группы. Она также следит за реализацией некоторых дополнительных требований заказчиков.

2. Группа по информационным системам и обслуживанию занимается вопросами инженерного обеспечения, обеспечивает внесение в техническую и технологическую документацию изменений (как на этапе производства, так и на этапе подготовки производства), а также отвечает за состояние инструментального хозяйства и производственной цепочки.

3. Инженерная группа испытаний и проверки соответствия состоит из инженера по качеству, инженера производства и инженера по испытаниям.

Таким образом, услуги ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» в полной мере отвечают мировым стандартам качества, а клиенты остались довольны конечными результатами.

Эффективность предложенных мероприятий была оценена при помощи технико-экономических показателей. Последние подтвердили актуальность принятых решений и абсолютно оправдали затраты на их реализацию, так как осуществление необходимых мероприятий в прогнозе дало положительный результат в сумме 387 884 тыс. рублей. Это позволяет судить о целесообразности предпринятых действий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

I. Монографии и учебные пособия

Аристов О. В. Управление качеством: учеб. / О. В. Аристов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 238 с.

Басовский Л. Е. Управление качеством: учеб. / Л. Е. Басовский, В. Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 211 с.

Баумгартен Л. В. Управление качеством в туризме. Практикум: учеб. пособие / Л. В. Баумгартен. - М.: КноРус, 2008. - 284 с.

Бузов Б. А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация: учеб. пособие / Б. А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М.: Академия, 2008. - 173 с.

Горбашко Е. А. Управление качеством: учеб. пособие / Е. А. Горбашко. - СПб. [и др.]: Питер, 2008. - 382 с.

Ефимов В.В. Средство и методы управления качеством: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2007. - 232 с.

Литвинова И. Н. Формирование механизма управления качеством продукции предприятий строительного проектирования: автореф... канд. экон. наук: 08.00.05 / И. Н. Литвинова; Рост. гос. строит. ун-т, Волгогр. гос. архитектур.-строит. ун-т. - Ростов н/Д: [Б. и.], 2008. - 23 с.

Логанина В. И. Системы качества: учеб. пособие / В. И. Логанина, А. А. Федосеев. - М.: Книжный Дом Университет, 2008. - 358 с.

Маслов Д. В.. Малый бизнес: Стратегии совершенствования на основе управления качеством / Д. В. Маслов, Э. А. Белокоровин. - М.: ДМК Пресс, 2008. - 190 с.

Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 800 с.

Миронов М.Г. Управление качеством: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2007. - 288 с.

Митюгина М. М. Организационные и методические основы управления качеством жизни в современных условиях: автореф... канд. экон. наук: 08.00.05 / М. М. Митюгина; Казан. гос. техн. ун-т им. А. Н. Туполева. - Казань: [Б. и.], 2009. - 26 с.

Синявина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. - М.: Экономика, 2008. - 253 с.

Системы, методы и инструменты менеджмента качества: учеб. / М. М. Кане [и др.]. - СПб. [и др.]: Питер, 2009. - 559 с.

Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. - 3-е изд., испр. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. - 516 с.

Управление проектами. Справочник для профессионалов /Под ред. А.В. Цветкова, В.Д. Шапиро. - М.: Омега-Л, 2010. - 1276 с.

Управление проектом. Основы проектного управления /Под ред. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2011. - 768 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 447 с.

Шевчук Д.А. Управление качеством: [Учебник] / Д.А. Шевчук.- М.: Гроссмедиа, РОСБУХ, 2008. - 216 с.

Шокина Л. И. Оценка качества менеджмента компаний: учеб. пособие / Л. И. Шокина; под ред. М. А. Федотовой; Финансовая акад. при Правительстве Рос. Федерации. - М.: КноРус, 2009. - 344 с.

II. Периодические издания

Маслов Д., Ватсон П. Применение функциональной модели оценки менеджмента для достижения устойчивых конкурентных преимуществ// Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №3, с. 10 - 31.

Неусыпин К.А. Цыбизова, Т.Ю. Разработка системы управления качеством / К.А. Неусыпин, Т.Ю. Цыбизова // Наука и образование.- 2007.- №8 (август), с. 10-12.

Швец В.Е. «Менеджмент качества» в системе современного менеджмента // Стандарты и качество.- 2007.- №6.- с. 48-50.

III. Интернет-ресурсы

Официальный сайт ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» - http://www.mos-stroi.com/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Данные бухгалтерской отчетности ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов», занесенные в форму 1 (тыс. руб.)

Статья баланса	2007, декабрь	2008, декабрь	2009, декабрь
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	0,0	0,0	0,0
Основные средства	111107,0	123405,0	130298,0
Незавершенное строительство	25216,0	13554,0	6885,0
Доходные вложения в материальные ценности	0,0	0,0	0,0
Долгосрочные финансовые вложения	0,0	0,0	0,0
Отложенные налоговые активы	1908,0	1124,0	31941,0
Прочие внеоборотные активы	0,0	0,0	0,0
Итого по разделу I	138231,0	138083,0	169124,0
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы, в том числе:	292804,0	306616,0	297104,0
- сырье, материалы и другие аналогичные ценности	134649,0	159374,0	182781,0
- затраты в незавершенном производстве	157590,0	141213,0	98294,0
- готовая продукция и товары для перепродажи	61,0	2397,0	13283,0
- товары отгруженные	0,0	0,0	0,0
- расходы будущих периодов	504,0	3632,0	2744,0
- прочие запасы и затраты	0,0	0,0	0,0
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	13331,0	10075,0	8560,0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	0,0	0,0	0,0
- в том числе покупатели и заказчики	0,0	0,0	0,0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	298464,0	453985,0	503763,0
- в том числе покупатели и заказчики	264625,0	294660,0	267820,0
Краткосрочные финансовые вложения	0,0	0,0	0,0
Денежные средства	103693,0	220536,0	99907,0
Прочие оборотные активы	56356,0	167,0	0,0
Итого по разделу II	764648,0	991379,0	909334,0
БАЛАНС (сумма строк 190+290)	902879,0	1129462,0	1078458,0

ПАССИВ	Декабрь 2007	Декабрь 2008	Декабрь 2009
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставной капитал	317933,0	317933,0	317933,0
Собственные акции, выкупленные у акционеров	0,0	0,0	0,0
Добавочный капитал	0,0	0,0	0,0
Резервный капитал, в том числе:	1214,0	2407,0	4698,0
- резервы, образованные в соответствии с законодательством	0,0	0,0	0,0
- резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	1214,0	2407,0	4698,0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	127951,0	151806,0	192963,0
Итого по разделу III	447098,0	472146,0	515594,0
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	0,0	0,0	0,0
Отложенные налоговые обязательства	1094,0	23037,0	50243,0
Прочие долгосрочные пассивы	0,0	0,0	0,0
Итого по разделу IV	1094,0	23037,0	50243,0
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	230000,0	120000,0	163718,0
Кредиторская задолженность, в том числе:	221554,0	511830,0	345007,0
- поставщики и подрядчики	155035,0	233139,0	272941,0
- задолженность перед персоналом организации	14311,0	16403,0	22819,0
- задолженность перед государственными внебюджетными фондами	2070,0	3051,0	1947,0
- задолженность по налогам и сборам	29006,0	38638,0	6137,0
- прочие кредиторы	21132,0	220599,0	41163,0
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75)	0,0	0,0	2386,0
Доходы будущих периодов (98)	3133,0	2449,0	1510,0
Резервы предстоящих расходов и платежей (96)
Прочие краткосрочные пассивы
Итого по разделу V	454687,0	634279,0	512621,0
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)	902879,0	1129462,0	1078458,0

Приложение 2

Данные отчета о прибылях и убытках, составленного на основе данных бухгалтерской отчетности ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» (тыс. руб.)

Наименование показателя	За 2007 год	За 2008 год	За 2009 год	Отклонения 2009/2008
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи услуг (товаров)	626963	853302	1032468	179166
Себестоимость проданных услуг (товаров)	621035	734353	938660	204307
Валовая прибыль	5928	118949	93808	-25141
Коммерческие расходы	0	9311	3033	-6278
Прибыль от продаж	5928	109638	90775	-18863
Текущий налог на прибыль	40783	17515	17284	-231
Чистая прибыль (убыток)	22274	23855	45834	21979

Приложение 3

Коэффициенты ликвидности

Наименование показателя	Что показывает	Как рассчитывается	Комментарий
1	2	3	4	5
Общий коэффициент покрытия	Достаточность оборотных средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств		Нормативное значение от 1 до 2. Превышение Ктл>2 означает нерациональное использование средств.	2007 = 764648/454687 = 1,68 2008 = 991379/634279 = 1,56 2009 = 909334/512621 = 1,77
Промежуточный показатель покрытия	В какой степени денежные средства и дебиторская задолженность покрывает краткосрочные обязательства		Нормативное значение 0,7 - 0,8	2007 = (103693+298464) / 454687 = 0,88 2008 = 1,06 2009 = 1,17
1	2	3	4	5
Коэффициент абсолютной ликвидности	В какой степени денежные средства и краткосрочные финансовые вложения покрывает краткосрочные обязательства		Нормативное значение 0,1 - 0,2	2007 = 103693 / 454687 = 0,23 2008 = 0,35 2009 = 0,19
Коэффициент ликвидности при условии мобилизации запасов и затрат	Степень зависимости ликвидности от материально-производственных запасов и затрат с точки зрения необходимости мобилизации средств на погашение краткосрочных обязательств.		Нормативное значение 0,5 - 0,7	2007 = 292804 / 454687 = 0,64 2008 = 0,48 2009 = 0,58

Приложение 4

Показатели платежеспособности

Наименование показателя	Что показывает	Как рассчитывается	Комментарий
1	2	3	4	5
Общая степень платежеспособности	За какой срок может быть погашена общая задолженность при условии использования на ее погашение выручки от продажи товаров	Кпл1 = (стр.690 + стр.590) / Среднемес. выручка.	Не более 3-х месяцев стр.590 - долгосрочные обязательства стр. 690 - краткосрочные обязательства Среднемесячная выручка = = (стр. 010 ф №2)*1,18/12	2007 = 455781 / (626963*1,18 / 12) = 7,39 2008 = 7,83 2009 = 5,54
Степень платежеспособности по текущим обязательствам	За какой срок может быть погашена текущая задолженность при условии использования на ее погашение выручки от продажи товаров	Кпл6 = стр.690 / Среднемес. выручка.	стр.690 - краткосрочные обязательства	2007 = 454687 / 61651 = 7,37 2008 = 7,55 2009 = 5,05
Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам	За какой срок может быть погашена задолженность банкам при условии использования на ее погашение выручки от продажи товаров	Кпл2 = (стр.590 + стр.610) / Среднемес. выручка.	стр.590 - долгосрочные обязательства стр. 610 - краткосрочные кредиты и займы	2007 = 3,75 2008 = 1,7 2009 = 2,11
Коэффициент задолженности другим организациями	За какой срок может быть погашена задолженность другим организациям при условии использования на ее погашение выручки от продажи товаров	Кпл3 = (стр.621 + стр.625) / Среднемес. выручка.	стр.621 - поставщики и подрядчики стр. 625 - прочие кредиторы	2007 = 2,86 2008 = 5,41 2009 = 3,09
Коэффициент задолженности фискальной системе	За какой срок может быть погашена задолженность перед государством при условии использования на ее погашение выручки от продажи товаров	Кпл4 = (стр.623 + стр.624) / Среднемес. выручка.	стр.623 - задолженность перед государственными внебюджетными фондами стр. 624 - задолженность по налогам и сборам	2007 = 0,5 2008 = 0,49 2009 = 0,08
Коэффициент внутреннего долга	За какой срок может быть погашена задолженность перед персоналом организации при условии использования на ее погашение выручки от продажи товаров	Кпл5 = (стр.622 + стр.630 + стр.640 + стр.650 + стр.660) / Среднемес. выручка.	стр.622 - задолженность перед персоналом организации стр. 630 - задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов стр.640 - доходы будущих периодов стр. 650 - резервы предстоящих расходов стр.660 - прочие краткосрочные обязательства	2007 = 0,28 2008 = 0,22 2009 = 0,26

Приложение 5

Показатели финансовой устойчивости

Наименование показателя	Что показывает	Как рассчитывается	Комментарий
1	2	3	4	5
Коэффициент автономии (уровень заемного капитала)	Долю собственного капитала в валюте баланса		Минимальное пороговое значение коэффициента автономии оценивается на уровне 0,5.	2007 = 447098 / 902879 = 0,49 2008 = 0,42 2009 = 0,48
Уровень заемного капитала	Долю заемного капитала в валюте баланса		Кавт + Кзав = 1;	2007 = 0,51 2008 = 0,58 2009 = 0,52
Соотношение заемных и собственных средств	Сколько заемных средств приходится на 1 руб. собственных		Значение коэффициента ? 0,7. Превышение границы означает потерю фин. устойчивости	2007 = 1,02 2008 = 1,39 2009 = 1,09
1	2	3	4	5
Коэффициент финансовой обеспеченности собственными средствами	Наличие собственных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Показывает, какая часть оборотных активов покрыта собственными средствами	СОС = СК - ВА	Нижняя граница 0,1. Чем выше показатель (около 0,5), тем лучше финансовое состояние, тем больше возможностей в проведении независимой финансовой политики.	2007 = 0,4 2008 = 0,34 2009 = 0,38
Коэффициент маневрирования собственными оборотными средствами	Показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности		0,2-0,5	2007 = 0,69 2008 = 0,71 2009 = 0,67
1	2	3	4	5
Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом	Показывает, какая часть запасов покрыта собственными оборотными средствами		При абсолютной устойчивости организации значение данного коэффициента больше 1.	2007 = 0,95 2008 = 1,08 2009 = 1,16
Коэффициент обеспеченности запасов источниками финансирования	Показывает, какая часть запасов покрывается дополнительными источниками финансирования	Коб.зиф= (СОС + КР + КЗп) / Запасы	КР - кредиты банка КЗп - непросроченная кредиторская задолженность поставщикам	2007 = 2,37 2008 = 2,24 2009 = 2,63

Приложение 6

Показатели рентабельности

Наименование показателя	Что показывает	Как рассчитывается	Комментарий
1	2	3	4	5
Рентабельность всех активов	Определяет, сколько рублей прибыли приходится на один рубль, вложенный в активы.		Рентабельность чистых активов по чистой прибыли должна обеспечить окупаемость вложений, т.е. величина >0	2007 = 22274 / 902879 = 0,025 2008 = 0,021 2009 = 0,042
Рентабельность собственного капитала	Показывает сколько прибыли получено с 1 руб., вложенного собственниками предприятия.			2007 = 22274 / 447098 = 0,049 2008 = 0,051 2009 = 0,088
1	2	3	4	5
Рентабельность реализованной продукции	Эффективность затрат, произведенных предприятием на производство и реализацию продукции		П - прибыль от продаж; С - затраты на производство и реализацию продукции. Отрицательная динамика свидетельствует о необходимости пересмотра цен или об усилении контроля за себестоимостью реализованной продукции	2007 = 5928 / 621035= 0,0095 2008 = 0,15 2009 = 0,097
Рентабельность продаж	Он определяет, сколько рублей прибыли получено организацией в результате реализации продукции на один рубль выручки.		П - прибыль от продаж; N - выручка от реализации продукции.	2007 = 5928 / 626963 = 0,009 2008 = 0,13 2009 =0,087

Размещено на Allbest.ru