Совершенствование стимулирования труда на предприятии торговли

а) рассчитывается квалификационный уровень работника предприятия, бал устанавливается как частное от деления фактической заработной платы работника за прошлый период и минимального уровня заработной платы;

b) предоставляет количество отработанных человеко-часов;

с) рассчитывается коэффициент трудового участия (КТУ), КТУ выставляется всем работникам, включая директора, раз в год, в квартал;

(d) рассчитывается количество баллов, заработанных всеми работниками подразделения. Количество баллов равно общей сумме баллов, заработанных всеми работниками;

е) рассчитывается доля оплаты труда, приходящаяся на один балл как частное от фонда оплаты труда по предприятию и числа баллов по всему предприятию;

f) определяется фактическая заработная плата путем умножения доли оплаты труда на количество баллов каждого работника.

Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система, При контрактной форме найма работников начисление заработной платы осуществляется в полном соответствии с условиями контракта, в котором оговариваются:

- условия труда;

- права и обязанности;

- режим работы и уровень оплаты труда;

- конкретное задание;

- последствия в случае досрочного расторжения договора.

Все работники в Российской Федерации реализуют право на труд путем добровольного заключения трудового договора Трудовой договор в то же время является и юридическим фактом реализации работниками других трудовых прав и обязанности добросовестно трудиться в избранной сфере деятельности. Трудовой договор надо различать в трех аспектах:

- как соглашение о труде в качестве работника;

- как юридический факт, являющийся основанием возникновения и формой существования трудового правоотношения во времени и служащий предпосылкой для возникновения и существования других правоотношений, тесно связанных с трудовыми;

- как институт трудового права, т.е. система правовых норм о приеме на работу (заключении трудового договора), переводе на другую работу (изменении трудового договора) и увольнении (прекращении трудового договора).

Трудовой договор, являясь двусторонней сделкой, представляет собой соглашение конкретного трудящегося с конкретным предприятием, учреждением о его труде на данном производстве в качестве работника. Трудовой договор как основание возникновения и форма существования трудового правоотношения во времени тесно связывает права и обязанности сторон по договору с правами и обязанностями их в качестве субъектов соответствующего трудового правоотношения.

Оговариваются сторонами условия, которые делятся на необходимые и дополнительные (факультативные). Необходимые условия - это такие, при отсутствии которых трудового договора не может быть, а следовательно, не может и возникнуть реальное трудовое правоотношение. К ним относятся условия:

а) о месте работы (предприятие, учреждение, организация, расположенные на день заключения договора в определенной местности);

- Оплата труда лиц, не состоящих в списочном составе работников предприятия (организации), за выполнение работ по гражданским договорам, если расчеты за выполненную работу производятся предприятием с физическими, а не с юридическими лицами. При этом размер средств на оплату труда этих физических лиц определяется, исходя из сметы на выполнение работ (услуг) по этому договору и платежных документов.

- Оплата услуг (гонорар) работников не списочного состава (за переводы, консультации, чтение лекций, выступление по радио и телевидению и т.д.)

б) оплата за неотработанное время:

- Оплата ежегодных и дополнительных отпусков (без денежной компенсации за использованный отпуск).

- Оплата дополнительно предоставленных по коллективному договору (сверх предусмотренным законодательством) отпусков работникам.

- Оплата льготных часов подростков.

- Оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях.

- Оплата за период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям.

- Оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям.

- Оплата труда работников, привлекаемых к выполнению государственных или общественных обязанностей.

- Оплата, сохраняемая по месту основной работы за работниками, привлекаемыми на сельскохозяйственные и другие работы.

- Суммы, выплачиваемые за счет средств предприятия, за не проработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации.

- Оплата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови.

- Оплата простоев не по вине работника.

- Оплата за время вынужденного прогула.

в) единовременные поощрительные выплаты:

- Единовременные (разовые) премии независимо от источников их выплаты.

- Вознаграждение по итогам работы за год, годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы).

- Материальная помощь, предоставленная всеми или большинству работником.

- Дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска (сверх нормальных отпускных сумм в соответствии с законодательством)

- Денежная компенсация за неиспользованный отпуск.

- Другие единовременные поощрения, включая стоимость подарков.

г) выплаты на питание, жилье, топливо:

- Стоимость бесплатно предоставленных работникам отдельных отраслей экономики питания и продуктов (в соответствии с законодательством).

- Оплата (полная или частичная) стоимости питания, в том числе в столовых, буфетах, в виде талонов, предоставления его по льготным ценам или бесплатно (сверх предусмотренной законодательством).

- Стоимость бесплатно предоставленных работникам отдельных отраслей экономики (в соответствии с законодательством) жилья и коммунальных услуг или суммы денежной компенсации за непредставление их бесплатно.

- Средства на возмещение расходов работников по оплате жилья (сверх предусмотренных законодательством).

- Стоимость бесплатно предоставленного работникам топлива. В фонд потребления входят, но не включаются в состав средств, направляемых на потребление: затраты на командировочные расходы, надбавки к зарплате взамен суточных работникам, направляемым для выполнения монтажных, наладочных и строительных работ, стоимость спецодежды, спецпитания, выплаты за счет средств фонда социальной защиты, включая пособия по временной нетрудоспособности., по беременности, по уходу за ребенком, пенсии, возмещение причиненного ущерба, а также расходы за счет чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Всю начисленную на предприятии заработную плату можно подразделить на следующие виды:

- Основная заработная плата;

- Дополнительная заработная плата;

- Премии, вознаграждения по итогам работы за год.

Основная заработная плата начисляется в зависимости от принятых на предприятии форм оплаты труда, она согласно действующему трудовому законодательству не должна выплачиваться работникам не реже, чем два раза в месяц. То есть, может быть, сдельная оплата труда, повременная или контрактная.

Дополнительная заработная плата начисляется на основании документов, подтверждающее права работника на оплату за неотработанное время. К таким выплатам относят:

- оплата основного, дополнительного или учебного отпуска;

- компенсация за неиспользованный отпуск;

- выплаты выходного пособия при увольнении;

- выплаты при направлении работника на курсы повышения квалификации;

- оплата времени выполнения государственных обязанностей.

- Прочие выплаты согласно действующему законодательству.

- Выплаты работнику дополнительной заработной платы производятся в сроки, определенные действующим законодательством.

- Все перечисленные выплаты рассчитываются на основе среднего заработка.

Во всех случаях средний заработок на день его выплаты не может быть менее установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда.

2.3. Обзор систем и форм оплаты труда и стимулирования в

зарубежной практике

В настоящее время российские предприятия не накопили еще достаточно опыта организации оплаты труда в условиях рыночной экономики. Отсюда необходимость использования зарубежного опыта материального стимулирования работников.

В индустриально развитых странах в последнее время достаточно популярны системы стимулирования индивидуального труда, при которых заработок рабочего изменяется в зависимости от роста производительности труда. Изменение заработной платы происходит медленнее, чем изменение производительности труда, работник в соответствии с этой системой, при возникновении производственных трудностей будет в случае сдельной оплаты. Однако в случае отсутствия таких затруднений, когда рабочий может повысить свою производительность труда, он будет получать меньше, чем он получал бы при прямой сдельной оплате труда. В качестве таких систем используются, например, Система Хелси, Система Ровена, Система Бедо и др.

Согласно системе Хелси за норму времени, требующуюся для завершения определенного этапа работы, принимается величина, определяемая прошлыми учетами продуктивности. Если рабочий потратил на выполнение работы столько же времени, сколько установлено нормой времени (производительность 100%), то заработок его будет равен повременной ставке, умноженной на фактически затраченное время. Если же работа выполнена за более короткий срок, его заработок дополнится вознаграждением, размер которого определяется его повременной ставкой и определенным процентом от величины сэкономленного времени. На практике используется от 30% до 70%, но чаще берется 50%. Остальные 50% - это прибыль, которую получает работодатель от сэкономленного рабочего времени.

Согласно системе Ровена на выполнение определенной работы также устанавливается норма времени, но размер вознаграждения не зависит от сэкономленного времени. Вознаграждение представляет собой часть повременной ставки рабочего, соответствующей доле, которую сэкономленное время составляет от нормы времени.

Система Бедо представляет собой образец сдельно-прогрессивной оплаты труда. Цель ее состоит в том, чтобы заинтересовать рабочего в выполнении нормы. До определенного уровня выработки (до 75% нормы) рабочему выплачивается лишь минимальная заработная плата. При выполнении нормы более чем на 75%, рабочий получает право на дополнительные выплаты. Минимальный размер премиальных доплат, начиная с 120% выполнения нормы и выше - равен 60% от минимальной заработной платы. Система Бедо фактически представляет собой усложненную систему поощрительных доплат, поскольку позволяет регистрировать производительность любого рабочего в единицах, показывающих, превосходит ли выработка величину, установленную производственным заданием.

Помимо систем оплаты труда, поощряющих индивидуальную производительность, большой популярностью в странах с развитой рыночной экономикой пользуются коллективные системы поощрения или распределения прибыли, обусловленные ростом производительности труда. Они проектируются так, чтобы снизить удельные затраты путем стимулирования более высокой производительности труда без повышения постоянных расходов, связанных с увеличением трудозатрат. В качестве примера таких систем, использующихся чаще остальных можно привести системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр». Все они базируются на принципах и теориях мотивации и ориентированы на работников, получающих повременную заработную плату.

Система Скэнлона базируется на доле совокупных расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. У большинства компаний, особенно в обрабатывающей промышленности, указанное соотношение (базисный коэффициент) стабильно во времени. Используя базисный коэффициент и объем реализованной продукции за конкретный период, находят допустимые расходы на рабочую силу. Эти расходы сравнивают с фактической заработной платой. Если фактическая зарплата ниже допустимой, то выплачивается премия, которая выполняет две основные функции. Он служит буфером на случай недостатка средств в последующие месяцы. Его используют также в качестве дополнительного поощрения за долговременный рост результативности. В конце года оставшийся резерв распределяется таким же образом, как и месячная премия.

Система Раккера во многом схожа с предыдущей системой. Основное отличие состоит в выборе фондообразующего показателя. В системе Раккера в качестве последнего выступает не объем реализованной продукции, а объем чистой продукции или добавленная стоимость. Это - разница между рыночной стоимостью произведенной продукции и стоимостью сырья, материалов и услуг, потребленных при ее производстве. Эта величина, как правило, берется в среднем за последние три - семь лет. Доля заработной платы в объеме чистой продукции (норма Раккера) также берется средней за ряд лет. Расчеты ведутся аналогично системе Скэнлона, но для получения допустимых расходов на рабочую силу норму Раккера соотносят с чистой продукцией. Премия распределяется в этом случае в соотношении 50 на 50 между компанией и работниками.

Отличие Системы «Импрошейр» от предыдущих систем заключается в том, что выгоды от повышения производительности измеряются не в долларах, а в рабочих часах. Используются нормо-часы и базисные коэффициенты производительности, а для контроля нормативов времени - принцип «потолка» и «выкупа» нормы.

Расчет премий по этой системе начинают с расчетов нормативного времени, требуемого для производства единицы продукции. Оно находится как отношение суммарных затрат времени к величине произведенных единиц продукции. В суммарные затраты времени не входят время на непроизводительные работы (простой, перемещение материалов и т.д.). Норматив времени исчисляется для каждого вида продукции. На основе нормативов времени исчисляют суммарные нормативные трудозатраты на весь объем выпускаемой продукции.

Премия исчисляется на основе базисного коэффициента производительности (БКП), которые находятся как отношение отработанных человеко-часов, включая вспомогательные работы, к суммарным нормативным трудозатратам. БКП представляет собой базисную меру общих трудозатрат на производство единицы продукции.

Важной особенностью системы «Импрошейр» является установление «потолка» производительности - 30% сверх нормы. Постоянное превышение «потолка» ведет к пересмотру норм времени. Однако это служит дестимулятором для работников, так как компания производит «выкуп» нормы в виде единовременной выплаты работникам.

Сегодня мировая практика организации оплаты труда развивается по двум направлениям. Первое - система дифференцированной оплаты труда, реализуемая за счет применения сдельно-премиальной системы оплаты труда, наличия жестких норм выработки. Второе направление организации оплаты труда получило название гибкой системы зарплаты. В ее основе - зависимость заработка от личных качеств и заслуг работника.

Политика предприятия в вопросах оплаты труда должна характеризоваться комплексным подходом. Не случайно в связи с этим зарубежными специалистами введено понятие общего пакета оплаты труда работников, который состоит из нескольких компонентов: основная зарплата (должностной оклад или тарифный заработок), различные виды премий и другие доплаты (переменная часть зарплаты), а также установленные льготы и выплаты социального плана.

3. Анализ состояния и пути совершенствования стимулирования труда

на предприятии

3. 1. Моральное стимулирование персонала

Моральное стимулирование персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется.

Отразим в табл. 12 основные направления морального стимулирования трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21».

Таблица 12 - Направления морального стимулирования трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» и динамика общей численности задействованных за год, чел.

Показатель	2006 г.	2007 г.	Абсол. изм.
привлечение к участию в делах организации (проведение 4 собраний для принятия управленческих решений с привлечением лучших сотрудников)	22	26	4
вынесение благодарностей за добросовестный труд	15	20	5
критика (при наличии жалоб со стороны коллег, покупателей или иных лиц)	3	7	4

Таким образом, в результате проведения 4 собраний с целью принятия управленческих решений было привлечено 22 чел. в 2006 г., и 26 чел. в 2007 г.

За 2006-2007 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 5 чел., в то же время на 4 чел. увеличена численность сотрудников, которым вынесены критические замечания.

Можно отметить, что моральное стимулирование для супермаркета «Орджоникидзе, 21» экономически не обременительно.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления стимулированием и мотивацией играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

В супермаркете «Орджоникидзе, 21» распространены неденежные и денежные виды стимулирования трудовой активности персонала. Рассмотрим их.

В супермаркете «Орджоникидзе, 21» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Подбор персонала магазина осуществлялся в основном на основе собеседования, при этом большое внимание играли:

- базовое образование работника;

- стаж работы по специальности;

- характеристика с предыдущего места работы.

В аппарат управления принимаются работники с образованием средним профессиональным или высшим. На руководящие должности (директор магазина, товаровед и так далее) принимаются люди имеющие опыт работы в фирме и положительно зарекомендовавших себя на прежней работе.

На должность продавцов принимаются работники со специальным образованием, на низшую категорию продавца - 3, могут приниматься люди без стажа работы, а в дальнейшем они повышают свою квалификацию и аттестуются на более высокие категории 1 и 2.

С целью повышения профессионального мастерства работников массовых специальностей (продавцы), в фирме проводятся учебы силами специалистов фирмы. Желающие самостоятельно повысить квалификацию могут поступать в специальные средние и высшие учебные заведения.

В целях повышения профессионального уровня персонала на предприятии проводятся следующие мероприятия:

- проводятся лекции;

- компьютерные курсы;

- психологические тренинги с продавцами.

Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников

Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы:

- добровольное медицинское страхование работников;

- частичная оплата путевок в санатории;

- путевки детям работников в летние лагеря;

- ссуды;

- бесплатное питание.

Отразим в табл. 13 данные по затратам супермаркета «Орджоникидзе, 21», направляемых на материальное неденежное стимулирование трудовой активности.

Данные табл. 13 свидетельствуют, что за 2006-2007 гг. отмечается рост затрат, направляемых на материальное неденежное стимулирование трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21», на 109,9 тыс. руб.

В связи с ростом численности персонала затраты по всем статьям имеют тенденцию к росту.

Так, например, затраты на проведение лекций возросли на 9,9 тыс. руб., на психологические тренинги - на 12 тыс. руб., на добровольное медицинское страхование персонала - на 6 тыс. руб.

Таблица 13 - Динамика затрат супермаркета «Орджоникидзе, 21» по материальному неденежному стимулированию трудовой активности за 2006-2007 гг., тыс. руб.

Наименование	2006 г.	2007 г.	Изменение
лекции	5,5	15,4	9,9
компьютерные курсы	7,5	7,5	-
психологические тренинги	18	30	12
добровольное медицинское страхование работников	12	18	6
частичная оплата путевок в санатории	10	14	4
Ссуды	3	9	6
бесплатное питание	144	216	72
Всего	200	309,9	109,9

На частичную оплату путевок персоналу супермаркета «Орджоникидзе, 21» в санатории в 2007 г. было затрачено на 4 тыс. руб. больше, чем в 2006 г., на 6 тыс. руб. больше затрачено на выдачу беспроцентных ссуд на год, а на организацию бесплатного питания - на 72 тыс. руб. больше, чем в 2006 г.

Отразим в табл. 14 динамику персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21», задействованного в программах по моральному стимулированию трудовой активности за 2006-2007 гг.

В связи с ростом численности персонала на 11 чел., возросла и численность персонала, которые были задействованы в программах по нематериальному стимулированию трудовой активности.

Так, например, численность персонала, участвующих при проведении лекций возросла на 11 чел., в психологических тренингах - на 12 чел., в добровольном медицинском страховании - также на 12 чел.

Частичная оплата путевок персоналу супермаркета «Орджоникидзе, 21» в санатории в 2007 г. была проведена для 2 чел. больше, по сравнению с уровнем 2006 г.

На 2 чел. больше магазин смог выдать беспроцентных ссуд.

Таблица 14 - Динамика численности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21», задействованного в программах по моральному стимулированию трудовой активности за 2006-2007 гг., чел.

Наименование	2006 г.	2007 г.	Изменение
лекции	11	22	11
компьютерные курсы	3	3	-
психологические тренинги	18	30	12
добровольное медицинское страхование работников	24	36	12
частичная оплата путевок в санатории	5	7	2
Ссуды	1	3	2
бесплатное питание	24	36	12
В среднем:	12,3	19,6	7,3

А в организации бесплатного питания было задействовано на 12 чел. больше, чем в 2006 г.

Отразим в табл. 15 динамику средних выплат на программы по нематериальному стимулированию трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» за 2006-2007 гг.

Таблица 15 - Динамика средних выплат на программы по моральному стимулированию трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» за 2006-2007 гг.

Наименование	2006 г.	2007 г.	Изменение
суммарные затраты на реализацию морального стимулирования, тыс. руб.	200	309,9	109,9
средняя численность персонала, задействованного в программах, чел.	12,3	19,6	7,3
в среднем затрат на сотрудника, тыс. руб./чел.	16,260	15,811	-0,449

Таким образом, данные табл. 15 свидетельствуют, что по сравнению с 2006 г. в 2007 г. магазин хоть и задействовал в программах по нематериальному стимулированию трудовой активности на 7,3 чел. больше, все же выплаты по данным статьям в среднем на 1 сотрудника были сокращены на 0,449 тыс. руб.

3.2. Материальное стимулирование трудовой активности

Другим видом является денежное стимулирования труда персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21». Главным из них является заработная плата.

Оплата труда работников предприятия осуществляется в соответствии со штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам, утвержденным директором супермаркета «Орджоникидзе, 21», а также на основании коллективного договора.

Премирование работников магазина за основные результаты хозяйственной деятельности осуществляется на основании Положения о премировании. Премия производится по результатам работы за месяц за выполнение и перевыполнение показателей, учитываемых нарастающим итогом с начала года.

Начисление премии производится с учетом выполнения планов по отделам, но не более 75% должностного оклада.

Премия по отделам начисляется пропорционально отработанному времени, должностному окладу. За отдельные упущения в работе согласно условий депремирования работники могут лишаться премии до 100%.

Труд работников предприятия оплачивается по утвержденным в магазине ставкам (окладам), которые предписаны и в заключенном с работниками трудовом договоре.

Заработная плата состоит из основной и дополнительной частей. Основная часть относительно постоянна и учитывает устойчивые различия в квалификации работников, сложности и степени ответственности их работы, условия и интенсивность труда. Определяющая роль составляющей зарплаты принадлежит должностным окладам.

За достижение высоких производственных показателей, безупречную работу, непрерывный стаж и другие заслуги перед организацией используются различные виды материального поощрения (премии, вознаграждения), что составляет дополнительную часть заработной платы. Эта часть зарплаты не является постоянной и включает суммы, не связанные с нормами выработки и премии предприятие устанавливает самостоятельно

Работникам магазина за выполнение норм выработки установлен повышающий коэффициент в размере 0,5 оклада, а за перевыполнение его величина составляет 75% оклада. Кроме этого выплачиваются доплаты за совмещение профессий. За личное активное участие в жизни коллектива и трудовой вклад в развитие магазина выплачивается премиальный фонд, поступающий в распоряжение директора магазина.

Из оплаты труда работников магазина, так же как и других предприятий, производится различного рода удержания. По своему характеру эти удержания подразделяются на две группы: обязательные удержания и удержания по инициативе предприятия.

К числу обязательных удержаний относятся социальные в размере отчисления 13% от размера начисленной заработной платы. К удержаниям по

инициативе предприятия относятся суммы, удержанные с членов торгового предприятия за причиненный материальный ущерб, допущенный брак; удержание за товары, приобретенные в кредит, и так далее.

Заработная плата выплачивается согласно действующему законодательству не реже, чем каждые полмесяца, а за время отпуска не позднее, чем за один день до начала отпуска.

Структура фонда оплаты труда и фонда материального поощрения персонала магазина по категориям персонала приведена в табл. 16.

Таблица 16 - Структура и динамика фонда оплаты труда персонала магазина в 2006-2007 гг., тыс. руб.

Категория работников	2006 г.	2007 г.	Абс. изм.	%
Управленческие работники	576	698,4	122,4	121,3
Специалисты	144	156	12	108,3
Продавцы	748,8	1504,8	756	201,0
Вспомогательный персонал	126	188,16	62,16	149,3
ВСЕГО ФОТ, в т.ч.:	1594,8	2547,36	952,56	159,7
- постоянная часть ФОТ	1304,5	1724,56	420,02	132,2
к общему размеру ФОТ, %	81,8	67,7	-14,1	17,2
- переменная часть ФОТ	290,3	822,80	532,54	283,5
к общему размеру ФОТ, %	18,2	32,3	14,1	177,5

Данные табл. 16 свидетельствуют, что общий фонд оплаты труда персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» за 2006-2007 гг. возрос на 952,56 тыс. руб. или на 59,7 % к уровню 2006 г.

В структуре фонда оплату труда персонала наибольшее увеличение коснулось фонда оплаты труда продавцов, который вырос на 101 % к уровню 2006 г., у вспомогательного персонала - на 49,3 %, у управленческого персонала - на 21,3 %, у специалистов - лишь на 8,3 %.

В абсолютном изменении фонд оплаты труда продавцов возрос на 756 тыс. руб., вспомогательного персонала - на 62,16 тыс. руб., управленцев - на 122,4 тыс. руб., а у специалистов - на 12 тыс. руб.

Если производить анализ структуры выплат в зависимости от характера выплат, то можно выявить некоторое сокращение доли выплат постоянного характера и увеличения на 14,1 % выплат переменной части фонда оплаты труда.

При этом постоянная часть ФОТ была увеличена на 420,02 тыс. руб. или на 132,2 %, а переменной части - на 532,54 тыс. руб. или на 177,5 %.

Структура фонда оплаты труда и фонда материального поощрения персонала магазина по категориям персонала приведена в табл. 17.

Таблица 17 - Структура и динамика фонда оплаты труда персонала магазина в 2006-2007 гг., тыс. руб.

Вид выплат	2006 г.	2007 г.	Абс. изм.	%
Постоянная часть ФОТ, в т. ч.:	1304,5	1724,56	420,02	132,2
- оклад	1304,5	1724,56	420,02	132,2
Переменная часть ФОТ, в т.ч.:	290,3	822,80	532,54	283,5
- премия	70,0	315,0	245	450,0
- доплата за непрерывный стаж	10,0	128,6	118,6	1286,0
- доплата за напряженный режим работы	14,6	120,5	105,9	825,3
- уральский коэффициент	195,7	258,7	63	132,2
ВСЕГО ФОТ, в т.ч.:	1594,8	2547,36	952,56	159,7

Как видно из данных табл. 17, в 2007 г. существенно выросла надтарифная часть оплаты труда работников магазина, что увеличило ее долю в оплате труда до 32,3%. Это означает, что стимулирование сотрудников руководство магазина предпочитает вести не за счет прямых материальных стимулов, а за счет материального стимулирования с использованием иных методов, связанных с качеством работы и обозначенных ранее стимулов.

Структура фонда оплаты труда персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» в 2006-2007 гг. отражена в табл. 18.

Таблица 18 - Структура фонда оплаты труда персонала магазина в 2006-2007 гг., %

Категория работников	2006 г.	2007 г.	Абс. изм.
Управленческие работники	36,1	27,4	-8,7
Специалисты	9,0	6,1	-2,9
Продавцы	47,0	59,1	12,1
Вспомогательный персонал	7,9	7,4	-0,5
ВСЕГО ФОТ	100,0	100,0	0,0

Данные табл. 18 свидетельствуют о перераспределении удельных весов в фонде оплаты труда в зависимости от категорий персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21». Динамика среднемесячной заработной платы и материального поощрения персонала магазина по категориям персонала приведена в табл. 19.

Таблица 19 - Динамика среднемесячной заработной платы и материального поощрения персонала магазина в 2006-2007 гг., тыс. руб.

Категория работников	2006 г.	2007 г.	Абс. изм.	%
Управленческие работники	9,600	9,700	0,100	101,0
Специалисты	6,000	6,500	0,500	108,3
Продавцы	5,200	5,700	0,500	109,6
Вспомогательный персонал	1,750	2,613	0,863	149,3
В среднем по предприятию	5,316	5,897	0,581	110,9

Средняя заработная плата за 2006 г. составила 5316 руб., за 2007 г. - 5897 руб. Это обусловлено ростом фонда оплаты труда за 2006-2007 гг. на 952,56 тыс. руб. Средняя заработная плата сотрудников предприятия разделена в соответствии с занимаемыми должностями в зависимости от уровня профессиональной подготовки. Малоквалифицированный персонал имеет самую низкую заработную плату, средний размер которой в 2007 г. составлял 2613 руб., по сравнению с 2006 г. она возросла на 863 руб. или на 49,3 % к уровню 2006 г. Средняя заработная плата продавцов в 2007 г. составляла 5700 руб., за 2006-2007 гг. она возросла на 500 руб., или на 9,6 % к уровню 2006 г. Рост фонда оплаты труда продавцов на 756 тыс. руб. обусловлен увеличением их численности на 10 чел.

Средняя заработная плата специалистов в 2007 г. составляла 6500 руб., за 2006-2007 гг. она возросла на 500 руб., или на 8,3 % к уровню 2006 г. Рост фонда оплаты труда специалистов на 12 тыс. руб. обусловлен лишь увеличением среднемесячной заработной платы данной категории персонала. Средняя заработная плата руководителей в 2007 г. составляла 9700 руб., за 2006-2007 гг. она возросла на 100 руб., или на 1,0 % к уровню 2006 г. Рост фонда оплаты труда руководителей на 122,4 тыс. руб. обусловлен увеличением их численности на 1 чел. Таким образом, можно констатировать, что магазин супермаркета «Орджоникидзе, 21» обеспечивает персоналу достаточно высокую заработную плату, в целом она соответствует сложившейся на рынке г. Ижевска.

Отразим в табл. 20 динамику средних выплат на программы по моральному, неденежному и материальному стимулированию трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» за 2006-2007 гг.

Таблица 20 - Динамика средних выплат на программы по моральному, неденежному и материальному стимулированию трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» за 2006-2007 гг.

Наименование	2006 г.	2007 г.	Изменение	в %
Фонд морального и материального стимулирование сотрудников	1794,8	2857,26	1062,460	159,20
Среднесписочная численность персонала, чел.	23,5	30,5	7,0	129,79
В среднем затрат на сотрудника, тыс. руб./чел./год.	76,374	93,681	17,306	122,66
В среднем затрат на сотрудника, тыс. руб./чел./мес.	6,365	7,807	1,442	122,66
Производительность труда, тыс. руб./чел.	4546,82	3224,28	-1322,55	70,91

Таким образом, данные табл. 20 свидетельствуют, что по сравнению с 2006 г. в 2007 г. супермаркет «Орджоникидзе, 21» обеспечил увеличение фонда материального и морального стимулирования сотрудников на 1062,46 тыс. руб. в основном за счет выплат материального характера.

В среднем на сотрудника супермаркета «Орджоникидзе, 21» в 2007 г. было затрачено на 17,306 тыс. руб. больше, по сравнению с 2006 г. Это оказало влияние и на рост затрат на моральное и материальное стимулирование одного сотрудника в целом на 1442 руб. в месяц при росте среднесписочной численности персонала на 7 чел.

Следует отметить, что при росте затрат на персонала наблюдается существенное сокращение производительности труда работников, что может быть оценено негативно.

Отразим на рис. 4 динамику текучести кадров по категориям в супермаркете «Орджоникидзе, 21» за 2006-2007 гг.

Рисунок 4 - Динамика текучести кадров по категориям

в супермаркете «Орджоникидзе, 21» за 2006-2007 гг.

Данные рис. 4 свидетельствуют, что магазин имеет стабильную текучесть кадров, причем ее уровень вдвое сокращен за 2006-2007 гг. по вспомогательному персоналу и специалистам, и на 1,5 % в среднем по предприятию.

В то же время по основному составу - продавцам наблюдается увеличение уровня текучести кадров на 8 %.

Это свидетельствует о недовольстве персонала: недостаточно высокий уровень оплаты, находящийся вне взаимосвязи с напряженностью труда работы продавцов, ведет к росту текучести кадров.

Представим на рис. 5 основные проблемные аспекты в мотивации труда персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21».

Рисунок 5 - Влияние проблем стимулирования труда персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» на его функционирование

Проведенный анализ свидетельствует, что на предприятии создана несовершенная система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала.

Несовершенство системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» может обеспечить сокращение доли рынка и числа покупателей, а следовательно, объема продаж из-за некачественного обслуживания, отсутствия стремления у сотрудников к работе с потребителями.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока покупателей. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

3.3. Пути совершенствования стимулирования труда на предприятии

В современных условиях высокой конкуренции на рынке розничной торговли необходимо уделять внимание стимулированию труда в зависимости от качества. Механизмы функционирования систем материального стимулирования в зависимости от качества практически идентичны механизмам функционирования систем стимулирования за производительность труда. Они должны стимулировать работников тем, чтобы дать им возможность повысить заработки, если результаты их труда будут выше ожидаемых. Разница заключается в том, что материальное поощрение, хотя оно и привязано к производительности труда, выплачивается в зависимости от сокращения затрат на обеспечение качества в расчете на единицу продукции.

Эффективные системы стимулирования за качество должны удовлетворять тем же критериям, что и системы, основанные на производительности труда. Необходимо, чтобы система стимулировала повышение заработка работника, а не угрожала применением реального или потенциального наказания.

Возможность получения дополнительного заработка должна быть реальной. Процедуры расчета поощрительных вознаграждений должны быть понятными для работника, и он должен считать их справедливыми. И, наконец, вознаграждения надо соизмерить с дополнительным вниманием и аккуратностью, которые требуются от торгового работника.

Чтобы системы стимулирования сделать эффективными, их необходимо тщательно разрабатывать и еще более тщательно следить за их применением путем постоянного контроля и проверок. Если не предпринимать таких мер, то системы очень скоро потеряют свою эффективность, что может привести к появлению серьезных трудовых конфликтов и не менее серьезных проблем роста затрат.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. Поэтому следует ввести такое понятие, как планирование карьеры, - когда сотрудники периодически составляют план личной карьеры. При этом каждый сотрудник планирует для себя желаемые результаты на определенный период и пути их достижения.

Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса или классности (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате.

Политика в супермаркете «Орджоникидзе, 21» в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:

- оптимизация системы морального стимулирования труда;

- совершенствование системы нематериального стимулирования труда;

- улучшение системы материального стимулирования труда.



Рисунок 6 - Предлагаемые варианты решения проблемы совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21»

Организация системы материального денежного стимулирования труда персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» имеет более весомые затраты, но для сотрудников представляет больший интерес.

Организация системы материального неденежного стимулирования труда имеет также существенные затраты, и для работников также является приемлемым.

Формируя четкую систему мотивации труда, необходимо предпринять следующие шаги:

- провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка;

- определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда на предприятии. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику предприятия;

- по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены;

- комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, социальный пакет зав. отелом может несколько отличаться от социального пакета простого продавца, что обусловлено разными уровнями решаемых задач;

- определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

Удержать персонал без материального стимулирования невозможно.

Но неправильная «монетарная» политика в коллективе может только навредить. Социологические исследования показали, что неоправданно высокие оклады и несправедливо распределенные премии также разлагающе действуют на обстановку, как и слишком низкие. Особенно эффективным, и в то же время опасным инструментом, считается премия.

Фиксированная сумма оклада не позволяет руководителю изменять ее по желанию. На оклад работник твердо рассчитывает, и из месяца в месяц он будет повторять свои достижения для того, чтобы получать его. Поэтому гибким механизмом влияния на работника может быть только премия.

Выдаваемые по праздникам, юбилеям и на день рождение, премии укрепляют командный дух и лояльность в человеке. Он чувствует со стороны руководства внимание и заботу. Но здесь следует учесть и то, что премия неэффективна, если она выдается через два месяца и позднее того срока, когда произошло событие, за которое сотрудник награждается. Сотрудник к тому времени забывает, за что он ее получает. У него уже не возникает условный рефлекс «заработал - получил».

Так же неэффективна премия, которая составляет менее половины зарплаты. Увеличение премии на 10-20% от оклада серьезного воздействия на улучшение работы сотрудника не имеет. Но самое негативное последствие оказывает на деятельность может оказать несправедливое лишение премии. Оно поселяет в сердце работника обиду, беспокойство и намерение искать другое место работы.

Материальное стимулирование следует дополнять социальной заботой о работниках. Однако при планировании тех или иных социальных мероприятий требуется особая осторожность. Недопустимо использовать исключительно коллективные - то есть распространяемые на весь персонал -формы социальной поддержки. Тут целесообразнее применить дифференциацию по:

- категориям персонала, несколько расширив его общую номенклатуру;

- структурным подразделениям с учетом достигнутых ими результатов за соответствующий период времени.

Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста производительности труда на предприятии может быть организована в разрезе основных направлений его деятельности. Эти направления можно подразделить на следующие основные группы:

- организационные. К ним можно отнести мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствованию форм товарной специализации отдельных структурных единиц и подразделений; внедрению прогрессивных форм организации труда; совершенствованию режима работы магазина и т.п.;

- технические. К ним относятся мероприятия по повышению уровня механизации труда работников; внедрению более производительного оборудования; повышению коэффициентов использования их во времени и по мощности и т.п.;

- технологические. К ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивной технологии товародвижения с использованием тары-оборудования; внедрению прогрессивных методов продажи товаров и новых видов торговых услуг покупателям; совершенствованию технологии осуществления погрузо-разгрузочных работ и т.п.;

- экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц и подразделений с правом самостоятельного распоряжения частью суммы полученной прибыли; совершенствованию системы участия наемных работников в прибылях и т.п.;

- социальные. К ним относятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины на предприятии; совершенствованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п.

Реализация многих из этих мероприятий может быть осуществлена как на самом предприятии, так и на конкретных рабочих местах. В таких обстоятельствах необходимо осуществить следующие действия.

А) Решения проблем по различным направлениям, например: формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов товарно-материальных ценностей разной ликвидности, составление материального справочника и другие. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения и обеспечить координацию деятельности групп.

Б) Пересмотреть систему оплаты труда продавцов на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по клиентам, по продуктам, по объемам продаж с фиксированным уровнем рентабельности, по прибыльности и т.д.).

В) Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как: привлечение покупателей, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек должен получить возможность проявить себя в реализации мероприятий, направленных на улучшение деятельности предприятия и получить адекватное вознаграждение. Указанные мероприятия могут проводиться продавцами во внерабочее время без привлечения дополнительных маркетологов, в прямой зависимости от их успешности прежде всего в сфере оптовых закупок).

Г) Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Необходимо, например, оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.

Д) Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей отдельных специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.

Е) Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.

Эти меры могут стать первоочередными и необходимыми в разработке современной системы стимулирования персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21».

Также могут быть использованы и другие материальные и моральные стимулы, которые успешно применяются на современных зарубежных и отечественных предприятиях и могут с учетом поправок к рассматриваемому предприятию, быть заимствованы у них.

Это и подарочные сертификаты, которые позволяют работнику приобретать в своем магазине (или магазинах торговой фирмы) товары, в пределах суммы данного сертификата; получение дополнительного образования за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы (с обязанностью отработать впоследствии на предприятии определенное количество времени - 3-5 лет); направления на семинары, конференции, в том числе и в другие регионы, по темам, которые интересуют самого работника; сертификаты на обед с членами семьи в кафе или ресторане; подарки сотрудникам, исходя из их специфических интересов; подписка на периодические издания и пр.

Представим в табл. 21 предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21».

Таблица 21 - Предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21»

Наименование материального поощрения	Затраты, руб./ед.	Количество	Затраты всего, руб.
		ед./год	чел.
к праздникам	300	5	36	54000
к юбилеям	3000	1	9	27000
к дням рождения	1000	1	36	36000
к новому учебному году сотрудникам, имеющим детей	1000	1	16	16000
Всего затрат	-	-	-	133000

Таким образом, на предлагаемую систему материального поощрения персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» магазину потребуется 133,0 тыс. руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.

Представим в табл. 22 предложения по совершенствованию системы неденежного стимулирования труда персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21».

Таблица 22 - Предложения по совершенствованию системы неденежного стимулирования труда персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21»

Наименование затрат на моральное стимулирование	Затраты, руб./ед.	Количество	Затраты всего, руб.
		ед./год	чел.
Открытки к праздникам	10	5	36	1800
Открытки к юбилеям	100	1	9	900
Открытки к дням рождения	25	1	36	900
Открытки к новому учебному году сотрудникам, имеющим детей	10	1	16	160
Формирование доски почета	12000	1	-	12000
Всего затрат	-	-	-	15760

На предлагаемую систему неденежного поощрения персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» магазину потребуется 15,76 тыс. руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.

3.4. Оценка экономической целесообразности мероприятий

Отразим в табл. 23 средства, для формирования предлагаемого фонда морального и материального поощрения персонала.

Таблица 23 - Средства, для формирования предлагаемого фонда морального и материального поощрения персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21»

Наименование показателя	Материальное стимулирование	Неденежное стимулирование	Всего
Затраты, тыс. руб.	133	15,76	148,76
Чистая прибыль, %	13	1,55	14,55

Предлагается для создания фондов по дополнительному материальному и моральному стимулированию персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» выделять средства из чистой прибыли в максимальном размере 20 %.

На 2008 г. магазину для создания фонда по предлагаемому дополнительному материальному и моральному стимулированию персонала потребуется 148,76 тыс. руб., что составит лишь 14,55 % от чистой прибыли предприятия, что укладывается в предлагаемые 20 % создаваемого фонда.

Каждая программа материального и морального стимулирования персонала должна приносить ощутимый экономический эффект.

Отразим его в табл. 24.

Таблица 24 - Активизация работы персонала за счет совершенствования стимулирования труда работников супермаркета «Орджоникидзе, 21»

Мероприятие	Эффективность от внедрения мероприятия
1	2
1. Разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов	Использование дополнительных средств на обучение, материальное стимулирование
2. Пересмотр системы оплаты труда каждого работника в зависимости от результатов его деятельности, участие сотрудников в прибыли, доплаты за выслугу лет, за квалификацию, за внеурочные, за объем продаж, авансы	Заставит работников наиболее рационально и эффективно использовать свое рабочее время с целью увеличения продаж товаров и получения дополнительного вознаграждения
3. Дать возможность работникам проявить инициативу в хозяйственной деятельности: привлечение покупа-телей, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ по низким ценам, поощрения за отсутствие недостач и другие	С целью получения дополнительного вознаграждения, работники магазина в нерабочее время могут реализовывать данные мероприятия, что положительно скажется и для магазина, т.к. отпадает необходимость привлечения дополнительных кадров
4. Рейтинговая оценка кадрового состава за определенный период (месяц, квартал, год), учитывающая количественные показатели каждого работника (при распределении прибыли)	Стимулирует работника к повышению его трудовой активности, проявление инициатив, работа без нареканий, положительное отношение со стороны покупателей
5. Формирование резерва кадров и подготовка перспективных сотрудников для занятия ими более высоких должностей	Работник дорожит рабочим местом, снижение текучести кадров
6. Формирование бренда магазина, запоминающейся торговой марки	Магазин имеет имя на рынке, работники ощущают себя причастны-ми к этому имени

Подобные документы

• Мотивация и стимулирование работников на рынке труда

  Роль мотивации и стимулирования на рынке труда. Рынок и субъекты рынка труда. Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы. Способы мотивации. Проблемы мотивации труда на российских предприятиях. Организация стимулирования труда на предприятии.
  
  дипломная работа [138,6 K], добавлен 26.07.2008
  

• Методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО "ВПЗ"

  Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.
  
  дипломная работа [655,5 K], добавлен 17.06.2011
  

• Совершенствование управления персоналом и мотивации труда

  Особенности управления персоналом торгового предприятия, методы стимулирования труда работников. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия "Луч". Мероприятия по совершенствованию управления и мотивации персонала организации.
  
  курсовая работа [484,2 K], добавлен 18.08.2013
  

• Совершенствование стимулирования труда работников предприятия (на примере ООО "Тремля")

  Понятие и сущность системы стимулирования труда. Виды и формы стимулирования труда. Общая характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО "Тремля". Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования труда в ООО "Тремля".
  
  дипломная работа [579,8 K], добавлен 26.06.2010
  

• Совершенствование системы мотивации труда работников

  Раскрытие содержания мотивации и стимулирования труда как факторов эффективности деятельности персонала предприятия. Анализ структуры управления и хозяйственной деятельности торговой компании "Ладога". Совершенствование системы мотивации персонала фирмы.
  
  дипломная работа [485,1 K], добавлен 26.12.2012
  

• Совершенствование системы материального стимулирования труда ООО "Янаульское УТТ"

  Теоретические основы и современные тенденции мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия. Анализ системы стимулирования персонала ООО "Янаульское УТТ". Обоснование выбора методов мотивации труда персонала предприятия.
  
  дипломная работа [320,9 K], добавлен 04.08.2008
  

• Анализ эффективности системы мотивации труда на предприятии туристической деятельности

  Принципы и требования к формированию системы мотивации труда на предприятии. Составляющие системы мотивации на отечественных предприятиях. Пути улучшения мотивации работы персонала в ООО "интерконтиненталь". Финансовые способы стимулирования сотрудников.
  
  дипломная работа [159,6 K], добавлен 21.04.2015
  

• Влияние мотивации на конкурентоспособность предприятия

  Теоретические основы мотивации труда работников предприятия. Иерархия потребностей по Маслоу. Экономическая характеристика складского комплекса оптовой и розничной торговли. Действующая система мотивации труда на предприятии и пути ее совершенствования.
  
  курсовая работа [57,4 K], добавлен 22.07.2011
  

• Совершенствование системы стимулирования труда персонала

  Понятие, сущность и функции стимулирования и мотивации труда, зарубежный и российский опыт по организации трудового процесса. История создания и характеристика деятельности гостиницы "Сибирь". Формирование новых систем стимулирования труда персонала.
  
  курсовая работа [262,0 K], добавлен 02.06.2013
  

• Кадровая политика на предприятии туризма, ее влияние на качество предоставления услуг

  Понятие и сущность кадровой политики, ее взаимосвязь со стратегией управления персоналом. Особенности использования труда в туристическом бизнесе. Анализ финансово-хозяйственной деятельности, системы оплаты, мотивации и стимулирования труда в организации.
  
  дипломная работа [959,6 K], добавлен 04.05.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам