Кроме того, для оценки платежеспособности наряду с коэффициентом текущей ликвидности приводится еще один показатель - коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Как видно из таблицы, показатель превышает норму и наблюдается его повышение, но не смотря на это, по данным расчетам два определяющих коэффициента находятся ниже нормативного уровня, т.е. предприятие признается неплатежеспособным, а структура его баланса - неудовлетворительной.

40

77

3. Проблемы управления кадрами

3.1. Теоретические основы управления кадрами

За последние несколько лет благодаря стремительному развитию рыночных отношений и информационных технологий значительно изменилось восприятие обучения и его роли в конкурентном преимуществе компании. Теперь это управление, нацеленное на рост интеллектуального капитала компании.

Любая организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных работников. Руководство должно также внедрить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию возможностей работников в организации.

Обучение - это развитие, изменение (чаще- прогрессивное, помогающее адаптации). Это естественный процесс, который сопровождает работников всю жизнь, его невозможно «разрешить» или «отменить», для его существования не нужны специальные усилия или особые условия: мы учимся постоянно - работая или отдыхая.

Обучение обладает сильным мотивирующим потенциалом и может быть самостоятельным стимулом деятельности.

Процессом обучения можно управлять, результат обучения можно планировать, его можно использовать для реализации кадровой политики и стратегии компании. Конечная цель обучения состоит в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, необходим каждому исполнителю.

Рост потребностей в обучении в современном мире, расширение как областей, в которых обучение необходимо, так и способов, с помощью которых оно проводиться, - все это приводит к тому, что именно специалисты играют главную роль в процессе обучения. Однако они вряд ли смогут успешно справиться с этой ролью, если будут действовать изолировано от линейных менеджеров. В дополнение к специалистам по обучению, работающим в организации (или вместо них, если организация их не имеет), могут потребоваться - консультанты или работники учебных заведений.

Для создания на предприятии обстановки, располагающей к обучению, необходимо начать на наш взгляд с внедрения в корпоративную культуру следующих идей:

1. Корпоративное обучение - это не просто изучение инструкций или занятия в группах. Лучшее обучение - это опыт. Занятия в группе хороши для закладки фундаментальных знаний и базовых навыков, но лишь с опытом приобретается практическое знание. Опыт приходит не только в процессе непосредственного обучения профессиональным навыкам, но и при использовании стимулирующих методик обучения (например, компьютерное и ролевое моделирование производственных процессов).

2. Сотрудники компании должны знать, что обучение - это коллективный процесс. Наиболее глубокое обучение происходит при обмене знаниями, а не при получении информации из одностороннего источника.

Для организации процесса обучения специалисты используют модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ. С не-большими модификациями она может применяться в качестве основы для работы как специалистами по обучению, так и линейными менеджерами .

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и по-литикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Потребность в обучении определяется линейным менеджером подразделения (хотя обычно рекомендуется приглашать на помощь специалиста по обучению). Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию в отделе. Полезен ряд вопросов, на которые целесообразно, ответить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, касающиеся выполнения основных показателей отдела, а также и такие вопросы, как:

- обладают ли Ваши сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег?

- не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью? и др.

Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические ситуации в работе.

Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование -- определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне. Тщательный анализ даже очень простой работы (например, подметание улиц) позволяет установить, что для ее квалифицированного выполнения требуются определенные навыки ручного труда.

Хорошим примером является самостоятельное освоение печатания на компьютере двумя пальцами. При этом методе можно достичь высокой степени умелости. Однако этот метод никогда не будет столь же эффективным, как «слепой метод», который требует более высокого уровня координации умственных и физических действий, т.е. более высокого уровня обучения.

Большинство исследований навыков посвящено ручному или машинному выполнению операций, хотя их принципы могут быть применимы к работе служащих, сотрудников, использующих компьютерную технику, и, конечно, к руководящим должностям. При анализе навыков по существу во всех случаях рассматривается то, каким путем идет мысль, как добывается и сводится воедино информация: происходит ли это в процессе общения и обсуждения решений или в процессе работы на станке.

Изучаться могут и социальные навыки, которые все чаще оцениваются как важная составляющая часть многих работ. Если речь идет о работе менеджера или мастера, то специалисты по обучению помогут выполнить ролевой анализ, который обеспечит информацией, необходимой для целей обучения.

Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Распределить средства легче, чем их получить. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником организации, и время обучаемого).

Для любого менеджера время является ключевым ресурсом. Даже если менеджер не проводит обучение сам, ему необходимо руководить всем процессом, начиная от подготовки работников, проверки результатов обучения и его эффективности. Цель любого руководителя -- работать с эффективным и подготовленным подразделением. Поэтому время, затраченное на обеспечение обучения, не пропадет зря и должно специально планироваться в рабочем времени.

В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капитала, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал». Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект. Однако на практике расчет доходов и расходов на обучение не так прост. Существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучение очень сложны. Тем не менее, сам подход к обучению как к вложению средств вносит серьезные изменения в политику организации. Руководствуясь таким подходом, работодатели уже с большей вероятностью будут организовывать обучение и следить за тем, чтобы получить максимально возможную прибыль от вложения средств в этот процесс. Тогда и на уровне организации и на уровне отдельных менеджеров усилия будут направлены на то, чтобы сократить текучесть кадров, поощрять развитие карьеры персонала внутри организации. Руководители проявляют большую заинтересованность в решении таких вопросов, как возмещение затрат на обучение, снижение издержек, связанных с текучестью рабочей силы, подбор кадров и оценка наличия у персонала необходимых навыков и знаний.

Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.

При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении. В процессе планирования обучения может быть полезна процедура, приведенная на рис.4



Рисунок 4 - Этапы планирования обучения

Рассмотрим подробнее действия на каждом из этапов на примере программ профессионального обучения.

Анализ внутренней и внешней среды организации и потребностей в обучении предполагает:

1) Особенностей системы (компании, подразделения, сотрудника) для понимания специфики деятельности и общей ситуации;

2) Выбор задачи, которым нужно обучить, определив необходимые для данной задачи знания, навыки и установки,

3) Определение ключевых показателей эффективности (стандартов деятельности),

4) Оценку приблизительных затраты на проведение обучения.

На основе предварительного анализа задач необходимо определить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития.

То, что Вы надеетесь достичь с помощью обучения, должно быть зафиксировано в сформулированных целях обучения. Причем эти цели должны быть четко и ясно сформулированы, так как только в этом случае можно оценить, будет ли обучение эффективным. (Сравните: «В конце обучения работник должен быть способен работать на вырубном прессе» и «В конце обучения работник должен производить детали, соответствующие стандартам качества, установленным для данного пресса (или, еще лучше -- для данного процесса), сократив уровень возврата до 1%»).

Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей.

Выяснение целей обучения дает возможность ответить на следующие вопросы: когда и в течении какого периода проводится обучение? Каков наиболее подходящий метод обучения? Кто может предложить наиболее оптимальное содержание курсов и, таким образом, обеспечить обучение? Где его лучше проводить? При этом не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать.

Определение форм обучения:

1) - сформулировать цели обучения для каждой задачи исходя из того, какое действие должно быть отработано, в каких условиях и в соответствии с какими стандартами;

2) - определить последовательность этапов обучения для каждой задачи;

3) - подготовить материалы для итогового тестирования: письменные тесты, контрольные упражнения и т.п.;

4) - определить исходные требования к обучающимся (знания, навыки, установки, которыми сотрудник должен обладать до начала обучения);

5) - определить последовательность целей обучения от простого к сложному;

6) - выбрать подходящие методы обучения: в аудитории с преподавателем, на рабочем месте, самостоятельно и т. п.

3.2. Основные проблемы управления кадрами предприятия

Хорошее обучение требует индивидуального подхода к каждому сотруднику. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов. И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обуче-нию.

Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

- методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;

- методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей);

- методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников этой организации и в стенах Вашей организации.

Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами места работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

В табл. 18 представлены различные виды обучения, используемые организациями входе реализации систематической модели обучения.

Могут использоваться реальное технологическое оборудование в организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ.

Таблица 18 - Методы обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека. ( В старину это называли «отдать в подмастерье»). Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. Делегирование - передача сотрудниками четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговорённому кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчинённых в ходе выполнения работы. Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объёма задания и повышенной сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания. Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.	Деловые игры - коллективная игра (обычно с компьютером) включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в деловой игровой ситуации и рассматривают последствия принятых решений. Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жёсткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке. Моделирование - воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажёров, макетов и др.). Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога. Ролевые игры ( моделирование ролевого поведения ) - работник ставит себя на чьё-то место с целью получения практического опыта ( обычно в межличностном общении ) и получает подтверждения правильности своего поведения ( обычно через фильмы).

Таблица 19 - Преимущества и недостатки методов обучения

Преимущества в обучения	Недостатки в обучении
Обучение на рабочем месте
Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.	Участники встречаются только с работниками этой же организации.
Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы.	Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы.
Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а так же процедуры и/или методы выполнения работ.	Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.
Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количества работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.	Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы, открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии менеджера.
Обучение вне рабочего места
Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций.	Вряд ли точно соответствует потребностям организации. .
Участники могут быть отозваны простым уведомлением.	Участники могут быть отозваны простым уведомлением.
Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах вашей организации.	Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена.
Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри организации.	Доступность и частота, обычно установлены внешней организацией.
Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении.	Высокие затраты на привлечение.
В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.	Социально-психологический климат.

Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой.

В таблице 9 перечислены основные преимущества и недостатки способов предоставления обучения. Большая часть из них подтверждается опытом многих организаций. Перечисленные выше методы могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение.

Хотя развитие техники в перспективе будет оказывать все большее влияние на процессы обучения, оно вряд ли сможет полностью исключить личные контакты человека с человеком. Это еще раз подчеркивает важность роли руководства в процессе подготовки персо-нала.

Разработка учебных материалов предполагает:

- определение списка тем для изучения исходя из поставленных целей;

- определение приоритетности тем: что обязательно для обучения,

- разработку плана проведения занятия, создания наглядных и раздаточных материалов;

- проверку соответствия подготовленных материалов поставленным целям.

Проведение обучения - это организация обучения, подготовка расписания, помещения, необходимого оборудования, извещение участников о времени, месте и целях обучения, проведении обучения.

Следует подчеркнуть, что оценка эффективности и обратная связь должны присутствовать на всех этапах разработки учебной программы. Обучение - это не статичная модель, а динамический процесс, в котором все этапы тесно взаимосвязаны.

Основные проблемы управления на предприятии см. на рис.5.

Рисунок 5 - «Дерево-проблем » на предприятии

Текучесть персонала высокая на предприятии, этому свидетельствует низкая заработная плата и слабые перспективы профессионального роста.

Многие из приходящего персонала приходят без опыта работы и с низким уровнем профессионального образования, и от этого страдает качество выполнения должностных обязанностей в этой отросли.

4. Выбор и обоснование решенияпо кадровому менеджменту

4.1. Расчет потребности кадрового менеджмента для реализации предлагаемых решений

На сегодняшний день необходимо создать систему кадрового менеджмента. Из анализа качественного потенциала сотрудников, проведенного в главе 2, видно, что численность сотрудников в возрасте свыше 45 лет для женщин и свыше 50 для мужчин по отношению к численности работающих составляет 41,5%

Естественно, что очень скоро руководство предприятия столкнется с проблемой замены кадров. Сегодня замена кадров состоит в подборе квалифицированных работников со стороны, считая, что таким образом экономятся время и финансовые средства на обучении собственного персонала. При этом часто недооценивается круг задач, которые могут быть решены в ходе обучения сотрудников. Кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы в новых условиях, учеба призвана передавать важную информацию об организации, способствовать укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации..

1. Расчет результативности обучения, по отдельным видам подготовки кадров.

Расчет результативности обучения при подготовке рабочих к сдаче на разряд.

Общий балл (оценка) сдачи на разряд одного рабочего (Хобщ) определяется:

Хобщ = Хпр + Хт, , (6)

где Хпр - оценка пробной работы,(практической),

Хт - оценка теории.

Расчет среднего балла сдачи на разряд всех рабочих по одному протоколу (Хср) определяется:

Хср = УХобщ. , (7)

n

где У Хобщ. - сумма оценок сдачи на разряд каждого "n" рабочего по протоколу,

n - количество рабочих по протоколу.

Коэффициент результативности подготовки рабочих к сдаче на разряд (Кср) определяется:

Кср = Хср. , (8)

10

где: 10 - постоянная величина (максимальное количество баллов, которое может набрать рабочий по результатам пробной работы и сдачи теории).

Общий коэффициент результативности подготовки рабочих к сдаче на разряд определяется:

Ксро = Kcpl*nl + Кср2*n2 + ... + Kcpm*nm , (9)

n cро

n сро = nl + n2+ ... +nm

где: Кср1.. .Kcpm - коэффициенты результативности сдачи на разряд по протоколам с 1 по "m";

nl.,...nm - количество подготовленных рабочих по протоколам с 1по "m";

n сро - общее количество рабочих, сдававших на разряд по протоколам.

2. Расчет результативности обучения работников на курсах при предприятии (КЦН, КПК. ПТК).

Расчет результативности обучения работников на курсах при предприятии осуществляется на основании результатов проведения итоговых занятий. Устный (письменный) опрос оценивается в пятибалльной системе. Для тестирования разрабатывается тест по основным разделам пройденного материала. Ответы: 1- 4 варианта (а, б, в, г) на каждый вопрос. Средний балл по группе (Хгр) определяется по формуле:

Хгр = У X , (10)

УXn

где: У X - сумма баллов, набранных всеми слушателями группы, подсчитывается по итоговому занятию;

У Xn - количество слушателей группы, прошедших зачет (экзамен, тестирование).

Коэффициент результативности обучения в группе (Кгр) определяется по формуле:

Кгр = Хгр (11)

Б

где: Б - база (при пятибалльной системе равна 5, при тестировании -максимальному количеству баллов по тесту).

Коэффициент результативности обучения работников по видам (КЦН, КПК, ПТК) определяется по данным таблиц (приложение 1) по формулам:

К кцн = Krpl*nl + Кгр2*n2 + ...Krpm*nm , (12)

n кцн

К кпк = Krpl*nl + Кгр2*n2 + ...Кгрm*nm , (13)

n кпк

К птк = Krpl*nl + Кгр2*n2 + ...Кгрт*nm , (14)

n птк

где: Кгр1...Кгрm - коэффициенты результативности каждой с 1 по "m" группу (соответственно по видам обучения: КЦН, КПК, ПТК);

nl...nm - количество слушателей каждой группы с 1 по "m" (соответственно по видам обучения: КЦН, КПК, ПТК);

n кцн, n кпк, n птк - общее количество слушателей (соответственно по видам обучения: КЦН, КПК, ПТК).

Общий коэффициент результативности обучения работников на КЦН (КПК, ПТК) при предприятии определяется по формуле:

Кко = К кцн*n кцн + К кпк*n кпк + К птк*n птк , (15)

nко

nКО = n КЦН + n КПК + n ПТК,

где: nко - общее количество работников, обучившихся на курсах при предприятии.

3. Расчет результативности обучения работников на семинарах, тренингах, проводимых на предприятии.

Опрос слушателей проводят: на семинарах в подразделениях. Охват опроса -не менее 30 % количества слушателей группы.

На основании данных оценочного листа определяется средний балл оценки семинара (тренинга) слушателем:

Xc= УX (16)

У X5

Где УX - сумма баллов по всем вопросам оценочного листа;

У X5- количество вопросов в оценочном листе (приложение 2).

Общий средний балл по семинару (тренингу) (X со) определяется по формуле:

X со = УХс (17)

n

где УХс - сумма средних баллов по всем опросным листам

данного семинара;

n - количество опросных листов данного семинара.

Коэффициент результативности обучения на семинаре (тренинге) (Кс) определяется по формуле:

Kc= Хсо (18)

5

где 5 - максимальный балл оценки.

Общий коэффициент результативности обучения на семинаре (тренинге) определяется по формуле:

Ксо = К cl*nl + К с2*n2 + ... + К cm*nm , (19)

nco

n со = nl + n2 + ... + nm,

где: Kcl...Kcm - коэффициенты результативности каждого с 1 по "m" семинар (тренинг);

nl ...nm - количество слушателей на каждом с 1 по "m" семинаре;

n со - общая сумма слушателей всех семинаров (тренингов).

4. Расчет результативности обучения работников вне предприятия

Работник, обучившийся и повысивший квалификацию вне предприятия, готовит отчет и проводит лекцию (семинар) в подразделении по теме обучения. По оценочным листам просчитываются средние баллы оценки мероприятия слушателем (Хвс) и руководителем подразделения (Хвр) по формулам:

Хвс = УХ с (20)

5

Хвр = УХр (21)

5

где: Хс - сумма баллов по всем вопросам оценочного листа слушателя;

Хр - сумма баллов по всем вопросам оценочного листа руководителя;

5 - количество вопросов по оценочному листу

Общий средний балл по мероприятию определяется по формуле:

Хво = (Хвс + Хвр) (22)

2

Коэффициент результативности обучения работника вне предприятия определяется по формуле:

Кв = Хво (23)

5

где: 5 - максимальный балл оценки.

Общий коэффициент результативности обучения работников вне предприятия (Кво) определяется по формуле:

Кво = УКв, (24)

Nвo

где УКв - сумма коэффициентов результативности каждого n слушателя, обучившегося вне предприятия;

nво - общее количество обученных вне предприятия.

5. Расчет коэффициента охвата обучения работников по организации
Коэффициент охвата обучения работников организации (подразделения, ДО) по году определяется по формуле:

К охв = nо (25)

n общ

где: nо - количество обученных работников по организации (подразделению);

n общ - общее количество работников по организации (подразделению).

6. Анализ результатов и разработка мероприятий обучения за год.

Определить уровень подготовки по каждому виду обучения и общий уровень подготовки работников по шкале результативности.

Таблица 21- Шкала результативности

Значение коэффициента результативности	Уровень подготовки
до 0,4	Плохой
0,4 - 0,6	удовлетворительный
0,6	Хороший

Рассчитать результативность обучения персонала можно и в стоимостном выражении. Согласно методике американской компании «Хониуэлл» эффект взаимодействия программы на производительность и качество труда может быть определен по следующей формуле:

E=P*N*V*K-N*Z, (25)

где:Р -продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N - число обученных работников;

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

Z -затраты на управление;

К - коэффициент, характеризующий эффективность обучения работников (рост результативности, выраженной в долях ).

На предприятии планируется обучение бухгалтеров программе «1C: бухгалтерия». Стоимость программы (в расчете на одного работника) составляет 1 500 руб.

Программой планируется охватить 6 бухгалтеров, стоимостная оценка различия в результативности труда которых при соотношении лучших и средних работников составляет 42 792 руб., эффект обучения предположительно составляет ³/4 этой величины и будет иметь место в течении двух лет. Согласно формуле

Е = 2 * 6 *42 792 *0,75 - 6 * 1 500 = 504 504 руб.

Эффект планируемой программы обучения, согласно оценке по методике «Хониуэлл» составил 504 504 руб.

К сожалению, достаточно часто приходится сталкиваться с тем, что организации проводят обучение своего персонала, не получая от этого той отдачи, на которую они рассчитывали. Обобщение известного нам опыта показывает, что это обусловлено следующими причинами:

1. руководство может ошибочно считать, что имеющиеся производственные проблемы (низкое качество, низкая производительность и т.п.) будут решены за счет обучения персонала, недооценивая значение таких факторов, как качество оборудования, совершенство используемых технологий, условия труда и др.;

2. в ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют;

3. неверный выбор программ обучения. Работников обучают по привычным или популярным в данное время программам независимо от того, соответствуют ли они потребностям организации, смогут ли работники после прохождения курса обучения более успешно выполнять свои профессиональные функции;

4. низкая отдача от обучения может быть связана с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок.

Приведенные выше ошибки показывают необходимость крайне внимательного и требовательного отношения к этой проблеме. Не стоит ее «скидывать» на исполнителя, надеясь, что учебное заведение или преподаватель подготовят именно такую программу, которая на все 100 процентов устроит организацию.

4.2. Выбор управленческого решения кадрового менеджмента

Общая структура процессов подготовки и повышения квалификации кадров была представлена на рис.5. с выделением ответственных за каждую составную часть процесса.

В связи с внедрением данных рекомендаций не требуется изменение в структуре предприятия. Общая ответственность за подготовку и повышение квалификации кадров на предприятии возлагается на заместителя директора по экономике. В его ведении находится финансово-экономический отдел, который включает в себя два структурных подразделения - бухгалтерия , планово-экономическое бюро. Поскольку предприятие является небольшим по численности, вводить специальное бюро по подготовке кадров не целесообразно. Поэтому для организации подготовки кадров вводим - только специалиста по кадрам.

Расчет потребности в квалифицированных кадрах производится планово - экономическим бюро предприятия на основании намеченного роста объема производственной программы, с учетом плановых источников поступления квалифицированных кадров и их выбытия.

При дополнительной потребности в квалифицированных кадрах на планируемый год определяются источники покрытия этой потребности за счет поступления выпускников лицеев, коледжей, приема на предприятие кадров, уже имеющих квалификацию, и подготовки кадров непосредственно на производстве.

ровести анализ кадров



См. рис 6

См.рис.7

См. рис 8

Рисунок 5 - Процесс подготовки и повышения квалификации кадров

Повышение квалификации и переподготовка работников организации осуществляется на основе перспективных годовых планов подразделений и организации в целом.

Подготовка новых рабочих проводится из числа лиц:

* вновь поступивших на предприятие и не имеющих квалификации;

* малоквалифицированных рабочих (работающих на предприятии), желающих получить специальность.

Переподготовка организуется для обучения рабочих, высвобождаемых в цехах с учетом потребности производства и личного желания. Обучение рабочих вторым профессиям организуется для расширения профессионального профиля, с целью совмещения профессий для более рационального использования рабочего времени, оборудования, а также для взаимозаменяемости влучае необходимости.

Ежегодно (октябрь месяц) в каждом подразделении необходимо проводить анализ разряда рабочих по всем профессиям, и на основании результата анализа выявляется необходимость в планировании производственно-технические курсы (ПТК). Квалификационный разряд должен соответствовать разряду выполняемых работ.

При планировании курсов целевого направления (КЦН) следует исходить из необходимости полного обеспечения нормальной работы всех участков и служб подразделения.

Обучение в системе повышения квалификации и подготовки кадров является прямой служебной обязанностью руководящего работника и специалиста, проводится в течение всей трудовой деятельности и носит непрерывный характер.

При планировании работы по повышению квалификации ИТР следует исходить из того, что каждый специалист обязан проходить курсы повышения квалификации не реже одного раза в три года. Целесообразно в этой работе оперировать методами социологических исследований. Можно использовать форму анкетного опроса специалистов.

При планировании необходимо проанализировать образование ИТР, эффективность их работы, а также принять во внимание:

-перспективы развития предприятия (подразделения) в планируемый период;

-планы освоения новых изделий, производств, технологий, оборудования и т.п.;

- планируемые изменения в структуре управления;

- улучшение системы качества;

- обучение руководящего состава из лиц, зачисленных в резерв;

- профессиональный рост по служебной лестнице;

- рекомендации аттестационных комиссий;

-возможность организации курсов централизованно на предприятии;

- возможность организации курсов в подразделении;

- необходимость повышения квалификации в ВУЗах и техникумах; возможность финансирования и т.д., и т.п.

При составлении планов в первую очередь необходимо планировать повышение квалификации руководящих работников и специалистов:

- повышенных в должности или зачисленных в резерв на выдвижение и не обучавшихся в системе повышения квалификации;

- выполняющих работы, связанные с разработкой новых изделий и технологических процессов;

- специальность в которых после окончания учебного заведения не соответствует профилю выполняемых работ;

- проработавших после окончания учебного заведения более пяти лет

Повышению квалификации не подлежат работники пенсионного и предпенсионного возраста (до пяти лет).

Повышение квалификации работников предприятия, обучающихся на очно-заочных и заочных отделениях ВУЗов и техникумов, не планируется. Для организации процесса обучения персонала начальник подразделения обязан выпустить приказ о назначении организатора технического обучения из числа ИТР. Организатор технического обучения (ТО) подчиняется руководителю подразделения. Для проведения производственного и теоретического обучения в подразделениях подбираются инструктора производственного обучения и преподаватели (консультанты) теоретического обучения. Инструктора и преподаватели назначаются приказом начальника подразделения.

Инструктор производственного обучения должен соответствовать следующим критериям:

- иметь разряд не ниже пятого;

- стаж работы по профессии не менее трех лет;

- высокие производственные показатели;

- образование не ниже общего среднего-профессионального.

Преподаватель (консультант) теоретического обучения выбирается из числа специалистов согласно разработанным и утвержденным "Критериям оценки учебных заведений и преподавателей, привлекаемых к обучению персонала".

В случае возникшей производственной необходимости в организации тех или иных курсов, которые по объективной причине не вошли в перспективный годовой план подготовки и повышения квалификации работников предприятия, начальник подает дополнительную заявку. Заявка на дополнительное обучение оформляется в виде служебной записки на имя заместителя директора по экономике, за подписью начальника подразделения, с согласованием с главным бухгалтером.

Приказ заместителя директора по экономике должен учитывать:

1) итоги работы за отчетный год;

2) утверждение перспективного годового плана подготовки и повышения квалификации кадров по организации;

3) списки работников;

4) утверждение списков преподавателей теоретического обучения;

5) утверждение состава квалификационных комиссий и графика проведения квалификационных комиссий;

одготовка кадров на предприятии осуществляется по следующим видам обучения (см. рис.6):

I Подготовка рабочих:

1) подготовка новых рабочих, переподготовка и освоение второй профессии;

II Повышение квалификации рабочих:

1) производственно- технические курсы (ПТК);

2)курсы целевого направления (КЦН);

III Повышение квалификации руководящих работников и ИТР:

1) самообразование;

2) курсы повышения квалификации (КПК);

3) курсы целевого назначения (КЦН);

4) семинары;

Обучение кадров на предприятии осуществляется путем индивидуального, группового и курсового видов обучения.

Индивидуальная форма обучения используется в случае, когда нельзя создать группу свыше 5 человек. Индивидуальная форма обучения используется для: подготовки рабочих:

1) подготовка новых рабочих,

2) переподготовка и обучение рабочих вторым профессиям;

- повышения квалификации руководящих работников и специалистов:

1) самообразование;

2) стажировка.

Групповая форма обучения применяется для обучения работников предприятия численностью от 5 человек одной профессии. При

невозможности создать группу из рабочих одной профессии допускается комплектование группы из родственных профессий. В этом случае общие темы изучаются в группе, а специальная технология - в подгруппах или проведением индивидуальных консультаций.

Курсовое обучение проводится по более сложным профессиям, овладение которыми связано с изучением значительного объема теоретического материала и освоением различного вида работ.

В зависимости от уровня квалификации новых рабочих, их численности, определяются формы обучения: индивидуальное или групповое. Курс теоретической подготовки новых рабочих должен обеспечивать овладение профессиональными навыками рабочего начального уровня квалификации по данной специальности согласно единого тарифно-квалифицированного справочника (ЕТКС) и техническими заданиями, необходимыми в условиях современного производства.

Соотношение времени на производственное и теоретическое обучение определяется учебными программами, сложностью профессии и общеобразовательным уровнем. Количество часов, отводимых на консультации, устанавливается из расчета (15 - 20)% на одного ученика плюс 10% на каждого последующего от общего количества часов, предусмотренных учебной программой на полный теоретический курс той или иной профессии.

Производственное обучение рабочих осуществляется на рабочих местах под руководством инструктора производственного обучения. Курсовое обучение организуется как с отрывом, так и без отрыва от производства.

Подготовка новых рабочих, связанных с обслуживанием объектов и подъемных механизмов, проводится вне предприятия. Обучение может быть организовано на курсах, специально создаваемых на предприятии по соглашению с органами Комитета по надзору за безопасным ведением работ в промышленности. Индивидуальная теоретическая подготовка по этим профессиям не допускается.

Теоретические занятия и производственное обучение новых рабочих на производстве проводятся в рабочее время, установленное законодательством о труде для работников соответствующих возрастов, профессий и производств.

Каждому обучающемуся предоставляется рабочее место (с учетом особенностей производства), оснащенное всем необходимым для выполнения учебно - производственных заданий.

Методика обучения и ведения учебно-учетной документации аналогична подготовке новых рабочих. Срок переподготовки и обучения вторым профессиям не должен превышать срок, установленный для подготовки новых рабочих по данной профессии. Курс подготовки заканчивается экзаменом, который состоит из самостоятельного выполнения квалификационной работы качественно и в срок, а также проверкой теоретических знаний квалификационной комиссией подразделения с оформлением протокола. При успешной аттестации рабочему присваивается разряд:

- при подготовке новых рабочих и переподготовке - не выше 3-го;

* при присвоении второй профессии - не выше имеющегося разряда по основной профессии.

* учебные группы производственно - технических курсов (ПТК) комплектуются из рабочих однородных профессий и одинаковой квалификации с учетом образования и имеющих стаж работы по своей профессии не менее года.

В случае невозможности организовать группу из рабочих одной профессии допускается комплектование учебной группы из рабочих разных профессий, одной технологической цепочки. В этом случае изучаются общие для всей группы темы, а изучение специальных технологий и специального оборудования проводится по подгруппам по специальностям (от четырех до десяти человек). Для подгрупп с небольшим количеством обучающихся (до трех человек) допускается проведение по специальным дисциплинам консультации.

Режим занятий устанавливается в зависимости от условий производства. Разработка программ курсов повышения квалификации (КПК), курсов целевого направления (КЦН), семинаров определяется целями курсов. Методически правильное составление программы курсов исходит из объективной необходимости:

- внедрения в производство новых изделий;

- освоения механизации и автоматизации производства;

- освоения новых технологических процессов, оборудования, материалов;

- изучения основных принципов обеспечения качества в соответствии с ИСО 9004:2000:

- получения допуска к выполнению особо ответственных операций сборки, монтажа, регулировки, настройки и контроля, по изготовлению деталей, сборочных единиц и изделий.

- изучения правил технической эксплуатации оборудования, вопросов техники безопасности (ГОСТ 12.0.004 и т.п.); для работников, связанных на производстве с повышенной опасностью, организуют курсы с целью углубленного изучения вопросов, связанных с безопасным выполнением работ, на основании приказа директора предприятия.

Обучение на курсах организуется с отрывом, с частичным отрывом и без отрыва от производства. Сроки обучения от двух месяцев с отрывом от производства и до шести месяцев без отрыва от производства (по согласованию с руководителем подразделения).

Объем программ:

1) семинары - до 20 часов;

2) КЦН - от 20 до 40 часов;

3) КПК - от 40 до 72 часов (краткосрочные), от 72 до 200 часов (длительные).

Разработка программ ведется специалистами подразделения, организации, преподавателями ВУЗов и учебных центров.

Учебные группы курсов комплектуются слушателями одного или нескольких подразделений, одной или нескольких профессий, связанных общностью технологического процесса, дифференцированно с учетом образования, специальности и должности слушателей.

Количество слушателей группы:

1) семинары (от 10 до 50 человек);

2) курсы целевого направления (КЦН), курсы повышения 6) квалификации (КПК) (от 10 до 30 человек).

Обучение на КЦН, КПК, семинарах заканчивается проведением итогового занятия (зачет, круглый стол, анкетирование) с последующим проведением анализа по пройденному курсу.

Систематическое самостоятельное обучение (самообразование) осуществляется по индивидуальному плану, утвержденному непосредственным руководителем.

Подготовка кадров вне предприятия осуществляется по следующим ви-дам обучения (см. рис.7):

* подготовка рабочих:

1- подготовка новых рабочих на курсах в учебно-курсовых комбинатах и профессионально - технических училищах;

2- переподготовка рабочих на курсах в учебно-курсовых комбинатах и профессионально - технических училищах.

Методика переподготовки рабочих вне предприятия осуществляется аналогично подготовке новых рабочих.

Курсы повышения квалификации (КПК), семинары, переподготовка для специалистов и руководителей предприятия проводятся:

- на факультетах повышения квалификации при ВУЗах;

- в высших школах управления;

Стажировка для специалистов и руководителей предприятия проводится:

- на передовых предприятиях отрасли;

- в учебных заведениях, центрах;

Стажировка проводится по индивидуальным планам, разработанным совместно с руководителем стажировки. Продолжительность и цель стажировки устанавливает руководитель предприятия, направляющего работника на обучение, по согласованию с руководителем предприятия, учебного заведения или центра, где проводится стажировка.

Прайс-лист учебного заведения (тема, план, место и время проведения) согласовывается с директором.

При оформлении заявки на обучение запрашивается счет, договор с последующей регистрацией в финансово - экономическом отделе. Работник направляется на обучение согласно приказу заместителя директора по экономике, где указывается место, дата проведения и срок обучения. Слушателям курсов на время повышения квалификации с отрывом от работы выплачивается средняя заработная плата по месту основной работы. По месту обучения предъявляются следующие документы:

1) подписанный договор;

2) платежное поручение (денежные средства).

В случае невозможности оплаты счета до начала обучения согласуется вопрос с учебным заведением об оформлении гарантийного письма на оплату с указанием срока.