Стратегия территориальной экспансии организации (на примере ООО "Зозуля")

_{Размещено на http://www.allbest.ru/}

₃₃

_{Размещено на http://www.allbest.ru/}

_{Стратегия территориальной экспансии организации (на примере ООО} «Зозуля»)

_{Аннотация}

_{стратегия экспансия территориальный региональный}

_{В данном курсовом проекте рассматривается стратегия территориальной экспансии предприятия.}

_{Структура данного курсового проекта выглядит следующим образом.}

_{Первый раздел отражает теоретические основы формирования стратегии территориальной экспансии предприятия, особое внимание при этом уделяется сущности, видам и этапам разработки.}

_{Во втором разделе рассмотрена технико-экономическая характеристика деятельности ООО «Зозуля», дана оценка стратегии территориальной экспансии ООО} «Зозуля» на региональных рынках.

_{В третьем разделе разработаны и экономически обоснованы мероприятия по повышению эффективности деятельности ООО «Зозуля» на региональных рынках.}

_{Работа выполнена печатным способом на страницах с использованием источников, содержит таблиц и рисунка.}

_{Введение}

В данной работе рассматривается стратегия территориальной экспансии фирмы.

Стратегия территориальной экспансии является одним из видов стратегии расширения рынка. Актуальность данной работы объясняется тем, что малые и средние предприятия в России в данное время могут функционировать и составлять конкуренцию крупным корпорациям только лишь на внутренних и региональных рынках. Небольшие предприятия являются основой малого бизнеса. А развитый малый бизнес - это показатель здоровой современной рыночной экономики. Следовательно, чтобы малым и средним фирмам выжить, им нужно улучшать свою деятельность на внутренних и региональных рынках.

Целью настоящей работы является исследование стратегии территориальной экспансии фирмы и разработка и экономическое обоснование мероприятий по улучшению региональной деятельности предприятия на примере ООО «Зозуля».

В соответствии с поставленной целью, в работе предполагается решение следующих задач:

- изучить теоретический аспект разработки стратегии территориальной экспансии предприятия;

- дать понятие и охарактеризовать виды стратегии развития деятельности предприятия;

- дать оценку стратегии территориальной экспансии предприятия на примере ООО «Зозуля».

- разработать и экономически обосновать мероприятия по улучшению региональной деятельности предприятия.

Теоретической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме.

Предметом исследования является стратегия территориальной экспансии предприятия.

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Зозуля».

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

₁. Теоретический аспект разработки стратегии региональной деятельности предприятия

_{1.1 Сущность и этапы разработки стратегии}

_{Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия -- это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии -- это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Данная предпосылка совершенно неверна в экономике рыночной. Скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений. При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия -- это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такая стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период. Примером стратегии второго типа может служить увеличение доли объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены.}

_{Если рассматривать процесс разработки стратегии,} то он представляет собой пять вытекающих друг из друга задач.

_{Первая из них - это формирование стратегического видения будущего компании, определение долгосрочной перспективы развития. На этом этапе высший менеджмент компании может ясно представить, каким именно будет будущее компании, в каком направлении будет происходить ее развитие, какие будут использоваться технологии, кто выступит в роли поставщиков сырья, какова целевая аудитория, средства продвижения товара. Выяснение этих факторов формирует стратегическое видение компании. Преимущества видения заключаются в следующем:}

_{- это средство мотивации работников компании;}

_{- оно создает чувства перспективы в деятельности компании;}

_{- объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей;}

_{- это важный элемент имиджа фирмы.}

_{Следующий этап - это постановка целей и перевод стратегического видения в практическую плоскость. На этом этапе формируется миссия компании. Она раскрывает основное содержание и направления деятельности компании в настоящее время.}

_{Третий этап - создание стратеги, когда менеджмент планирует каким образом можно достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. На этом этапе нужно учитывать, что во внешней и внутренней среде происходят постоянные изменения, что предполагает постоянное изменение и корректировку стратегии. В ответ на изменения рынка она модифицируется за счет добавления одних параметров и отказа от других, учитывая появление новых возможностей и угроз, непредвиденных событий и новых идей. Четвертый этап - реализация стратегии. Это набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство. Пятым, заключительным этапом является оценка результатов. В результате деятельности у каждой компании появляется опыт, она яснее видит перспективы развития, обстановку на рынке, что дает новые возможности, рождает свежие идеи. Это является поводом для корректировки стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации. Даже самая удачная стратегия, если она не подкреплена организационными средствами для ее достойного внедрения, не будет эффективной, так как она не способна обеспечить высокий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Так же и грамотное воплощение неудачной стратегии не дает нужного результата. Только первоклассная стратегия и ее адекватная реализация могут привести к тому, что компания займет прочное положение на рынке.}

_{1.2 Виды базовых стратегий}

_{Рассмотрим некоторые наиболее распространенные стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту.}

_{Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:}

_{1) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.;}

_{2) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;}

_{3) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.}

_{Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный} рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

₁₎ стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.;

_{2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.}

_{Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:}

_{- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;}

_{- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;}

_{- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья; - антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;}

_{- могут быть сокращены потери от налогов;}

_{- может быть облегчен выход на мировые рынки;}

_{- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.}

_{Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:}

_{1) стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;}

_{2) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;}

_{3) стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже произв}еденными новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег. Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит болезненно для фирмы. Но, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

_{Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:}

_{1) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;}

_{2) стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; 3) стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;}

_{4) стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.}

_{Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.}

₂. Оценка стратегии территориальной экспансии ООО «ЗОЗУЛЯ» за 2010-2012 годы

_{2.1 Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия}

Объектом исследования является ООО Зозуля, созданное в сентябре 1999 года. В соответствии с учредительными документами основной вид деятельности общества - оптовая торговля в г. Гае.

Торговое предприятие ООО Зозуля имеет склад косметических товаров, склад бытовой химии и офис, расположенные на ул. Челябинская 126.

Предприятие осуществляет оптовую и розничную деятельность.

_{Учредителями ООО Зозуля являются физические лица. Имущество состоит из вкладов учредителей - это общая долевая собственность учредителей. На момент образования предприятия Уставный фонд составлял 8350 рублей.}

_{Высшим органом ООО Зозуля является общее собрание его участников, которое осуществляет свою деятельность в соответствии с российским законодательством на основании Устава и Учредительного Договора ООО Зозуля.}

_{За все время работы торговое предприятие ООО Зозуля зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.}

_{Организационная структура предприятия - линейная, стрелками показаны связи между отделами и подразделениями организации.}

Размещено на http://www.allbest.ru/

₃₃

_{Размещено на} http://www.allbest.ru/

_{Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия}

_{Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.}

_{Показатели технико-экономической деятельности предприятия представлены в} таблицу 2.1.

_{Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели ООО Зозуля} за 2010-2012 гг.

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
				2011/ 2010	2012/ 2011	2011/ 2010	2012/ 2011
Объем продаж, тыс. руб.	33844,0	35682,0	42050,0	1838,0	6368,0	106,1	120,0
Численность, чел.	25	26	50	1	24	104,0	193,8
Прочие расходы	1,558	2,596	3,521	1,037	0,925	166,6	135,6
Себестоимость продукции, тыс. руб.	25384,6	26923,1	28500,1	1538,5	1577,0	106,1	105,6
Прибыль, тыс. руб.	7615,4	8076,9	9711,32	461,5	473,0	106,1	105,9
Рентабельность продаж	4,4	4,4	4,33	-	-0,07	100	98
Фонд оплаты труда	1506,6	1536,7	2243,7	0,030	0,707	102	146
Отчисления с заработной платы	0,391	0,402	0,583	0,020	0,19	102,8	145,0

_{Из таблицы} видно, что объем продаж заметно увеличился за последние 3 года, а именно в 2011 г. 106,1% по сравнению с 2010 г. В 2012 г. увеличился по сравнению с 2011 г., что составляет 120%. Это связано с освоением новых сегментов на рынках Восточного Оренбуржья и Гая. Также наблюдается рост фонда заработной платы в 2012 г. больше на 707 тыс.руб., что составляет 146% по сравнению с 2011 г. Повышение зарплаты связано с привязкой сдельной части к объемам продаж. Увеличивается себестоимость продукции в 2012 г. на 105,6 % больше, чем в 2011 г. Это связано с увеличением цен на продукцию за последние 3 года и увеличением объема закупок за 2012 год.

_{Что касается прибыли, видно, что в} 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 461,5 тыс. руб. или 106,1 %., а в 2012г по отношению с 2011г возросла на 1634,4 тыс.руб. или 105,9%. За счет увеличения оборота увеличивается и чистая прибыль предприятия. Показатели рентабельности, представляющие собой результаты соотношения чистой прибыли и средств ее получения, характеризуют эффективность работы предприятия. Показатели рентабельности являются достаточно высокими.

_{Вместе с этим руководство организации понимает необходимость стимулирования собственного персонала, а именно специалистов. В отношении персонала предоставляют дополнительные дни отпуска, организуют поездки за счет предприятия. Уместны также моральные поощрения, например, на предприятии организуются поздравления персонала по праздникам и личным торжествам.}

_{Более подробный анализ структуры персонала фирмы представлен в таблице 2.2}

_{Таблица 2.2- Структура персонала} ООО Зозуля за 2010-2012 годы

Должность	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
				2011/ 2010	2012/ 2011	2011/ 2010	2012/2011
Директор	1	1	1	0	0	100	100
Начальник по сбыту	1	1	1	0	0
Заместитель директора	1	1	1	0	0	100	100
Начальник по снабжению	1	1	1	0	0	100	100
Продавцы	3	3	6	0	3	100	200
Бухгалтерия	4	4	5	0	1	100	125
Складские рабочие	10	11	23	1	12	110	209
Водители	3	3	6	0	3	100	200
Охранники	1	1	6	0	5	100	600

_{Из приведенной выше таблицы 2.2 можно увидеть, что в 2010 году наибольшее количество работников находится в категории « складские рабочие»- 10 человек. В 2011 году их число увеличилось на 1 работника. Количество работников в других категориях за 2010-2011 годы не изменилось. Этому можно найти рациональное объяснение. Фирма расширяет свое производство. Открывает для себя новые сегменты рынка, тем самым увеличивая номенклатуру и ассортимент продукции. А для того, чтобы} справляться с ее объемами на складе было решено увеличить штат складских рабочих. В 2012 году идет планомерное увеличение количество работников во всех штатах, кроме высшего управленческого персонала. Он на протяжении всего анализируемого периода не изменился ни качественно ни количественно. Увеличение персонала в остальных категориях связано с переходом деятельности фирмы на региональные рынки.

_{Если же рассматривать структуру персонала с позиции темпа роста, то ежегодное увеличение персонала наблюдается лишь у складских рабочих. В 2011 году темп роста составил 110 %, а в 2012 году- 209%. В других категориях аналогичного ежегодного прироста не видно.}

_{2.2 Оценка стратегии территориальной экспансии ООО «Зозуля»}

_{Целью ООО « Зозуля» является захват региональных рынков и распространение на них своей продукции. Поэтому рассмотрим и оценим ее стратегию территориальной экспансии. Оценка проводится по следующим критериям: согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.}

_{Первый критерий - согласованность с требованиями окружающей среды. Для этого проведем анализ внешнего окружения фирмы.}

_{Экономические факторы. Снижение платежеспособности клиентов, рост уровня инфляции повлек за собой снижение спроса на продукцию, фирме больше не удавалось покрывать убытки на себестоимость продукции, работая лишь на рынке Гая. Для того,} чтобы по-прежнему успешно покрывать свои издержки и получать прибыль, фирме нужно было распространять свою продукцию на ближайшие рынки.

_{Экологические факторы. Рост цен на природные ресурсы, подорожание электроэнергии стали причиной повышения себестоимости продукции. К тому же, применительно к ООО «Зозуля» многие средства чистки в ассортименте бытовой химии имеют класс опасности, что повлекло за собой особые условия хранения и получение дополнительных разрешений, стоимость пошлина которые постоянно растет. Но во многих городах Восточного Оренбуржья стоимость подобных пошлин на порядок ниже. Чем в Гае. Поэтому торговля на рынках других городов явилась наиболее выгодной.}

_{Политическая среда. Увеличение налогов 2013 году для индивидуальных предпринимателей повлекло за собой ликвидацию организаций - оптовых клиентов, работающих в Гае. Для фирмы это нашло отражение в снижении объемов продаж и сужении каналов сбыта. Данный факт утвердил высшее руководство во мнении, что выбранная ими стратегия является правильной.}

_{Конкуренты. Повышение качества продукции конкурентов, снижение ими себестоимости изделия, расширение ассортимента привело к потери клиентуры, части рынка в городе Гае, снижению прибыли. Поэтому фирма вынуждена была выйти на новые рынки.}

_{Таким образом, стратегия территориальной экспансии, выбранная фирмой полностью согласованна с требованиями окружающей среды.}

_{Второй критерий оценки выбранной стратегии - осуществимость.}

_{Для того, чтобы оценить в какой степени была осуществима данная стратегия, нужно проанализировать обеспеченность фирмы трудовыми, Финансовыми и технологическими ресурсами.}

_{Объемы закупок у производителей бытовой химии и косметики для работы на рынках региона возросли не существенно. Так как у фирмы из-за падения спроса на рынке в Гае остались большие запасы продукции на складах. Бытовая химия и косметика не является скоропортящимся товаром. Поэтому долгое хранение на складах им не повредило. Первые два месяца предприятие обходилось накопленными запасами товара. А затем с повышением спроса и увеличением выручки повысила объемы закупаемой продукции.}

_{Теперь об обеспеченности складскими помещениями и транспортом. Несомненно то, что с выходом на новые территории нужно было приобретать дополнительный транспорт для доставки продукции в разные точки региона. Также следовало купить новые складские помещения. В марте и апреле предприятие приобрело 3 складские помещения. По одному в каждом городе, расположенном не более, чем в 30 километрах от Гая. Затем по мере увеличения спроса и соответственно, прибыли распространила свою продукцию и в отдаленных городах.}

_{Обеспеченность персоналом. В 2012 году перед началом распространения своей продукции на рынки других городов было дополнительно нанято 3 продавца - по одному продавцу на каждую открытую точку в чужом городе. Был расширен штаб складских рабочих и , соответственно, водителей. На каждом из трех новых складов теперь работает по 4 складских рабочих посменно. Также были приняты на работу 3 новых водителя. Каждый водитель закреплен за «своей» территорией, то есть осуществляет рейсы только в определенный город. Перевозка осуществляется на автомобилях марки «Газель». Для охраны складов были наняты 3 охранника. Помимо этого была установлена сигнализация. Охрану при помощи сигнализации осуществляет фирма « Амулет». Отчисления за сигнализацию выплачиваются ежемесячно.}

_{Затраты на развитие региональной деятельности ООО «Зозуля» приведены в таблице 2.3.}

_{Таблица 2.3.- затраты на развитие региональной деятельности.}

Персонал/Имущество	Количество	Зарплата/цена покупки, тыс. руб
Водитель	3	36
Складской рабочий	12	120
Охранник	6	36
Продавец	3	12
Сигнализация	3	42
Склад	3	600
Транспорт	3	750
Продукция	60000	2400
Итого	3996

_{Исходя из таблицы, получим совокупные затраты равные 399600 рублей. Даже. Если к этой сумме прибавить стоимость пошлин. Все равно затраты не превысят 4500000 рублей. Так как в 2011 году выручка ООО «Зозуля» составила 8076900 рублей, то можно предположить, что стратегия территориальной экспансии была полностью осуществима.}

_{Следующий критерий - приемлемость стратегии.}

_{Приемлемой она должна быть для так называемых стейкхолдеров. К которым относятся высшее руководство, менеджеры, служащие, экономические партнеры.}

_{Относительно ООО «Зозуля» к стейкхолдерам можно отнести генерального директора, его заместителей - начальников отделов и остальной персонал. Также это поставщики, у которых ООО «Зозуля» приобретает продукцию и потребители.}

_{Приемлемой стратегия территориальной экспансии для этих групп может быть только в том случае, если были соблюдены их интересы.}

_{Реализация данной стратегии для генерального директора и его заместителей непосредственно была связана с повышением их зарплат и премий, так как увеличился объем работы, ответственность за ее выполнение, а соответственно и размер вознаграждения высшего руководства. К тому же, благодаря этой стратегии деятельность фирмы расширилась, фирма увеличилась в размерах, а значит и повысился социальный статус, связанный с работой в этой организации.}

_{Что же касается остального персонала, то следование данной стратегии гарантировало им занятость, ведь для расширения рынков сбыта нужно было привлечь дополнительный персонал и по возможности сохранить тех, кто работал до этого.}

_{В результате реализации стратегии средняя заработная плата для складских рабочих и продавцов составила 15000 рублей, что для Оренбургской области является вполне приемлемой. Также удовлетворению персонала послужила система поощрительных выплат и семичасовой график работы.}

_{Потребитель. Для них реализация стратегии территориальной экспансии обернулась замедленной доставкой нового товара и низким качеством обслуживания.}

_{Поставщики. Из-за расширения рынков сбыта фирме понадобилось большее количество товара. Время закупок продукции стало варьироваться в зависимости от скорости сбыта товара. На основании этого можно сделать вывод о том, что фирма стала менее предсказуема для поставщиков в плане времени заказа и объема поставок продукции. Реакцией на нестабильность заказов стало то, что поставщик продукции повысил закупочные цены.}

_{Если оценивать стратегию территориальной экспансии по данному критерию, то можно сказать, что она стала полностью приемлемой для высшего руководства и остального персонала фирмы, так как полностью учитывает их интересы.} Чего нельзя сказать об интересах покупателей и поставщиков.

_{Последний критерий оценки - преимущество.}

_{Главное преимущество данной стратегии в том, что она позволила организации разместиться рядом с основными покупателями. Основные покупатели - это рыночные торговцы и индивидуальные предприниматели. А купленные склады находятся в непосредственной близости от рынков. Этот факт дает основное преимущество перед остальными конкурентами.}

_{Доли рынка, занимаемые фирмой и ее конкурентами показаны на рисунке 2.1}



_{Рисунок 2.1 - Доля продаж ООО «Зозуля» на региональном рынке}

_{Сравнительная характеристика фирмы и конкурентов представлена в таблице 2.3.}

_{Таблица 2.3 - Сравнительная характеристика конкурентов}

Показатели	ООО «Шар»	ООО Зозуля	ООО «Метатр»
1	2	3	4
Цены	Средние	Средние	Высокие
Ассортимент товаров	Более 2500	Более 1500	Более 400
Выполнение ассортимента сопутствующих услуг	В полной мере	В полной мере	Не в полной мере
Клиенты	Магазины различной величины (включая гипер- и супермаркеты), частные предприниматели, рынки	Магазины средней величины, частные предприниматели, рынки	Магазины средней величины, частные предприниматели, рынки

_{Таким образом. проанализировав стратегию организации по представленным параметрам, получили полное соответствие стратегии всем критериям ее успешного внедрения, кроме критерия приемлемости, так как в ходе реализации} стратегии территариальной экспансии не были полностью учтены интересы поставщиков и покупателей продукции.

_{Для того,} чтобы определить следующие шаги в захвате наибольшей доли регионального рынка проанализируем сильные и слабые стороны компании. Для этого можно использовать различные методы анализа. Например, такие как SWOT - анализ, PEST - анализ, LOTS - анализ. Но в данной ситуации наиболее подходящим методом будет являться SWOT - анализ. Результаты анализа представлены в таблице 2.4

_{Таблица 2.4 - SWOT-анализ ООО Зозуля} за 2012 г.

	Возможности	Угрозы
	Появление товаров - новинок Развитие производства Расширение потребительского рынка Гранты правительства страны и области	Высокая политическая нагрузка Наличие сильной конкуренции Повышение закупочных цен поставщиком
Сильные стороны	Наличие свободных финансовых ресурсов Собственный автопарк Система скидок на товары первой необходимости	СИВ: Расширение ассортимента и рынка сбыта, финансовая стабильность, минимизация расходов, воспитание собственных кадров, Возможность расширения потребительского рынка за счет системы скидок	СИУ: Относительная финансовая защищенность, укрепление положения на данном сегменте, потеря поставщика
Слабые стороны	Устаревшее оборудование Средний товарный ассортимент Слабо выраженый имидж предприятия	СЛВ: Улучшение технической оснащенности, расширение товарного ассортимента, усиленная рекламная компания	СЛУ: Частичная потеря своего сегмента

_{Анализируя таблицу SWOT-анализа} получаем, что в первую очередь внимание необходимо направить на создания условий для улучшения отношений с поставщиком или на поиск нового выгодного поставщика.

_{С целью повышения производительности труда необходимо использовать мероприятия, методы материального и морального стимулирования, повышать квалификацию работников.}

_{Потенциал клиентуры позволяет захватить дополнительную долю рынка. Для этого фирма ввела систему скидок на товары первой необходимости, в группу которых входят стиральный порошок, шампунь, зубная паста. Система скидок на товары показана в таблице.}

_{Таблица 2.5 - Система скидок в ООО «Зозуля».}

Сумма покупки, руб.	Предоставляемая скидка, %
200000	3
230000	5
270000	7
300000	10

_{К сожалению этот шаг не дал ощутимых результатов. Объем продаж не увеличился и потенциальные покупатели остались не заинтересованны в продукции фирмы.}

_{Для привлечения потенциальных покупателей нужно хорошо изучить структуру рынка, выявить факторы, от которых зависит} спрос на продукцию фирмы, провести мероприятия по пропаганде деятельности ООО «Зозуля», а также ввести новую, более гибкую систему скидок, учитывающую как интересы потребителей, так и цели фирмы.

3. Разработка предложений по повышению эффективности региональной деятельности ООО «Зозуля»

3.1 Мероприятия, направленные на повышение эффективности региональной деятельности ООО «Зозуля»

Для улучшения деятельности предприятия на рынке Гая и Восточного Оренбуржья, предлагается произвести ряд мероприятий.

1) Ввести должность специалиста по маркетингу.

Специалист по маркетингу производит анализ конъюнктуры рынка, на основе анализа прогнозирует уровень потребительского спроса, осуществляет разработку маркетинговой политики компании. Предоставляет проанализированную информацию с предварительным заключением директору. Осуществляет исследование основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на услуги компании, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды услуг. Анализирует конкурентов и их маркетинговую политику. Определяет новые рынки сбыта и возможных клиентов. Непосредственно разрабатывает рекламу компании в средствах массовой информации, (средствах наружной, электронной, почтовой рекламы), участие в специализированных выставках. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия, а также участвует в процессе сбора информации. Требования к квалификации. Высшее - профессиональное (экономическое образование по специальности «Маркетолог») образование и стаж работы по специальности в области маркетинга не менее 2 лет.

_{2) Провести рекламную кампанию для привлечения большего количества потенциальных покупателей. Мероприятия по пропаганде представлена в таблице 3.1.}

_Таблица 3.1 - Мероприятия по пропаганде ООО Зозуля.

Мероприятия	Средства распространения информации	Цель мероприятия
Рассылка брошюр о деятельности ООО Зозуля на предприятия, в крупные и средние магазины, мелкооптовые фирмы.	Курьерская рассылка	Информирование потенциальных клиентов о деятельности фирмы.
Печать в ведущих газетах и интернет-СМИ серий статей, рассказывающих о сотрудничестве ООО Зозуля с крупными предпринимателями.	Пресса	Создание положительного имиджа.

3) Заключить эксклюзивные контракты с поставщиками товара.

Эксклюзивной контракт - это контракт, в котором одна сторона (дистрибьютор) в рамках ведения предпринимательской деятельности обязуется приобретать товар у другой стороны (поставщика) и осуществлять его продвижение и реализацию на строго определенной договором территории, а поставщик обязуется не поставлять товар для реализации на этой территории самостоятельно или при участии третьих лиц, в том числе не продавать товар третьим лицам для распространения на этой территории.

Этим действием можно лишить конкурентов ООО «Зозуля» источников поступления продукции, тем самым понизив уровень конкуренции в занимаемых фирмой торговых точках. В последующем это позволит занять наибольшую долю рынка по сравнению с остальными дистрибьюторами и максимизировать свою прибыль.

_{4) Введение новой системы скидок, учитывающей интересы покупателей и цели фирмы. Реализация данного проекта позволит увеличить объем продаж, повысить уровень лояльности, оперативно распродавать товарные остатки, привлечь потенциальных покупателей.}

_{3.2 Экономическое обоснование предложен}ных мероприятий

_{Прежде чем ввсети новую систему скидок, нужно доказать экономическую нецелесообразность текущей системы скидок.}

_{Проанализируем систему скидок на примере продаж стирального порошка.} Данные продаж представлены в таблице 3.2.

_{Таблица 3.2 - Структура затрат на продажу 1 единицы продукции}

Показатель	Количество	На 1 единицу
Объем продаж, шт.	5900	1
Выручка, руб.	354000	60
Стоимость товара, руб.	236000	40
Валовая прибыль, руб.	118000	20
Постоянные затраты, руб.	35000	5,94
Прибыль, руб.	83000	14,06

Необходимый объем продаж при каждом уровне скидок для сохранения планируемого финансового результата можно рассчитать, используя формулу 1.

N= (F+P)/cm

Где N- необходимый объем продаж;

F - совокупные постоянные затраты;

P - целевая прибыль;

сm - удельный маржинальный доход.

Подставим данные в формулу (1):

N= (35000+83000) : (60-40) =5900 пачек

Цена при скидке 3 % = 58,2 рублей.

N3= (35000+83000) : (58,2-40) = 6484 пачек

Следовательно, при скидке 3 % объем продаж, обеспечивающий запланированную прибыль, должен составлять 6484 пачек.

Цена при скидке 5 % = 57 рублей.

N5 = (35000+83000) : (57- 40) = 6942 пачек

Следовательно, при скидке 5 % объем продаж, обеспечивающий прибыль, должен составлять 6942 пачек.

Цена при скидке 7 % =55,8 рублей.

N7 = (35000+83000) : (55,8 - 40) = 7469 пачек

Следовательно, при скидке 7 % объем продаж, обеспечивающий прибыль должен составлять 7469 пачек.

Цена при скидке 10 % = 54 рублей.

N10 = (35000+83000) : (54 - 40) = 8429 пачек.

Следовательно, при скидке 10 % объем продаж, обеспечивающий прибыль, должен составлять 8429 пачек. Что чуть менее, чем 1,5 раза превышает объем продаж при цене без 10 %-й скидки.

Зависимость выручки от изменения скидки показана в таблице 3.3

Таблица 3.3 - Сумма выручки в зависимости от изменения скидки

Скидка, %	Объем, пачек	Сумма, руб.
3	6484	377368,8
5	6942	395694
7	7469	416770,2
10	8429	455166

По отчетным данным стиральный порошок за месяц приобрели 14 покупателей.

Тогда сумма, от которой можно предоставить скидку в 1 % , будет рассчитываться следующим образом :

S=V:N

Где S - минимально необходимая сумма для предоставления скидки;

V - объем продаж с учетом запланированной скидки;

N - количество совершаемых покупок в месяц.

Используя данную формулу, можно сравнить существующие условия для предоставления скидки с экономически обоснованными суммами покупки.

S3=377368,8 : 14= 26954,9 рублей;

S5= 395694 : 14= 28263,8 рублей;

S7= 416770,2 : 14 = 29769,3 рублей;

S10=455166 : 14 = 32511 рублей.

Таблица 3.4 - Сравнение существующей суммы покупки с рекомендованной.

Размер скидки, %	Сумма покупки для предоставления скидки на данный момент, руб.	Экономически обоснованная сумма покупки, руб.
3	25000	26954,9
5	30000	28263,8
7	35000	29769,3
10	40000	32511

Из таблицы видно, что действующая на данный момент скидка в 3 % не выгодна для фирмы. Она приводит к снижению его прибыли. С одной стороны, наиболее целесообразной с экономической точки зрения в принятой в организации системе стимулирования продаж является скидка 5 %.

С другой стороны, в действующей системе скидок размер покупки, с которого начинает действовать скидка, может быть снижен для скидок в 7 и 10 %.

Все вышеизложенной указывает на необходимость разработки новой системы скидок, которая будет соответствовать политике фирмы по достижению прибыли, более гибко стимулировать покупателя и соответственно поможет занять наибольшую долю рынка.

Новая система скидок представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Новая система скидок ООО «Зозуля»

Размер скидки, %	Сумма покупки для предоставления скидки, руб.	Скидка в абсолютном выражении, руб.
3	27000	6600
5	30000	11500
10	35000	27000
15	40000	51000

Новая система скидок учитывает как интересы организации, так и более предпочтительна для покупателя, что, несомненно, привлечет большее количество покупателей, нежели предыдущая система и распространит нашу продукцию:

1) Сумма для получения 3 % скидки поднята с 25000 до 27000 рублей, так как это экономически обоснованно.

2) Сумма для получения скидки в 5 % осталась на уровне 30000 рублей.

3) В новой системе скидок сумма на покупку в 35000 рублей предоставляется скидка в размере 10 %, а не 7 %, это более привлекательно для покупателя и в то же время учитывает интересы фирмы.

4) Дополнительно введена скидка в размере 15 %, она предоставляется при покупке товара на сумму 40000 рублей.

Экономическое обоснование 15 % скидки:

Цена при скидке 15 % = 51 руб

N15= (35000+83000) : (51-40)= 10727 пачек

10727* 51: 14= 39076,93 рублей

Следовательно, при выручке в 39076,93 рублей существует экономически обоснованная возможность предоставлять скидку в размере 15%. Таким образом, предложенная система скидок полностью учитывает интересы потребителей и сочетается со стратегией территориальной экспансии фирмы.

Заключение

_{Стартегия территориальной экспансии, несомненно, является наболее действенной для деятельности предприятия на региональных рынках.}

_{В ней заключены основные аспекты для} захвата региональных рынков. Это такие аспекты, как реклама товара, система скидок и льгот, минимизация затрат, изучение ключевых интересов потребителей и динамики спроса.

_{Следуя данной стратегии, даже предприятия с небольшими объемами производства смогут закрепиться на рынке, а в будущем извлекать солидную прибыль. Структура работы следующая.}

_{В первой главе были показаны сущность стратегии, ее базовые виды и этапы формирования. Во второй главе была дана технико-экономическая характеристика деятельности ООО «Зозуля», оценена стратегия территориальной экспансии предприятия, а также выявлены недостатки в ее составлении и использовании. В третьей главе были предложены и экономически обоснованы меры, направленные на повышение эффективности деятельности ООО «Зозуля» на региональных рынках.}

_{Список использованных источников}

_{1. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник / Ф. Аналоуи, А. Карами. - Юнити-Дана, 2012. - 108 с. - ISBN - 978-5-431-01561-3.}

_{2. Басовский, Л.}Е. Менеджмент: учебное пособие для вузов / Л. Е. Басовский. - М. : Инфра-М, 2008. -189 с. -ISBN - 978-5-16-000431-0.

_{3. Басовский. Л.}Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М. : Инфра-М, 2007. - 231 с. - ISBN - 5-16-000641-9.

_{4. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии}: учебник / М.И. Бухалков. -3-е изд., перераб. и доп. _ М. : Инфра-М, 2007. - 361 с. - ISBN - 5-13-012322-6.

_{5. Винокуров. В.}А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия : учебное пособие / В.А. Винокуров. - М. : Благовест - В, 2006. - 145 с. - ISBN - 5-85873-155-4.

_{6. Виханский, О.}С. Менеджмент : учебник для вузов / О.С. Виханский, А. И. Наумов. - 5-е изд., - М. : Магистр : Инфра-М, 2013. - 502 с. -ISBN -978-5-9776-0164-1

_{7. Практический менеджмент}: учебное пособие / под ред. Э.М. Короткова. - М. : Инфра-М, 2013. - 242 с. - ISBN - 978-5-16-123828-5/