Профессиональные качества современного руководителя и адаптация их к условиям рынка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Профессиональные качества современного руководителя и адаптация их к условиям рынка

1. Профессионально важные качества современного руководителя

1.1 Требования к профессиональной компетенции руководителей в условиях рынка

Профессионально важные качества личности руководителя - это личностные характеристики, обеспечивающие максимальную эффективность и успешность руководителя в сфере управленческой деятельности.

У руководителей особый предмет труда - информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации. Поэтому особое значение имеют средства работы с информацией, являющиеся орудиями труда руководителей. В современных условиях это компьютеры, системы телекоммуникаций, Интернет и информационные технологии, позволяющие не только экономить время, связанное с принятием решений, но и повышать их качество.

Для выполнения своих функций, руководители должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием [9]. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы (табл. 1.1). Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информация может быть неполной и недостоверной; принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал организации может оказаться неготовым к изменениям.

Таблица 1.1. Требования к профессиональной компетенции руководителей

Специальные знания	Человеческие качества
Понимать природы управленческого труда и процессов управления	Владение искусством управления человеческими ресурсами организации
Знание должностных и функциональных обязанностей, способов и методов достижения целей и повышения эффективности работы	Умение налаживать внешние связи с организациями-партнерами и органами управления (государственными, региональными и пр.)
Умение использовать современные средства связи и информационную технологию для работы с информацией и принятия решений	Способность к самооценке, конструктивному анализу своих действий и непрерывному повышению квалификации
Умение мыслить стратегически и управлять в реальном масштабе времени	Искусство создания атмосферы доверия, партнерства, единства целей и действий

Эти и другие факторы предопределяют требования к специальным знаниям и умениям, которые необходимы руководителям:

- они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

- они должны знать все, что связано с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями;

- они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли;

- руководители должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также;

- им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию;

- они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации;

- управляя другими людьми, руководители должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции руководителей связана со способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций руководители взаимодействуют с широким кругом лиц - коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, руководители должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

- высокое чувство долга и преданность делу;

- честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

- умение четко выражать свои мысли и убеждать;

- уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

- способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Профессионально необходимые качества руководителя - индивидуально-личностные и социально-психологические особенности человека, в комплексе обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности. Эти качества изучаются с помощью метода экспертных оценок и специально разработанных психологических тестов. При изучении профессиональных качеств руководителей наиболее продуктивным оказывается функционально-деятельностный подход [5]. Сравнение уровней развития выявленных качеств в группах успешных и неуспешных руководителей позволяет составить эталонный профиль для каждой должностной позиции. Рассмотрим основные профессиональные (деловые) качества руководителя.

Практический интеллект - способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении практических задач. Это необходимое качество, но не достаточное. Эффективность управленческой работы в равной мере зависит как от умения работать с информацией, так и от умения общаться с людьми. Так, лица с техническим или естественнонаучным образованием, как правило, имеют развитое аналитическое мышление, но именно они гораздо чаще, чем руководители-гуманитарии, испытывают трудности в решении управленческих задач. Поэтому не менее важным является такое качество как социальный интеллект.

Социальный интеллект - способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела. Без этого качества руководителю весьма затруднительно создать соответствующий климат в коллективе, способствующий экономическому успеху организации.

Адекватная самооценка - выражается в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения. Неадекватная самооценка проявляется в избирательном восприятии информации (например, руководитель отбрасывает информацию, которая могла бы снизить оценку его деятельности в собственных глазах или начинает оценивать подчиненных не по объективных результатам их деятельности, а по тому, насколько хорошо они умеют приспосабливаться к его ожиданиям). Завышенная самооценка, неумение правильно оценить свои возможности и профессиональную компетентность приводят к тому, что руководитель берется выполнять непосильные задачи. В свою очередь, заниженная самооценка порождает неуверенность в себе и отрицательно влияет на отношения с коллегами или подчиненными.

Установлено, что количество объективной информации, получаемой руководителем о себе и способствующей адекватной самооценке, обратно пропорционально уровню занимаемой должности. Чем высшую ступень занимает руководитель в управленческой иерархии организации, тем меньше критической информации о себе он получает. Поэтому проблема адекватности самооценки в первую очередь важна для руководящих кадров высшего уровня. Решить ее помогают разнообразные методы психокоррекции.

Профессиональные знания. По мере приближения к вершине управленческой пирамиды объем необходимых узкоспециальных знаний уменьшается. Так, директору завода или президенту фирмы не обязательно настолько досконально знать технологию производства, насколько с ней знаком главный технолог. Однако топ-руководитель должен знать, соответствуют ли производственные процессы мировым стандартам, каковы технологические и экономические связи между предприятиями отрасли, каковы наиболее перспективные виды продукции и т.п. Т.е. наряду с необходимыми знаниями в области управления ему нужно иметь общее представление о специальных вопросах.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. Он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

1.2 Зарубежный опыт успешного управления

Профессионально подготовленные руководители отличаются друг от друга по эффективности руководства. Опрос выдающихся руководителей Европы, США и Японии показал, что они выделяют следующие факторы, обеспечивающие успех в управленческой деятельности [7]:

- желание и интерес человека заниматься деятельностью руководителя;

- умение работать с людьми (общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на них);

- гибкость, нестандартность, оригинальность мышления;

- оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере;

- способность предвидеть будущее развитие событий, последствия решений, интуиция;

- высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Первые пять из шести важнейших факторов преуспевающих руководителей тесно связаны с психологическими качествами личности.

Качествами, противопоказанными руководителю, являются: повышенная чувствительность, высокая неуравновешенность, тревожность.

Об эффективности работы руководителя можно судить по определенным критериям. Основным критерием оценки деятельности руководителя является конечный результат труда всего коллектива, в котором соединены усилия и руководителя, и исполнителей. С экономической точки зрения, таким критерием ваяется прибыль предприятия (организации). Однако прибыль - это не единственный критерий оценки эффективности труда руководителя. Наряду с ним существуют и другие, которые можно разделить на психологические и непсихологические, имеющие тесную взаимосвязь.

К психологическим критериям эффективности руководства относятся:

- психологический климат коллектива;

- удовлетворенность членством в коллективе;

- мотивация членов коллектива;

- самооценка коллектива;

- авторитет руководителя.

К непсихологическим относятся:

- производительность, качество продукции;

- экономичность;

- нововведения;

- снижение издержек;

- прибыльность;

- уменьшение текучести кадров.

С точки зрения психологии, такие функции управления, как мотивация и регулирование (наряду с планированием, организацией, контролем), являются наиболее значимыми. Признанные в мире авторитеты в области менеджмента отмечают: «Хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать» (Ли Якокка). «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к тем внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику - как на главный источник производительности» (Т. Питерс, К. Ротермеа). «Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).

Чтобы побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично на организацию, руководитель должен:

- снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, используя регуляторы мотивации;

- увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы, которые стимулируют энергию подчиненных.

Личностные характеристики руководителя непосредственно связаны с его психикой, субъективными качествами, прирожденными, приобретенными или развитыми способностями. Ведущее место среди них занимает интеллект, характеризующий умственные способности и развитие личности.

Издавна считалось, что в целом руководитель умнее своих подчиненных и эффективность его деятельности, прямо зависит от его интеллектуального уровня. Однако исследования, проведенные в 60-х годах американским индустриальным психологом Е. Гизелли, поставили под сомнение такие представления. На основе обобщения их результатов он сделал вывод, что между уровнем интеллекта и эффективностью руководства нет прямой связи. Наиболее значительных результатов в менеджменте достигают люди не с самым высоким и не с самым низким уровнем интеллектуального развития, а со средними интеллектуальными способностями.

Известным подтверждением этого вывода явились и результаты исследований японских фирм Т. Коно. Они, в частности, показали, что студенты-отличники, поступив на работу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими. Коно объясняет это главным образом тем, что такие студенты не отличаются умением налаживать отношения с другими людьми, инициировать и поддерживать коллективные действия в целом. Умение такого рода - одно из первейших условий деловой карьеры в Японии.

Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой авторитет, а то и должность, частенько недолюбливают «слишком умных» и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, дабы не делать из них потенциальных конкурентов себе.

Интеллектуальный уровень руководителя связан с рядом других его важнейших качеств. В литературе выделяются весьма разнообразные личные качества руководителя. Их логически упорядоченный и весьма обоснованный перечень предлагает P.Л. Кричевский. [1, стр. 106]. Основываясь на его классификации, а на материалах других авторов, к наиболее важным личностным качествам эффективного руководителя (помимо уже рассмотренного интеллекта) можно отнести следующие:

- доминантность;

- уверенность в себе;

- самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;

- креативность, или способность к творчеству;

- целенаправленность, стремление к достижению цели;

- предприимчивость, готовность к обоснованному риску;

- решительность, готовность брать на себя ответственность.

- надежность в отношениях с подчиненными руководством и клиентами;

- общественник, умение работать с людьми;

- способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации.

- результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

- желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

- готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

- готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

- искусство принимать быстрые решения;

- способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;

- способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне нее, и использовать их;

- готовность к близким социальным взаимоотношениям;

- готовность к общему руководству;

- творческий подход к своей работе;

- постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

- умение правильно использовать свое время;

- готовность к мотивированию себя и персонала;

- готовность работать во главе хорошо подготовленного, профессионального персонала;

- готовность к политическому руководству;

- международный кругозор.

Конечно, и это далеко не полный перечень качеств эффективного руководства - их значительно больше. Но едва ли все руководители, даже вполне преуспевающие, обладают таким солидным набором качеств. Какие-то из них не обязательно требуются от каждого руководителя, например, необходимость «международного кругозора» зависит от особенностей тех или иных стран и предприятий. Им, несомненно, должны обладать, скажем, руководители совместных предприятий, международных организаций и т.п.

В Приложении Б приводится перечень качеств хорошего руководителя, составленный по результатам зарубежных исследований. Также существует и перечень признаков слабого руководителя, он представлен в приложении В.

Профессионализм руководителя - постоянно самовозрастающая величина. Он призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные «роли», которые определяются его положением в организации. Таких ролей достаточно много.

1. Администратор (наблюдает за исполнением).

2. Плановик (разрабатывает методы и средства, помощью которых другие достигают цели).

3. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации).

4. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту).

5. Представитель (коллектива во внешней среде).

6. Регулятор (отношений внутри группы, организации).

7. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний).

8. Судья (а также миротворец).

9. Символ (пример, лицо коллектива).

10. Диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность: «Все претензии ко мне, действуйте от моего имени», «передайте, что я приказал».

11. Старший товарищ (к которому обращаются за помощью).

12. «Козёл отпущения» (человек, отвечающий за всё в случае неудачи).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать сильный руководитель.

Многие руководители в повседневной управленческой деятельности совершают характерные ошибки.

2. Анализ адаптации руководителя к условиям рынка

2.1 Из истории основания ГУЗ «ГЦ ПТО»

Государственное учебное заведение «Горловский центр профессионально-технического образования» является учебным заведением третьего аттестационного уровня, обеспечивающего реализацию права граждан на получение первичной профессиональной подготовки, переподготовки и профессионально-технического обучения. Центр осуществляет подготовку квалифицированных рабочих с уровнем квалификации в соответствии с Государственными стандартами профессионально-технического образования.

Началом Государственного учебного заведения «Горловский центр профессионально-технического образования» была Школа фабрично-заводского обучения (ФЗО), которая была основана в 1925 году при Горловском машиностроительном заводе им. С.М. Кирова. Готовили там квалифицированных рабочих для машиностроительного завода.

В 1933 году Школу ФЗО было переименовано в Горловское ремесленное училище №4 (РУ №4).

15 октября 1941, в связи с началом Великой Отечественной войны, Горловское ремесленные училище №4 было эвакуировано в г. Челябинск на Урал.

1952 - в связи с введением обязательного семилетнего образования в училище начали принимать учеников, имевших семилетнее образование. Горловское ремесленное училище №4 было переименован в Горловское горнопромышленное училище №5.

1964 год - создано Городское профессионально-техническое училище №33.

1978 - городское профессионально-техническое училище №35, было переименован в Среднее профессионально-техническое училище №35.

1999 год - состоялась реорганизация и объединение Профессионально-технического училища №35 с Профессионально-техническим училищем №33 и, таким образом, создается объединенное профессионально-техническое училище №35.

2003 год - Горловское профессионально-техническое училище №35 получило новый статус - Горловский профессиональный лицей строительства.

2005 год - Горловский профессиональный лицей строительства объединился с Профессионально-техническим училищем №88 и получил название Государственное профессионально-техническое заведение «Горловский профессиональный лицей строительства».

Приказом Министерства образования и науки, молодежи и спорта от 17 августа 2011 №978 «Об усовершенствовании механизма управления профессионально-техническим образованием, ее финансового обеспечения», за успехи в подготовке квалифицированных рабочих лицей получает статус центра и носит название Государственное учебное заведение «Горловский центр профессионально-технического образования».

2.2 Оценка уровня управления центром

Руководство деятельностью Центра осуществляет директор, который назначается на должность по результатам конкурса путем заключения с ним контракта МОН Украины в соответствии с законодательством Украины. Управление Центром осуществляется МОН Украины, управлением образования и науки Донецкой областной государственной администрации. Центр выполняет решение других центральных и местных органов исполнительной власти, которые не противоречат законодательству Украины и в пределах их полномочий.

Достоинство этой структуры в том, что директор находится в курсе всех событий. Основная проблема организационных структур этого типа - ограниченность количества подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, т.е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.

Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Приказом директора создается педагогический совет, который рассматривает вопросы организации и осуществления образовательной деятельности, председателем которой является директор Центра. Педагогический совет определяет основные направления и задачи, конкретные формы работы педагогического коллектива.

Высшим коллегиальным органом общественного самоуправления учебного заведения является общее собрание коллектива Центра, правомерные принимать решения при участии не менее двух третей от количества работников. Коллектив Центра составляют граждане, которые принимают участие в его работе на основании трудового договора. Всего в Центре работает 231 работник, из них 96 педагогических работников. Для каждой категории работников разработаны должностные инструкции, которые ежегодно пересматриваются, а содержание функциональных обязанностей основывается на задачах, которые возложены на учебное заведение.

В основу управления деятельностью Центра положено перспективное и текущее планирование. Предусмотренные планами мероприятия, охватывают вопросы работы педагогического коллектива по качеству подготовки квалифицированных кадров в соответствии с требованиями рынка труда, укрепление учебно-материальной базы. Запланированные мероприятия выполняются, постоянно осуществляется контроль. Результаты их выполнения рассматриваются на заседаниях педагогического совета, инструктивно-методических совещаниях, общем собрании коллектива.

Руководство учебного заведения планирует и организует внутренний контроль за состоянием учебно-воспитательного процесса.

Контроль за уровнем знаний учащихся осуществляется через директорские контрольные работы, которые проходят один раз в год; периодические срезы знаний; конкурсы профессионального мастерства; тематические, семестровые, годовые, поверочные и пробные квалификационные работы, поэтапные и государственные квалификационные аттестации.

Изучение соответствия проведения уроков современным требованиям осуществляется через посещение уроков руководителями Центра, головами методических комиссий. Посещение уроков осуществляется по графику. Результаты контроля рассматриваются на педагогическом совете и издаются приказы по Центру.

В Центре вся входящая корреспонденция регистрируется в специальном журнале. После наложения резолюции руководителем учебного заведения, с документами знакомятся педагогические работники.

В конце учебного года проводится общее собрание коллектива, на которых происходит отчет руководителя, рассматривается концепция развития учебного заведения, условия выполнения коллективного договора.

В Государственном учебном заведении «Горловский центр профессионально-технического образования» создана система внутреннего контроля, обеспечивающая результативность и обратная связь.

Вопросами подбора и расстановки кадров занимается руководство Государственного учебного заведения «Горловский центр профессионально-технического образования»: директор, заместители директора, главный бухгалтер и совет трудового коллектива.

В оценке приема на работу работников и определения качества труда сотрудников основными критериями являются их профессиональная способность и квалификация, уровень образования, опыт работы по специальности. Основными направлениями деятельности администрации по кадровым вопросам является эффективное использование потенциала возможностей каждого работника.

2.3 Анализ взаимодействия руководителя с изменяющейся внешней средой

На данный момент в г. Горловка действует десять профессионально-технических учебных заведений: Горловское высшее профессиональное училище транспорта, Горловский колледж городского хозяйства, Горловский машиностроительный колледж, Горловский медицинский колледж, Горловский профессиональный горный лицей, Горловский профессиональный лицей быта и сферы услуг, Горловское высшее профессиональное училище, Горловский автотранспортный техникум Донецкого национального технического университета, Горловский техникум Донецкого национального университета, Горловский техникум пищевой промышленности Луганского национального аграрного университета.

Формирование контингента учащихся Государственного учебного заведения «Горловский центр профессионально-технического образования» осуществляется в соответствии с государственным заказом и договоров с юридическими и физическими лицами в пределах лицензированного объема с учетом потребностей региона в квалифицированных рабочих.

Профессии, по которым осуществляется прием учащихся в Центр ежегодно и количество учебных групп определяются исходя из потребностей рынка труда, мониторинга контингента учащихся-выпускников школ региона на каждый учебный год, возможностей учебного заведения, лицензионного объема.

Динамика контингента учащихся на начало учебного года за последние три года: 2010-2011 г. - 550 учащихся, 2011-2012 г. - 567 учащихся, 2012-2013 г. - 549 учащихся.

Квалифицированный педагогический состав, материально-техническое и методическое обеспечение кабинетов и мастерских составляет 80% и отвечает современным нормам и требованиям. Аналогичных образовательных услуг другие профессионально-технические учебные заведения нашего города не предоставляют.

Сильные стороны:

- удобное месторасположение;

- высокая компетентность персонала;

- авторитет в регионе;

- обучение по востребованной специальности;

- четкая иерархия, принцип единоначалия;

- обеспеченность финансовыми ресурсами;

- привлекательность работы в плане материального и морального стимулирования, в т.ч. и для молодых специалистов.

Слабые стороны:

- стареющий персонал;

- высокая роль неформальных коммуникаций.

- отсутствие профессиональных управленцев, низкий уровень менеджмента на всех уровнях;

- узкая специализация по подготовке специалистов.

- устаревшие элементы МТБ;

- осуществление концепции контроллинга происходит не постоянно.

Для анализа взаимодействия руководителя с изменяющейся внешней средой и его адаптации к условиям рынка в ГУЗ «Горловский центр профессионально-технического образования» были использованы следующие методы: анализ документов, и опрос (интервьюирование). Рассмотрим более подробно каждый из методов.

Анализ документов - это совокупность методических приёмов и процедур, применяемых для извлечения из документальных источников социологической информации при изучении социальных процессов и явлений в целях решения определённых исследовательских задач.

Опрос - это метод непосредственного или опосредованного сбора первичной вербальной информации путем социально-психологического взаимодействия между исследователем и опрашиваемым. Специфика метода состоит в том, что при его использовании источником социологической информации является человек (респондент) - непосредственный участник исследуемых социальных процессов и явлений. Главным достоинством метода опроса является широта охвата различных областей социальной практики.

На основании вышеуказанных методов был проведен анализ следующих документов ГУЗ «ГЦ ПТО»:

1) Устав учебного заведения;

2) Самоанализ за период с 2011 по 2013 год;

3) Положения об отделах центра;

4) Должностные инструкции работников;

5) Документы по личному составу работников центра.

Вышеперечисленные документы разработаны руководством центра и являются регламентирующими в деятельности учебного заведения.

Анализ упомянутых документов показал, что по адаптации руководителя и в целом работников центра нет никаких положений, инструкций и др. Программы по адаптации также отсутствуют. Отсутствуют четко прописанные процедуры и ответственность инспектора кадровой службы и линейного руководителя по вопросам адаптации.

Для подтверждения валидности исследований по вопросам адаптации руководителей к условиям рынка было проинтервьюировано 5 человек, занимающих руководящие должности в центре. Интервьюирование показало, что большинство руководителей тяжело проходят процесс адаптации, основные причины и проблемы процесса адаптации приведены ниже:

? отсутствие сформированного нового экономического мировоззрение,

? примененные механизмы управления не сформировали эффективный коллектив, заинтересованный в развитии и росте учебного заведения;

? отсутствие специальной целевой программы по реорганизации;

? наличие конфликтов между подразделениями;

? недостаточно развитая сеть коммуникаций между подразделениями;

? слабая поддержка нововведений высшим руководством;

? противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы.

3. Рекомендации по совершенствованию процесса адаптации руководителей в условиях рынка

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника организация уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.

Цель адаптации - облегчить вхождение новых сотрудников в организацию. В самом общем виде адаптация - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Фактически, адаптация к определенной среде и деятельности в ней зависит от успешности процесса накопления руководителем опыта, профессиональных качеств и социальных установок, соответствующих его социальной роли и адекватным ожиданиям окружающей среды. Можно сказать, что успешность социально-психологической адаптации определяется уровнем освоения ожиданий социальной среды, или уровнем освоения культуры сообщества.

Рассмотрим четыре стадии процесса адаптации руководителя высшего или среднего звена [9, с. 58]:

1. Идентификация целей - отсутствие видения. Первое, с чего начинается процесс адаптации руководителя, состоит в чётком уяснении глобальных целей организации, её миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого, руководитель должен совершенно ясно представлять себе цели подразделения, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которым ему приходиться непосредственно взаимодействовать.

В случае неблагоприятного развития событий на первой стадии адаптации вновь назначенному руководителю крайне трудно определиться в иерархии задач, идентифицировать роль своего подразделения в большой организации. Неудачное прохождение первой стадии делает всю последующую адаптацию руководителя практически невозможной.

2. Распределение и организация - отстранённое управление. На втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчинённым (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Вместе с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений.

Если руководителю не удаётся на этой стадии конкретизировать цели в задачи для подчинённых, а потом организовать их совместную работу, это неизбежно приводит к отчуждению между руководителем и подчинёнными. Как известно, в первое время после назначения подчинённые ждут от нового руководителя ясных и логичных усилий по организации их труда. Если этого не происходит, возможна ситуация, когда руководитель делает что-то сам в правильном направлении, но не может толком объяснить или объединить своих подчинённых вокруг уже намеченных целей своего подразделения. Неудачное прохождение второй стадии адаптации значительно затрудняет её дальнейшее успешное завершение.

3. Решение новой задачи - трансляция указаний. На третьей стадии руководителю, уяснившему цели организации и подразделения, сумевшему организовать подчинённых для выполнения уже намеченных планов, нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи. Например, в качестве такой задачи может выступить внедрение нового метода организации производства. Успешное решение задачи позволит руководителю, с одной стороны, узнать своих новых подчинённых в несколько непривычных условиях, с другой - показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это даёт необходимую уверенность в себе, в своих подчинённых и в общем деле. Успешное прохождение третьей стадии подразумевает, что руководитель будет достаточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, сопровождая ход её решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленческих ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их «разложение» для подчинённых постепенно отойдут на второй план.

Когда руководитель не может предложить что-либо новое, а лишь представляет собой передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности для формирования его полноценного авторитета. В результате неудачного развития процесса адаптации на третьей стадии сам ход адаптации может затянуться на достаточно долгий период.

4. Первоначальное делегирование - оперативный режим. Основная проблема заключительной, четвёртой, стадии процесса адаптации руководителя - формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчинённых, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчинённых, руководитель получает возможность лучше координировать работу подразделения, уделяя большее внимание перспективным целям. Немалую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления, ведь познание собственного стиля - первый шаг к его усовершенствованию. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных целей для каждого подчинённого несколько уменьшаются в объёме.

Когда руководитель не может определить круг подчинённых, которые могут работать достаточно автономно, ему самому приходится быть в курсе всех дел, давать поручения и контролировать их выполнение. Это может привести к постоянной спешке, нервозности и невозможности заглянуть в будущее. Таким образом, трудности в прохождении четвёртой стадии процесса адаптации могут затянуть во времени её завершение.

Успешное прохождение всех четырёх этапов приводит, к достаточно полной адаптации, т.е. выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчинёнными для достижения целей подразделения и организации.

На примере учебного заведения, анализ которого был проведен во втором разделе работы, для того чтобы занять более стойкую позицию в сфере предоставления образовательных услуг и улучшить показатели учебно-воспитательного процесса руководству Центра необходимо:

1. Совершенствовать планирование образовательной деятельности Центра.

2. Совершенствовать кадровую политику с привлечением молодых специалистов.

3. Понизить роль неформальных коммуникаций.

4. Разработать программу адаптации руководителей и программу адаптации сотрудников.

5. Повысить уровень менеджмента на всех уровнях.

6. Совершенствовать материально-техническую базу по профессиям в соответствии с ДСПТО и современными требованиями.

7. Осуществление концепции контроллинга.

Выводы

Современная управленческая мысль переживает настоящую революцию. Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, руководители должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно подразделить на две группы: специальные знания и человеческие качества. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях. Вторая группа требований к профессиональной компетенции руководителей связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой.

Профессионально необходимые качества руководителя - индивидуально-личностные и социально-психологические особенности человека, в комплексе обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности. К основным профессиональным качествам руководителя относятся:

- практический интеллект - способность человека мыслить критически и логично;

- социальный интеллект - способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей;

- адекватная самооценка, выражаемая в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения;

- профессиональные знания.

Исходя из зарубежного опыта, об эффективности работы руководителя можно судить по определенным критериям. Основным критерием оценки деятельности руководителя является конечный результат труда всего коллектива, в котором соединены усилия и руководителя, и исполнителей. При этом, личностные характеристики руководителя непосредственно связаны с его психикой, субъективными качествами, прирожденными, приобретенными или развитыми способностями. Ведущее место среди них занимает интеллект, характеризующий умственные способности и развитие личности.

В ходе исследования учебного заведения ГУЗ «ГЦ ПТО» была рассмотрена история его основания, определяющая настоящий положение учебного заведения в сфере профессионально-технического образования, оценен уровень управления центром, проанализировано взаимодействия руководителя с изменяющейся внешней средой. Для получения адекватных результатов исследования были использованы метод анализа документов, и опрос.

В ходе исследования выявлено, что у руководства центра отсутствуют четко прописанные процедуры и ответственность руководителя кадровой службы и линейного руководителя по вопросам профессиональной и общей адаптации; отсутствует новое экономическое мировоззрение; примененные механизмы управления не сформировали эффективный коллектив, заинтересованный в развитии и росте учебного заведения; отсутствует специальная целевая программа по реорганизации; существуют конфликты между подразделениями; слабая поддержка нововведений высшим руководством; присутствует противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы. Перечисленные недостатки существенно осложняют ведения успешного управления центром и затрудняют процесс адаптации руководства к современным условиям рынка.

Для того чтобы руководитель эффективно выполнял свою деятельность, он должен обладать профессиональными качествами, компетенцией и уметь организовать свою работу. Успешность социально-психологической адаптации определяется уровнем освоения ожиданий социальной среды, или уровнем освоения культуры сообщества.

Процесс управленческой адаптации проходит четыре поэтапно переходящие друг в друга стадии: идентификация целей, распределение и организация, решение новой задачи, первоначальное делегирование. С целью повышения эффективности деятельности руководителя и его успешной адаптации в курсовой работе приведены основные рекомендации по успешному прохождению каждой стадий адаптации. Из них можно выделить следующие рекомендации: четкое уяснение глобальных целей организации, её миссии и философии, определение задач подчинённым для организации их совместной работы, направление совместных усилий для решения относительно новых задач, самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления.

Список литературы

компетенция руководитель адаптация профессиональный

1. Аверченко K, Залесов Г.М. Психология управления Новосибирск, 1996.

2. Адаптация молодого руководителя // http.www.kadry.ru. - 2008.

3. Адаптация руководителя: как помочь освоиться в коллективе // http.www/jobsmarket. - 2009.

4. Вудкок М., Френсис Д. «Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика» - М.: Дело ЛТД, 2005.

5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Академия, 2006.

6. Иванов В.Ю. «Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание» / «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2002.

7. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента. Учебный курс / Г.Г. Лигинчук. - М.: МЭИМП, 2008.

8. Кабаченко Т.С. «Психология в управлении человеческими ресурсами» СПб.: Питер, 2003.

9. Козырева П.М. Некоторые тенденции адаптационных процессов в сфере труда / П.М. Козырева // Социологические исследования. - 2005. - №9.

10. Мауэрс Р. Эффективное управление - М.: Финпресс, 2004.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2004.

12. Минцберг Г. «Работа менеджера: вымыслы и факты» М., «Проспект», 2006.

13. Пирогов, В.И. Организационное развитие предприятия / В.И. Пирогов, А.Д. Андреев // ЭКО. - 2006. - №2.

14. Синчалова, И. Управление процессами развития организации / И. Синчалова // http://www.provisor.com.ua/archive/2002/N9/art_19.php

Размещено на Allbest.ru